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引言:本文出处为《旁观管理学大师德鲁克回忆录》；没有人想停下来，但是工作多年，如何才能保持有效，成长，进步？被称为“现代管理之父”的彼得·德鲁克用自己的经历给大家上了关于这个问题的深刻一课。今天把德鲁克的这篇文章分享给大家，希望大家能从中得到一些启发！

一个人，尤其是应用知识的人，怎样才能取得成果？这样的一个人，生活工作多年，经历了多年的变化，如何保持战斗力？这个问题涉及到个人，我不妨从我自己的讨论开始/p>

我先说七个人生经历。他们教会了我如何保持效率，不断成长和变化，并随着年龄的增长取得突破/p>

高中毕业后，我离开了出生的奥地利维也纳，在德国汉堡的一家棉纺出口公司当学徒。那时候我还不8岁。我父亲不太高兴，因为我家祖祖辈辈都是政府官员、律师、医生，所以想让我上大学。但是，我厌倦了学生生活，想去工作。为了安抚父亲，我随便报了汉堡大学法律系/p>

那是1927年。在那个遥远的年代，奥地利和德国的大学是不要求学生上课的。学生只需要请教授在登记簿上签名即可。学生甚至不需要为这件事走进教室。只要他们给系里的送信人小费，送信人就会替学生拿到教授的签名/p>

出口公司的学徒生活太无聊了，我几乎学不到任何东西。我周一到周五早点半上班，下点下班，周六中午12点下班，所以闲暇时间比较充裕/p>

周末，我和另外两个同样来自奥地利但在其他公司工作的学徒一起去徒步旅行，在汉堡美丽的郊区闲逛，晚上住青年旅社——我们是注册学生，可以免费住宿/p>

一周五个工作日，我晚上在汉堡著名的市立图书馆度过，它就在我办公室的隔壁。鼓励大学生想借多少书就借多少书。连5个月，我坚持读书，读各种德语书，英语书，法语书/p>

威尔第教我设定目标和愿景/p>

我每周去看一次歌剧。汉堡歌剧院过去现在也是)世界顶级歌剧院之一。我那时候很穷，因为学徒没有工资，还好大学生可以免费看歌剧。我们只需要在演出开始前一小时到达那里。演出开始前10分钟，那些便宜的座位如果没卖完，就免费提供给大学生。一天晚上，我去听威尔第，一位伟大的意大利作曲家，他在/p>

该剧现在已经成为威尔第最受欢迎的作品之一，但当时很少上演，因为歌手和观众都认为太难了/p>

我完全被它征服了。我在童年时期接受了良好的音乐教育，当时维也纳是一座音乐城市。听过很多歌剧，但没听过这样的作品。那晚给我留下了终生难忘的印象/p>

后来我做了一些研究，非常惊讶地发现，这部充满欢乐、充满生活热情、充满无限活力的歌剧，居然是一0岁老人创作的！在我看来，当我只8岁时0岁是一个不可思议的年龄。我甚至怀疑我是否认识这么老的人。当时人的平均寿命是50岁左右/p>

福斯塔夫|无论年龄多大，追求完美永远年轻/p>

后来看了一篇威尔第自己写的文章。在文章中，他谈到人们问他，作为一个著名的人物9世纪最顶尖的歌剧作曲家之一，为什么在如此高龄的时候还不辞辛苦地写另一部歌剧，而且是一部非常困难的歌剧/p>

“作为一名音乐人，我一生都在追求完美，但完美总是与我擦肩而过。我觉得自己完全有义务再试一次。”他写道/p>

我永远不会忘记这些话——它们给我留下了不可磨灭的印象。威尔第在我这个年纪，也就是18岁的时候，已经是一个训练有素的作曲家了。在那个年纪，我不知道自己以后想成为什么样的人。我只知道出口棉纺织品不太可能成功8岁的我，天真的不能再天真了/p>

直到15年后，大3岁的时候，我才真正知道自己擅长什么，属于哪里。但是，我当时就下定决心，无论我的终身职业是什么，威尔第的话都会是指引我前进的星星。如果我能长命百岁，我绝不会放弃。同时，我会追求完美，虽然我很清楚完美总是与我擦肩而过/p>

菲迪亚斯的教导——“上帝能看见他们/p>

差不多同一时间，在汉堡实习期间，我看到了另一个故事，让我进一步理解了“完美”的含义。这是一个关于古希腊最伟大的雕塑家菲迪亚斯的故事/p>

公元40年，他奉命创作了一组雕像——历400年的风雨，它们依然屹立在雅典帕台农神庙的屋顶上。它们被认为是西方最杰出的雕塑之一/p>

创作完成后，受到广泛好评，但雅典的司库收到菲迪亚斯的账单后，拒绝用账单支付。他“这些雕像矗立在神殿的屋顶上，神殿位于雅典最高的山上。每个人只能看到偶像的正面，而你却被收取四周雕刻的费用。也就是说，没有人能看到偶像的背影，但是你收了钱。/p>

“你错了，”菲迪亚斯反驳道。“诸神可以看到他们。/p>

帕台农神庙|与其说是“神”，不如说是心中不可侵犯的原则/p>

我还记得，我是在看完《福斯塔夫》后不久读到这个故事的。深深触动了我，从此我一直坚持这个原则。我做过很多希望“上帝”不会注意到的事情，但我始终认为，即使只有“上帝”注意到，也要追求完美/p>

每当有人问我觉得自己写过的哪本书最好，我都会笑着回答:“下一本。”我不是开玩笑，我是认真的，就像威尔第说他80岁了还在坚持创作，追求他一生都在寻找却始终没有得到的完美/p>

虽然我创作《福斯塔夫》时比威尔第年长，但我仍在思考和写两本新书，我希望它们比我过去写的任何一本都更好、更重要、更接近完美/p>

不断学习——当前成为记者的决心

几年后，我搬到了德国的法兰克福。先是在经纪公司做学徒。后9290月纽约股市崩盘，我的经纪公司破产。在0岁生日那天，我被法兰克福最大的报纸录用，成为一名金融和外交事务记者/p>

我报读了当地大学的法学院，因为那时候大学生转学去欧洲其他学校很容易。那时我对法律还不感兴趣，但我仍然记得威尔第和菲迪亚斯教给我的东西。记者必须报道许多话题，所以我认为我必须了解许多领域才能成为一名合格的记者/p>

我工作的报纸在下午出版了它。我们早点开始工作，下午25分出版，于是我强迫自己在下午和晚上学习，包括国际关系和国际法，社会和法律制度史，通史，金融学等等。就这样，我慢慢建立起了自己的知识体系/p>

我还是坚持这个习惯。每隔三四年，我就选择一个新的领域，比如统计学、中世纪史、日本艺术、经济学等等。三年的学习当然不足以让我掌握一个领域，但足以让我对它有所了解。所以，60多年来，我一直在一个领域一个领域的研究/p>

这不仅使我掌握了丰富的知识，也迫使我学习新的学科、新的途径、新的方法——我研究的每个领域都有不同的假设和不同的方法/p>

定期审查和规划——主编的指示

另一个让我思维活跃、知识增长的习惯，是本报和欧洲一家著名报纸的主编给我的指示。那家报纸的编辑都很年轻。我2岁的时候成为了三个助理主编之一/p>

我升职了，不是因为我特别优秀。事实上，我从来没有做过一流的日报记者。但是，0世纪30年代，本该担任这些职务的人，也就5岁左右的人，在欧洲已经很难找了，因为他们大多在一战中阵亡。所以，即使是一些高职位也要由我这样的年轻人来担任/p>

上世0年代中后期，我在太平洋战争结0年后去了日本，在那里发现的情况也差不多/p>

一0年历史的报纸的主编孜孜不倦地培养和磨练他的年轻下属。他每周和我们每个人谈话，讨论我们的工作。每年新年伊始，6月暑假开始，我们都会用周六下午和整个周日的时间讨论之前半年的工作/p>

主编总是从我们做得好的地方开始，然后讨论我们努力做好但没做好的地方，再讨论我们努力不够的地方，最后严厉批评我们做得不好的地方或者我们本该做但没做的地方/p>

在研讨会的最后两个小时，我们将制定未来六个月的工我们应该尽我们所能做什么？我们应该改进什么？我们每个人需要学习的是什么？主编要求我们在一周内提交未来半年的工作和学习计划937年德国报纸|恢复任何工作都很重要。我非常喜欢这些研讨会，但是我一离开那家报纸就把它们忘得一干二净了/p>

将近10年后，当我在美国时，我又想起了这些研讨会。正是在20世纪40年代初，我成为了一名资深教授，开始了我的咨询生涯，并开始出版一些重要的书籍/p>

这一刻，我想起了法兰克福日报的主编教给我的话。从那以后，我每年暑假都会留出两周时间来回顾自己前一年所做的工作，包括我做得好，但本可以做得更好的事情，我做得不好的事情，以及我应该做但没有做的事情。除此之外，我还会利用这段时间来确定自己在咨询、写作和教学方面的工作重点/p>

我从来没有严格履行过每年八月制定的计划，但这种做法迫使我遵循威尔第“追求完美”的座右铭，即使完美直到现在仍然“总是躲避着我”/p>

履新之后——创始人的教/p>

几年后，我又经历了一件有教育意义的事情933年，我从德国法兰克福搬到英国伦敦。首先，我在一家大保险公司做证券分析师。一年后，我去了一家快速发展的私人银行，做经济学家，担任三个高级合伙人的执行秘书/p>

三个高级合伙人中有一个是公司创始人，70多岁，另外两0多岁。起初，我只接触到了后两个合伙人。大约三个月后，公司创始人把我叫进他的办公室，说:“你刚来的时候，我觉得你什么都不是。现在我还是觉得你什么都不是。只是你比我想象的还要蠢。简直蠢到了极点。由于两个小伙伴天天夸我，我站在那里什么也说不出来/p>

然后他说:“我知道你在保险公司做证券分析做得很好。但是，如果我们希望你做的是证券分析，我们会让你留在原地。现在你是合伙人的执行秘书，却还在做证券分析。想想吧。在这个新的岗位上，你应该做些什么来提高效率？/p>

我当时很生气，但还是意识到他是对的。于是，我彻底改变了自己的行为和工作内容。从那以后，每次换到新的岗位，我都会思考下面这个问“在这个新的岗位上，我必须做些什么才能取得成绩？每次要做的事情都不一样/p>

(云菲的感做事:必须成事！一个人一生的成就，不是你做了多少事，而是你完成了什么。这些事情对社会的发展有积极的影响吗？所以，不管做什么，都要时刻记住，成功很重要

早期，股证变了，思维方式也变了/p>

我做0年的顾问，为许多国家的许多组织服务过。我在所有组织中见过的最大的人力资源浪费就是升职不成功。很多有能力的人被提拔到了新的岗位，但真正成功的人不多，很多人彻底失败了。更多的人是既不能成功也不能失败的平庸之辈/p>

为什么一个能干了10年甚5年的人会突然变得不称职？我见过的几乎所有例子都犯了0年前在那家伦敦银行犯的错误——他们获得了一个新职位，但他们仍然做了让他们在旧职位上获得晋升的同样的事情。所以，他们不是真的无能，而是因为他们做的事情是错的/p>

我有一个多年的习惯，我会问那些成功的客户，尤其是大机构的客户，他们取得优异成绩的原因是什么。我得到的答案和我在伦敦的经历一模一一个严厉的老板强迫自己想清楚新职位的需求/p>

