第1篇 房地产公司管理评审控制工作程序
房地产公司质量手册:管理评审控制程序
1.目的
通过管理评审,定期对公司的质量管理体系进行有效的评审,确保持续有效地满足标准要求。
2.范围
本程序适用于公司管理评审。
3.职责
3.1公司总经理负责主持管理评审会议,并对评审结果做出决定性意见;
3.2管理者代表负责向总经理报告质量管理体系的运行情况,组织编制管理评审报告,检查落实管理评审意见;
3.3工程部负责管理评审的组织准备工作,收集管理评审所需的资料,编制管理评审报告,组织实施和验证评审中提出的纠正和预防措施;
3.4各部门负责准备并提供所分管的评审所需资料,实施有关的纠正和预防措施。
4.控制程序
4.1公司每年(间隔不超过12个月)组织进行一次管理评审,由公司领导和各部门经理参加。在公司发生重大的质量事故、经营状况发生重大变化、公司组织结构发生重大改变以及外部审核等特殊情况时,由公司总经理决定,增加管理评审的频次。
4.2管理评审会议准备工作
4.2.1公司总经理决定会议的召开时间,由管理者代表负责安排有关部门,进行会议资料的准备工作:
a.工程部负责准备并提供年度内部及第二、三方质量体系审核和重大不合格品的处理情况、采取纠正和预防措施情况的汇总分析;
b.策划营销中心负责准备并提供顾客意见调查分析报告和对顾客投诉处理情况的汇总分析;
c.工程部负责准备并提供工程施工质量控制情况;
d.财务与资产经营部负责准备并提供年度公司经济活动分析报告;
e.管理者代表负责准备并提供质量体系运行情况报告;
f.以往管理评审跟踪措施的实施情况;
g.质量管理体系变更机会的识别;
h.改进的建议。
4.2.2工程部负责收集整理有关的评审资料,经管理者代表审阅后,于评审会一周前,连同评审会通知发至参会人员。
4.3管理评审会议
4.3.1管理评审会议由公司总经理主持召开。
4.3.2管理者代表汇报质量体系的运行情况和分析意见。
4.3.3根据各部门提供的评审资料,对以下几个方面进行评审:
a.质量体系审核的结果;
b.顾客反馈;
c.过程的业绩和产品的符合性;
d.预防和纠正措施的状况;
e.以往管理评审的跟踪措施;
f.可能影响质量管理体系的变更;
g.改进的建议。
4.3.4公司总经理对评审会议进行总结,并确定质量管理体系的改进意见和措施。
4.3.5工程部负责管理评审会议的记录并保存。
4.4管理评审报告
4.4.1工程部根据评审结果和会议记录,起草管理评审报告。
4.4.2管理评审报告的主要内容包括:
a.质量体系运行的总体情况;
b.实施质量体系审核和纠正预防措施的情况;
c.公司的经营状况;
d.顾客意见及处理情况的汇总分析;
e.公司质量管理体系具体的体系改进、产品改进和资源配置改进的需求及措施,以及这些措施实施和验证的要求;
f.管理评审的结论;
g.参会人员名单等。
4.4.3管理评审报告经管理者代表审核,总经理批准后进行发放,并归档保管。
4.5管理评审结果的验证
4.5.1工程部根据管理评审报告,对需要采取纠正和预防措施的问题,填写“纠正和预防措施通知单”,下发责任部门,执行《纠正和预防措施控制程序》。
4.5.2各责任部门负责制定纠正和预防措施,经工程部审核,管理者代表批准后,组织实施并验证。
4.5.3管理评审结论要求修改《手册》和质量体系程序文件的,由工程部负责组织进行修改。
4.5.4对本次管理评审报告的落实情况和效果,要在下次管理评审中进行评审。
5.质量记录
5.1qr01-01管理评审报告
第2篇 房地产公司企业文化建设管理工作程序
房地产公司企业文化建设管理程序
1目的和范围:通过对公司文化资源的整合、提炼、组织、传播,形成具有自己特色的企业文化,为集团日常运作和长远发展培育良好的基因;通过对企业文化资源的整合、建设,以及对先进文化理念的传播出等规划管理,使企业文化建设管理成为提升企业核心竞争力的重要工具。本程序适用于《融侨家园》杂志的编辑发行,适用于企业文化建设管理过程。
2职责:
2.1企业发展中心是融侨集团进行文化建设管理的工作机构。
2.2企业发展中心根据社会经济发展、企业的需要和条件,每年向总经理提出文化建设管理的工作规划,该规划是集团文化建设的指导性文件。
2.3企业发展中心负责了解国内外先进企业的文化发展动向,根据环境的变化,持续改进企业文化。
2.4企业发展中心负责进行系统性企业文化组织建设工作,逐步形成企业的良性文化,使企业文化能够为企业建立先进的经营理念和良好的经营管理体制提供基础。
2.5企业发展中心负责企业文化资源的整合、管理。
2.6企业发展中心负责《融侨家园》的编辑工作,并从文化建设角度指导各种传播手段。
2.7企业发展中心负责进行公司文化形象营销,逐步统筹公司的传播工作。
2.8公司各部门和分支机构有责任配合企业文化管理工作。
3工作程序
3.1文化建设管理工作计划作为企业发展中心工作计划的一部分,由企业发展中心编制,总经理批准后由文化建设管理专员和《融侨家园》编辑中心组织实施。
3.2企业发展中心每年制定企业文化建设管理计划,并按计划进行工作。
3.3定期编辑、发行《**家园》。《**家园》暂定为季刊,每年1月、4月、7月、10月的10-15日定出版,并根据需要进行合适增刊。
3.4企业发展中心组织公司企业文化活动,推进文化建设、传播工作。
3.5文化建设管理工作规划
3.5.1企业发展中心依据集团核心层的整体战略和理念,并给合企业已形成的优良传统,进行企业文化的整合、建设和管理。
3.5.2企业发展中心依据企业文化发生作用的规律,结合各分支机构、各部室的实际情况,进行企业文化的推广、普及。
3.5.3《**家园》编辑中心是公司进行对内对外宣传的文化平台,通过在集团各分支机构、各部室、各中心等设立'通讯编辑员'的方式,达到公司整体文化资源的整合和宣传。
3.5.4各部室的'通讯编辑员'必须在每月的20日~25日间,综合所在部门发生的信息,发送到《融侨家园》编辑中心。
3.6文化建设管理工作开展
3.6.1由集团核心层指示,企业发展中心制定出企业文化建设管理所需的理念、纲要。
3.6.2企业发展中心依据文化建设管理标准,对各部门贯彻企业文化进行评估。各部门和分支机构有责任按照集团要求,向每位员工传达,并持续宣传灌输公司的先进文化理念;
3.6.3企业发展中心组织力量完成由企业发展中心承担的文化建设、管理、宣传任务;
3.6.4企业发展中心负责集团对外的文化宣传和相关活动。
3.6.5企业发展中心负责《**家园》刊物的编辑、出版。
3.6.6企业发展中心负责组织相应企业文化活动,进行企业文化的推进工作。
3.6.7发展中心依据核心层意见,对企业文化进行有序化、有计划的提炼、更新。
3.7企业发展中心应当做好文化资源的合理整合、提炼、宣传,并做好文化资源的存档、保密、储存等工作
3.8企业文化建设管理的提升和促进
3.8.1企业发展中心要保持积极开放的心态和视野,了解和学习全国、全球先进公司的文化建设管理的经验。
编制:
日期:20**年4月24日审核:
日期:20**年4月29日批准:
日期:
第3篇 房地产公司施工管理工作程序怎么写
房地产公司施工管理程序(修改版)
1.目的和范围:规范公司开发建设项目的施工管理,确保施工质量、进度、成本达到公司预期的目标,符合国家和行业相关的标准。
2. 职责:
2.1 工程材料部和设计研发部负责项目开发的前期工作。
2.2 工程材料部(项目部)负责协同设计研发部、审计核算部、监理公司等有关部门对施工组织设计(方案)进行审查、优化、确认。
2.3 工程材料部(项目部)负责根据项目实际进展情况配合设计研发部和对外联络部统筹协调水、电、煤气、消防、安防、弱电等各专业的设计进度,以及各专业施工队伍的合同签署、进场时间等,保证现场项目施工顺利有序地进行。
2.4 项目经理部是公司派驻现场的机构,履行项目业主代表的职责,在项目开发全过程中起上下沟通、内外协调的作用;项目(部)经理作为工程材料部管理成员派驻施工现场,履行合同中规定的驻地工程师代表职责,负责监督施工合同和监理合同的履行。当发现监理人员不按监理合同履行监理职责,或与承包人串通给业主或工程造成损失的,项目经理有责任要求监理单位更换不称职的监理人员。
2.5 项目经理部负责组织监理单位审阅施工图纸,并将审图意见及时反馈给设计研发部;协调完成项目施工前期准备工作和施工阶段工作;协助审计核算部进行项目投资控制;代表工程材料部组织项目竣工验收,配合对外联络部进行综合验收;负责监督监理单位做好工程质量保修期内的监理工作;配合客户服务部做好售后服务工作。
2.6 工程材料部负责协调项目施工出现的重大问题的解决以及施工过程中外部协调工作,为监理与施工工作的顺利开展创造条件,负责主要设备以及部分材料的选定与采购。
2.7 项目经理负责对项目参建各方的合同执行情况进行综合评价,并向总经理室提交专项评价报告。
2.8 项目经理与监理单位存在较大的意见分歧而双方无法协调解决时,可以提交集团公司总经室组织专题会议讨论解决。需及时处理的可以通过向总经理室递交专题报告、请求召开专题会议的形式解决。
2.9 总经理室总工程师参加各项目工地会议,负责协调项目部与监理公司之间的工作。
3．项目施工管理:
3.1 施工前准备工作:
3.1.1 项目经理部根据总平面方案负责监督监理单位安排场地'三通一平'的管理工作。将该项目的勘察、试桩委托监理单位实施监理。项目经理部负责通过监理单位向施工单位移交场地和原始的水准点、坐标点,并办理交接手续。
3.1.2 项目经理配合对外联络部向有关部门办理项目施工用电、用水、电信、煤气、破路申请等手续。
3.1.3 项目经理负责编制项目施工管理计划,确定项目工程的质量目标、管理计划、管理手段、项目部人员配置与分工等,上报工程材料部经理审批,并传递到总经理室。
3.1.4 在召开第一次工地会议前要求监理单位上报《监理规划》(设备监造规划),项目经理负责对监理单位的组织形式、人员构成、总监的任命以及相应资质等进行审查,并予以确认。
3.1.5 负责督促监理单位审阅施工图纸,并将审图意见反馈研发部。项目经理负责组织施工图会审,并通知公司工程材料部、审计核算部、财务计统部、设计研发部和设计单位、勘察单位、政府监督机构参加会审,会签项目监理单位整编的会审纪要,由项目部发放给相关部门和相关单位。
3.1.6 项目经理负责召开第一次工地会议,组织项目监理部与施工单位见面,落实各方职责。项目经理根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权。
3.1.7 工程项目开工前,项目经理应要求项目总监报送经总监审核、签认后的施工组织设计(方案)(设备采购方案及计划、设备制造生产计划和工艺方案)、施工总进度计划、物资采购计划,再上报工程材料部、审计核算部,从质量、造价、进度等角度出发,对施工组织设计(方案)等进行优化。
3.1.8 项目经理督促总监理工程师根据施工合同约定及时书面通知施工单位具备开工条件的具体时间,并审查、确认由总监理工程师审核后上报的开工报审表及相关资料。
3.2 项目施工过程:项目经理在项目施工过程中的主要工作是监督施工和监理合同的履行。
3.2.1 施工质量控制:
3.2 .
