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王健林思客讲堂励志演讲稿
现在转型是一个非常热门的词。大家都在思考，为什么要转型?既有的商业模式还在延续，为什么还要转?转型是为了未来，企业要追求长期稳定的现金流。如果一个企业在十年、二十年之后它还能生存，就是成功转型。
万达今年提出了新的转型目标——“2211战略”。就是到2024年，做到企业资产2000亿美元、市值2000亿美元、收入1000亿美元、利润100亿美元。这是我们追求的长期目标，来自房地产类的收入降到30%以内。现在看来，我们的目标完全有可能实现，并且会实现更彻底的转型，我们希望万达不再是一个地产企业。
说我是“商业地产教父”，实际教父不敢当，但是教授敢当，因为我是最早做这个行业的人。我希望三到五年之内把“地产”去掉，变成商业发展公司或者商业服务公司，我们正在为此努力。
万达未来十年战略又有新提法，快看变化在哪
现在，万达之所以能够真正实现转型，并开始向正确的方向走，最重要的原因是确定了正确的战略转型方向，至少未来十年左右将围绕四个支柱产业发展：
一是万达商业。把原来起家的基础公司变成一个商业服务公司，没有地产。
二是文化集团。万达文化集团是大的文化集团概念，包括文化、体育、旅游等等在内。这个集团大概有四个控股公司，一是影视控股，二是体育控股，三是旅游控股，四是儿童娱乐。
三是金融板块。我们很快就要成立万达金融集团，在这之前，我们在金融上的布局已经基本确定，最近一两个月就会宣布。万达将形成一个金融集团，有银行、保险、证券、支付公司、资产管理等，我们的金融集团也会跟传统的金融集团完全不同。
四是电子商务。我们要做的电子商务不是大家想象中的网上买卖物品。当初在拟定公司名字时，我和马化腾、李彦宏商量了半天，但是又不能用很长的名字。因为从营销上来讲，最容易被大家记住的公司名不超过三个字，太长了大家就不会说了。
在韩国曾经有一个公司叫乐喜金星，它有自己的足球队、棒球队，但是等球队上场的时候，没有一个人喊乐喜金星加油，因为名字太长了，所以这个公司在市场上被提及的时候从来不会与这四个字连在一起。后来公司觉得很奇怪，请了美国著名的营销公司给改名字。那个案例他们花了5个亿，最后就叫lg。
确定的这四个产业还有一个特点就是具有协同性，彼此之间并不存在盲目跨越。为什么要做这些呢?商业之所以要轻资产化，是为了更快地发展。商业发展起来了，这个平台上就会有附加值，进而院线、儿童娱乐就会发展更快。这样一来，用户数量就会增加，用户数量的增加会使互联网金融、电子商务公司产生更多的附加值。所以，这四个产业是围绕着一个平台打造的，而这个战略方向确定正确，那么路子就走得比较顺。
万达转型为何能说到做到
在现代企业经营中，很多公司做不好或者逐渐衰败，不完全是战略因素，最根本的因素是执行力不到位。如果公司的执行力不足或者执行中走样，公司是做不好的。
万达如何做到转型?就是我们有坚强的执行到底和执行转型的能力。
比如商业转向轻资产的问题。前两天我和一位著名企业家沟通，他说非常佩服万达，他认为万达这么多年来有一个特点，即说到做到，包括转型。我说，我们不是说转型就转型的，为了转型，我们制定了一系列保证转型的制度和措施，而且在执行时态度非常坚决，跟奖惩、干部任免都是挂钩的。
在中国，万达为自己打造了一个非常好的品牌，就是执行能力强。以万达广场开业为例，我们会在第一年9月份宣布第二年有20个或者30个广场开业，比如我们将在今年9月份会宣布2024年有55个万达广场开业，后年也许会有更多。这几十个广场、十几个酒店，还有大型度假区，定下哪一天开业就会在哪一天开业。
那如何能说到做到呢?这就得益于我们拥有的一套工作计划管理模块软件，这个软件是获得全球专利的。
从宣布万达商业要转型、要去地产化以后，我们做了两件事：
第一，转让我们现在已拿到地的、将在2024年以后开业的重资产项目。什么是重资产?就是万达投资并与住宅销售稍带关系的项目。而这样的项目，要坚决转让。转让意味着什么?意味着我们会丢掉一部分开发利润，也得不到资产增值的好处。