没有至少在我的知识范围内)自己发现这一点。人们一旦知道了这一点，就不会忘记，几乎无一例外地会在新的岗位上获得成功/p>

其实不需要有出众的知识或者惊人的才华，但需要全力以赴去做新岗位要求的事情，也就是迎接新挑战，完成新工作新任务必不可少的事情/p>

写下来——耶稣会士和加尔文主义者的教导

若干年后，大约在1945年，我选择了欧洲近代史的早期，尤其56世纪，作为我三年的研究领我在1937年从英国搬到了美/p>

在我的研究中，我发现两个组织已经成为欧洲的两大主导力量。他们是南部天主教地区的耶稣会士和北部新教地区的加尔文主义者。这两个组织的成功是由于同样的原因。他们都成立536独立)，从一开始就采用相同的学习方法/p>

按照规定，每当耶稣会牧师或加尔文派牧师做一件重要的事情，比如做一个重要的决定，他都要写下自己的预期结果，并在9个月后与实际结果进行比较。这样，他们很快就会发现自己擅长什么，自己的优势是什么；哪些必须学，哪些习惯必须改；哪些事情你没有天赋，所以做不好/p>

我自己也用过这个方法，到现在已经坚持0年。可以帮助一个人发现自己的长处——这是人认识自己最重要的一点，也可以揭示出哪些方面需要改进，需要怎样的改进/p>

最后，它还可以揭示一个人没有能力做什么，因此根本不应该尝试做什么。知道自己的优势和如何加强优势，知道自己不能做什么——这是持续学习的关键/p>

(云菲的感在这里，谨记儒家学说和王阳明的心学——学习，以良知，知行合一

你想留下什么——熊彼特的教/p>

这是我最后一次关于个人发展的经历949年圣诞节，在我开始在纽约大学教授管理课程后不久，我父亲从加利福尼亚来看我们。那年他73岁，已经退休有些年头了。新年刚过，也就950日，我和父亲去拜访他的老朋友约瑟夫·熊彼特/p>

熊彼特当时已经成为世界知名的经济学家。虽然已6岁了，但他仍然在哈佛大学传道授业，担任美国经济协会主席，活跃在学术圈/p>

1902年，我年轻的父亲在奥地利财政部做公务员，但他也在一所大学兼职，教一些经济学课程，于是认识了熊彼特。熊彼特只有19岁，他是班上最聪明的学生/p>

他和我父亲的性格完全不同。他的态度浮华、傲慢、粗鲁、虚荣，而我的父亲则温和、礼貌、谦逊。然而他们一见如故，友谊长存。到1949年，熊彼特已经完全变了一个人。年近七旬的他在哈佛大学任教，名声也达到了顶峰/p>

两位老人一起回忆往事，度过了一段非常愉快的时光。他们都在奥地利长大，在奥地利工作过一段时间，然后都来到了美国——熊彼特932年来的，我父亲比他晚四年。突然，父亲笑出声来，问熊彼“约瑟夫，你还在想你要留下什么样的名声吗？”熊彼特放声大笑，我也跟着笑了/p>

熊彼特在他的两部重要著作出版后发表了一句著名的评论。他说他最想要的名声是“欧洲最伟大的情人，欧洲最伟大的骑师——也许是世界上最伟大的经济学家”。/p>

那时候他0岁左右。他回答我父“是的，这个问题对我来说还是很重要的，只是答案不一样了。现在我想留下一个培养了六七个一流经济学家的老师的名声。/p>

约瑟夫·熊彼特|他的名气稍纵即逝，而他的思想将永存。他一定看到了我父亲惊讶的表情，因为他接着“你知道，阿道夫，我已经到了一个年龄，我知道仅仅让我的名字留在书本和理论上是不够的/p>

如果一个人不能改变人们的生活，他就不能改变任何事情。/p>

父亲去看望熊彼特的原因之一是知道他身患绝症，时日无多。五天后，他去世了/p>

我永远不会忘记他们的谈话。我从中学到了三件事/p>

首先，我们必须问自己想要留下什么样的名声/p>

第二，答案会随着年龄变化。它会随着自身的成熟和外界的变化而变化/p>

第三，只有改变了别人生活的事情才值得纪念/p>

(云菲的看实践，并对他人的生活产生积极的改变和影响，是最可靠的实践！)

总结:这些东西大家都可以学/p>

我不厌其烦地讲述自己的这些故事只有一个原因——我认识的多年来卓有成效的每一个人，无论是经理还是学者，高级官员还是一流医生，教师还是艺术家，都获得了一些与我非常相似的教训/p>

不管和谁合作，迟早都会想办法找出对方把自己的成功归功于哪些因素。作为一名顾问，我和许多来自不同类型组织的人合作过，包括企业、政府、大学、医院、歌剧院、交响乐团、博物馆等等/p>

无一例外，我都会听到非常相似的故事。因此，对于“一个人，尤其是一个应用知识的人，如何才能取得成果？”这样的一个人，生活工作多年，经历了多年的变化，如何保持战斗力？我对这个问题的回答通过做一些相当简单的事情/p>

第一，要树立自己的目标或理想，就像威尔第的《福斯塔夫》为我树立了目标和理想。为目标和理想奋斗，意味着一个人能保持内心的鲜活/p>

其次，我发现多年来卓有成效的人对待工作的态度就像菲迪亚斯一上帝能看见。他们不甘平庸，在工作中坚持自己的标准。事实上，他们自尊心很强/p>

第三，他们把不断学习当成一种生活习惯。他们可能不会像我一样三四年学一门新学科。但是，他们会不断尝试，永远不会满足于自己的成绩。他们对自己的最低要求是无论做什么都要做得更好，他们经常要求自己用不同的方式去做这些事情/p>

第四，这些思维活跃、不断成长的人会坚持绩效考核。我发现越来越多的人，像耶稣会士和加尔文主义者一样，率先记录下自己行动和决定的结果，然后与自己最初的预期进行比较。这样他们很快就会发现自己的优势在哪里，同时也知道自己有哪些方面需要提高、改变和学习。最后，他们可以知道自己不擅长什么，所以应该让别人去做/p>

每次我问一个成绩突出的人，让他们告诉我他们成功的原因，都会听到类似的故事。比如，一位去世多年的老师或老板告诉他们，每当他们的工作、职位或岗位发生变化时，他们都必须考虑清楚自己新工作、新岗位或新岗位的要求——他们总是与原工作或岗位的要求不同/p>

最后，也许是最重要的一在所有这些行为中体现的一个最重要的原则是，那些有效的、能够不断成长和改变的人，尤其是那些主要运用知识的人，对自己的发展和工作安排负责/p>

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彼得德鲁克管理者的五项职责，彼得德鲁克管理使命责任实践

摘自|德鲁克《管理思想精要》，机械工业出版/p>

来源|华章管理

指导阅读

本文摘自彼得·德鲁992年出版的《管理未来》。它988年在华尔街日报首次出版，后来被他选入《德鲁克管理思想精要》选集(第二部分为“个人章节/p>

30年过去了，但德鲁克先生在这篇文章中总结的“领导能力”和“有效的领导者”到底是什么，又不是什么，依然是读完之后字字珠玑的感受，愿整篇文章都被强调:

领导是一种工作，不是靠超凡魅力/p>

领导力是一种责任，而不是一种地位或特权/p>

领导者需要赢得信任，需要有追随者，但不一定要喜欢他，或者总是认同他/p>

“领导”这个词现在越来越时髦了。一家大银行的人力资源副总裁曾经很真诚地给我打电话说:“我们希望你能举办一个研究班，谈谈如何获得魅力。/p>

目前，关于领导能力和领导素质的书籍、文章和会议比比皆是。似乎每个CEO在会议室里都要看起来像一个精力充沛的骑兵将军或者猫王/p>

当然，领导力真的很重要。然而现在，它与我们吹捧的领导层大相径庭。跟领导素质关系不大，跟感召力关系更小。很平淡，不浪漫，还有点无聊。领导的本质是一/p>

01工作绩效(performance)

首先，就领导力本身的本质而言，没有好坏之分。领导是一种手段。而领导能力应该服务于什么样的目标是最关键的问题/p>

有效的领导并不依赖于魅力/p>

艾森豪威尔、马歇尔和杜鲁门都是杰出的、卓有成效的领导人，但他们没有特别的魅力。同样，二战后重建德意志联邦共和国的总理康拉德·阿登纳也没有非凡的魅力。即使是1860年成为美国总统的林肯也远没有吸引力。林肯出身贫寒，来自偏远地区，骨瘦如柴，毫无优雅可言。丘吉尔在第二次世界大战期间是一个非常痛苦的、战败的、濒临崩溃的人，但最重要的是他的领导在战争结束时被证明是积极的/p>

事实上，领袖魅力正在成为领导者的噩梦，这会让领导者变得固执，坚信自己永远是对的，不会改变/p>

在古代历史上，这种事情经常发生，亚历山大大帝是个例外。他的英年早逝使他免于成为一个失败者，并把他的卓越成就留给了后人/p>

事实上，单凭领袖魅力并不能保证领导者的有效性。在白宫的总统中，肯尼迪总统可能是最有魅力的人，但他的成就并不十分突出，也很少有美国总统比他的成就小/p>

同样，也没有所谓的“领导素质”或“领导人格”。罗斯福、丘吉尔、马歇尔、艾森豪威尔、蒙哥马利、麦克阿瑟都是第二次世界大战中著名的高效率领导人。但很少有同时具备所谓的“性格特征”或“特质”的/p>

02

工作、责任和赢得信任

既然领导力不等于领袖气质和人格魅力，那么什么是领导力？

首先要注意的是，领导力是一种工作——最有魅力的领导者一再强调这一点，例如凯撒、麦克阿瑟将军或蒙哥马利将军；商界的一个例子是阿尔弗雷德斯隆，他从1920年到1955年领导通用汽车公司/p>

有效的领导是基于对组织使命的全面思考，并明确定义和建立组织的使命。领导者应该设定目标，定义优先事项，确定并保持标准/p>

当然，他也需要妥协。事实上，成功的领导者总能痛苦地意识到，他们无法控制一切。但在妥协之前，有效的领导者已经思考过什么是正确的，什么是值得做的。领导者的首要任务是大声宣布这是正确的选择/p>

目标是区分正确领导和错误领导的工具/p>

一个人在现实约可能包括政治、经济、财务或人力约束)下的妥协是否与他的使命或目标一致，是否偏离了他的初衷，可以定义他是否是一个有效的领导者，并起着决定性的作用/p>

此外，他是否坚持一些基本的标准(并且可以亲力亲为)或者能够自己违背这些“标准”，决定了这个领导者是有忠实的支持者，还是只有虚伪的马屁精/p>

领导者应该把领导视为一种责任，而不是一种地位或特权/p>

有效的领导者从不纵容下属，但当问题出现时——通常这些问题经常出现，他们也不会责怪别人。如果说丘吉尔是一个能够明确自己使命和目标的领导人，那么二战时期美军总司令马歇尔就是一个能够承担责任的领导人/p>

杜鲁门的名言“一切问题都止于我”，至今仍是对正确领导的最好诠释之一/p>

然而，正是因为一个有效的领导者知道他最终会承担责任(而不是其他任何人)，所以他并不害怕他的同事和下属的杰出能力/p>

而那些“错误”的领导总是因为害怕自己的权威和地位受到威胁而发起清理行动。但是一个有效的领导者想要有有效的助手。他鼓励、敦促并真诚地赞扬他们。因为他对同事和下属的错误负有最终责任，所以他把同事和下属的胜利视为自己的胜利，而不是威胁/p>

这位领导人的个性可能是虚荣自负的——麦克阿瑟将军几乎自负到了一种病态的程度；或者说他是如此的卑微——林肯和杜鲁门都是如此的卑微，以至于几乎自卑。然而，这三位领导人都希望身边有能力出众、独立自信的人才。他们鼓励同事和下属，表扬和提拔他们。欧洲战区最高指挥官艾森豪威尔将军可以做到这一点/p>