1.1 项目经理在项目工程施工过程中,主要履行甲方代表职责。掌握现场施工的动态信息,并将监理例会、施工协调专题会议等信息及时汇报给工程材料部。a.监理工作的监督:--项目经理应该定期(至少每月一次)全面检查施工现场的监理工作和监理记录,并作好日记。项目经理确认监理单位报送的监理月报,作为项目经理月报附件并上报工程材料部。--项目经理参加总监定期主持召开的工地例会,会签会议纪要。并将纪要传递给工程材料部、总经理室。为加大协调力度,工程部经理和总经理室的总工程师应定期参加各项目工地例会,原则上每两周参加一次。--必要时,项目经理在工程开工前可明确需参加工程质量验评工作的具体分部、分项,要求监理单位通知项目经理参加此类分部、分项工程的质量验评及现场的核查工作,符合要求后在验评资料上予以签认。--项目经理参加总监组织的对承包单位报送的分部工程和单位工程质量验评进行审核和现场检查,符合要求后予以签认。b.由项目经理监督工程质量问题的解决:--对于一般的工程质量问题,项目经理应通过监理单位督促施工单位整改。--对于重大的工程质量问题(影响结构安全或使用功能)由项目经理上报工程材料部,必要时召集设计单位、监理事业部及设计研发部等有关人员专题研究解决。当出现质量事故时,项目经理应要求总监及时提交质量事故书面报告。
3.2 .
1.2 甲供材料、设备到场管理:a.项目经理对项目监理单位审核过的,由施工单位提供的甲供材料、设备进场计划(比进场的计划时间提前半年提供),进行核实会签后,报送工程材料部。b.工程材料部在甲供设备进场之前向项目经理部提供甲供材料、设备合同和相关技术资料。相关资料由项目经理部传递给监理,由监理传递给施工单位。c.工程材料部在甲供材料、设备到场前5个工作日,以工作联系函或电话通知项目经理。项目经理除负责在两个工作日内反馈接收意见外,符合进场条件应通知监理,由监理单位会同施工单位,做好接收准备工作。d.如现场情况不具备甲供材料、设备的进场条件,项目经理部通过监理单位要求施工单位比计划时间提前一个月提交第志:由项目经理记录,主要内容:记录当日发生的工程概况、现场施工管理情况。存在的影响质量进度问题以及原因,当日召开的例会专题会议等主要内容,现场安全文明情况等。
4. 相关文件:编制:日期:审核:日期:批准:日期:
第4篇 房地产公司工程造价管理工作程序
房地产公司工程造价管理程序(修改版)
1、目的范围:通过对项目从开发策划、设计、施工至竣工验收全过程工程造价管理,合理确定与控制工程建造成本,以利工程顺利进展,保障开发效益。
2、职责:
2.1造价管理部负责在项目策划阶段向策划中心提出建安成本控制目标分析意见;在设计阶段提供委托设计的经济指标限制以及在扩初阶段负责审查设计成果是否在限制指标范围内,如超出限制,负责向设计研发部提出调整意见或向策划中心提出追加投资建议;在理想状态下,负责在施工合同签署前完成造价预算。
2.2造价管理部负责提供售楼面积,审核工程合同中工程造价篇章和工程进度款、预结算,确定材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率;负责在施工过程中阶段性地向总经室反馈造价控制是否在控制指标范围内,如有超出,及时提出预警。
2.3工程材料部负责审核工程项目材料规格、数量、品牌及询查市场原价;
2.4工程项目经理部负责审查工程项目预、结算和进度款资料;
2.5财务部负责工程预、结算的复核,材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率复核;
2.6总经理批准正式结算审核意见书、材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率。
3、工作程序
3.1新开发项目投资成本的估算;
根据总经理的指令;造价管理部收到设计研发部提供的新开发项目各项技术指标概况,配合总经室编制建筑安装工程投资成本估算。
3.2售楼面积计算
3.2.1根据设计研发部提供的全套施工图纸、经营销售部提供的项目统一标识及功能等资料,造价管理部即于15天内提供售楼建筑面积。
3.2.2施工图纸如有修改,设计研发部应通知经营销售部和造价管理部,经营销售部提出需重新计算售楼建筑面积内容,造价管理部将提供相应售楼建筑面积。
3.3工程施工合同、工程设计合同的商谈与签订;
3.3.1造价管理部参与编制招标说明书。
3.3.2造价管理部参与商谈并审核合同中与工程造价有关的条款。
3.4材料单价及综合施工单价的签认
3.4.1材料单价的签认
3.4.1.1项目经理部收到监理单位初审(数量、品种、规格)后的材料单价报表,并注明监理单位签收时间,填写请示单送工程材料部;或工程部提出的甲供材料采购申请。
3.4.1.2工程材料部填写详细的询价单,向造价管理部提供材料名称、型号、规格、品牌、生产厂家、市场原价等信息;
3.4.1.3造价管理部根据材料计价有关规定计算材料到工地的综合市场价格,转送财务计统部复核;
3.4.1.4造价管理部在合同规定时间截止前一个工作日,将商定的材料市场综合价格以签价单形式通知项目经理部(签价单必须明确厂家品牌、型号、质量等级及价格)。
3.4.1.5项目经理部经监理单位将签价文件送交施工方,并办好签收手续。
3.4.2高级装饰材料或新型材料综合施工单价签认;
3.4.2.1高级装饰材料或新型材料单价的签价按3.4.1条款完成后,造价管理部通知监理单位组织由造价管理部、项目经理部、施工单位、监理单位共同测定现场施工用量,分析出综合施工单价由造价管理部组织与施工单位商谈、确认施工综合单价,转送财务计统部复核;
3.4.2.2财务计统部将复核意见反馈造价管理部;
3.4.2.3造价管理部将综合价格以签价单形式通知项目经理部;
3.4.2.4项目经理部经监理单位送交施工方项目经理部,并办好签收手续。
3.4.3高级装饰材料或新型材料的损耗率确定;
3.4.3.1项目经理部收到监理单位对施工单位报送的申请损耗率确认报表及初审意见后,办好签收手续,送造价管理部;
3.4.3.2造价管理部通知监理单位组织由造价管理部、项目经理部、施工单位、监理单位共同测定现场施工用量,由造价管理部组织与施工单位商谈、确认损耗率,转送财务计统部复核;
3.4.3.3财务计统部将复核意见反馈造价管理部;
3.4.3.4造价管理部将材料特殊损耗率以签价单形式通知项目经理部。
3.4.3.5项目经理部经监理单位送交施工方项目经理部,并办好签收手续。
3.5施工图预算审核
3.5.1不具备预算编制条件的工程一般情况下不进行施工图预算审核,而采用进度款、中间结算过程把关控制全过程造价;
3.5.2具备施工图预算审核或采用施工图预算包干的项目;
3.5.2.1项目经理部收到监理单位初审的施工图预算,并办好签收手续,在2天内核查施工图预算资料;
a、报送资料包括计价表、工程量计算书、抽筋表;
b、报送资料不符合要求,退回监理单位重报;
c、报送资料符合要求,于收到资料第三天转交造价管理部;
3.5.3其余办理程序同3.7条款
3.6工程进度款审核
3.6.1承包单位报送的工程进度款经监理单位初审后,并由总监理工程师审查、确认,转交项目经理部。
3.6.2经项目经理部确认转送造价管理部审核。
3.6.3造价管理部提出工程进度款确认单,经集团总经理批准后通知项目经理部。
3.6.4项目经理部在合同约定时间内经监理单位,送交施工单位,准许办理付款手续。
3.7中间结算(含分项工程结算)、竣工结算审核
3.7.1造价管理部负责组织办理中间结算、工程竣工结算审核;
3.7.1.1造价管理部预算员整理、分析工程签价单,熟悉合同,核查结算资料;
3.7.1.2造价管理部预算员分土建、水电专业进行工程量、单价审核,并编制审核意见书;
3.7.1.3造价管理部复核人员复核各预算员审核结果;
3.7.1.4造价管理部分管副经理重点抽查审核结果;
3.7.1.5造价管理部经理根据合同条款复核审核结果;
3.7.1.6造价管理部发函通知施工单位领取审核意见书,并商定时间核对;
3.7.1.7造价管理部根据核对结果修改、整理审核意见书;
3.7.1.8造价管理部将结算资料按规定整理成册
a、工作请示单
b、送财务部审核意见书
c、送总经理室副总工审核意见书
d、合同
e、竣工图纸
f、图纸会审纪要
g、设计变更通知单
h、签证单
i、签价单
j、施工记录表
k、乙方送审的结算书
l、乙方送审的工程量计算书
m、甲方计算书
n、委托书
o、其他
3.7.1.9造价管理部将结算审核意见书及资料转交财务核算部复核;
3.7.2造价管理部落实财务核算部复核意见
3.7.2.1如内部复核结果在结算审核偏差率(见下表)范围内,造价管理部将维持原审核意见;
单项工程造价偏差率价值
5万元1.0%500元
10万元9.8‰980元
30万元9.5‰2850元
50万元9.0‰4500元
100万元8.0‰8000元
300万元6.0‰1.8万元
500万元4.0‰2.0万元
1000万元3.0‰3.0万元
3000万元1.6‰4.8万元
5000万元1.5‰7.5万元
8000万元1.2‰9.6万元
1亿元1.0‰10.0万元
3.7.2.2如复核结果大于结算审核偏差率,则
a、本项目无遗留争议项目,造价管理部将修改原审核意见书;
b、本项目有遗留争议项目,造价管理部将暂不修改原审核意见书,在遗留争议项目中一并修改、解决;
3.7.3造价管理部将财务核算部复核意见及结算审核意见书提交总经理室复核;
3.7.4造价管理部将正式审核意见书交施工单位确认签字盖单(一份三联);
3.7.5造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;
3.7.6造价管理部将双方确认的正式结算审核意见书(第三联)发给施工单位,并记录签发时间;