为什么要把这些利润和增值舍弃?因为这样会换来更大的好处，即集中我们的人力资源、资金做现在的轻资产。这是我们做的第二件事。
什么叫轻资产?就是用别人的钱。有两个方式：第一种叫直投，就是机构直接跟万达商业地产签约。机构投资，我们负责设计、建造、管理、招商等等，我们分30%的租金。第二种叫众筹。我们推出了一个项目叫“稳赚1号”，50亿推出来，一千块钱起，搞众筹。这会涉及一些内部规定，例如如何流通、如何保证收益等等。这个项目推出以后，第一天就卖光了，第二天、第三天又拿出一少部分，很快就卖掉了，正所谓“50亿众筹遭秒杀”。这说明，中国现在还有很多社会过剩资金在找出路，而像我们这样比较稳健、收益比较高的产品也比较少。利用这些钱更快地投资，就可以获得很多增值的东西。
所以，真正确定了转型的战略目标以后，如何将这个目标执行到位?这是实现转型的一个非常重要的环节，即我们要拥有坚定的执行能力。万达既然决定转型，就不怕打破坛坛罐罐。在未来一周左右，我们会有重大的消息发布，我相信这个消息会在资本市场上乃至在整个行业里都会激起很大的震动。
为什么万达把很多能够赚钱的项目打包给别人了?因为我不要开发利润，我追求的是商业租金的提升。虽然自己开发一块钱就能拿到一块钱，但是现金流必须通过销售来实现。例如，我替别人管理，三个30%就是90%了，同时我还没有什么风险。
由于模式的转变，万达能够扩展到所有人多的地方去，这也是我们执行能力的一个体现。过去为什么万达广场不能扩展到地级市?不能扩展到县城?因为房价不够。现在我们就一个判断标准，只要有40万人的地方就敢去投。所以，我们现在扩张的速度奇快，从今年的26个翻到明年的55个，后年也许是60、70个。因此，要实现转型，就是要有坚强执行能力。
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光阴似箭，又过一年。今年是万达成立27年来，第一次在总部以外的城市召开年会，目的是让更多同志体验万达文化产业的发展成果。首先我代表万达集团11.3万名员工，向光荣参加年会的各位领导、各位代表，表示热烈欢迎。
一、201_年主要工作成绩
201_年面临的形势非常困难，中国经济持续放缓。国际环境也不容乐观，世界经济主要有四台发动机，欧洲陷入泥潭，日本也不行了，美国稍好，但也只是"弱复苏"，中国也在下滑。在这样困难的形势下，经过全体同仁的努力，201_年万达依然取得非常优秀的成绩。
(一)全面完成年度目标
201_年万达集团资产5341亿元，同比增长34.5%;收入2424.8亿元，完成年计划的101%，同比增长30%;企业净利润同比也大幅增长。这是万达连续第9年保持环比30%以上的增速。
商业地产公司合同收入1827.3亿元，同比增长25.7%;其中房地产合同收入1601.5亿元，完成年计划的101%，同比增长26.8%。新增持有物业面积452.7万平方米，累计持有物业面积2156.6万平方米，同比增长26.5%。这个数字只是商业地产公司持有的物业面积，没包括集团持有的物业面积。全年施工面积6586.2万平方米，同比增长27.2%，规模相当惊人;新开工面积2762.5万平方米，同比增长11%;施工面积中超过四成是新开工，为2024、2024年的增长打下坚实基础。竣工面积1613.7万平方米，同比增长19%。虽然全国投资增速在下降，但万达投资依然保持较高增速。
商管公司新开业24个万达广场，累计开业109个万达广场。商业地产总租金收入116.8亿元，其中万达广场租金110.8亿元，同比增长30.5%。最近几年，万达非房地产的各项收入增幅，都大大高于房地产销售收入增幅，这是一个很好的现象。万达广场租金收缴率100%，连续第二年达到100%。中国老子创立辩证哲学，讲福祸相倚，这个100%有好有坏：201_年即使做到99.9%租金收缴率也算下降，所以这是对商管更高的要求。创新举办第八届万达商业年会，参会人数同比增长100%，现场与超过1000个商家达成合作协议;很多人在解读万达优势，其实万达最核心的优势就是拥有丰富的商业资源和超强的商业运营能力。成功组织万达广场百店同庆活动，三天店庆总客流超过2600万人次。201_年万达广场总客流量16.3亿人次(不含酒店和旅游度假区)，同比增长33%。去年万达广场店数规模同比增长22%，但客流量增长33%，这说明万达广场老店的客流量仍在年增长。事实证明，实体店只要创新经营，多搞体验消费，照样人气旺。人有多样性需求，会上网购物，更会花时间去逛购物中心，进行体验消费。