当然，有效的领导者知道这样一个有风险的问有能力的人通常是雄心勃勃的。但与领导一群平庸的人相比，这个风险大的问题不值一提/p>

对于一个领导来说，他也知道最大的失败是在他刚去世或者离职的时候，整个组织突然崩溃，这样的公司经常出现/p>

卓有成效的领导者知道，领导者最重要的任务是开发人的能量，利用人的远见/p>

一个有效的领导者还需要赢得信任，否则他不会有追随者，而领导者的唯一定义就是拥有追随者。要信任一个领导，你不一定要喜欢他或者总是认同他/p>

信任是确信领导者言行一致。这种信仰流行了很多年，叫做诚信。领导者的行为和信念必须是一致的，或者至少是相互协调的。这也是一句古老的至理名言。一个有效的领导者不是基于智力，而是他的出发点是他的言行/p>

当我打电话告诉银行人力资源副总裁时，沉默了很久，她说:“这与我们多年来所知道的对有效管理者的要求没有什么不同？/p>

这就是事实。可能很多企业都意识到了这一点，但实际上并没有做到/p>

被称为“现代管理之父”的彼得·德鲁克。同时，他是“当代最经久不衰的管理思想家”，一生著述甚丰。本文是彼得·德鲁克管理学院创始人邵明·鲁先生为纪念德鲁克而写的一篇文章。广受好评，今天再次推荐给大家，纪念伟大的彼得·德鲁克先生。也让我们反思什么是管理，什么是价值创造/p>

1999月，我拜访了彼得·德鲁克先生，无意中提出了建立一个培训管理机构的想法。德鲁克说，你在做一件很有意义的事情/p>

他告诉我，中国社会经济发展的关键是人才。人才问题是什么？这是一个管理人才的问题。其他的都可以进口，资金，设备，但是不能靠人才。而且，最重要的是，管理这个东西一定要扎根当地文化/p>

他说，你看日本人，它的职业经理人和欧美不一样。虽然都是做管理的，但是管理必须要能适应自己的文化才能被接受。所以德鲁克当时说，你必须培养自己的人，这是不可避免的，这是中国发展的关键问题。只有中国人才能建设中国/p>

2000月，德鲁克在给我们的题词中写“迅速培养有能力的管理人才和企业家，使他们能够与世界顶尖选手竞争，这显然是中国最需要的，也是中国社会和经济成功的关..为中国的管理者和企业家提供世界上最好的管理知识和工具，不仅对中国，而且对世界都至关重要。/p>

1.

管理的本激发善意/p>

克莱蒙大学以德鲁克的名字命名了管理研究生院。在命名仪式上，德鲁克谈到了他对管理学的看法，以及这门学科的研究对象是谁/p>

从这个角度出发，他谈到了管理行为背后的价值观、信念和承诺。德鲁克说管理是一门真正的自由艺术

管理的对象是谁？是一个工作的人类社区。表面上看，管理的对象是工作的有效性，但工作是人做的，所以管理者要和人打交道。管理者每天都要面对既可爱又不完美的人，人性中的善，人性中的恶，人的潜能，长处和短处/p>

任何有经验的经理都会明白这一点。管理的本质其实就是激发和释放大家的善意。同情他人，愿意为他人服务，是一种善意；帮助别人改善生活和工作环境也是一种善意。管理者要做的是激发和释放人的内在潜力，创造价值，为他人的福祉而努力。这是管理的本质/p>

但是很多人把管理当成工具，认为管理是用来操纵的，因为它的目标是让工作有结果，要操纵和控制工人的行为。德鲁克强烈反对这个观点。在他的作品中，有对“胡萝卜加大棒”的精辟分析(这里可以多说吗？德鲁克是怎么分析的？)/p>

我们可以看到，“胡萝卜加大棒”被全世界的管理者广泛接受，但“胡萝卜加大棒”的效果却越来越差。德鲁克原本是政治学和法学的学者，后来成为经济学家，听过熊彼特和凯恩斯。当时在学术界，管理学是不存在的/p>

德鲁克经历了一战和二战，感受到了战争带来的破坏，财产的毁灭，知识精英的毁灭，文化的毁灭。对人类的同情让他觉得应该避免这些。如何避免？二战爆发前，他移民美国，看到了一个新的社会现象，发现美国出现了很多大企业。这些企业提供就业机会，吸引很多人从农村社区跑到城市，进入一个像工厂一样的新社区。在这些企业中，每个进入企业的人都可能自由地发挥自己的能力，承担责任。那么，是什么决定了一个企业是否有效，是否能给人这种自由和责任呢？答案是管理！

于是德鲁克开始学习管理学。那时候管理方面没有什么知识。一个去企业学管理的学者，被认为是不务正业，是自取灭亡。德鲁克的导师很同情他，说，你一个有才华的人，怎么会研究这些上不了台面的东西。你已经在经济学和政治学上出了名，你可以有一个光明的未来/p>

然而，德鲁克研究和建立管理科学的出发点并不是为了个人的成就，而是为了解决令人痛苦的社会问题/p>

2.

企业的宗创造客户/p>

所有商学院都有教授“战略”的课程。他们的策略从哪里开始？他们的策略是假设企业的目的已经达到，现在的任务是如何实现/p>

德鲁克也讲战略。他有一本书《结果管理》，讲的是战略。德鲁克的策略是基于目的的。他首先要企业明确目的。这很有意思，因为企业不是一个人组成的。企业的目的是所有者、管理者还是员工的目的？老板的目的可能是赚钱，员工的目的可能是有工作，经理的目的可能是升职。但是，企业的目的不是让你有事做，赚钱，公益组织也没有这样的目的。学校的目的不是让老师有书教，医院的目的不是让医生有执业的地方。学校为学生而存在，医院为病人而存在。企业呢？企业是为需要的人服务的，是为那些客户服务的。因为社会上有些人可能有一些未被满足的需求，有些企业看到了这个市场缺口和这个薄弱环节。企业将设计一种产品和一种服务来满足这种需求。有需要的人看看，这个东西对我有用。以前没有，现在有了。你要多少钱？我愿意买它。那么，归根结底，企业的目的是什么？

企业的目的是创造客户。请注意，德鲁克说的不是让顾客满意，而是创造顾客。企业要开发新客户，创造客户。德鲁克一直说，企业的目的在外而不在内。如果用一个“更高”的词，就是说企业本质上是“利他的”，本质上是承担社会责任。这并不是说企业赚钱后捐点钱来承担社会责任，而是说企业的存在就是在承担社会责任，因为你创造了客户，生产了产品和服务。赚钱只是你为客户创造价值之后的副产品。是结果而不是目的/p>

3.

管理应该让生活有意义/p>

一个企业要生存，也必须有经济回报，有利润，有资本再投资。但是，如果你真的只是为了钱去做，你可能会赚钱，但可能根本不会创造价值。比如索罗斯，他很有智慧，开发了很多投机工具，还写了一本书《金融炼金术》。但是索罗斯创造价值了吗？我不这么认为。他只是用金融技巧把别人创造的财富转移到自己的口袋里。他的企业可能赚了钱，但没有创造价值，这违背了企业的宗旨。它只能存活一段时间/p>

德鲁克管理最根本的部分就在这里。他不教你如何生存和致富，也不教你如何成为一个有名气、有眼力、有社会地位的成功企业家。他教你如何通过工作让生活变得有意义。这个有意义的基础一定是为他人创造价值和福利/p>

所以我说，管理学不是成功学，也不是生存学。当然，管理也追求成功，但追求的是有意义的成功，创造价值的成功，给别人带来利益的成功。这不一样。目前，中国流行的观点是，管理是成功的科学，每个人都在照看成功的企业家。只要创业者成功了，大家都觉得他做的事情一定值得效仿。要学习管理，你得向他们学习。我不是说所有成功的人都不值得学习。我是说我们应该研究成功人士的行为。这个成功的人可能创造了价值，但也有可能他的一些行为会破坏和转移价值。现实中有很多成功的人。他们的一些行为符合我们所说的创造价值，为社会带来利益，推动社会进步。但另一方面，他们的一些行为破坏了价值，与积极的行为相冲突。他们有许多矛盾之处。他们可能今天做这个，明天做那个。在一个环境中这样做可能会在另一个环境中偏离最初的目的。如果企业家都是这种状态，他们对社会造成的，将是贡献和破坏并存，教人学习有好有坏。创业者不是完人，也不是圣人，犯了偏离最终客户——消费者价值的错误也不足为奇。好的企业家会反思并努力消除这种负面的社会影响，在创造客户价值的过程中逐渐减少自相矛盾的行为，或持之以恒。当我们赞美一个企业家时，我们赞美的是他创造价值的行为，这并不意味着他必须不犯错误。相反，当我们批评一个企业家时，我们批评的是具体的行为，并不意味着否定他对价值创造的贡献。要避免陷入社会上的人非黑即白，有输有赢的认知误区。博雅管理的目的就是帮助这些可敬的、往往前后矛盾的企业家进一步反思和梳理自己的商业决策和行为，升华为真正伟大的企业家/p>

4.

领导就是改善人的状态/p>

德鲁克如何定义领导力？德鲁克领导力就是把一个人的精神境界提升到前所未有的高度，把一个人的责任感提升到前所未有的高度。那么，一个人的潜能，持续的创新力量就能被开发出来，他就能做出那种以前连做梦都想不到的成就。领导力本身的定义就是，如果有人跟着你，你就是领导者。最重要的是你把人引向哪里/p>

所以作为领导，除了领导或者误导，别无选择。很多伟大的领导者其实是在误导领导者，而不是领导领导者/p>

领导不是中立的，不是说跟着你的人越多，你越能忽悠人，你就越成功。比如营销，历史上最成功的营销人可能是希特勒和他的宣传部长戈培尔。当时，他们不仅愚弄了所有的德国人，甚至还愚弄了全世界的人。西方国家很多人觉得希特勒带来了希望，没有看到希特勒的本质。这就是“成功的”营销/p>

“谎言重复一千遍就是真理”，这是戈培尔的名言，今天仍然有人相信这句话。企业家和管理者应该思考一下。在你创业的过程中，你的经营管理中，你是在提升自己和你的追随者，还是在让他们堕落？这就是德鲁克的管理所坚持的，背后的不同之处。他的名字是价值观、信仰和承诺/p>

德鲁克说，这些东西骗不了人，就像一个人不诚实，骗不了人一样。企业家和管理者的任何管理行为都受到价值观的影响。你为什么选择做这个而不是那个？为什么选择做这个不做那个？为什么选择这个人而不是那个人？你为什么选择和这个人合作而不是那个人？为什么选择这个绩效评价标准？为什么倡导这个方向？这些行为的背后是价值观和信念，决定着人的升迁还是降格，包括他自己。所以这个东西骗不了人/p>

说到价值观，大多数人认为价值观是看不见摸不着的。其实一个企业背后都有价值观，不管是目的，领导，还是营销/p>

5.