3.7.7造价管理部将总经理批准的审核意见书(第二联)送财务部付款,并记录签发时间;
3.7.8造价管理部将总经理批准的审核意见书(第一联)存于造价管理部,待该项目财务决算后移交公司档案室存档。
3.850万元以下5万元以上零星项目结算审核
3.8.1~3.8.1.8同3.7.1~3.7.1.8
3.8.1.9造价管理部将正式结算审核意见书及资料转交财务部复核;
a、偏差在规定范围内,执行3.8.2;
b、偏差大于规定范围内,返回造价管理部修改、重报;
3.8.2造价管理部将正式审核意见书交施工单位确认签字(一份三联);
3.8.3造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;
3.8.4其余办理程序同3.7.6~3.7.8条款;
3.95万元以下零星工程结算审核
3.9.1项目经理部收到结算资料,对零散工程即事后难于或无法核实的项目、工程量,在施工过程中,现场监理应及时确认,并经项目经理批准后填写可办理结算请示单,转交造价管理部审核;
3.9.2造价管理部对项目工程量抽样审核,对单价全面审核,并编制审核意见书;
3.9.3其余办理程序同3.7.4~3.7.8条款;
3.10装饰工程结算审核
3.10.1项目经理部收到监理单位初审后的竣工结算资料后上报造价管理部;
3.10.2造价管理部通知监理单位组织由造价管理部、项目经理部、施工单位、监理单位共同到现场丈量工程量;
3.10.3造价管理部组织财务计统部、总经理室联合审核装修单价并与施工单位核对;
3.10.4造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;
3.10.5其余办理程序同3.7.6-3.7.8条款。
3.11广告制作费用审核
3.11.1经营部收到广告制作结算书,如有委托监理单位监理的,可由监理单位初审其工程量及施工内容,报造价管理部;
3.11.2造价管理部组织相关人员到现场落实、丈量工程量;(有委托监理的,可由监理单位主持)
3.11.3造价管理部参照广告制作业费用审核,并与广告商核对;
3.11.4造价管理部编制审核意见书转交财务部;
3.11.4.1广告制作费小于50万元,参照3.8条款;
3.11.4.2广告制作费大于50万元,参照3.7条款;
3.11.5造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;
3.11.6其余办理程序同3.7.6~3.7.8条款;
3.12限额造价管理(用于设计与施工为一体的工程)
3.12.1公司确定高级装饰工程、景园工程最高投资限额;
3.12.2造价管理部阶段性反映过程累计工程成本,及时上报总经理;
3.12.2.1监理单位按项目经理部要求提供分部分阶段落实的工程量;
3.12.2.2造价管理部亦分部分项分阶段复核经监理单位初审后的工程量及单价,并提出过程累计发生成本,上报总经理;
3.13资料管理
3.13.1有关工程造价管理的政策性文件资料由造价管理部负责设专人管理、编号存档;
3.13.1.1签价单资料分项目待竣工结算完成后,送交公司档案室存档;
3.13.1.2工作请示单分项目,待竣工结算完成后,送交公司档案室存档;
3.13.1.3竣工结算审核意见书分项目按统一编号造册存档(见表单);
3.13.1.4工程预算审核意见书分项目按统一编号造册存档(见表单);
4、相关文件
4.1工程定额及相关文件并造册登记;
4.2标准图集、规范并造册登记;
5、相关表单记录
5.1融侨/元洪房地产材料认价单;
5.2工程进度款审核相关表单;
5.2.1建筑安装进度结算审核意见书;
5.2.2工程进
度款确认单;
5.2.3工程进度款结算审核意见书;
5.3建筑安装工程预算审核意见书;
5.4建筑安装工程结算审核相关表单;
5.4.1送财务部审核意见书;
5.4.2送总经理室审核意见书;
5.4.3结算资料目录;
5.4.4结算资料汇编封面(编号四~十五);
5.4.5工程结算阶段性审核通知书;
5.4.6分项工程量确认单
5.4.7分项工程过程造价确认单
5.5工程结算审核记录表
5.6造价管理部内部审核程序表(见附表)
编制:
日期:审核:
日期:批准:
第5篇 房地产公司招标管理工作程序
房地产公司招标管理程序
1.目的和范围:加强本公司设计、施工、广告合同的招标管理,使之得到有效控制,从而确保公司的利益。
2.职责
2.1总经理室组织各相关部门参与设计、施工、广告招标工作。
2.2设计招标
2.2.1副总经理主持设计招标的全过程。
2.2.2设计研发部经理负责组织设计招标的具体工作。
2.2.3设计研发部负责项目设计期间的合同保管、监督和传递工作。
2.2.4审计核算部、财务计统部、工程材料部资料员负责传递到本部门的合同的保管。
2.3施工招标
2.3.1副总经理主持施工招标的全过程。
2.3.2工程材料部经理负责组织施工招标的具体工作。
2.3.3工程材料部负责项目施工期间的合同保管、传递工作。
2.3.4审计核算部、财务计统部、项目部资料员负责保管传递到本部门的合同。
2.4广告招标
2.4.1经营销售部负责挑选参与竞标的广告公司。
2.4.2经营销售部负责组织招投标工作。
2.4.3经营销售部组织人员与中标广告公司进行合同谈判。
2.4.4经营销售部汇总谈判结果,修订合同文本,向总经理汇报。
2.4.5总经理确定与广告公司的合同文本。
2.5总经理签署合同。
2.6公司图书档案室管理员负责合同文件的最后保管。
3.工作流程
3.1设计招标管理:
3.1.1设计招标程序:
3.1.1.1总经理发布招标指令,确定招标方式。
3.1.1.2设计研发部经理跟据总经理确定的要求,组织编写招标文件或者设计任务书,内容包括:
a.经总经理批准的设计任务书及有关文件的复印件。
b.项目说明书,包括对工程内容、设计范围和深度、图纸内容、
张数和图幅、建设周期和设计进度等的要求。
c.合同的主要要求和内容。
d.设计资料提供内容、方式和时间,设计文件的审查时间。
e.组织现场踏勘和进行招标文件说明的时间和地点。
f.招标起止日期。
3.1.1.3设计研发部经理代表公司发布设计招标通告或向选择的设计单位发邀请招标函,选择设计单位的依据为:
a.设计资历和设计信誉。
b.设计进度和收费。
c.近期设计的主要工程情况和社会评价。
3.1.1.4总经理室牵头,副总经理主持,设计研发部组织建立评标小组,根据具体项目制定评标、定标方法和依据。
3.1.1.5设计研发部经理组织投标单位踏勘工程现场,解答投标单位的问题。
3.1.1.6设计研发部收到投标单位的投标文件后,组织评标小组评标,确定中标单位,发出中标通知书,并通知未中标的单位。确定中标的依据:
a.设计方案的优劣。
b.建设造价、经济效益的好坏。
c.设计进度快慢。
d.单位综合保障实力及施工现场服务能力。
3.1.1.7设计研发部经理代表公司拟定合同,合同条款的内容包括:
a.合同签定的依据。
b.设计人应提交的资料文件及设计进度要求。
c.设计费支付的要求。
d.双方的责任要求和违约要求。
3.1.1.8总经理与中标单位签定合同。
3.1.2针对具体项目,可由设计研发部跟据设计难度对多家设计单位进行考查,并编写考查报告,选择合格的设计单位经总经理确认后,由设计研发部经理代表公司对合格的设计单位采用直接委托设计的方式。
3.1.3特殊项目由总经理直接指定设计单位。
3.1.4合同存档和合同执行评价
3.1.4.1合同履行完毕后,交公司图书档案室保管。
3.1.4.2设计研发部经理组织各相关部门对设计单位的合同执行情况进行评价,以报告的形式上报总经理室审阅。设计研发部将评价报告存档,并建立合格设计单位名录,供公司设计招标使用。
3.2施工招标管理
3.2.1建立原始合格承包商名录
由工程材料部收集建筑承包商市场承包企业的有关信息,根据下列条件建立合格承包商原始名录,报总经理批准。
a.企业注册证明和技术资质,主要施工经历和近期施工业绩;
b.质量保证措施,技术力量简况;
c.施工机械设备简况,正在施工的承建项目;
d.资金和财务状况,企业的商业信誉;
3.2.2具有可预见性的或合同金额10万元以上的施工合同,由总经理室牵头,工程材料部、审计核算部、财务计统部参加进行招标。
施工招标程序:
3.2.2.1总经理确定招标标准,发布招标指令。
3.2.2.2工程材料部经理根据总经理确定的要求,执行公司向合格承包商名录上适合所招标项目的承包商发布施工招标通知或邀请招标函的工作。
3.2.2.3总经理室牵头,由工程材料部、审计核算部、财务计统部组成评标小组。
3.2.2.4评标小组编制招标文件,制定评标和定标方法。
3.2.2.5总经理室审核招标文件、评标和定标方法。
3.2.2.6评标小组审查参加招标的承包商的资质文件:
a.企业注册证明和技术资质,主要施工经历和近期施工业绩;
b.质量保证措施,技术力量简况;
c.施工机械设备简况,正在施工的承建项目;
d.资金和财务状况,企业的商业信誉;
e.准备在招标工程上使用的施工机械设备,以及采用的施工方法和施工进度安排。
3.2.2.7工程材料部经理根据评审结果,向合格的承包商发送招标文件、图纸、技术资料。
3.2.2.8工程材料部经理组织投标单位进行现场踏勘,解释招标文件,解答投标单位提出的问题。
3.2.2.9副总经理接受投标单位的标书,并组织会议,由投标单位介绍投标文件,回答评标小组提出的问题。
3.2.2.10工程材料部经理组织评标
,编写评标报告,报告内容包括:工程报价、施工工期、企业信誉、施工业绩。
3.2.2.11副总经理组织决标谈判,编写报告,各部门会签,送呈总经理。
3.2.2.12由总经理确定中标单位。