201_年完成20个已开业万达广场慧云系统的改造，我要求2024年内完成所有已开业万达广场慧云系统的改造。慧云系统不仅集成16个子系统，更重要的是实现了移动终端应用，拿着手机，在世界任何一个地方都能监控所有万达广场的运营和消费情况。商业地产公司上市前去美国路演，美国人问，一百多个万达广场分布在全国各地，怎么管?我们的同志拿出手机，点开慧云系统，立马让他们看到每个广场当天的经营收入、人流情况、安防监控等。美国人都晕了，他们也没见过这么先进的东西。
酒店建设公司新开业18家五星级酒店，新增客房5546间，累计开业71家酒店，总客房数2.23万间。
酒店管理公司收入45.9亿元，同比增长26.4%。
商业地产公司其他收入63.1亿元，在这里不一一列举。
文化集团201_年收入341.4亿元，完成年计划的108.9%，同比增长32.3%。文化集团任务完成情况不错，快速增长进一步拉大与国内同行的距离，中国要有世界级文化企业的重任就落在你们肩上了。
amc收入163.9亿元人民币，完成年收入计划的96%，但超额完成年度利润目标。
万达院线新开业影城40家。万达院线处于上市敏感时期，还没正式挂牌，具体数据暂不公布，但所有指标都大幅超额完成。特别要表扬万达院线善于互联网思维，线上收入同比增长201%，会员消费收入占比超过70%。这两个指标我非常看重，希望将来院线更多收入来自线上，这样成本更低;同时将会员消费占比提高到80%以上，彻底减少随机消费，使运营更安全稳健。
大歌星新开业24个店，累计90个店，收入7.67亿元，完成年计划的101%。
万达旅业收入75.1亿元，完成年计划的107.3%，超额完成向万达文化旅游目的地输送游客目标。万达搞旅游业的主要目的，是利用终端渠道，将来与线上渠道结合，往万达文化旅游目的地输送游客。
影视公司收入4.3亿元，完成年计划的121%;制作发行6部电影，票房收入14.85亿元，超额完成目标。
文化集团其它收入37.43亿元。
万达百货新开店24家，累计开店99家，收入256亿元，完成年计划的101.6%，同比增长65.3%;完成利润目标。在经济放缓、电商冲击、成本上升等多重不利因素叠加形势下，百货能完成集团下达的目标，极为不易，给予表扬。从今年起，除了经营收入数据外，企业内部管理数据就不在年会上讲了。
(二)主要公司成功上市
商业地产公司201_年12月23日在香港成功上市，募集313亿元港币，是全球历史上最大的房地产ipo，也是香港201_年最大的ipo。商业地产公司上市是我们多年努力的良好结果。特别是通过上市路演交流，得到很多启示，发现不足之处，这对商业地产长期发展有重要意义。
万达院线今年1月6号拿到a股上市的正式批文，目前已完成路演和网上申购，即将挂牌，我相信万达院线上市一定会带给投资者惊喜。
两家公司上市是万达201_年的核心大事，将成为万达发展新的助推器。
(三)文化产业重大突破
1、创造中国文化产业历史。万达在武汉的两个文化项目，电影乐园和汉秀，一个是世界唯一的室内多厅电影科技乐园，一个是世界第一舞台秀。昨天大家看了，相信一定很激动。我们还有秘密武器没拿出来，汉秀有11台水下设备，还有好几台没启用，因为演员培训需要时间。相信经过几个月磨炼，汉秀节目一定会更精彩。
这两个项目不仅内容创新，建筑也创新，汉秀剧院造型取自中国传统的灯笼，叫做红灯笼;万达电影乐园造型取自湖北出土的中国一号编钟，叫做金编钟，两个建筑本身也成为中国文化建筑地标。