价值观、信仰和承诺

目标管理和自我控制，这是德鲁克设计的著名工具——通过建立目标和实现目标的自我控制来实施管理——应该是这样一个全面的解释。管理和自我控制翻译的不好，但是它统一了个人的价值观、长处、期望目标和组织对社会、客户和期望目标的承诺，并使它们尽可能一致。如果你能做到这一点，你的潜力就会被发挥出来，你就会有成就感。同时，组织将实现其市场目标，创造社会价值，发挥其社会功能/p>

如果管理者能够透彻理解每一个管理工具、每一个管理方法、每一个管理行为、每一个管理决策背后的这些原理，那么管理者的行为就会越来越一致，而不矛盾。他们会成为有觉悟的、带来正能量的、给社会带来进步的成功企业家。否则，你可能会暂时取得一些成功，但这些成功的背后，其实给社会带来的是毁灭/p>

我觉得企业家、从业者、管理者学习德鲁克最重要的是理解背后的原理。这样才不会浪费你宝贵的善意和创造潜力，也不会浪费你的追随者的善意和潜力。要实现这个目标，创业者需要学习理论，刨根问底，总要有一把尺子来建立自己的坐标系，那就是价值观、信念和承诺。管理者必须时刻保持清醒的头脑，不断反省自己，检讨自己，才能接近文明人追求真理的境界。不仅是管理，任何知识都可以。最后你可以找到比我们更高的东西，我们人类必须服从和尊重它。在宗教上，他们称之为宗教信仰/p>

在中国，儒家没有宗教信仰，但也有自己的伦理道德，并以此作为做人的准则。我觉得德鲁克的管理也提供了这样一个窗口。德鲁克的管理与我们的创业行为和事业最为接近。每个管理者每天都在忙着处理很多事情，做这些事情都有工具和方法。当你走进德鲁克管理学的大门，你会发现，背后引领的是终极真理，引领它的是信念，而不是信仰！

我想这就是德鲁克的管理学对我们现在的中国市场、中国社会、中国企业家、中国管理者、中国知识工作者最大的意义和价值/p>

德鲁克信仰管理，德鲁兹人信仰

一/p>

德鲁克的信仰告白

德鲁909年出生于匈牙利，是一名犹太人。他从小就是路德教的正式信徒。直0-40岁，他才真正在绝望的时候转向基督，把信仰和他的管理理论结合起来，开创了一场管理革命，祝福了无数的企业/p>

早在半个世纪前，他就从社会、信仰和人性的角度看待组织和管理。左手管理，注重组织的有效性，右手信仰，强调组织的正确使命，平衡的组织才能给人类带来真正的福祉/p>

企业绝不能只是利润最大化的工具。最近二十年，社会企业在全球的兴起似乎应验了德鲁克的思想/p>

如果回顾过去一个世纪的世界历史，影响人类社会最重要的社会现象是什么？这曾经是彼得·德鲁克在这个世界生命旅程结束时一直在思考的问题/p>

根据他的判断，最重要的社会现象不是电脑和互联网的普及，也不是别的什么，而是20世纪上半叶公司的兴起0世纪下半叶大型牧教堂的发展/p>

《今日基督教》杂志采访了德鲁克。第一个问题是关于他的注意力。为什么他晚年从公司转到了教会/p>

德鲁克的回答是，“据我所知，恰恰相反，我对管理产生兴趣是因为我对信仰和制度的兴趣。/p>

2

信仰需要经历绝望/p>

德鲁克写

只有信仰上帝，人才能不绝望。罪的对立面不是美德，而是信仰。信仰就是相信上帝，不可能的事情会变成可能。在上帝那里，时间和永恒是一体的，生与死是有意义的。相信知识，人是被创造的——不是独立的，不是主人的，不是目的的，不是中心的——而是负责任的，自由的。人只有承认自己从根本上是孤独的，才能接受上帝的拯救，相信上帝永远与人同在，甚至直到我们死亡的那一刻/p>

至于信仰的实践，德鲁克提醒，不能与今天所谓的神秘体验混为一谈，也不能通过练习如何呼吸或沉浸在巴赫的音乐中来实现/p>

只有通过绝望，通过苦难，通过痛苦和无尽的磨炼，才能实现信仰。信仰不是非理性的、感性的、情绪化的或自发的。信仰是认真思考和研究、严格训练、完全清醒和节制、谦卑和服从更高的绝对意志的结果。每个人都能获得信仰/p>

/p>

组织和人类尊/p>

德鲁克认为，社会制度和社会组织本身并不是目的。他们是为高于社会存在的上帝意志服务的工具。其中的人不是达到社会目的的工具。相反，社会是上帝用来完成他赋予人们的使命的/p>

对人的尊重贯穿了德鲁克大半辈子的言论。几十年后，92岁的德鲁克在一篇题为《他们不是员工，他们是人》的文章中指对于任何组织来说，伟大的关键在于发现人的潜力，并花时间去开发它/p>

如果失去了对人的尊重，这里的发展潜力很可能被理解为把人当作工具，只是为了组织的绩效而使用。只有恢复对人的尊重，才能真正释放人的才能/p>

德鲁克所谓的人，就是他所信仰的造物主赋予的生命。人之所以有尊严，有才华，是因为人是按照上帝的形象创造的，这种形象不在于外表，而在于灵魂/p>

/p>

让凡人做不平凡的事/p>

德鲁克说，寻找人的潜力，并花时间去开发它，本质上是一种自我牺牲的表现。一个组织的建立，无论是组织本身，还是组织的领导者和成员，都需要奉献自己的生命和时间/p>

为了帮助每一个生命展现爱的天赋，德鲁克在他的《社会生态学家宣言》中指出，人的特殊任务——他自己的使命和目标——就是在这样的创造中展现造物主/p>

在德鲁克看来，从这样一个维度来看待个人与组织的关系，不仅仅是单纯的理想化，实际上可以解决一个非常普遍的现实问题/p>

根据统计显示的规律，任何组织都不可能找到足够多的优秀人才。一个组织要在知识经济和知识社会中脱颖而出，唯一的办法就是让现有的人产生更多的能力——也就是通过对知识型员工的管理，产生更大的生产力。这个挑战，引用一句老话，就是让平凡的人做不平凡的事/p>

/p>

德鲁克的核心遗产

作为现代管理学之父，德鲁克的思想几乎涉及管理的方方面面。现在很多我们熟悉的管理理论的概念都是他首先提出来的，比如市场营销、目标管理、知识型员工等。菲利普·科特勒说，“如果人们说我是营销管理之父，那么德鲁克就是营销管理之祖。/p>

德鲁克对人们的宝贵精

除非它能积极地改变人们的生活，否则不要去做。管理是实践，而不是理论。想想我该如何为这个社会做贡献，造福社会/p>

/p>

德鲁克的五个主要习惯

五大习惯是领导特质理论的主要流派。德鲁克指出，有不同类型的有效管理者，也有不同类型的缺乏有效性的管理者/p>

所以，从类型、性格、智力上很难区分有效管理者和无效管理者。效率是一种后天养成的习惯。既然是习惯，那就可以学，而且一定要学/p>

他认为，一个优秀的管理者必须具备以下五个主要习

1.善于利用有限的时间/p>

时间是最稀缺的资源，没有弹性，不可调节，不可储存，不可替代/p>

时间一去不复返，所以总是供不应求。任何工作都需要时间。所以，一个有效的管理者最显著的特点就是珍惜和利用好有限的时间/p>

这包括几个步记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作占用的时间。这是管理有效性的基础/p>

2.注重贡献和工作表/p>

注重贡献是成效的关键/p>

贡献是指对外界、对社会、对客户的贡献。一个单位，无论是工商企业，还是政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视自己的贡献，才会凡事为顾客、客户、病人着想，所有的行为都会考虑是否为客户尽了最大的努力/p>

有效的管理者重视组织成员的贡献，并以实现整体绩效为己任/p>

每个组织都要有三个主要方面的绩效:直接结果、价值实现和未来人才发展。企业的直接结果是销售和利润，医院的直接结果是治好病人。价值的实现是指社会效益，如企业应为社会提供最好的商品和服务；未来的人才发展才能保证企业后继有人/p>

一个组织如果只能维持今天的成绩而忽视明天，就会失去适应能力，无法在变化的明天生存/p>

3.善于发挥人的长处

一个有效的管理者应该关注用人的优点，而不是他们的缺点。我从来不问别人能不能和我相处，而是问他们贡献了什么，他们能做什么而不是不能做什么。有效的管理者的任命和晋升是基于一个人能做什么/p>

4.专注于几个主要领域，建立有效的工作秩序/p>

有效的秘密在于专注。一个有效的管理者必须带头做事，一心一意。因为要做的事情很多，时间毕竟有限，总有很多时间是我控制不了的。因此，一个有效的管理者应该善于设计一个有效的工作顺序，为自己设计一个优先顺序，并集中精力坚持这个顺序/p>

5.有效的决/p>

管理者的任务有很多，决策是管理者特有的任务。一个有效的经理会做出有效的决策。决策是一个系统的过程，有明确的要素和一定的步骤/p>

有效的决策必须建立在多次讨论的基础上，而不是建立在一致意见的基础上。有效的管理者不会做出太多的决定，但他们做出的决定是重要的/p>

德鲁克关于有效管理者的格言

1.有效是一种习惯，是持续训练的综合.有效的管理者选人用人，关注的是机会，而不是问题.有效的管理者坚持把重要的事情放在前面，一次只做好一件事.管理者的一项具体任务是将今天的资源投资于创造未来.专注是一种勇气，敢于决定什么该做，什么该先做.这要看什么是合适的决定，而不是人们能接受什么/p>