3.2.2.13工程材料部经理代表公司向中标单位发出中标通知书,并通知未中标单位。
3.2.2.14副总经理组织施工合同谈判,谈判成功后由总经理签署施工合同。
a.项目经理部监督施工合同的实施、合同管理。
b.各相关部门的资料员负责保管合同文件。
3.2.3针对工地发生的不可预见的施工项目,项目经理可以应急确定队伍,立即进场施工,并及时通知公司各相关部门。
3.2.3.1项目经理确定应急施工队伍的范围:
a.无备选施工队伍的情况,可与符合工程要求资质的施工队伍签署5万元以下的项目施工合同;
b.有备选施工队伍的情况,可签署10万元以下的项目施工合同;
c.备选施工队伍,必须是工程材料部的合格承包商名录上的单位。
3.2.3.2项目经理可与施工队伍签定临时合同,并以工作请示单附件形式上报工程材料部。
3.2.3.3工程材料部经理组织公司相关部门对施工队伍进行评审,会签意见。
3.2.3.4工程材料部经理将合同上呈总经理室,总经理批复并签署合同。
3.2.3.5工程材料部将合同文件分发总经理室、审计核算部、财务计统部、项目部。
3.2.3.6项目经理部监督合同的实施、合同管理。
3.2.3.7各相关部门的资料员负责保管合同文件。
3.2.4公司对设计与施工为一体的工程实行限额造价管理,由总经理确定高级装修工程、景园工程最高投资限额,招标程序同3.2.2条。
3.2.5特殊情况下由总经理确定承包商。
3.2.6合同存档及合同执行评价:
3.2.6.1合同履行完毕后,交公司图书档案室保管。
3.2.6.2工程材料部组织项目部并会同各部门对施工单位的合同执行情况进行评价,评价报告上报总经理室审阅。
3.2.6.3工程材料部将评价报告存档,并调整合格承包商名录,供公司招标使用。
3.3广告招标控制
3.3.1招标流程(见下图所示)
3.3.2特殊情况下,总经理指定广告公司。
筹备阶段发标 评标
4.相关文件
《合同法》
《合同管理制度》
《施工管理程序》
《合格承包商名录》
5.相关表单、记录
5.1招标文件领取登记表
5.2招标通知书
5.3开标报告
5.4招投标记录
5.5评标报告
5.6中标通知书
5.7合同执行情况评价报告
过程
编制日期审核日期批准日期
设计招标**20**.4.22**20**.4.28**20**.4.30
施工招标**20**.4.22**20**.4.28
广告招标**20**.4.22**20**.4.28
第6篇 房地产公司设计过程管理工作程序
房地产公司设计过程管理程序
1.目的和范围:根据公司的策划案和计划明确产品设计的主要内容,对设计全过程进行控制,确保产品的设计能满足公司策划案和合同要求。(产品设计包括:规划设计、建筑设计、景观设计、室内设计)
2.职责
2.0总则
在设计过程管理中,设计研发部根据公司的策划案开展委托限额设计工作,有关设计技术、建筑效果和产成品的最终交付状态说明方面,由设计研发部负责把控,其他部门的意见起参考作用,以设计研发部的意见为主;有关建造成本控制方面,由审计核算部负责统筹把控,有关部门配合;设计的经济性评价以及设计与策划和计划的一致性审查和评价等方面,由项目策划中心负责统筹把控,相关部门参与。当上述几个方面的意见发生冲突时,如果没有突破成本控制指标,则坚持设计研发部的意见;如突破成本控制指标,各责任部门必须将意见充分披露,设计研发部负责汇总后向总经理汇报,由总经理根进行决策。
总经理在设计过程中负责根据各部门提供的信息和意见批准设计合同、批准产成品的最终交付状态说明文件、批准经过部门论证的突破原策划的建造成本控制限额的修正案等、批准根据《问责制度》的关于设计问题的问责意见的执行。
2.1总经理室
2.1.1参与产品设计全过程的评审与确认。
2.1.2企业发展中心负责向设计研发部下达开始委托设计的指令,明确开始委托设计的时间。
2.1.3项目策划中心负责向设计研发部提供开始委托设计所需的资料,对整个设计过程进行跟踪,在扩初设计之后组织有关部门开展经济评价,对与策划案不符的设计提出异议。
2.1.4法律事务中心负责审查合同的合法性。
2.2设计研发部
2.2.1负责根据项目策划案开展后续的委托设计工作,编写不同阶段的设计任务书、邀请设计单位参与招投标、负责制定设计合同;
2.2.2负责产品设计在方案、扩初、施工图阶段的进度跟踪和设计质量的控
制与审查;
2.2.3负责在扩初阶段对产成品的最终交付状态作详细的说明,在召集总经室、审计部、经营部、物业公司等相关部门进行论证的基础上,设计研发部负责初步确定产成品的最终交付状态的说明文件,并提交总经理批准,然后提交设计单位。待设计成果出来后,由设计研发部负责组织审查,并将有关产成品的交付标准信息传递给经营部用于推广,并作为今后物业公司接收物业的依据之一。
2.2.3负责协调与设计单位之间的关系,并督促设计单位完成有关设计变更的内容,尽可能减少后期的设计变更;
2.2.4协助经营销售部组织样板房、销售中心的设计及销售中有关的设计回复;
2.2.5负责及时向工程材料部、审计核算部、经营销售部分发最新的施工图和'设计变更通知单'和'图纸作废通知单';
2.2.6负责及时将各阶段报建用的图纸资料传递给对外联络部;
2.2.7参与施工图交底与图纸会审;
2.2.8参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价;
2.2.9设计研发资料库的建立和管理。
2.3经营销售部、客户服务部、物业公司
2.3.1经营销售部参与方案、扩初、施工图的审查工作,根据所掌握的客户需求信息,对其中的户型、面积、平面布置等提出具体建议;参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价。
2.3.2客户服务部参与方案、扩初、施工图的审查工作,根据以往客户投诉比较集中的问题,对各阶段的设计提出建议。
2.3.3物业公司参与方案、扩初、施工图的审查工作,根据以往物业管理的经验,在设计的各个阶段提出有关今后的物业管理成本等方面的建议。
2.4工程材料部
2.4.2负责本部门范围内的图纸分发;
2.4.3参与方案、扩初、施工图的审核工作,从满足现场施工实际需要的角度出发提出审核意见;参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价;
2.4.4负责组织设计单位、质检站、监理单位、施工单位进行施工图会审。
2.5审计核算部
2.5.1参与设计委托合同的评审过程,负责对设计费标准的确定提出审核意见;
2.5.2提供待开发项目投资的成本控制指标。
2.5.2对扩初设计进行评价,看设计成果是否控制在建造成本投资限额内,并根据评价结果向设计研发部提出调整设计建议或向策划中心提出追加建安成本限额建议;参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价。
2.6对外联络部
2.6.1负责工程项目的报建工作;
2.6.2负责将报建结果及时传递回设计研发部;
2.7财务计统部
2.7.1参与设计委托合同的评审过程,负责对设计费的付款方式的确定提出审核意见;
2.7.2审核并拨付与设计有关的款项。
2.7.3参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价;
3.设计过程管理
3.1建立设计研发资料库,内容包括:
a.建筑设计现行规范、法规,公司内部通用的设计规范汇编。
b.各项目的全套设计图纸,包括'设计变更通知单'。
c.设计单位的有关资料,包括单位名称、地址、负责人的姓名和联系方式、单位性质及近期设计的主要工程情况和技术力量等。
d.建筑新材料、新技术的收集。
e.特色楼盘的资料,优秀户型的收集。
3.2设计研发部经理负责根据公司的项目策划案和年度计划编制设计过程计划,内容包括指定项目负责人、招标安排、各阶段设计进度的安排、各阶段各部门的配合要求。
3.3设计研发部负责编制设计任务书或招标文件,将拟邀标设计单位名录及相关背景资料和评标意见提交招标委员会审议批准、组织设计招投标活动。(具体见《招标管理程序》)
3.4设计研发部负责根据招标结果拟定设计合同,并送审计部、财务部、总经室法律事务中心审核,最后报总经理批准执行。
3.5特殊情况下,经总经理批准,可由设计研发部直接委托设计单位开展限额设计。
3.6设计任务书的编制
3.6.1设计研发部负责根据项目策划案中关于产品定位和成本定位等内容编写设计任务书,内容必须包括:产品标准、经济指标限制、。
3.6.2必要时,设计研发部必须根据不同的设计阶段编制设计任务书。
3.7设计过程中的图纸审查
3.7.1方案设计审查的目的在于保证其符合策划案的基本精神。设计周期方案提交时间:
3.7.1.1由设计研发部按设计合同中的要求对图纸进行自审。
3.7.1.2由设计研发部按照计划的安排召集项目策划中心、经营销售部对方案进行审查,从项目定位、密度、绿化、道路、配套等各项指标是否与策划相符合的角度提出审查意见。
3.7.1.3设计研发部项目负责人将各部门图纸审核的结果形成'会议纪要',并根据会议纪要的精神与设计单位联系;要求设计单位根据'会议纪要'的内容对方案设计进行优化。项目负责人监督并跟踪落实方案设计的修改工作。
3.7.1.4设计研发部负责将设计方案交对外联络部报建;对外联络部取回政府审查意见后,由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位,并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实方案设计的修改工作。
3.7.2扩初设计审查:
3.7.2.1扩初设计审查的目的在于保证其与策划案的产品定位以及各项指标相符。扩初设计周期和出图时间