2、代表文化产业发展方向。汉秀和电影乐园填补了中国高科技文化产业的空白。中央提出大力发展文化产业，文化产业究竟如何发展?怎么做到又叫好又叫座?大家都在探索。这两个项目给出了文化产业如何创新发展的答案，就是又中国、又叫好、又赚钱。首先要有中国文化元素。电影乐园和汉秀的设计和内容制作请的都是世界行业大师和顶级团队，我们一开始就要求他们从里到外都要用中国的东西。别人可以全盘用欧美文化，但万达作为中国最大的文化企业，以发展文化产业为己任，必须用代表中国文化符号的东西。所以我们的建筑是中国的，故事是中国的，表演也是中国的;其次还要叫好，让大家看了还想看;更重要的是还要能赚钱。怎么能做到又中国、又叫好、又赚钱呢?万达的经验是文化产业必须与创新、与科技、与规模相结合，才能真正大发展大繁荣。最近几年，万达还将开业一批创新的文化旅游项目，相信会进一步证明我们的判断。
3、经营效果超出预期。汉秀和电影乐园今年上半年的票已基本售罄，创造世界同类产品销售奇迹。票都卖出去了，但还要研究把这么多顾客安排到不同场次，避免大家都集中到周末或节假日观看。
4、无锡、广州万达城开工。201_年万达开工无锡和广州万达城两个巨型文化旅游项目。万达文化旅游的三个重磅炸弹——青岛东方影都、无锡万达城和广州万达城，开业后一定会让世界产生新的惊喜。我听说因为无锡万达城开工，上海迪斯尼紧急追加投资，这说明我们对他们有影响，而且还不是一般影响，这就是竞争，是好事。2024年前，万达至少开业10个重大文化旅游项目，恐怕会让迪斯尼和即将开工的北京环球影城重新做预算，因为万达有杀手锏，我们可以打价格战，万达的投资现金是通过房地产销售获得的，建设期没有财务成本;因为万达的规模集中采购，项目成本也很低。无锡和广州万达城，一个针对上海迪斯尼，一个针对香港迪斯尼，我们就是要和他们比比，看经营人次、经营收入两个核心指标谁更优秀。万达一定要让那些崇洋媚外的人看看，现在是中国人的世纪，最好的东西是中国人创造的。
(四)电子商务良好开局
一是强强联合。去年9月，万达与百度、腾讯合资成立非凡电子商务有限公司，联手打造全球最大的o2o电子商务公司，这件事影响非常大。中国互联网bat三巨头，以前相互之间基本不合作，正因为看好万达，腾讯和百度才合作投资。
二是开局良好。电商核心人才团队已基本搭建，几位首席科学家正在洽谈引进;103个万达广场的wifi基础设施改造完成，成都的云数据中心已经开工，15个万达广场智慧产品的研发全面进行;电商成立不到半年时间，发展活跃会员4350万人，超额完成发展3000万会员的目标。
三是并购快钱。去年底，万达以3.15亿美元收购快钱68.7%的股权，搞电子商务一定要有自己的支付系统，收购快钱为万达电子商务生态系统形成奠定坚实基础。
(五)跨国发展成果显著
一是海外投资五星级酒店。201_年万达收购马德里、芝加哥、洛杉矶、黄金海岸四个海外项目，全部是所在城市的地标项目。马德里项目位于市中心西班牙广场，如果把马德里画一个十字，万达项目就在十字中心。马德里的建筑一般只有三四十米高，万达这栋楼高117米，是绝对的城市地标。芝加哥项目位于芝加哥最核心地段，紧邻千禧公园和芝加哥河，高度排名芝加哥第三。洛杉矶项目位于比佛利山，是好莱坞大明星、富人们住的地方，这也是比佛利山二十年来最好的一块地。机会总是留给有准备的人，如果不是一天到晚琢磨，怎么可能得到这个项目?黄金海岸是澳大利亚的一个新兴城市，最近半个世纪才发展起来。这个城市有长达53公里的海滩，沙子非常白细，因此被称为黄金海岸，虽然全市只有70多万人，但历来都是世界十大旅游目的地，2024年过夜游客超过2100万人次，人均超过8夜。万达项目是黄金海岸唯一直接濒临海滩的建筑，由三栋近200米高的塔楼组成，是整个城市的地标，所以称为珠宝三塔。
二是投资好莱坞电影。去年万达出资1.3亿美元，投拍两部好莱坞大片。不出意外的话，今年第一部中国投资、全球发行的英语片就是万达的。
三是储备项目较多。今年一批新的海外投资项目将陆续公布，年会后就会有两个项目公布。
(六)企业管理新的进步
1、出版两本书。去年万达出版了《商业地产的投资与建设》和《商业地产的运营管理》两本书，这是中国商业地产实践升华为理念的大作。万达把自己的内部教材整理，向社会公开发行，这本身就是承担社会责任的表现。这两本书出版后已发行5万册，创造近年来同类书籍发行量的纪录。我也感到奇怪，5万册就成纪录了?可见如今中国人不读书，不深度阅读，包括在座各位，不少人都是一个称号，叫"标题党"，文章就看看标题，大致知道什么事，但为什么说不清楚。这不是好现象。