德鲁克有效管理理论，德鲁克认为管理是一种无形的力量

德鲁管理的本质是激发善意和潜力/p>

【德鲁克研究和建立管理学的出发点不是为了个人的成就，而是为了解决痛苦的社会问题。/p>

彼得·德鲁克说管理是一门真正的自由艺术，然而，德鲁克的思想管理可能与许多人所理解的大相径庭。学习德鲁克最重要的是理解背后的原理。只有这样，你才不会浪费你宝贵的善意和与生俱来的创造力999月，我拜访了peter drucker先生，并向他提出了建立manbetx会员组织的想法。德鲁克说，你在做一件很有意义的事情。他告诉我，中国社会经济发展的关键是人才。人才问题是什么？这是一个管理人才的问题。其他的都可以进口，资金，设备，但是不能靠人才。此外，最重要的是，管理必须扎根于当地文化。他说，你看日本人，它的职业经理人和欧美不一样。虽然都是做管理的，但是管理必须要能适应自己的文化才能被接受。所以德鲁克当时说，你必须培养自己的人，这是不可避免的，这是中国发展的关键问题。只有中国人才能建设中国000月，德鲁克在给我们的题词中写“迅速培养有能力的管理人才和企业家，使他们能够与世界顶尖选手竞争，这显然是中国最需要的，也是中国社会和经济成功的关..为中国的管理者和企业家提供世界上最好的管理知识和工具，不仅对中国，而且对世界都至关重要。管理的本激发善意和潜能。克莱蒙大学以德鲁克的名字命名了它的管理研究生院。在命名仪式上，德鲁克谈到了他对管理学的看法，以及这门学科的研究对象是谁。从这个角度出发，他谈到了管理行为背后的价值观、信念和承诺。德鲁克说管理是真正的文科管理的对象是谁？是人类的劳动共同体。表面上看，管理的目的是工作的有效性，但工作是人做的，所以管理者要和人打交道。管理者每天都要面对既可爱又不完美的人，人性中的善，人性中的恶，人的潜力，长处和短处。任何有经验的经理都会明白这一点。管理的本质其实就是激发和释放大家的善意。同情他人，愿意为他人服务，是一种善意；帮助别人改善生活和工作环境也是一种善意。管理者要做的是激发和释放人的内在潜力，创造价值，为他人的福祉而努力。这是管理的本质。但是很多人把管理当成工具，认为管理是用来操纵的，因为它的目标是让工作有结果，要操纵和控制工人的行为。德鲁克强烈反对这个观点。在他的作品中，有对“胡萝卜加大棒”的精辟分析。胡萝卜是利诱，大棒是威胁，两者都是在利用人的弱点，即人性中的贪婪和恐惧来操纵工人，这与管理的本质背道而驰。我们可以看到，“胡萝卜加大棒”被全世界的管理者广泛接受，但“胡萝卜加大棒”的效果却越来越差。在发达国家，即使对体力劳动者也不行，但对知识劳动者来说，哪里都不行。管理者没有大棒可用，胡萝卜越来越没有刺激。德鲁克原本是政治学和法学的学者，后来成为经济学家，听过熊彼特和凯恩斯。当时在学术界，管理学是不存在的。德鲁克经历了一战二战，感受到了战争带来的伤害，生命财产的毁灭，知识精英的毁灭，文化的毁灭。对人类的同情让他觉得应该避免这些。如何避免？二战爆发前，他移民美国，看到了一个新的社会现象，发现美国出现了很多大企业。这些企业提供就业机会，吸引很多人从农村社区跑到城市，进入一个像工厂一样的新社区。在这些企业中，每个进入企业的人都可能自由地发挥自己的能力，承担责任。那么，是什么决定了一个企业是否有效，是否能给人这种自由和责任呢？答案是管理！于是德鲁克开始学习管理学。当时管理学没有任何学术地位，也没有成为一门学科。一个去企业学管理的学者，被认为什么都没做对，自取灭亡。德鲁克的导师很同情他，说，你一个有才华的人，怎么会研究这些上不了台面的东西。你已经在经济学和政治学上出了名，你可以有一个光明的未来。然而，德鲁克研究和建立管理科学的出发点并不是为了个人的成就，而是为了解决令人痛苦的社会问题企业的宗创造客户。商学院都有教授“战略”的课程。他们的战略从哪里开始？他们的策略是假设企业的目的已经达到，现在的任务是如何实现。德鲁克也讲战略。他有一本书《结果管理》，讲的是战略。德鲁克的策略是基于目的的。他首先要企业明确目的。这很有意思，因为企业不是一个人组成的。企业的目的是所有者、管理者还是员工的目的？老板的目的可能是赚钱，员工的目的可能是有工作，经理的目的可能是升职。但是，企业的目的不是让你有事做，赚钱，公益组织也没有这样的目的。学校的目的不是让老师有书教，医院的目的不是让医生有执业的地方。学校为学生而存在，医院为病人而存在。企业呢？企业是为需要的人服务的，是为那些客户服务的。因为社会上有些人可能有一些未被满足的需求，有些企业看到了这个市场缺口和这个薄弱环节。企业将设计一种产品和一种服务来满足这种需求。有需要的人看看，这个东西对我有用。以前没有，现在有了。你要多少钱？我愿意买它。那么，归根结底，企业的目的是什么？企业的目的是创造客户。或者更具体地说，创造客户想要的价值。请注意，德鲁克说的不是让顾客满意，而是创造顾客。企业要开发新客户，创造客户。德鲁克一直说，企业的目的在外而不在内。如果用一个“更高”的词，就是说企业本质上是“利他的”，本质上是承担社会责任。这并不是说企业赚钱后捐点钱来承担社会责任，而是说企业的存在就是在承担社会责任，因为你创造了客户，生产了产品和服务。赚钱只是你为客户创造价值之后的副产品。是结果而不是目的。管理必须让生活有意义。企业也要有经济回报，有利润，有资本再投资，才能生存。但是，如果你真的只是为了钱去做，你可能会赚钱，但可能根本不会创造价值。比如索罗斯，他很有智慧，开发了很多投机工具，还写了一本书《金融炼金术》。但是索罗斯创造价值了吗？我不这么认为。他只是用金融技巧把别人创造的财富转移到自己的口袋里。他的企业可能赚了钱，但没有创造价值，这违背了企业的宗旨。它只能存活一段时间。德鲁克管理最根本的部分就在这里。他不教你如何生存和致富，也不教你如何成为一个有名气、有眼力、有社会地位的成功企业家。他教你如何通过工作让生活变得有意义。这个有意义的基础一定是为他人创造价值和福利。所以我说，管理学不是成功学，也不是生存学。当然，管理也追求成功，但追求的是有意义的成功，创造价值的成功，给别人带来利益的成功。这不一样。目前，中国流行的观点是，管理是成功的科学，每个人都在照看成功的企业家。只要创业者成功了，大家都觉得他做的事情一定值得效仿。要学习管理，你得向他们学习。我不是说所有成功的人都不值得学习。我是说我们应该研究成功人士的行为。这个成功的人可能创造了价值，但也有可能他的一些行为会破坏和转移价值。现实中有很多成功的人。他们的一些行为符合我们所说的创造价值，为社会带来利益，推动社会进步。但另一方面，他们的一些行为破坏了价值，与他们的积极行为相冲突。他们有许多矛盾之处。今天可能做这个，明天可能做那个。在这种环境下这样做，在另一种环境下可能会偏离原来的目的。如果企业家都是这种状态，他们会对社会有贡献，也会破坏社会，教人有好有坏。创业者不是完人，也不是圣人，犯了偏离最终客户——消费者价值的错误也不足为奇。好的企业家会反思并努力消除这种负面的社会影响，在创造客户价值的过程中逐渐减少自相矛盾的行为，或持之以恒。当我们赞美一个企业家的时候，我们赞美的是他创造价值的行为，并不代表他没有错误。相反，我们批评一个企业家，批评的是具体的行为，并没有否定他创造的价值。我们要避免陷入“非黑即白”、“胜负难分”的认知误区。文科管理的目的就是帮助这些可敬的、往往不一致的企业家，让他们进一步反思和梳理自己的经营决策和行为，升华为真正伟大的企业家领导力是人的境界提升。德鲁克是如何定义领导力的？德鲁克说，领导力就是把自己的视野提升到一个更高的层次，把自己的成就提升到一个更高的标准，锤炼自己的人格，使之超越通常的局限。那么，我们就可以开发一个人的潜能和持续的创新动力，让他做出那种以前连想都不敢想的成就。领导的定义就是有人跟着你，你就是领导。最重要的是你把人引向哪里。所以作为领导，除了领导或者误导，别无选择。很多所谓的大领导其实是在误导领导，不是领导领导。领导不是中立的，不是说跟着你的人越多，你越能忽悠人，你就越成功。比如营销，历史上最成功的营销人可能是希特勒和他的宣传部长戈培尔。当时，他们不仅愚弄了所有的德国人，甚至愚弄了全世界的人。在他们发动战争之前，西方国家很多人都觉得希特勒带来了希望，没有看到希特勒的本质。这就是“成功的”营销。“谎言重复一千遍就是真理”，这是戈培尔的名言，今天仍然有人相信这句话。企业家和管理者应该思考一下。在你创业的过程中，你的经营管理中，你是在提升自己和你的追随者，还是在让他们堕落？这就是德鲁克的管理所坚持的，背后的不同之处。他称之为“价值观、信仰和承诺”。德鲁克说，这些东西骗不了人，就像一个人不诚实，骗不了人一样。企业家和管理者的任何管理行为，一举一动，都是受价值观支配的。你为什么选择做这个而不是那个？为什么选择做这个不做那个？为什么选择这个人而不是那个人？你为什么选择和这个人合作而不是那个人？为什么选择这个绩效评价标准？为什么倡导这个方向？这些行为的背后是价值观和信念，决定着人的升迁还是降格，包括他自己。所以这个东西骗不了人。说到价值观，大多数人认为价值观是看不见摸不着的。其实一个企业背后都有价值观，不管是目的，领导，还是营销.价值观、信念和承诺目标和自我控制管理，这是德鲁克设计的一个著名工具——通过建立目标和实现目标的自我控制来实施管理——应该是这样一个全面的解释。“目标管理和自我控制”的翻译不是很好，但是它把个人的价值观、长处、期望的目标和组织对社会、客户、顾客的承诺。如果你能做到这一点，你的潜力就会被发挥出来，你就会有成就感。同时，组织将实现其市场目标，创造社会价值，发挥其社会功能。如果管理者能够透彻理解每一个管理工具、每一个管理方法、每一个管理行为、每一个管理决策背后的这些原理，那么管理者的行为就会越来越一致，而不矛盾。他们会成为有觉悟的、带来正能量的、给社会带来进步的成功企业家。否则，你可能会暂时取得一些成功，但这些成功的背后，其实给社会带来的是毁灭。我觉得企业家、从业者、管理者学习德鲁克最重要的是理解背后的原理。只有这样，你才不会浪费你宝贵的善意和与生俱来的创造潜力，也不会浪费你的追随者的善意和潜力。要实现这个目标，创业者需要学习理论，刨根问底，时刻有一把尺子来建立自己的坐标系。这些是价值观、信念和承诺。管理者必须时刻保持清醒的头脑，不断反省自己，检讨自己，才能接近文明人追求真理的境界。不仅是管理，任何知识都可以。最后你可以找到比我们更高的东西，我们人类必须服从和尊重它。在宗教上，他们称之为宗教信仰。在中国，儒家没有宗教信仰，但也有自己的伦理道德，并以此作为做人的准则。我想德鲁克的管理也提供了这样一个窗口和渠道。德鲁克的管理最接近我们企业家的行为和职业。每个管理者每天都在忙着处理很多事情，做这些事情都有工具和方法。当你走进德鲁克管理学的大门，你会发现，背后引领的是终极真理，引领它的是信念，而不是信仰！我想这就是德鲁克的管理学对我们现在的中国市场、中国社会、中国企业家、中国管理者、中国知识工作者最大的意义和价值/p>

德鲁克认为有效的管理者，彼得德鲁克管理的本质是激发善在哪本书里有描述

管理的对象是谁？是一个工作的人类社区。表面上看，管理的对象是工作的有效性，但工作是人做的，所以管理者要和人打交道。管理者每天都要面对既可爱又不完美的人，人性中的善，人性中的恶，人的潜力，长处和短处/p>

德鲁克经历了一战二战，感受到了战争带来的破坏，财产的毁灭，知识精英的毁灭，文化的毁灭。对人类的同情让他觉得应该避免这些。如何避免？二战爆发前，他移民美国，看到了一个新的社会现象，发现美国出现了很多大企业。这些企业提供就业机会，吸引很多人从农村社区跑到城市，进入一个像工厂一样的新社区。在这些企业中，每个进入企业的人都可能自由地发挥自己的能力，承担责任。那么，是什么决定了一个企业是否有效，是否能给人这种自由和责任呢？答案是管理！

所以我说，管理学不是成功学，也不是生存学。当然，管理也追求成功，但追求的是有意义的成功，创造价值的成功，给别人带来利益的成功。这不一样。目前，中国流行的观点是，管理是成功的科学，每个人都在照看成功的企业家。只要创业者成功了，大家都觉得他做的事情一定值得效仿。要学习管理，你得向他们学习。我不是说所有成功的人都不值得学习。我是说我们应该研究成功人士的行为。这个成功的人可能创造了价值，但也有可能他的一些行为会破坏和转移价值。现实中有很多成功的人。他们的一些行为符合我们所说的创造价值，为社会带来利益，推动社会进步。但另一方面，他们的一些行为破坏了价值，与积极的行为相冲突。他们有许多矛盾之处/p>

他们可能今天做这个，明天做那个。在一个环境中这样做可能会在另一个环境中偏离最初的目的。如果企业家都是这种状态，他们对社会造成的，将是贡献和破坏并存，教人学习有好有坏。创业者不是完人，也不是圣人，犯了偏离最终客户——消费者价值的错误也不足为奇。好的企业家会反思并努力消除这种负面的社会影响，在创造客户价值的过程中逐渐减少自相矛盾的行为，或持之以恒。当我们赞美一个企业家时，我们赞美的是他创造价值的行为，这并不意味着他必须不犯错误。相反，当我们批评一个企业家时，我们批评的是具体的行为，并不意味着否定他对价值创造的贡献。要避免陷入社会上的人非黑即白，有输有赢的认知误区。博雅管理的目的就是帮助这些可敬的、往往前后矛盾的企业家进一步反思和梳理自己的商业决策和行为，升华为真正伟大的企业家/p>