3.7.2.2设计研发部项目负责人负责组织部门内的各专业审查(包括建筑、结构、设备专业)。
3.7.2.3设计研发部项目负责人负责组织项目策划中心、工程材料部(项目部)、审计核算部、经营销售部、客户服务部、物业公司对扩初设计进行审查和确认。如:经营销售部根据所掌握的客户需求信息,对其中的户型、面积、可售面积、平面布置等以及上述要素对销售进度和销售单价和总价的影响、是否满足策划案和计划要求等提出具体建议;工程材料部对施工技术的可行性等提出建议;客户服务部根据以往客户投诉比较集中的问题,对各阶段的设计提出建议;物业公司根据以往物业管理的经验,在设计的各个阶段提出有关今后的物业管理成本等方面的建议。
3.7.2.4审计核算部负责在20个工作日内完成对扩初图纸的评价,看工程造价是否在建造成本指标限额内,如超出指标,审计核算部必须与设计研发部沟通并要求设计单位进行优化调整;如设计单位无法通过优化调整工程造价而且预计工程造价将超出策划案中的成本指标时,审计部必须及时发出预警信息,并与项目策划中心沟通,由项目策划中心负责收集有关信息,向各有关部门发函征求意见,在汇总消化各部门反馈意见后向公司计划委员会提出提高成本限额指标的建议,经计划委员会审议和和总经理批准后,追加投资。
3.7.2.5策划中心牵头组织设计研发部、财务计统部、审计核算部、经营销售部等比照原项目策划案的主要指标对扩初设计进行综合性的经济评价。如发现扩初设计与原项目策划案有较大出入,策划中心必须及时提出异议,并通过设计研发部要求设计单位进行优化调整,以保证扩初设计在公司项目策划案的指标框架内进行。
3.7.2.6设计研发部负责将各部门审查意见汇总,编写关于产成品的最终交付状态的说明文件(内容必须进一步明确),经计划委员会审议,报总经理批准后传真至设计单位,并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。项目负责人监督并跟踪落实扩初设计修改工作。
3.7.2.7设计研发部负责将扩初设计交对外联络部报建;对外联络部取回政府审查意见后,由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位,并负责将审查意见传递给公司内部相关部门,如审计核算部、经营销售部、工程材料部等。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实根据扩初设计报批意见所进行的修改工作。
3.7.3施工图审查
3.7.3.1施工图的设计周期和出图时间
3.7.3.2设计研发部项目负责人负责组织部门内的各专业审查(包括建筑、结构、设备专业)。
3.7.3.3设计研发部项目负责人负责组织工程材料部(项目部)、审计核算部对施工图设计进行审查和确认。工程材料部主要审查施工图的技术可行性,审计核算部主要审查施工图与扩初图有无大的偏离建造成本控制是否在限额指标内并提供必要的造价咨询。如审计部认为施工图对原来的扩初设计进行较大的变更或突破了策划案中的建造成本限额,设计研发部应及时反馈给项目策划中心,必要时由项目策划中心组织有关部门中心进行综合经济评价。
3.7.3.4必要时由设计研发部经理委托专家评审组对施工图进行审查。
3.7.3.5设计研发部项目负责人将各部门的'图纸评审意见单'汇总,将汇总的修改意见传真至设计单位,并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。项目负责人监督并跟踪落实施工图修改工作。
3.7.3.6设计研发部负责将施工图设计交对外联络部报建;对外联络部取回政府审查意见后,由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位,并负责将审查意见传递给公司内部相关部门,如审计核算部、经营销售部、工程材料部等。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实根据施工图初设计报批意见所进行的修改工作。如审查意见引起对原来的扩初设计进行较大的变更,设计研发部应及时反馈给项目策划中心,必要时由项目策划中心组织有关部门中心进行综合经济评价。
3.8设计交底与图纸会审
3.8.1在施工图出图后,设计研发部的职责主要是负责协调管理,其工作中心将转到后续开发项目的设计过程管理工作。
3.8.2在设计交底前,项目经理应要求和督促总监理工程师组织监理人员深度阅读施工图纸、熟悉设计文件并对图纸中存在的错漏碰缺等问题及时提出书面意见交设计研发部,设计研发部组织并跟踪落实设计院修改结果。对施工图中存在的问题尽早预控,最大限度地减少后期的设计变更。
3.8.3由工程材料部项目经理组织设计单位、质检站、监理单位、施工单位进行图纸会审及交底,设计研发部参与。(具体内容参见《施工管理程序》)
3.8.4在阶段性施工前7天内,该项目部经理应要求总监理工程师审查下一阶段施工图纸,并及时将错漏矛盾等需修改之处提交设计研发部。
3.9设计变更
3.9.1设计发生重大变更的(如公司要求更改的、政府要求更改的、或影响结构、使用功能、造价、外观、工期的),设计发生重大变更的,由提出部门填写申请单,经部门经理认可后,由设计研发部经理负责组织对外联络部、工程材料部(材料、设备、项目部)、经营销售部、审计核算部及其他相关部门召开专题讨论会,并提出修改意见,经总经理确认后,由设计研发部负责和设计单位联系,交设计单位进行更改,取得正式的'设计变更通知单'后,送工程材料部和项目部,同时抄送经营销售部、审计核算部,并由项目部盖章后送项目监理单位。
3.9.2设计单位设计不完善的(不涉及3.6.1内容的)
由项目部组织联系并落实修改,并将设计单位的变更函定期送设计研发部备案;若与销售合同或公司承
诺不一致时,由设计研发部项目负责人及时用'工作联系函'的方式通知经营销售部。并由项目经理签字盖章后送项目监理单位。
3.9.3客户要求修改的(不影响结构安全、外观的),由提出部门根据客户的修改要求填写修改申请,与设计研发部联系,设计研发部针对具体的修改内容组织公司内部相关人员讨论,同时综合设计单位的意见,提出处理方案,反馈给经营销售部,由经营销售部将处理方案与客户沟通,经客户确认后,将有客户反馈的修改申请交设计研发部,由设计研发部负责和设计单位联系,交设计单位进行更改,取得正式的'设计变更通知'后,送交工程材料部和项目部,同时抄送经营销售部、审计核算部。并由项目部盖章后送项目监理单位。
3.10项目评价
3.10.1阶段性评价:在各项目施工阶段,各业务部门负责将设计单位的现场服务、施工图质量等方面存在的问题反馈给设计研发部,设计研发部经理必要时应要求项目负责人组织本部门、经营销售部、工程材料部、对外联络部、项目部开展阶段性的评价,对各业务部门反馈问题的处理意见和处理结果予以反馈,并编写评价报告。
3.10.2竣工项目综合评价:在竣工项目交付客户使用6个月内,由设计研发部经理组织本部门、经营销售部、工程材料部、对外联络部、项目部、客户服务部、物业公司等开展竣工项目设计专项综合评价,向总经理提交专项报告,并为今后改进设计控制工作积累经验和为选择设计单位提供参考依据
3.11图纸管理:即在工程的规划、设计、施工和使用、维护活动中形成的各类图纸、设计变更洽商函等。
3.11.1图纸发放流程:
3.11.2相关部门资料员收到图纸或更改通知单后,及时进行清点,逐套登记在《收图登记表》上,并按首页设计研发部编制的分发号,逐页加盖受控分发号;接到新图后,各部门所持的旧图作废,由该部门资料员按分发清单收回并加盖作废章。
3.12设计过程流程图:
设计过程控制流程图
3.13问责
对设计周期、设计质量、建造成本控制等不能满足公司项目策划和计划要求的,根据公司的《问责制度》追问责任人和责任部门。
4.相关文件
4.1《项目开发总策划程序》
4.2《施工管理程序》
4.3《销售过程管理程序》
4.4《招标管理程序》
4.5《市场调研程序》
4.5《项目报建、审批管理程序》
5.相关表单、记录
5.1设计变更洽商记录(见《施工管理程序》附表)
5.2图纸评审意见单
5.3图纸作废通知单
5.4图纸收发登记表
5.5图纸借阅登记表
编制:
日期:审核:
日期:批准:
第7篇 房地产公司租赁管理工作程序
房地产公司租赁管理程序
1目的和范围:确保为客户提供满意的租赁服务。适用于公司未售物业、配套物业的租赁管理。
2职责:
2.1总经理批准合同执行。
2.2法律顾问负责制定租赁合同文本。
2.3经营销售部负责物业租赁行情市场调研,组织合同谈判、合同评审、合同签订。
2.4财务计统部参与合同评审中的定价评审。
2.5设计研发部、工程材料部负责设计、工程施工方面的评审。
2.6设计研发部负责提供待租赁物业的竣工图。
2.7审计核算部负责根据竣工图进行面积核算。
2.8总经理室委托物业公司对租赁物业进行物业管理。
3工作程序:
3.1设计研发部负责提供给审计核算部待租赁物业的竣工图。
3.2审计核算部根据设计研发部提供的竣工图进行面积核算,并向经营销售部提供面积核算表。
3.3法律顾问负责组织草拟《租赁合同》文本。
3.4经营销售部市场调研小组负责进行本市及项目周边租赁市场的调查,并撰写调查报告。
3.5经营销售部与财务计统部共同参考调查报告及待租赁物业情况,拟定租赁价格。
3.6经营销售部经理组织租赁业务的客户谈判,售后客户服务追踪租赁合同的谈判,并根据需要沟通财务计统部、设计研发部、工程材料部及物业公司,取得相关部门的意见,根据评审结果修改《租赁合同》。
3.7设计研发部及工程材料部根据需要负责评审租赁合同中有关设计、工程施工方面的问题。
3.8合同承办人根据谈判结果整理《租赁合同》,传递给总经理室法律顾问。法律顾问在《租赁合同》修订过程中对条款的法律符合性进行审核,并提供修改意见。