2、工程管理革命性改革。万达多年前工程也是招标，但招标并不是最科学的，招标其实就是竞价，但羊毛出在羊身上，低价中标的公司也不会干赔钱买卖，反而可能偷工减料影响质量。所以万达五六年前就决定走议标之路，我们和中建一、二、四、八局长期战略合作，一项工程由双方谈定一个价格，不再进行招标，但这种模式仍有一些分包项目由万达地方公司招标。从去年开始，经过反复讨论，万达形成新的工程管理体系——总包交钥匙，这是对目前中国工程管理模式的颠覆性改革。我们决定，从201_年10月起，除了文旅项目，所有新开工万达广场和酒店全部实行总包交钥匙。这种模式由万达和施工单位共同制定建造标准、造价、工期等，施工单位包工期、包质量、包造价，在项目竣工后向万达交钥匙。实行总包交钥匙后，万达各地项目公司不再参加任何分包招投标工作。万达只管三件事：一是品牌库，总包用的所有材料、设备等，必须在万达品牌库名录内。二是限数量，总包使用品牌库内某个企业的产品，不得超过每年同类业务总量的一定比例。万达每类品牌至少有5个备选，避免集中使用同一品牌带来的风险。三是质量管控。万达质量监管队伍不会因此裁撤，还要继续加强质量监管。总包交钥匙有三大好处：提高效率、节省成本、防止fu败。
3、管理模式进行调整。去年集团在丁总裁带领下，花了半年时间，对集团总部、各系统总部及各地公司的业务流程进行重新梳理。信息管理中心按照梳理结果，把调整后的业务流程重新上线运行，仅此一项工作就使万达人员比年初计划数减少10%，节省费用12亿，而且还做了一个决定，梳理后的编制和费用原则上三年不变。
4、修订2024版制度。这次制度修订有三个特点，一是字数从90万字精简到52万字;二是百分之百表格化;三是88%的制度实现信息化和移动终端操作。
(七)社会责任成绩优秀
1、创造就业。201_年万达广场在全国新增服务业就业岗位14.6万人，其中大学生42468人，这两项指标都占全国的百分之一。万达集团新招聘员工13655人，其中大学生7251人。截止去年12月31日，万达在岗员工11.27万人，员工平均年龄30.2岁，超过50岁的只有32个人。我看这32人中不少人是坐在前排的，我想我们这批人是不是该退休了。
2、支持创业。201_年万达出资近3000万元，支持60名应届大学生，在万达广场创业开店37家，并全部实现盈利。我们原定支持100名大学生，但有40名大学生尽管自愿报名，也通过我们审核，却中途退出不干了。我创业时注册资金都得找别人借，不可能有任何人帮你。现在万达无息借钱，帮着找创业的地方，全程帮扶，每个店还配两名指导老师，并且是我们当地商管公司的总经理和营运副总经理，这么好的扶持条件，尽然还有40人中途退出，可见中国大学生创业问题非常严重。问题不是没有机会，而是没有胆量创业，或者根本不想创业。中国大学生创业率不到1%，远低于世界平均水平，美国大学生创业率达到20%，欧洲也接近15%。由于创业率低，现在中国出现了企业家断层现象。所以万达做这件事非常有意义，为中国培养新一代企业家。
3、缴纳税收。201_年万达集团纳税274.2亿元，持续多年保持全国民营企业前茅。收入做到200多亿就算大企业，我们光交税就是200多亿。
4、慈善捐助。201_年万达现金捐款3.2亿元，特别是与国务院扶贫办、贵州_政府签订了在丹寨县投资10亿元的扶贫开发协议，开创了中国企业包县扶贫的新模式。春节前集团要去丹寨落实两项任务：一是到丹寨招聘1000人到万达工作，仅限当地户口。二是招1万名丹寨籍农民工，介绍到中建一、二、四、八局务工，要求丹寨县每村安排一名负责人对接此事，我们与中建四个局签一个协议，确保这些丹寨农民工的工资及时足额发放和较好安排这批农民工的食宿等条件。201_年全集团举行义工活动1312次，96309人次参加;特别是万达义工全国联动活动，在全国影响非常好，今后要继续坚持。
201_年初，我讲了201_年将成为万达标志年，现在看完全实现年初的设想，万达广场百店、主要公司上市、文化项目开业、进军电子商务4件大事使2024成为万达标志年。
二、201_年存在主要问题
(一)企业管理仍存漏洞