我想这就是德鲁克的管理学对我们现在的中国市场、中国社会、中国企业家、中国管理者、中国知识工作者最大的意义和价值/p>

作者介

陆，彼得德鲁克管理学院创始人，光华社会企业董事长001年在克莱蒙大学德鲁克研究生院师从彼得·德鲁克先生8年工作经验，22年创业经验，先后创办多家企业，涉及多个行业。目前，他领导下的光华社会企业涉足证券和实业投资、管理培训和慈善事业999年，在德鲁克先生的亲自指导和参与下，北京光华管理培训中心成立007年，学校更名为彼得·德鲁克管理学院，致力于为中国的在职管理者和企业家提供实用的管理培训/p>

管理学大师彼得·德鲁克:我的人生有七课。他们教会我如何保持高效率，不断成长，应对变化，打破常规，超越过去/p>

第一追求完美18岁的德鲁克离开家乡奥地利来到德国的汉堡当学徒，同时也在汉堡大学学法律，不过，在那个年代，德鲁克读大学基本上是不用去听课的/p>德鲁克说，在1927年的古代，你要拿到大学文凭，只要每年定期交一点学费，参加考试就可以了/p>

然而，在那个古老的年代，汉堡的青年旅社、城市图书馆和汉堡歌剧院对大学生是免费的。德鲁克的第一堂课，音乐课，也是得益于当时德国汉堡的这套制度。如果没有大学生免费制度，当时还是学徒和大学生的德鲁克不可能每周都去看歌剧/p>

德鲁克听过意大利作曲家威尔第的歌剧《福斯塔夫》。那天晚上，他完全被歌剧震撼了。那时威尔第已经80岁了。他“作为一个音乐人，我一生都在追求完美，但我总是错过。我有责任再试一次。”这在德鲁克的脑海中留下了不可磨灭的印象/p>

德鲁克一生写0多本书。别人问他最满意的作品，他总是笑着回答:下一部/p>

第二上帝能看见/h2>古希腊著名雕刻家菲狄亚斯被委任为雅典的帕德嫩神殿制作雕像，但当菲狄亚斯向雅典市府索取薪酬时，会计刁难菲狄亚斯说：“你所做的雕像都是站在神庙的屋顶，并且神庙又是建在高高的山上，所有的人只能看到雕像的前面，而看不到雕像的背后，我只能付给你雕像前面的费用，而雕像的背后由于大家都看不到，所以我不能付给你那些钱。/p>“你错了，”菲狄亚斯反驳道。“上帝能看见。/p>

一言惊醒梦中人，菲狄亚斯的名言“上帝能看见”成为德鲁克的座右铭。人要不断追求完美，因为上帝会知道一切。德鲁克80多岁后，仍在构思和创作新的作品，力求更加完美/p>

第三终身学习德鲁克刚刚迎来自己的二十岁生日的时候，有一件喜事也同时落在他的头上，那就是德鲁克被汉堡最大一家报社录用，当了财经和外事报道的记者/p>报社的工作是很有时效性的。早上六点开始，下午两点十五发稿，然后把成型的版本交给印刷厂印刷。德鲁克在报社工作时学会了跨学科、跨领域学习的方法/p>

时隔近六十年，德鲁克每隔三到四年就会选择一个新的课题做研究，包括统计学、中世纪史、日本艺术、经济学等等/p>

他迷上了日本绘画，并进行了深入的研究。他写过专著《画笔的冒险:日本绘画》，在克莱蒙大学帕莫纳学院教0年东方艺术。的确，一个管理学家，教东方艺术，听起来很奇怪，但仔细想想，确实是德鲁克的成功/p>

德鲁克说，“这种学习方法不仅给了我丰富的知识，还迫使我接受新知识、新思想和新方法——因为我所研究的每一门新学科都是基于不同的理论假设，采用不同的研究方法。”德鲁克就是这样一个跨界飞人，他飞出了高度和宽度/p>

第四定期复习22岁的时候，德鲁克已经是报社的三个总编助理之一了/p>当时主编50岁左右。新年伊始，半年后，主编花了一天半的时间反思自己过去的工作，从总结成绩开始，然后找出自己做得不够的地方，还有哪些可以改进的地方/p>

在会议的最后两个小时，我们应该拿出下半年的工作计划。应该集中精力解决哪些问题？有哪些需要改进的地方？团队中的每个人都需要学习哪些新的东西？一周后，每个人都需要向主编交一份计划报告/p>

德鲁克于1937年从英国来到美国。第二次世界大战期间，德鲁克花了18个月的时间研究美国通用汽车公司，并写了《公司的概念》一书/p>

这时，德鲁克想到了主编给他讲过的反思课。此后，每年夏天，德鲁克都会抽出两周时间对过去的一年进行回顾和反思。看看哪里的事情可以做得更好，哪里的事情应该做而没有做，哪里的事情没有做好。然后，针对以上问题提出解决方案/p>

德鲁克自省的习惯始于20世纪40年代，持续了60年，直到生命的尽头/p>

第五上司的建/h2>1933年，奥地利人德鲁克从德国的汉堡来到英国的伦敦，在一家小型的私人银行做经济师并兼任合伙人的执行秘书/p>在这里工作了三个月左右，银行的创始人找德鲁克谈话:“现在你已经从原来的经济分析师晋升为执行秘书，但是你还在做经济分析师的工作。执行秘书应该做什么？怎样才能做一个称职的执行秘书？明明不是你干的。/p>

起初，德鲁克无法接受，感到非常愤怒。慢慢地，德鲁克意识到创始人是对的/p>

从那以后，德鲁克改变了自己的行为和工作方式/p>

从那以后，每当他走上一个新的岗位，德鲁克都会问自己:“为了提高我在新岗位上的效率，我应该做什么，应该怎么做？”德鲁克发现，他一生换了无数个职位和岗位，但每次的答案都不一样/p>

德鲁克总结了自0多年的管理咨询经验，发现在所有组织中，被提拔到新岗位的人很少是成功的。很多人彻底失败，大部分人碌碌无为，成功者寥寥无几/p>

究其原因，往往是“新瓶装旧酒”“以不变应万变”，渐渐变得平庸。德鲁克说，没有人能自己发现这些缺点，需要有一个上级的指导/p>

6反馈比较1937年，德鲁克从英国来到美国。大约到945年的时候，德鲁克选修了三年的课程研修欧洲现代史，尤其5世纪6世纪/p>德鲁克发现有两种欧洲机制成为了欧洲发展的动力。一个是南方天主教的耶稣会，一个是北方新教的加尔文教。两者的成功都可以归功于同一个因将目标与结果相比较的学习方法/p>

每当牧师做了一件重要的事情或者做了某个决定，他们都会写下要达到的目标个月后，他们会将实际结果与最初的预期进行对比，看看那些地方做得好的地方，他们的优势在哪里？我们下一步应该做什么，改变那些习惯？有哪些做得不好的地方，有哪些不擅长的地方？

在发现这种将目标与结果相比较的方法后，德鲁克已经这样做了半个世纪/p>

德鲁克说，因为这能显示出什么需要改进和完善，最后什么是自己做不到的，所以以后不要逞强。知道自己的长处，如何提高自己的长处，自己的短处在哪里——这些都是进一步学习的关键

第七熊彼特的启示经济学家熊彼特生前是德鲁克父亲的好友，早902年德鲁克的父亲一面是奥地利财政部的公务员，同时也在大学里讲授有关经济学的课程，9岁的熊彼特就是听课的学生/p>在德鲁克父亲的印象中，熊彼特精力充沛，傲慢无礼，目中无人/p>

1950日，父亲带着德鲁克去看望病重的熊彼特。此时，熊彼特已经是66岁的老人了。他对德鲁克的父亲说:“我现在已经意识到，仅仅记住一个人的著作和理论是远远不够的。除非一个人可以改变别人的生活，否则他所做的事情并不罕见。/p>

要知道，熊彼特年轻的时候可不是这样看待生活的/p>

德鲁克的父亲记得0岁的熊彼特正值壮年，刚刚出版了两本书，其中有《经济发展论》。当时，熊彼特夸口说，他最想被人记住的是“欧洲最伟大的美女情人，欧洲最伟大的骑士——也许是世界上最伟大的经济学家。/p>

五天后，1950日，熊彼特去世，享年66岁/p>

德鲁克永远不会忘记熊彼特和他父亲的对话。他从中得到三点启发:

第一，人要问自己，希望别人记住自己背后的什么/p>

第二，人要随着年龄的增长而变化，不仅是个人的成熟，也是世界的成熟/p>

第三，值得记住的是，它可以改变其他人的生活/p>

我会每天在朋友圈和大家分享更多的创业经验和思考。目前我自己有几个团队。我分享的是我一步步实践总结出来的经验和教训。谢谢你。你可以扫描我的二维码，加我的微信，祝大家好运/p>

/strong>|彼得·德鲁彼得·德鲁克，1909.11.19~2005.11.11)，现代管理学之父，他的著作影响了一代又一代追求创新和最佳管理实践的学者和企业家，各类企业管理课程都深受彼得·德鲁克思想的影响。彼得·德鲁克1909年出生于维也纳，原籍荷兰，后移居美国。德鲁克生长在丰富的文化环境中，他写979年的自传体小说《旁观者》对他的成长过程进行了详细而生动的描述/p>

魏少华|绘画

成功和幸福的10个原/p>

正文:德鲁/p>

照片:奥迪隆·雷/p>

1.自我定位

无论何时，在通往成功的道路上，当人们遇到失败时，他们往往会重新定位自己。但我想说的strong>你要在成功的时候重新定/strong>，因为只有这样你才有这个资本/p>

2、长远眼/p>

在职业生涯初期，人们只能看到非常有限的时间范围内的问题，几乎只有四年，无法想象四年后会发生什么/p>

但是，当他们有了一些成就之后，时间范围就扩大了。他们突然开始考虑未来20年0年甚至更长时间的选择/p>

如此长远的眼光，光会带来前所未见的清晰思路/strong>

3.要有信心/p>

巨大的成功和回答生活中基本问题的能力之间有很强的相关性；我认为最成功的人都有坚定的信念；宗教信仰和敬虔与社区中的成功人士密切相关/p>

4.有紧迫感

把自己的人生当做最后一个阶段，唯一值得努力的目的就是把一个平凡的人生变成有意义的人生/p>

5.抓住机遇

机会往往不期而至/p>

太多的计划会让你对机会充耳不闻……机会会敲门，但只有一次。你必须为这个机会做好准备/p>

6.尊重工作/p>

如果你不尊重你的工作，你不仅不能做好它，还会让你沮丧，甚至可能最终杀死你/strong>

7.善始善终/p>

我对成功的定义很久以前就改变了。我喜欢咨询和写作——在做这些事情的时候，我经常会忘记时间/p>

如果我们想让人们记住我，这些事情现在非常重要。对某些人的生活产生影响是一个值得追求的目标/p>

帮助一些人做他们想做的事——我真的希望人们因此记住我/p>

8、有一种收/p>

很多年来，我用产出来衡量我的工作——主要是书籍和其他写作/p>

多年来我一直高效工作。今天我的工作效率不是很高，因为是收获年，不是播种年/p>

9.注重结果/p>

非营利组织通常没有足够的结果，因为他们不要求结果，也不知道自己想要什么。他们的本意是好的，用意也是最好的，但(俗话好心只会铺下地狱的路/p>

10.终身成长

我看到越来越多的0多岁。他们一直很成功，在工作和事业上都做得很好。但以我的经验来看，他们最终会成为这三种人之一:

首先是退休。他们一般都活不长/p>

其次，他们继续做着原来的工作，却失去了热情，感觉活力下降/p>

第三，他们继续做原来的工作，但尽力想办法建功立业/p>

他们觉得自己收获了很多，于是寻找机会回馈。他们不满足于仅仅给予人们经济上的支持，他们想更积极地参与和帮助他人/p>

最后一种人善始善终/p>

部分文字来源于“如雪传媒/p>

一个人越优秀，犯的错误就越多。因为他会尝试更多的新事物/p>

新的平台规则，只有“设为明星”，才能收到每次推送！

帮助大脑，专注成长，有温度，有深度，有广度/p>

给自己加油，就点“看& # 34/p>

话不多说，直接上图/p>

1.传统的人力管理方式不把人力视为资源，而是视为成本/p>

2.没有任何决策造成的影响和后果，比人事决策更有影响力/p>

3.从人事决策可以看出一个管理者的能力/p>

4.人事决策不是减少员工的弱点，而是充分发挥员工的长处/p>

5.如果连一个平庸、谄媚、聪明的人都能得到回报，那么这个企业就走下坡路了。因为这个企业只会鼓励这样的人/p>

6.世界上没有“全能”的人。“有能力”只是表现在某个方面/p>

7.一线经理是权力和责任的枢纽。只有当他们超越他们的权力时，他们才会将他们的管理转移到下一个更高的级别。换句话说，基层管理者是组织的基础/p>

8.管理者的最终任务是引导员工的积极性和希望/p>

9.关键的提升是将员工提升为未来高级管理层的候选人/p>

10.最好的机会必须与最有能力、表现最好的人才相匹配/p>

11.哪里有高峰，哪里就有深谷。没有人能成为十项全能/p>

12.管理者应该关注人的长处，而一些小缺陷可以忽略，除非这些缺陷会影响他现有长处的发挥/p>

13.一流的人才必须被分配到最有可能产生最大效益的领域/p>

14.必须让员工感到他们的工作具有挑战性/p>

15.生产不是工具对材料的应用，而是逻辑对工作的应用/p>

16.越优秀的人越容易犯错，因为他经常尝试新事物/p>

17.强迫无能的人留下来是不对的。最好的办法就是请不称职的人回到原来的岗位/p>

18.如果一个管理者不问他的下属他们能先做什么，就相当于潜在的事实是他的下属什么都不会先做/p>

19.今天的组织需要一群平凡的人去做不平凡的事/p>

20.管理者必须真正减少物质奖励的必要性，而不是用物质奖励做诱饵。如果物质奖励只是在大幅度提高时才产生激励效果，采用物质奖励会适得其反。虽然大幅度增加奖励可以达到预期的激励效果，但是付出的代价太大，超过了激励带来的回报/p>

如果觉得有用，记得点赞，加收藏~ ~。我是一个既土又木的好青年，会不定期更新管理知识/p>

读了彼得·德鲁克的几本书后，我对他产生了浓厚的兴趣/p>

彼得·德鲁克开创了管理学，在此之前没有系统的管理思想。但是德鲁克不仅仅是一名管理科学家。他的思想涵盖了经济学、心理学、统计学、政治学、社会学、历史学和哲学。他自称为社会生态学家。从他后来的管理学研究来看，他或多或少借鉴或继承了他的主要思想。他所倡导的企业社会责任、目标管理、知识管理等理念，在现实中依然熠熠生辉999年，他的著作《从公司的概念、管理的实践、管任务、责任、实践到21世纪的管理挑战》仍然畅销。基本上，它们可以说是管理的圣经/p>

一/p>

应该说，德鲁克是一个很有趣的人。首先，德鲁克是受过良好教育的富二代。他和当今网络名人中的富二代的共同点是，他不怕任何人，经常语出惊人。但不同的是，他是真的牛。他出生在奥匈帝国，家境非常好。他的父亲是奥地利财政部的高官，皇帝给他父亲颁奖(100年后，美国的布什总统给了德鲁克自由勋章，所以对他来说大概也不稀。要知道20世纪初的奥匈帝国是欧洲最强的国家。他的母亲也是奥地利和匈牙利第一批学医的女性之一。他的父亲也非常喜欢社交，经常在家里开派对，都是像弗洛伊德、作家托马斯·曼恩、法国社会党党魁斯特恩这样的大牛。哦，对了，著名经济学家熊彼特是德鲁克父亲的学生。通常我会去费迪南大公家里吃饭，或者去伦敦和凯恩斯喝茶。在这种环境下成长起来的德鲁克，除了知识之外，自然需要知道他的思想深度。我觉得最重要的是他从此有了一颗谦虚的心，知道自己哪里还差，还要不断学习/p>

德鲁克的背景也解释了为什么他觉得大学教育是浪费时间。他在汉堡和法兰克福大学学习了几当年可以随意转学)。他自己的记忆是:课不多，书读得多，但为了满足父亲的要求，他拿到了法学博士学位。然后面对当时崛起的纳粹，法兰克福的记者德鲁克写了一篇文章批评纳粹的经济政策，这在当时是非常大胆的。他后来跑到伦敦继续当了一段时间记者，然后去了美国。和那个时代的德国科学家一样，都是德国送给美国的礼物/p>

德鲁克的一个重要机会来自通用汽车3岁时，他收到了通用汽车董事会的邀请。他花了18个月的时间在通用公司做调查，然后写了《公司的概念》这本书。我仔细看了那本书，里面确实称赞了很多常见的做法，但当时通用汽车的最高负责人斯隆却大发雷霆，因为他以为请德鲁克会是一部斯隆的悼词传记，却没想到整本书根本没有聚焦斯隆，甚至连提都没提几次。而是提出给工人固定工资，符合当时工会主席的想法。此后，这本书成为通用汽车公司的禁书。斯隆非常生气，他写了一本回忆录:我在通用汽车工作的那些年，书中只提到过一次德鲁克的到访。事实上，斯隆是一个伟大的管理者，他的分权在当时是一个突破。他本人是一个勤俭敬业的经理，每天工96个小时，也是美国商界最优秀的老板之一。不幸的是，德鲁克是一个更好的人。以他的经验，他自然不会把斯隆看得太重。当时通用很讨厌德鲁克的想法，但是公司的概念被翻译成日文后，被日本人奉为经典，认真学习，发扬光大，反过来把这些美国汽车公司一个个打得落花流水/p>

晚年的德鲁克住在加州的克莱门特。因为他太受媒体和大众的追捧，所以他的出现频率有点高，而且他似乎很享受这种名声带来的好处。到了晚年，他仍然敏锐地意识到许多问题，甚至预言了苏联的解体。但实际上，他晚年虽然写了很多作品，但对很多问题并没有进行深入的回答，或者说他的很多话有点太狂妄了，比如:我的思想是日本经济和工业发展的基石。没办法。人就是这么牛逼。学术就更不用说了，有两样东西还是让人佩服的.去世0年，他还写了10本书0多岁还在坚持写作；最后，他洞察了知识经济的发生和发展，做出了许多神一般的预言，真正做到了终身学习/p>

德鲁克的思想

我认为德鲁克最重要的思想是他对工作中的人的洞察力。在他那个时代，工人是一个螺丝钉。福特说:每当我需要一双手的时候，就会有一个人来。德鲁克把人的假设定位在人性化和合理化之间，承认员工也需要挑战，相信企业的目标，重视结果。在这个假设下，他肯定了授权和分权的做法，认为一线员工也应该有决策权，充分发挥他们的主动性。有趣的是，这个想法来自于对通用汽车公司的调查。通用禁书，日本人却视若珍宝。丰田深入研究了德鲁克，并最终应用于生产，取得了巨大的成功/p>

在公司的概念上，德鲁克不仅洞察人，而且上升到整个社会的角度，提出公司是一个组织，是社会的重要组成部分，尤其是大公司应该承担社会责任。甚至有人提出，股东是短暂的，但社会和员工往往是长期的，是更重要的利益相关者。这个想法在当时并没有得到认可。那时候大家都认为为股东创造利润是公司唯一理所当然的存在价值。德鲁克的想法太超前了。但后来他的想法逐渐被接受，无数大公司争相请德鲁克做顾问/p>

德鲁克强调顾客的重要性，即顾客现在就是上帝。在具体实践中，他提出根据消费者愿意支付的价格来倒推生产成本，而不是以前以生产决定成本和价格的做法/p>

德鲁克还首次对管理活动进行了细致的分类，并提出了目标管理的概念。他认为管理活动分为五个方面:1 .设定组织和个人的目标.组织队伍进行分工.激励和沟通；4.检查工作条件；5.开发人才。在这里，他强调了人才的开发，并要求管理者回我应该为组织贡献什么，而不是要求我贡献什么。德鲁克主张:不要试图改变自己，而要通过工作改变自己的做事方式，不要试图用不熟悉或不好的方式去做任何事情。这些想法在今天并不稀奇，但在当时都能想到，真的很有远见。到目前为止，人们听到企业家谈论他们，他们就是这样/p>

德鲁克后期也提出了他对创新的态度。尽管他承认创新是不可追踪的，但管理者应该通过管理活动积极拥抱变化，并有目的地寻找机会。对于知识经济，他也做了准确的预测。虽然前期赞成私有化，但后期也批评了自己的一些观点。他认为知识是最重要的生产要素，是整个社会的资产。管理者应该改变对知识型员工的态度，用全新的管理方法管理知识型组织。要知道，他提出这些想法的时候已0岁了/p>

德鲁克的一些名言今天仍然发人深省:

“学习能力是核心竞争力/p>

“管理者最重要的能力是用人/p>

“创新决定企业的生存/p>

彼得·德鲁克被世人称为“现代管理之父”，在国内外享有盛誉，其管理思想深受企业界推崇/p>

我们知道，管理以“化繁为简”为水平。在德鲁克那里，他的很多见解言简意赅，意味深长，值得收藏和学习/p>

以下是德鲁克关于管理的八个字。如果我们能理解这个信息，并把我们的知识与实践结合起来，我们将受益匪浅/p>

1.下属想听自己想听的，而不是对方说的/p>

相信很多老板都遇到过这样的情况。无论你说什么，员工就是不听，让你百思不得其解/p>

就算你说的是为了对方好，他也是忘恩负义。要么忽悠你，要么反对你。这个时候，如果你把重点放在改变员工的想法上，那你就傻了。你要做的就是改变自己，设身处地，真正站在对方的角度和立场上，理解他，关心他，用对方容易接受的方式表达自己的意思/p>

所以，沟通是一门技能，领导是一门艺术/p>

2.任何约会都是赌注/p>

这里的“赌”是指输赢的风险，你要做的就是降低风险。你怎么做到的？德鲁克的建议是专注于这个人的优点，而不是坚持改变另一个人，追求让他符合自己的心意。要知道，你的任务是利用对方的长处，而不是改造对方的“短处”/p>

3.“管理者之所以是管理者，正是因为他具有特殊的地位和知识，所以人们期望他做出对整个组织、绩效和结果有特殊影响的决策。/p>

是管理决策，决策在于判断。对于管理者来说，不是什么都自己做，而是在自己的能力范围内做出最好的决策/p>

决策还好，不多。亚马逊创始人贝佐斯曾经强调过这一点。“如果我每天能做出三个明智的决定，那就足够了。/p>

4.组织是社会的一个器官/p>

德鲁克认为，企业只有对外部环境做出自己的贡献，才能有所成就。其实企业应该追求为员工服务。“对于组织来说，个人需要为其做出贡献；对于个人来说，需要把组织当成实现人生目标的工具。/p>

所以企业需要利他，因为利他就是最大的利己。只有在个人成就的基础上，企业才能取得巨大的成功/p>

5.如果经理花太多时间开会，这是组织不健全的表现/p>

想清楚开会的目的是什么，为了开会而开会，而不是形式主义、教条主义。对于很多企业来说，开会只是浪费时间/p>

其实会议应该集思广益，让最好的意见胜出来解决问题。否则，会议就没有意义/p>

6.人要有志气，自视甚高，以天下为己任/p>

德鲁克想得很清楚，只有通过自驾，人们才能充分挖掘自己的潜力，取得巨大的成功。所以做企业要强调使命感和理想主义/p>

这样，有钱有保障就不会俗了/p>

7.一次做一件工作恰恰是加快工作速度的最好方法/p>

我看到很多老板喜欢多任务模式，“每天管理”，同时处理几件事，感觉很充实。但什么都做的结果可能是一无所获/p>

德鲁克指出，管理者应该有一个任务清单，分清工作的轻重缓急，知道自己真正应该做什么，不要分心。而这对于管理者来说是一个很大的挑战，比如现在和未来的取舍，比如机会和风险的判断，比如目标和诱惑的选择...这些都不容易做好/p>

