如何解决部门间相互推诿的问题
解决工厂管理中各部门相互推诿的问题，需要从以下几个方面入手：
第一，从思想上看。
这主要集中在公司的中高层管理人员，包括老板、生产经理和主管等。
实际情况分为两部分：
1.国内有很多企业都是从家庭作坊的模式开始，逐步扩大生产成为家族式工厂。我在现场了解到，有些工厂是裙带型的，因为刚起步的老板比较注重利润，所以这类企业的老板在观念上要有前瞻性。
其次，是采用适合自己工厂情况的方法和途径。
一般方法是：
2.制定公司管理层的职位和定额：使职位与人员相对应。
4.建立考核机制。
管理层的薪酬与公司目标挂钩，让员工与公司共进退。
比如想提高质量，给每个部门一个质量指标，达标就奖励，不达标就惩罚。
同样，要想增加产值，就要设定月度目标，分解成每天甚至每小时的产量和产值。
5.在企业各部门之间实行“横向控制”。
一般认为，横向控制是部门之间的相互控制和制约。
比如在采购部，采购的物料被相应的车间使用。如何控制和评估采购部的工作？我们可以通过生产车间来控制它。如果采购的材料没有按计划及时到位，影响生产，将对责任采购人进行处罚，责任主管承担连带责任。发现这个问题的车间会得到奖励。
公司不希望每个人都付出一分钱，但是会和被罚一样多的奖励，甚至更多的奖励。公司各部门都要参与这个“游戏”。
6.事件和过程的控制。
相信很多公司都在落实以上几点。我个人的看法是，无论我们采纳上述建议中的任何一项还是全部，都可以说是事前或事后的解决方案。
其实我们缺少的是过程中的控制，过程中控制的关键点就是过程的控制。其实没必要派人盯着这个过程。我们可以用对应的表格，比如我们可以设置《采购物料跟催一览表》，里面要看到下业务订单的日期、下采购订单的日期、供应商回复的日期、实际返厂的日期等基本信息，找到使用这个物料的横控3354的部门。
横向控制部门异常时不上报，上报时也会受到处罚和奖励。相信大家都愿意做这样的事情吧！
7.使用人性化管理。
以上是从制度和流程方面描述的，但是现在出现了用工荒。如果公司福利不好，完全用上面的建议有时候会适得其反。现在，80后、90后更适合人性化管理。
8.流程管事，负责人。
一切以生产为中心，直接主管和相应的职能部门从事物的角度用事实教育管理，管理者从思想的角度开导。
10.注重宣传，营造积极向上的企业氛围和企业文化。
宣传也要讲究方法。如果所有人都没有达到公司为某件事设定的目标，或者做得不好，不要全部压制或批评。我们应该树立榜样，提高士气。我们提倡“帮助”而不是“管理”。
如何解决部门间相互推诿的问题？
为什么会这样？单干的目的是，最根本的目的是每个人都完成各自部门的KPI，但这个KPI并没有把整个业务串联起来进行考核。大家都在自家门前扫雪，KPI完成的惩罚或影响会对各自部门的人产生很大的影响，至少对他们的工资有影响？所以现在我已经完成了我的工作，我不在乎其他部门在做什么。
从管理的角度来说，是各个部门的管理者格局小造成的。
想想看，他们只想到了三分之一亩地
应该如何解决？1.这个时候，我们应该让总经理出来，把各个部门的负责人召集在一起，重申我们的目标，要求他们比对方更配合。如发现推诿，经调查，校长将被免职或调离本岗位。
我们要重申的是，分工是效率最大化，而合作是提高各部门的效率，为客户传递价值，客户愿意为此买单，而公司则是获取利润，支付工资，运营成本，投入研发，只是为了更好地服务客户。
如果你只把自己部门内部的效率最大化，而其他部门的效率会因为你的调整而降低或者做很多工作，你作为部门负责人的责任是跑不掉的。
所以我们在制定目标的时候，要放下“部门负责人”的头衔，按照业务条线来划分，以及如何更好的合作，让整个链条能够给客户传递更好的价值，得到客户的满意和支付。
2.轮岗制之所以产生这么多碎片化的山头主义，一方面是主管长期在这个部门，很容易产生这样的标准思想；另一方面，他没有换个角度看问题，也没有经历过轮换制，这让他真正感受到了另一种视觉上的背离。
实行轮岗制度可以有效减少部门推诿现象。
3.将接班人的培养纳入每位主管的考核，达不到标准的，将离开现任岗位。
现在更让人担心的是，我们自己的企业没有人才造血功能，导致主管接手失败，从而影响业务。如果是这样的话，我们应该在企业内部建立自己的人才培养体系，把这个考核纳入到每个主管的KPI考核中。如果不把培训人作为KPI考核目标，就不应该是管理者。如果我们能培养人接替他的位置，可以考虑把他们调到其他岗位继续培养，或者调到更高的岗位。
4.加强各部门负责人的协作配合，按全链条拆分目标，分配考核目标，然后在考核中稍微“放松”把整个负责人团队变成“乐队”的模式。每个人都应该取长补短：当一个部门站在观众舞台中央时，其他部门应该支持他们或衬托他们，而不是互相邀功。
只有有这样思维的人，才能让公司经营得更好。
另外，要把各个部门的绩效考核作为一个整体来看，考虑他们不能在合作的基础上完成的原因。如果是流程协调不好或者市场环境不好造成的，可以适当放宽考核，让大家觉得应该在合作的基础上达成目标，而不仅仅是为了自己。