大歌星出现严重管理漏洞，财务系统三次预警，总经理和分管副总裁仍不改进，集团只好纪律处分。因为领导的问题，也影响到去年大歌星几千名员工的收入和奖金。
(二)工程质量出现问题
武汉积玉桥项目住宅装修质量出现问题，出现问题不怕，但武汉项目公司、商管公司，对业主反映的质量问题不够重视，没有立即返修，最后导致业主上街闹事，给万达集团造成严重负面影响。
(三)管理费用偏高
集团总部和各系统都存在管理费用偏高的问题，这是我们聘请权威第三方机构调研得出的结论。特别是一些不挣钱的部门，花钱更是大手大脚，不注意节约。去年下半年丁总裁牵头解决这个问题，我定下一条底线，今后万达管理费用的增长幅度，不得超过企业收入和净利润的增长幅度。
三、201_年主要工作安排
(一)201_年经营主要目标
全集团资产6100亿元，收入2740亿元。
商业地产开业26个万达广场、14间酒店。收入、租金、利润指标内部下达。
文化集团收入450亿元。其中amc收入183.8亿元。
万达院线收入和利润指标内部下达，这里不公布。
大歌星收入10亿元，确保实现净利润目标。
万达旅业收入107.5亿元，向万达文旅项目输送游客不少于40万人次。
儿童娱乐新开店27家，收入1.4亿元。儿童娱乐的重要性已经显现出来，我们做了分析，有了儿童娱乐后，万达广场的人流有一定增长。
影视传媒制作发行8部影片，票房21亿元，收入3.2亿元。
武汉电影乐园和汉秀收入11.8亿元;文化集团其他收入71.7亿元。
百货公司收入288亿元，新开门店17家。
快钱公司收入29亿元。
电商公司开业成都云数据中心，完成15个智慧产品的上线，活跃会员人数达到1亿人。
(二)开始全新转型升级
1、第四次转型。万达过去二十多年高速发展与成功，就在于不断创新与转型。第一次转型是1993年走出大连，万达由地方企业向全国性企业转型，突破地域局限，为做大企业规模奠定基础。第二次转型是2024年，由单纯住宅向商业地产转型，这次转型创新了万达商业模式，使万达商业地产在中国一骑绝尘，成为全球不动产的领袖企业。第三次转型是从2024年开始，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。201_年万达要开始第四次，也是范围更广、力度更大的一次全新转型。
2、万达集团的转型。万达集团转型分为两方面，从空间上看，是从中国企业转型为跨国企业;从内容上看，是从以房地产为主的企业转型为服务业为主的企业。万达已宣布到2024年的发展目标，资产1万亿元，收入6000亿元，净利润600亿元，成为世界一流跨国企业。同时确定两个具体转型目标，一是2024年集团服务业收入、净利占比超过65%，房地产销售收入、净利占比低于35%;二是2024年海外收入占比超过20%。今后万达商业地产要实行新的发展模式，同时加快发展文化旅游、金融产业、电子商务3个产业，到2024年形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块，彻底实现转型升级。
3、商业地产的转型。不要认为转型就是集团的事，商业地产自身也要全新转型。
第一、力推轻资产模式。过去万达成功靠的是城市综合体，建一个万达广场，旁边配建一些公寓、写字楼、商铺用来销售，通过房地产销售产生的现金流来投资持有万达广场，这是重资产模式。现在万达要推一种轻资产模式，就是万达广场的设计、建造、招商、运营、慧云系统、电子商务系统都由万达自己做，使用万达广场品牌，但所有投资由别人出，资产归投资方。这种模式没有房地产销售，是准金融投资行为，万达与投资方从净租金收益中分成。这种模式的好处是没有任何房地产销售，靠租金获得收入，企业发展不受房地产形势、房价高低影响，这就把经济周期熨平了，使收入更加稳定。目前万达已和4家机构签订240亿元26个万达广场的投资协议，还在跟海内外多家投行、保险及基金洽谈，我要求201_年确保签订63个轻资产万达广场投资合同。也就是说将2024年开业的23家、2024年开业的40家轻资产万达广场合同签完，年内收现金300亿。轻资产模式推出后，万达商业地产将走上"轻重并举"的发展道路，我们决定加快发展速度，因为万达的强项就是招商、建设、管理。