3.9总经理批准合同执行。
3.10经营销售部经理组织客户签订《租赁合同》,详见《合同管理制度》。
3.11经营销售部售后客户服务根据《租赁合同》及客户要求组织设计研发部及工程材料部对租赁物业进行整改。
3.12财务计统部根据签订的《租赁合同》收取客户租赁保证金及租金结算。
3.13经营销售部、财务计统部共同办理租赁物业的接楼手续。
3.14总经理室委托物业公司对租赁物业进行管理。
3.15物业公司根据《租赁合同》对租赁物业进行租赁期满回收验收,经营销售部参与验收,收回租赁物业。
3.16物业续租和《租赁合同》变更参照上述3.6-3.12条款执行。
4相关文件:
4.1《合同管理制度》
4.2租赁合同文本
5相关表单
5.1工作联系函(见《文件管理程序》附表)
5.2工作请示单(见《文件管理程序》附表)
编制:
日期:20**.4.22审核:
日期:20**.4.28批准:
日期:20**.4.30
第8篇 房地产公司信息管理工作程序
房地产公司信息管理程序
1目的和范围:通过对市场、产业及企业内部信息的集成和处理,为公司战略管理服务,为企业业务运行提供服务;并通过对信息技术的应用与管理,使信息技术成为企业管理水平逐步提升的重要工具。企业发展中心将逐步实现上述信息管理的功能。
2职责:
2.1各部门、各分支机构负有指定专人定时提供企业发展中心要求提供信息的职责,并保证信息的准确性、及时性、统一性。企业发展中心负责统一集团信息的收集和发布,并及时地把信息传送给相应的部门,使信息能够为管理提供服务。
2.2企业发展中心是融侨集团进行信息管理的工作机构。
2.3企业发展中心每年向总经理提出信息管理的工作计划。
2.4企业发展中心负责组织外部和内部的信息收集和处理,统一集团的信息管理,并进行相应的信息资源传播。
2.5企业发展中心负责组织信息资源的保密、归档、储存。
2.6企业发展中心为企业业务运行的系统性提供管理软件平台,负责信息管理专用软件的运行管理与维护。
2.7企业发展中心负责协调各部门、各分支机构开发使用管理软件方面的工作,各部门、各分支机构今后开发使用新的管理软件应该经过企业发展中心统一认可,以避免出现各信息系统不兼容问题。
3工作程序
3.1信息管理工作计划作为企业发展中心工作计划的一部分,由企业发展中心根据社会经济发展、企业实际需求和自身条件编制,总经理批准后由信息管理专员具体组织实施。
3.2信息资源收集
3.2.1集团各部门、各分支机构有责任按照信息管理的规律和信息管理部门的要求,及时、准确、统一地提交相应的信息。
3.2.2企业发展中心对各部门提交的信息进行评估,未达到要求的信息,企业发展中心要求作进一步补充或修正,各部门和分支机构应于指定的时间内再次提交相关信息;
3.2.3企业发展中心组织力量及时完成信息的收集和处理;
3.2.4企业发展中心对外包给外部组织承担的信息收集工作进行监管。
3.3信息资源分析
3.3.1企业发展中心牵头组织企业内外部的力量,定期或不定期地召开信息分析会,以逐步提升企业对信息的利用水平;
3.3.2企业发展中心可以根据企业发展的需要、部门和分支机构的需要,根据总经理的指令,对某类信息进行专项分析,让信息管理充分发挥服务于企业业务的作用。
3.4信息资源传播
3.4.1企业发展中心将根据信息的用途,选择信息资源的传播方式,决定信息传播范围、传播时效。
3.4.2企业发展中心负责统一集团信息的发布,并及时地把信息传送给相应的部门,使信息能够为管理提供服务。
3.4.3信息的传播方式主要有:编辑印发纸质《决策内参》、对重要专题制作专题报告、召开信息通报会、利用专用软件在局域网上发布等。
3.5信息使用反馈:信息使用者可以对信息作出批示或反馈,填写《信息反馈单》,企业发展中心应该对《信息反馈单》答复。
3.6信息资源的保密、归档、储存执行《文件管理程序》和《档案管理程序》。
3.7信息技术应用管理及促进
3.7.1企业发展中心视企业实际需要,为企业业务运行的系统性提供管理软件平台,负责信息管理专用软件的运行管理与维护。
3.7.2企业发展中心协调各部门、各分支机构开发使用管理软件方面的工作,各部门、各分支机构开发使用新的管理软件应该经过企业发展中心统一管理。
3.7.3按需引进并促进企业办公自动化。实现以业务信息、请示单信息、决策信息、部门周记信息、计划执行信息、工作联系函、工作报表、会议纪要为主的信息资源的自动化管理及流转。
编制:
日期:20**年4月24日审核:**
日期:20**年4月29日批准:
日期:
第9篇 房地产公司客户服务管理工作程序
房地产公司客户服务管理程序
1目的和范围:在公司范围内树立全员的客户服务意识,本着'迅速、果断、彻底、诚恳'的精神提供客户服务,为公司创造和获取优秀的客户群体,提升品牌、促进发展。
2职责
2.1总经理和总经理室
2.1.1总经理室负责促进集团公司客户资源平台的建立,协调全公司对客户信息的有效利用;
2.1.2对客户服务部、经营销售部报告的无法处理的,对公司的利益可能造成极大损害的重大投诉,由副总经理和总经理及时拟定处理措施,指导公司相关部门立刻处理;
2.1.3法律事务中心协助客户服务部处理客户服务中的法律事务;
2.1.4负责工程质量的副总工程师配合客户服务部对维修工程作价格和技术认定;
2.2客户服务部是公司客户服务的专设机构,协调公司各部门的客户服务活动;处理解决公司与客户之间的各种纠纷;为公司分析客户群体信息,为公司的进一步发展提供服务保障。
2.2.1介入公司项目开发总策划及合同评审过程,针对客户服务提出相关意见,以避免设计失误和合同条款纠纷现象的重复出现;
2.2.2统一受理公司开发项目在验楼、接楼及保修期内的发生的客户投诉问题,对投诉进行统一分类,专人负责,全程跟踪及时解决;
2.2.3收集分析客户服务投诉信息及投诉处理情况,进行客户回访及满意度调查,同时向公司提交工作情况分析报告、合理化建议,运用于项目的前期工作中;
2.2.4整合公司各部门和各分支机构针对客户开展的社区活动,避免重复举办;
2.2.5收集、完善、分析已入住和已成交客户信息,形成公司统一完整的客户信息资源;
2.2.6开展对客户的主动服务,为客户解决各种问题,在客户投诉之前尽量将问题解决;
2.2.7对客户服务维修队进行管理和监督。
2.3经营销售部负责售前和售中的客户服务工作;配合客户服务部开展售后服务工作。
2.4设计研发部负责配合客户服务部开展客户服务工作,协助解决因设计原因引发的客户投诉问题。
2.5工程材料部负责配合客户服务部开展客户服务工作,协助解决因施工质量原因引发的客户投诉问题。。
2.6财务计统部负责拨付客户服务部用于客户服务维修、维保的专款;支付经客户服务部和总工程师审核的维修费用,并负责从施工单位的工程质量保证金中扣回相应的维修费用。在销售过程中协助经营销售部做好对客户的服务工作(如收款等工作),避免客户产生投诉。
2.7审计核算部负责审核客户服务部在维修过程产生的2万元以上的维修费用,以及从施工单位的工程质量保证金中扣除此维修费用的审核工作。
2.8人力资源部负责对公司员工进行客户服务意识培训,由客户服务部配合。
3客户服务管理程序
3.1客户服务部协助人力资源部在全公司范围内进行客户服务意识培训,树立全员服务意识。
3.2客户服务部介入项目开发总策划工作。客户服务部根据以往开发项目的客户服务工作,提出项目开发中必须注意的事项和设计要求,避免设计失误的重复出现。
3.3客户服务部介入各新开发楼盘的合同评审工作。客户服务部根据以往的项目的客户服务工作,提出关于合同中有关客户服务可能会产生的合同纠纷的审核意见,避免关于合同纠纷现象的重复出现。
3.4客户投诉处理是客户服务部的工作重点,为客户解决问题,为公司解决纠纷。
3.4.1客户投诉信息由客户服务部(含设立在各小区的客户服务处)、经营销售部和物业公司等部门和机构收集,统一交由客户服务部受理;
3.4.2客户服务部对投诉信息统一分类,分析责任部门,派专人负责,全程跟踪及时解决;转至各相关责任部门,并派专人负责全程跟踪,督促及时解决;
3.4.2.1各相关责任部门应指定专门人员处理投诉;
3.4.2.2各相关责任部门应在接受投诉信息后的3个工作日内,向客户服务部反馈投诉处理信息;
3.4.3客户服务部与客户服务处设有资料员,负责接听投诉热线电话,并将各渠道汇总来的客户投诉信息填写入《来电、来访登记表》,同时进行统一编号,将《来电、来访登记表》传递到各服务处及公司责任部门;
3.4.4客户服务处必须在一周内将处理结果以周报形式上报客户服务部,对于未能处理的问题,必须在《来电、来访登记表》注明处理过程进行跟踪处理;
3.4.5应设定投诉处理时限:对于维修工程,由客户服务部人员、工程材料部人员(或物业公司人员)、客户服务维修队长、施工单位(500元以下工程,施工单位无须到场)在1个工作日内到现场勘察,填写《现场勘察会签表》,分析甄别维修工程任务的责任方;维修工程为单工种维修的在3个工作日内完成,多工种维修的在7个工作日内完成;特别复杂的维修任务可以适当延长维修时间,但必须事先取得客户的认可;其他投诉事件的处理时间宜在一周内解决;
3.4.6公司开发产品的保修及维修任务根据与施工单位签定的售后维修补充协议交由公司客户服务维修队进行维修,由客户服务部、工程材料部(或物业公司)、维修队长验收;对于客户服务维修队无法处理的维修任务,由工程材料部督促施工单位进行维修,维修期限参照3.4.5;
3.4.7对于重大的客户投诉必须及时上报总经理、副总经理,由总经理、副总经理拟订处理措施,指导公司相关部门立刻处理。
3.5客户服务维修队是公司设立在融侨物业公司下的专业维修队伍,负责公司产品的保修任务和应由公司承担的维修工程任务,维修队长由客户服务部派出,维修队的保修维修工作由客户服务部进行监管。