8.如果你只满足于今天的企业，你会发现明天很难生存/p>

其实成功是企业的负资产。过去的成功往往导致惯性依赖，使企业沉迷于现有的模式，固步自封，拒绝改变/p>

德鲁克说，企业外部的趋势其实并不重要。真正重要的是趋势的变化，这是企业成败和努力的关键。比如你进入一个行业，太早太晚都不合适。最合适的时机就是那个转变的临界点/p>

以上，如果觉得有帮助请分享/p>

说到管理，少不了现代管理之父彼得·德鲁克。可以说，没有一个成功的商业领袖不从德鲁克的智慧中汲取养微软创始人比尔盖茨、英特尔首席执行官安迪格罗夫、海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏、字节跳动创始人张一鸣……不一而足/p>

不仅启迪管理者，德鲁克的智慧也足以滋养每一个普通人。在他看来，如果你想在生活中取得进步，你必须根据优势和价值观来管理自己。新的一年刚刚开始，特邀请滕斌圣教授带我们阅读这本自《哈佛商业评论》出版以来被转载次数最多的经典。我相信，当你细细咀嚼，审视自己，你会有所收获/p>

彼得·德鲁克的文章总是有出人意料的视角。本文主张做自己的“CEO”，即不仅要为自己制定战略，还要执行战略。这两者是显而易见的。想起那句名言:你是自己的编剧，为什么要写这么难的剧本？剧本怎么写，取决于作者的意愿和对自己演技的认知。同样，马斯克的剧本也不会与马云和马花藤重合/p>

了解自己是关键，读还是听，写还是记学习，关系到效率和结果。当年写论文的时候，我是带着50%左右的想法开始写的，边写边想，信马由缰，往往最后写的和我的初衷相差甚远。于是自写文章比生孩子还难。肚子里还没生孩子就开始生孩子了！现在看来，我的学习方法是开始写作，就像战略制定的一小步。通过实施第一步并获得数据，我可以决定下一步/p>

德鲁克认为，人无法真正改变自己，包括学习的方式。这似乎与流行的“走出舒适区”理论相反。打职业棒球而不是篮球的飞人乔丹被打败了。踢职业足球不跑100米的飞人博尔特，同样败下阵来。知道自己的局限和探索星辰大海一样重要，并不矛盾。以我为重，用最“舒服”的方式做事，马斯克登陆火星才有可能。我行我素，曾经是一种谴责，现在看来，可能不仅仅适合特朗普/p>

*以下内容来自哈佛商学院出版社、《哈佛商业评论》中文版和中信出版集团联合出版的《管理自己》一书。这篇文章有删节/p>

我们生活的这个时代充满了前所未有的机如果你有野心和智慧，无论你从哪里开始，你都可以沿着你选择的道路爬到事业的顶峰/p>

但前提是你必须成为自己的CEO，知道什么时候改变自己的发展道路，在一个可能持0年的职业生涯中不断努力，不断取得成就/p>

要做好这些事，首先你要深入了解自己，知道自己的优势和劣势，知道自己是如何学习新知识和与人共事的，也知道自己的价值观是什么，自己能为之做出最大贡献的是什么，这样才能真正脱颖而出/p>

我的优势是什么？

大多数人认为他们知道自己擅长什么，但他们往往是错误的。更多时候，人们知道自己不擅长什么——即使在这种情况下，错的人也比对的人多/p>

而一个人要想有所作为，只能利用自己的优势。我们做不到自己不擅长的事情，更不要说根本做不到的事情/p>

以前的人不用知道自己的优点。一个人生来就有一定的社会角色和一定的行业:一个农民的儿子还会是农民，一个工匠的女儿会嫁给另一个工匠。但是现在，人们有选择的自由。我们必须知道我们的优势，这样才能知道我们属于哪里/p>

找到自己优势的唯一方法就是反馈分析/p>

每当你做一个重要的决定或采取一个重要的行动时，写下你预期会发生的事情2个月后，将实际结果与您的预期进行比较/p>

这个方法我用5~20年，每次都有意想不到的效果/p>

比如，反馈分析法告诉我，我可以直观地了解有专业技能的人，无论是工程师、会计师还是市场研究员——这让我非常惊讶；同时也说明我并不能真正与通才产生共鸣/p>

只要你持之以恒地应用这个方法，你就能在很短的时间内发现自己的优势，也许就两三年——这对你来说是最重要的/p>

这种方法可以告诉你，你正在做什么或没有做什么，阻止你充分受益于自己的优势。会让你看到自己不擅长的地方。最后会告诉你哪些方面你没有优势，根本做不到/p>

我是怎么做事的？

奇怪的是，很少有人知道他们是如何完成工作的。此外，我们大多数人甚至不知道不同的人以不同的方式工作和做事/p>

太多人在用不适合自己的方式工作，当然容易导致不作为。对于知识工作者来说，“我怎么做事”这个问题可能比“我的长处是什么”更重要/p>

首先，明确自己是读者还是听众/p>

很少有人知道，当我们解读信息时，有两种类阅读和倾听。既是读者又是听众的人非常少，知道自己属于哪种类型的人就更少了/p>

但是有一些例子表明，这种无知可能会造成巨大的损失/p>

德怀特·艾森豪威尔在担任欧洲盟军最高司令时，一直是媒体的宠儿。他的新闻发布会以其独特的风格而闻名——无论提什么问题，他都能掌控全局。无论是描述时局还是阐述政策，他都能用两三个优雅简洁的词说清楚/p>

10年后，艾森豪威尔当选总统，但那些曾经钦佩他的记者公开表达了对他的蔑视。这些记者抱怨艾森豪威尔总是不直接回答问题，而是就其他话题喋喋不休。他们一直嘲笑他回答问题时语无伦次，不合语法，这是对标准英语的浪费/p>

艾森豪威尔显然不知道自己是读者，而不是听众。在欧洲担任盟军最高统帅时，他的助手会要求记者至少提前半个小时以书面形式提交每一个问题，以便艾森豪威尔在记者会上掌控大局/p>

后来他当上了总统，他的两位前任富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门都属于倾听型。两位前总统知道他们在听，他们都喜欢举行免费的新闻发布会。艾森豪威尔可能觉得应该效仿两位前总统，但他连记者的提问都听不清楚。但是，艾森豪威尔并不是不听劝的极端案例/p>

几年后，林登·约翰逊毁了他的总统生涯——很大程度上是因为他不知道自己是一个倾听型的人/p>

他的前任约翰·肯尼迪是一位读者。肯尼迪招募了一批优秀的作家作为他的助手，并要求他们在与他讨论之前提交书面文件。当林登·约翰逊成为总统时，他保留了这些人——他们继续写文件，但约翰逊显然从未理解他们写的内容/p>

但是，约翰逊当议员的时候，表现很好，因为议员首先要做听众/p>

很少有听者能够主动转化或成为合格的读者，反之亦然/p>

所以，试图从听转变为读的人会重蹈林登·约翰逊的覆辙，试图从读转变为听的人会重蹈艾森豪威尔的悲剧。如果他们做不好事情，他们就很难有所成就/p>

其次，要了解一个人的处事方式，还需要了解一件事，那就是了解这个人的学习风格/p>

很多一流的作家学习都不好。我们熟知的温斯顿·丘吉尔就是其中之一/p>

他们在回忆上学的经历时，往往认为那是纯粹的折磨，而他们的同学却很少有这样的回忆/p>

这些作家可能不太喜欢学校，但最让他们痛苦的是无聊/p>

原来，作家通常不是通过听和读来学习，而是通过写来学习。因为学校不允许他们通过写作来学习，所以他们的成绩很差/p>

纵观全世界的学校，他们遵循的理念正确的学习方式只有一种，而且这种方式适合所有人/p>

但是，对于学习风格和别人不一样的学生来说，被迫按照学校教的方式学习，就像下地狱一样。其实学习方式大概有六七种之多/p>

有些人，如丘吉尔，通过写作来学习。其他人通过做大量笔记来学习，比如贝多芬/p>

他留下了大量的手稿，但他说自己作曲的时候从来不翻看那些手稿记录/p>

有人问他为什么留着手稿。据说他的回答是，“如果我不马上把灵感写下来，我很快就会忘记。一旦我写下我的灵感，我就永远不会忘记它，但我再也不需要翻看那些记录了。/p>

有些人通过做来学习，而有些人通过听自己来学习/p>

在所有与自知力相关的重要因素中，最容易知道自己的学习风格/p>

如果我问一个人，“你是怎么学习的？”大多数人都知道答案/p>

如果我再问“你用自己的方式学习了吗？”很少有人给出肯定的答案/p>

但是，用适合自己的方式去学习，才是发展自己才能的关键，否则就会陷入无所事事的窘境/p>

值得反复强调的是:不要试图改变自己——你做不到。但是你必须努力改进你的做事方式。还有，不要去尝试自己不会或者做不好的工作/p>

我的价值观是什么？

为了实现自我管理，你最后一定要我的价值观是什么？

这不是一个道德问题。道德标准对所有人应该是一样的，道德的测试方法很简单。我称之为“镜像测试”/p>

20世纪初，在所有大国的外交官中，最受尊敬的是一位德国驻伦敦大使。他注定要做大事——即使当不了德国总理，他至少可以成为外交部长/p>

然而，1906年，他突然辞职，没有主持外交使团为英国国王爱德华七世举办的晚宴。国王是个臭名昭著的好色之徒，他对晚宴提出了明确的要求。报道称，大使辞职的原因“我不想早上刮胡子时在镜子里看到一个皮条客。/p>

这就是“镜像测试”。你所尊重的道德价值观要求你扪心自每天早上照镜子的时候，我想看到一个什么样的人？在一个组织或情况下合乎道德的，在另一个组织或情况下也应该合乎道德。但道德只是价值体系的一部分，尤其是对于组织的价值体系而言/p>

如果组织的价值体系不被自己所接受，或者与自己的价值体系相冲突，你会感到沮丧，在组织中做任何事情都有困难/p>

我属于哪里？

少数人在很长一段时间内知道他们将属于哪里，比如数学家、音乐家和厨师。他们通常在四五岁的时候就展现出自己的专业才能。医生往往把职业梦想设定在青春期甚至更早/p>

但是大部分人，尤其是那些天赋很好的人，并不知道自己到底要去哪里，通常到了25岁才会有头绪。然而，此时他们应该找到以下三个问题的答

我做事的方式是什么？

然后他们才能决定自己的职业归属，他们也应该做出这个决定/p>

也可以用排除法来确定自己不属于哪里。知道自己不适合大机构的人，要学会拒绝大公司提供的职位；知道自己不是决策的人，要学会拒绝做决策的工作。像巴顿将军这样的人应该拒绝成为独立的指挥官，但巴顿将军自己可能从来不知道这一点/p>

同样重要的是，如果一个人知道这些问题的答案，当他面对合适的机会、职位和任务时，他将能够

“是的，我愿意这么做。但我会用我认为合适的方式去做:事情应该这样安排；我和同事的关系应该是这样的；这是我能在这个期限内实现的，因为这是我做事的方式。/p>

成功的职业生涯不是计划好的。当人们知道自己的优势、工作方法和价值观，并准备好拥抱机会时，他们的职业生涯就会自然发展。知道自己的归属，可以让一个一开始很勤奋、很有能力但很平庸的普通人，成为一个杰出的工作专家/p>