今年原计划开业的26个万达广场已在建，无法改成轻资产模式，今年开业万达广场数量保持不变，明年开始每年开业万达广场50家以上，到2024年目标累计开业超过380家，而且2024年后万达还要进一步加快发展。如果实现2024年目标，即使按去年万达广场平均客流打八折，每年客流总人次也将超过60亿;如果每人每年逛20次万达广场，就是3亿人。万达将成为世界最大的线下消费平台，获得巨大的竞争优势。当我们形成如此庞大的线下消费平台，再加上o2o电子商务模式，谁都无法与我们竞争。过去有人说万达做商业地产是为企业挖护城河，那今后我们的护城河将更宽更深。从201_年开始，万达就进入用企业品牌、商业资源、专业能力赚大钱的阶段，这是多年积累的结果。近几年重资产模式也不能丢，轻资产模式实行几年后，一旦租金分成收入比较理想，万达今后就以轻资产模式为主。
第二、提升租金净利占比。目标是3年内将租金占净利润的比重提升超过50%，而且以后还要逐年提升。
第三、改变目标考核体系。过去商业地产重点考核收入、回款、入伙指标，今年起这些指标也要考核，但不再是核心指标，核心考核指标调整为考核租金、净利润、持有物业增长指标。只要这三个指标保持较高增长，房地产收入指标就可以少增长，可以不增长，甚至可以负增长，这也是今年调减收入增幅的主因。目标考核体系改变后，集团要求商业地产公司3年内将目前的土地储备和贷款减少一半，具体的操作方案春节前报我批准。
(三)加快发展电子商务
1、确保成都云计算中心10月之前竣工，支持电商全国联网运行。
2、搞好技术研发。201_年完成已确定的15个智慧产品的研发，同时要制定今后3年更多的技术研发目标。万达做o2o，线下资源已经有，关键是线上技术，要研究怎样做到好用，大家愿意用。
3、做大支付规模。全集团要为快钱的发展提供支持，由曲德君、王贵亚牵头做具体方案。不仅万达电商用快钱支付，万达广场商家也要用，商管公司要一家一家去谈，动员他们使用快钱。但我认为，快钱主要发展方向不是支付规模，而是互联网金融。要研究推出一整套优惠方案，提供大力度的支持，下周集团开专题会研究这个问题。
4、万达电商基本成熟后，要考虑向社会开放，力争做成一个开放的平台级电商。我们先做3年，成功后，就跟其它购物中心、百货店、电影院、餐饮商家去谈合作。万达电商手里有巨大线下平台、有数亿会员，如果愿意加入，我们出钱做数据中心、网络改造。
5、强化互联网思维。这是对万达所有领导讲的，特别是副总裁级以上的领导，必须要有互联网思维。什么叫互联网思维?就是要敢于拥抱互联网，而不仅仅把互联网看成工具。怎样教育大家形成互联网思维?执行层要研究一个办法。
(四)继续推进国际战略
1、坚持并购为主、投资为辅的方针;201_年完成2至3家较大规模的并购。
2、落实3个海外文华酒店项目。海外酒店还是坚持走传统路子，结合公寓开发，以平衡现金流。
3、加大海外人才储备。人力资源中心要保持适度的海外人才储备，这点成本是可以付出的，确保做到人等项目，不能项目等人。
(五)稳步发展金融产业
1、201_年一季度成立万达金融集团，注册资本100亿元，制定到2024年的发展规划。
2、年内并购1至2家金融企业，把金融集团框架搭起来。
3、向互联网金融方向走，绝不搞开门店、拉人头的传统模式。
4、充分利用自身优势。一是大数据优势，万达电商大数据不同于普通电商，许多人几个月才上网买一次东西，不能全面抓取消费数据。万达电商会员多数人一个月会到万达消费几次，不只是购物，还有看电影、吃饭、唱歌等其它消费，数据更加全面，可以基本掌握客户消费能力。二是规模优势。万达电商今年会员发展目标是1个亿，几年后将有几亿活跃会员，几十万连锁商家。万达互联网金融要充分利用这种优势，能把这部分个人和商家的金融产品做好就很好了。
(六)更高提升企业管理
1、做好交钥匙工程这件大事，要保工期、保质量、保效率。
2、搞好文旅项目经营。从今年开始，万达文化旅游项目就进入丰收期，今年西双版纳度假区开业，明年合肥、南昌万达城开业，2024年后每年3个以上文旅项目开业。必须做好文旅项目经营，只有经营收入达到预期，万达文化旅游的商业模式才能站得住。