3.5.1客户服务部根据客户投诉向客户服务维修队发出《工程派工单》,《工程派工单》分a、b两类,a类为保修任务,b类为保修期外应由公司承担的维修任务;
3.5.2客户服务维修队根据《工程派工单》派工进行维修,根据维修处理时限完工;
3.5.3由客户服务人员(或物业人员)、维修队长进行竣工检查,由客户进行签认;
3.5.4由客户服务部(处)资料员电话回访客户,了解客户满意程度(完工后一个工作日内);
3.5.5由维修队队长编制《维修工程决算书》上报客户服务部进行审核;
3.5.6客户服务部对于2万元以下的维修费用进行审核,2万元以上的维修费用交由审计部审核。根据审核结果编写《维修工程结算书》;
3.5.7a类《工程派工单》的审核结果由审计核算部通知施工单位予以确认;
3.5.8对于施工单位确认
后的a类《维修工程结算书》和b类《维修工程结算书》由负责质量的副总工程师予以认定,并传递财务计统部;
3.5.9财务计统部根据《维修工程结算书》向融侨物业公司拨付客户服务维修队的维修工程款,无须其余部门再行审核,并负责将a类维修工程费用从施工单位的工程质量保证金中扣除;
3.5.10客户服务部根据维修单上客户签署的维修意见和客户服务部人员回访意见,对维修工人和管理人员的维修质量和服务态度进行综合评价,在季度末或年末核定服务激励奖金。
3.6财务计统部向客户服务部拨付用于客户服务的周转金10万元,向物业公司支付经客户服务部和负责质量的副总工程师审核的维修队维修费用;和客户服务维修队工程周转金10万元,监督物业公司对工程周转金的使用。
3.6.1单项维修款在1000元以内由客户服务部经理审批;1000元到1万元内由公司分管工程质量的副总工程师审核,由副总经理批准,即可进行维修;超过1万元的工程维修费用应报总经理审批;
3.6.2对于支付施工单位的工程质量保证金,客户服务部必须根据工程保修期的工程质量情况和保修配合状况,综合考虑工程尾款支付意见。
3.7客户服务部必须对客户信息进行处理,负责对接楼后所获得的客户信息(投诉要求、客户建议、回访结果等)进行处理。向公司提供下阶段发展所需的信息支持。
3.7.1客户服务部在经营销售部和物业公司的配合下协助总经理室建立集团公司客户资源统一信息平台,收集、录入和更新客户信息,强化公司对客户信息的利用;
3.7.2对客户投诉和工作中收集的客户信息进行分类,进行统计分析,制作分析报告,提出合理化建议,提供给公司各相关部门作为下阶段工作参考依据,避免公司在下阶段工作出现重复失误,从而提高公司市场竞争力;
3.7.3由客户服务部经物业公司向小区物业处收集小区设备运行满一年的使用情况,并要求物业公司填写《产品使用情况表》,负责将信息转交工程材料部;
3.7.4客户服务部在工作中必须注意客户投诉倾向,力争在客户产生投诉前将问题解决,对于可能出现的重大投诉事件,必须及时提出预警信息;
3.7.5客户服务部在小区客户入住50%后,进行客户回访工作,了解新入住客户的意见,统计客户的满意度,了解公司下阶段工作的改进方向。
3.7.5.1在新小区第一次的客户回访工作中,客户回访户数不应少于已入住户数的90%,宜采用入户回访方式;
3.7.5.2每个小区宜每年进行一次客户回访工作,可以采用抽取10~25%的客户进行回访(第一次回访除外),回访户数不少于总入住户数的10%;
3.7.5.3经营销售部、物业公司应全力配合客户服务部回访工作;
3.7.5.4对专项事件回访工作,可以由客户服务部组织或配合相关部门进行;
3.7.5.5进行客户回访时采用《客户满意度调查表》,调查内容根据不同阶段或不同工作对内容作适当调整;
3.7.5.6对客户回访的调查结果,应采用统计技术进行分析,使调查结果公正、有效,具有可用性、可借鉴性,作为公司下阶段工作改进的信息输入;
3.7.5.7回访后对客户反馈的意见、要求、建议、投诉要及时整理分析,妥善处理,重大问题向公司请示解决,回访处理率达100%;
3.7.5.8客户服务部经理每年抽查一次《客户满意度调查表》的整改和采纳情况;
3.7.5.9客户服务部经理对于在回访中对公司严重不满意的客户,必须全数参与再回访工作,对于《客户满意度调查表》上的'不满意'项集中的问题做专题调查,负责跟踪处理;
3.8验楼、接楼工作是公司将产品交付客户的重要阶段,客户服务部应全力配合经营部、工程部、物业公司做好向客户移交产品的接验楼工作,及时发现和解决问题,及时处理客户投诉纠纷,做好在交楼时对客户的各种配套服务。
3.9客户服务部应该积极开展对客户的主动服务,预先解决客户的困难,增加客户对公司的认同感,提高公司品牌美誉度和客户满意率。
3.9.1客户服务部在公司开发楼盘的不同阶段,分别开展不同的针对客户的专项服务活动,尽可能的引导客户消费理念,减少客户的投诉;
3.9.2客户服务部应介入由公司对外联络部、经营销售部、人力资源部操作进行的服务社区客户的工作和活动,全方面考虑客户意见,统筹制订对社区客户影响最小的解决方案;
3.9.3整合公司各部门和各分支机构针对客户开展的社区活动,避免重复举办;
3.10会议及报告制度
3.10.1在新开发楼盘竣工交付后一年内各小区客户服务处每周应召开一次投诉协调例会,由客户服务部、物业公司(处)、经营销售部、工程材料部派员参加,协调解决本周内产生的和遗留的客户投诉问题;
3.10.2客户服务部每周召开一次各服务处的主任例会,总结本周的投诉问题,计划投诉解决方案;
3.10.3各客户服务处每周向客户服务部提交《客户服务部投诉处理周报》汇报本周投诉解决情况;
3.10.4各服务处每季、年制作报表向客户服务部提交,客户服务部进行汇总后向公司总经理室提交;
3.10.5对于重大投诉,由客户服务部召开专题会议,并形成专题会议纪要;
3.10.6对于重大投诉或处理困难的投诉事件,由客户服务部向公司提供专题报告。
4相关文件:
4.1《项目开发总策划程序》
4.2《设计过程管理程序》
4.3《施工管理程序》
4.4《工程造价管理程序》
4.5《销售过程管理程序》
4.6《财务管理制度》
4.7《合同管理制度》
4.8《文件管理程序》
4.9《工作改进管理程序》
5相关表单:
5.1客户服务部投诉处理周报
5.2客户满意度调查表
5.3来电、来访登记表
5.4维修工程结算书
第10篇 房地产公司工作改进管理工作程序
房地产公司工作改进管理程序
1.目的和范围:以实现质量管理体系的持续改进为原则,通过对有关质量管理体系运行状况信息的收集与分析,发现公司质量管理体系中存在的问题,寻求改进机会,适时采取纠正和预防措施并对措施有效性进行验证,形成制度化的持续改进机制,确保体系运行的适宜性和有效性。
2.职责
2.1总经理室
2.1.1收集质量管理相关信息,制定改进措施,组织有关部门实施和验证这些措施;
2.1.2负责公司内部审核、管理评审的组织,以及组织公司迎接外部审核;
2.1.3保存有关质量管理体系改进活动的相关记录及信息。
2.1.4负责组织对各部门年度工作计划执行情况进行考核,必要时对工作计划进行调整。
2.2各部门
2.2.1根据总经理室的安排具体实施改进措施,并配合总经理室对措施的有效性进行验证;
2.2.2在日常的业务、管理活动中收集质量管理相关信息;
2.2.3根据所收集的信息提出改进建议。
2.2.4接受总经理室对本部门年度工作计划执行情况进行考核,必要时调整工作计划。
3、工作流程
3.1公司改进工作通过以下方式进行:
3.1.1内审,执行《内审程序》。
3.1.2外审,公司针对外部第三方认证机构在对质量管理体系初审、年度监督审核和复审中发现的不合格项,采取纠正和预防措施,并配合认证机构对措施的有效性进行验证,并保存记录。
3.1.3管理评审,结合年终总结进行,执行《管理评审程序》。
3.1.4项目总结,项目竣工交付后6个月内,由总经理室负责质量管理的总工组织对竣工项目进行综合评价。总经理室负责组织设计研发部、审计核算部、经营销售部、工程材料部、项目经理部、物业公司等单位从各自的角度提交综合评价报告。总工负责对各评价报告中提及的质量问题进行汇总、分类、分析。
3.1.5日常工作改进围绕各部门周记和经理例会进行。
3.1.5.1总经理室负责收集以下信息:各部室的'工作周记';经理例会纪要中有关质量管理的信息;通过客户服务中心收集客户投诉和客户满意信息。参见《客户服务管理程序》文件。
3.1.5.2在日常的管理工作中,收集公司各部门横向沟通状况方面的信息,必要时向总经理提出专题报告。
3.1.5.3除了部室工作周记之外,各部室还应在日常工作中注意收集以下信息:
●经营销售部:
a.结合日常业务活动收集、整理、分析客户对售前、售中、售后服务以及对产品设计、产品质量等方面的建议和抱怨信息。
b.通过市场调研获知行业中对工程质量、客户服务、设计创新等方面的观点和要求,并定期向总经理室汇报,以利采取改进措施。
c.收集社会各种媒体对公司质量改进方面有价值的评价信息,并定期向总经理汇报。
d.收集政府部门关于商品房销售方面的有关规定及变更的信息。
●工程材料部:
收集政府部门关于项目报批、报建方面的有关规定及变更信息。
●审计核算部:
收集政府部门关于项目投资、造价管理等方面的有关规定及变更信息。
●财务计统部:
收集政府部门和银行关于项目融资、住房消费信贷等方面的有关规定及变更信息。
●设计研发部:
a.收集政府部门关于项目规划、设计方面的有关规定及变更信息。
b.结合日常工作收集产品研发方面的信息。
●人力资源部负责收集以下信息:
a.收集政府部门关于劳动、人事方面的有关规定及变更信息。
b.收集员工个人季度考核和年度考核中自我工作业绩评价信息。
c.收集关于公司组织机构调整和人员配置、员工培训方面的信息。
●客户服务中心:
客户投诉信息、投诉处理信息和客户满意程度信息。每年年终总结和管理评审时,向总经理提交客户满意度专题报告,执行《客户服务管理程序》。
3.1.5.4各部室在收集到3.1.5.3中所述信息之后,可根据需要或适时向总经理提交专题报告或体现在年终总结中,提交管理评审,报告中应有改进措施建议。
3.1.6年度工作计划执行情况考核。
3.1.6.1组成考核小组,按季度进行考核工作。为确保公司年度工作计划在具体实施过程中能及时得到调整,避免因计划未能顺利实施而导致各部门之间工作脱节,并由此给公司带来负面影响的现象发生,由总经室、财务部和人事部主管组成计划考核小组(具体人员由总经理任命),于每个季度末和年终对计划的执行情况进行考核,考评结果在经理例会上公布,并提交总经理作为各部室季度考核和年终考核的依据。如在考核时发现实际工作情况明显偏离计划的轨道,将向总经理提出调整计划建议,经总经理审批后下发至各部室,要求相应地调整计划,并将调整后的计划送总经理审批后执行。
3.1.6.2建立计划实施预警机制。各部室在工作进度出现偏离计划轨道或偏离现象已经发生时,应及时主动地以书面形式向总经理室发出预警信息,并提交计划调整方案,经计划考评小组和总经理审批后执行。
3.1.6.3建立计划执行考核惩罚制度。年终总结时,对计划执行情况较好的部门给予奖励;对计划偏离时未能主动及时发出预警信息的部门或因计划执行不力、导致公司业务发展出现滞后现象的部门进行惩罚。计划考评小组于年终时向总经理提交年度计划执行考核报告,由总经理决定采取相应的奖惩措施。
3.2工作改进和验证
3.2.1总经理室
3.2.1.1针对各部室工作周记中的'存在问题和改进意见'定期进行归纳、分析,对呈现一定趋势性的问题运用统计技术进行更深入的分析,并提出改进措施的建议,对已经发生的问题或潜在的问题应针对原因制订纠正措施或预防措施。在经理例会上布置落实改进措施,应包含改进方法、验证要求、实施责任、验证责任、验证方法等内容,并对改进结果进行验证,评价所采取措施的有效性,保存有关记录。
3.2.1.2针对项目综合评价结果分析项目实施中存在的问题及其原因,并制定改进措施,形成专门报告,以指导后续项目的实施。
3.2.2其余各部门
公司其余各部门结合各自的日常工作,对上述3.1条中提到的信息进行分析,提出适合本部门特点的纠正或预防措施,并由部门经理安排实施和追踪验证。各有关部门保留改进措施的实施记录,总经理
室负责验证并保留记录,向总经理提交专题报告。
4.相关文件
4.1《内审程序》
4.2《管理评审程序》
4.3《施工管理程序》
4.4《监理工作管理制度》
5.相关记录
5.1工作周记(见《会议制度》附表)
5.2项目综合评价指标体系
5.3内部质量审核报告(见《内审程序》附表)
第11篇 房地产公司企划管理工作程序
房地产公司企划管理程序
1目的和范围:通过企划管理控制程序,确保公司企划宣传的准确性、及时性和有效性,能满足质量体系的要求。适用于公司所有开发项目的企划宣传工作。
2职责
2.1经营销售部负责项目推广及企业形象宣传方案的制定;经营销售部负责与广告发布媒体签订发布合同;通过招标委托专业广告公司实施设计、制作广告方案;负责监督广告实施过程;负责评估公司广告行为的发布效果,并做阶段总结。
2.2设计研发部提供项目详细设计思路、产品创新细节等与项目相关的内容,及建筑总平图、单体平面图、景园平面图、效果图等的电子文件,发生变更及时传递给经营销售部。
2.3集团公司各分支机构、各部室负责提供有宣传价值的信息及评审确认对外宣传内容。
2.4审计核算部负责对广告施工工程的费用进行审计。
2.5副总经理、总经理批准年度广告费用。
3工作程序
3.1常规宣传推广计划
3.1.1经营销售部根据年度销售进度计划拟定年度广告宣传计划,并报送总经理批准。
3.2广告公司竞标(详见《招标管理程序》3.3)
3.3项目宣传推广方案
3.3.1设计研发部于第一时间将项目设计成果提供给经营销售部,并且时间必须保证在项目计划开始宣传的前两个月,项目设计成果包括:项目详细建筑设计思路、景园设计思路、产品创新细节、产品优势说明、建筑总平图、按开间标注尺寸的单体平面图、景园平面图、效果图的电子文件,文件格式为psd,效果图须保证宣传要求的效果,如不能满足,经营销售部另行委托绘图公司制作效果图。
3.3.2项目推广过程中,如项目设计成果有任何变更,设计研发部第一时间将变更情况以书面形式传递与经营销售部。经营销售部根据变更情况及时调整宣传内容。
3.3.3经营销售部企划组主任根据年度宣传计划组织拟订各项目阶段广告及新闻推广方案,经部门经理批准后执行。
各媒体选择依据如下:
报纸--发行量、发行范围、创刊历史、权威性、阅读率、主要阅读
群体、千人成本、内容定位、印刷质量
广播--收听范围、收听率、主要听众群、节目质量、千人成本
电视--收视范围、收视率、主要观众群、节目质量、千人成本
户外--接触率、千人成本、地点所在区域形象
3.3.4经营销售部企划组负责与广告公司沟通。
3.3.4.1经营销售部企划组将宣传内容以书面形式传递给广告公司,并监督其根据公司要求完成宣传品的设计及撰文。
3.3.4.2经营销售部企划组主任组织对广告公司的宣传品的设计及撰文进行审核。
3.3.4.3经营销售部经理批准宣传品的设计及撰文的发布。
3.3.5经营销售部负责与媒体沟通
3.3.5.1经营销售部企划组将宣传内容以书面形式传递给媒体。
3.3.5.2媒体将根据经营销售部提供的内容撰文并发布。
3.3.5.3媒体根据自身的新闻需要提出采访要求,如符合公司的宣传目的,经营销售部派专员安排媒体采访,并跟踪媒体采访报道。
3.4项目宣传推广实施、监控、评估
3.4.1经营销售部企划组根据项目广告计划中的媒体策略,向各媒体以书面形式订版面或时间段,并签订合同。
3.4.2经营销售部企划组将各种宣传品的制作要求传递给所委托的各广告制作商。
3.4.3经营销售部企划组跟踪各宣传品的执行过程,以确保各宣传品的质量与准确性,各宣传品的监控手段如下:
a.报纸广告及软性新闻--以见报为准,要求印刷色彩清晰;b.电视广告--以调查公司及电视台的监播证明为依据,配合随机调查;
c.广播广告--以广播电台的播出证明为依据,配合随机调查;d.户外广告--以实物验收;
e.印刷品--以实物验收。
3.4.4经营销售部企划组根据阶段广告宣传的执行情况做阶段评估报告,作为下阶段宣传计划的调整依据。
3.4.5在执行过程当中,若宣传内容发生变化,经营销售部企划组将新的宣传内容传递给广告公司,并要求广告公司给书面签收单,广告公司负责将宣传内容进行修改,同时公司销毁或更改旧宣传资料。
3.5公司重大事项专题新闻宣传
3.5.1集团公司各分支机构、各部室提供相关宣传素材,包括事项的发生始末、解决办法等与事项有关之一切素材。
3.5.2经营销售部企划组根据公司重大事项的宣传要求制定专题新闻宣传计划,宣传计划经部门经理批准后报送总经理执行批准。
3.5.3经营销售部负责与各新闻媒体沟通,以保证媒体新闻与事项真实面貌及公司宣传目的一致。
3.6宣传费用审批,流程如下:
3.6.1不涉及施工方面的按公司费用审批流程
3.6.2涉及施工方面的流程如下图所示:
3.7与广告公司及媒体合同期结束,经营销售部企划组撰写合作评价。
4相关文件
4.1《招标管理程序》
5相关表单、记录
5.1工作联系涵
5.2版面征订确认函
5.3客户反馈信息表
第12篇 某某房地产公司工作例会控制管理指引性文件
某房地产公司《工作例会》控制与管理指引性文件
根据公司目前《工作例会》效率的实际情况,为了提高会议效率,规范公司的内部管理,形成在管理上有章可循、定义清楚、工作思路明确、保障工作流畅、加强执行力、规避推诿现象,确保工作目标的实现。
在'有会有议、有议有决、有决有果'会议管理理念的指导下,制定'《工作例会》的控制与管理'指导性文件。
第一条 参会成员:(根据《工作例会》主题确定)
副经理以上员工、关键员工、重要岗位员工;
第二条 语言:《工作例会》语言普通话;
第三条 时间:每周五晚上19:30,控制在晚上10点之前结束;
第四条《工作例会》记录人 行政部资料员莫艳艳;
第五条 会议纪律:
5.1参会人员须到《会议纪要》记录员莫艳艳处签到;
5.2参会人员须带好正规的笔记本,详细记录与自已有关的工作,以便任务完成的准确性,保证执行力;
5.3手机调为震动,接听电话须到会议室外,以便保证会议的质量;
5.4会议室禁止吸烟,以便保证会议环境,总部参会人员自带饮水杯;
5.5因故不能参加会议者,提前报总经办总经理助理请假, 该项纪律纳入员工考核评估;
5.6除特殊情况,经批准除外,任何人不准迟到,无故缺席,负激励如下:(工资体现,表现纳入员工考核;)
5.6.1《工作例会》正式开始以后,10分钟以内到会者视为迟到,迟到者每次乐捐50元;
5.6.2《工作例会》正式开始10分钟以后到会或未经批准缺席视为无故缺席,无故缺席者每次乐捐100元或旷工处理;
5.7 《工作例会》工作部门负责人不按《工作例会》会前、会中、会后等工作要求执行到位,负励激励如下:
5.7.1以部门为单位,部门第一负责人负责,第一次乐捐100元,第二次乐捐200元,第三次乐捐300元,第四次以上视为没有合格的工作技能和管理能力,转为试用期员工或者辞退处理;
5.7.2以参会人员为单位:第一次乐捐50元,第二次乐捐100元,第三次乐捐200元,第四次转入试用期员工或辞退处理;
5.8在《工作例会》会中接听电话,每次乐捐30元;
第六条 《会议纪录》要求:
6.1《会议纪录》记录要求:
6.1.1采用本号文件提供的《会议纪录》表格,准确表现工作状态;
6.1.2《会议纪录》记录内容:《工作例会》前准备工作要求提交部分,《工作例会》中各部发言的主要内容,部门负责或相关责任人人相互讨论工作对问题解决的方案和建议