3、逐步推行固定租金加抽成的新模式。过去万达都是固定租金，今年先选2个万达广场做实验，固定租金和抽成，两者取其高。如果试点理想，就逐渐推广这种模式，基本目标使万达广场租金到2024年比原测算增长10%以上。
4、百货打好翻身仗。百货就看今年，希望你们坚决完成收入和利润指标。如果完成，就意味着百货彻底翻身，丢掉集团落后单位的帽子。
5、坚决控制费用增长，落实总部管理费三年不增长的目标。
6、强化对商管的监督审计。我们发现，万达广场火了，到期调租金的时候，有个别管理人员吃回扣，审计一查人就跑了。跑了就行了吗?如果金额大，照样移送司法。事后调查发现部分商家敢怒不敢言。为什么敢怒不敢言?万达有投诉部门，今年审计部门要对所有商家做一次普及教育，告诉投诉办法，可以直接投诉到集团审计中心。
(七)带头承担社会责任
1、201_年新增服务业就业岗位15万人，其中大学生就业4.5万人。
2、支持100名应届大学生创业，成功率95%以上。
3、全年纳税300亿元。
4、全年捐赠4亿元人民币;义工活动突破10万人次;全面启动丹寨包县扶贫行动，在丹寨县招聘1万名农民工到与万达合作的施工企业务工，开工职业学院以及生猪扩繁、育肥及深加工厂。
今年推荐读《万达哲学》，通过读这本书让大家更加深入了解万达文化。
201_年全国经济形势仍然严峻，经济增长有可能继续放缓，这种情况下，希望万达全体同仁共同努力，坚决完成全年所有目标。
我写了一首《201_年感言》，与大家共勉。
二零一四成标志，
万达腾飞待指日。
世界名企当有我，
民族复兴争赴之。
猪年即将来临，在中国新年到来之际，我代表万达集团提前祝参会的所有同志，也通过你们祝万达集团全体员工新年快乐，喜气洋洋!谢谢大家!
王健林励志演讲稿 模板3
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为何辞官下海?
我在经商前，15岁就当兵了，从军2024年，做到团职干部，遇上中国百万大裁军，就转业到地方政府，当了两年办公室主任。这两段人生都还算成功：我做到团级职务时，不到30岁，很年轻，几十万部队当中最年轻的干部之一;到地方做官员，职务进步很快，很快做到办公室主任，但我在1988年断然辞官经商。具体两个原因：一是赶上经商热。1988年到1995年，很多人辞去原有职务"下海"了。如果没有当时的经商热潮，中国今天不会有这么一批优秀的企业家。二是想改善个人的生活。我就觉得，别人能当万元户，我凭能力应该不止万元户。
第一个故事：第一桶金是这么来的
当时遇到的第一个创业难关，就是借钱。第二个难关是拿不到项目。
那时大陆还是"计划经济"，比较落后，拿项目也不仅要有钱，还得有"计划指标"，得出现在当时"国家计划委员会"指标名单上才行。
我只好找到大连一个老战友"借"一点指标，同时付出一点费用。他同意给我几万平米指标。但是拿了指标，还得去找当时的市领导批地。跑了左一遍，右一遍，没人理。市领导被我找烦了，出了一个题目："你不是想开发吗?把市政府的北侧那块地给你"。
市政府是一个老建筑，很气派。但它的北侧居住区，房子差，设施差，一百多户人共用一个水龙头，一个厕所，被认为"有碍观瞻"，所以把这片地给我去干。可这个项目改造完，要1200块钱一平米的成本，我前面有三家国有公司都不肯干。因为大连市当时最好的房子只能卖到一千零几十块。
我坚持要干这个项目，公司里的很多同志反对。当时我们公司叫"西岗开发公司"，我就说："开发公司，只有开才能发，你都不敢开怎么能发呢?"为了赚钱，得把这个房子卖到1500元一平米，后来我们动脑筋，推出来几条创新：
第一，当时大陆的房子没有明厅，一个小过道进去直接就是几间房。那好，我们做一个明厅;第二，当时房子没卫生间，县处级以上干部才允许配一间卫生间。我们没管那一套，每户都配了卫生间，还把木头窗换成了铝合金窗，再加一扇防盗门。房子推出来均价1580元每平米。1000多套房子一个月一扫光。就这样，万达就成为了大陆地区第一个闯入了"旧城改造"这一行业的公司;这一单使我们赚到了接近1000万元。就这样，我掘到第一桶金，找到了一个盈利的模式——旧城改造很有钱赚，别人不敢干，我敢，于是在大连就搞开了。
第二个故事：9天9夜没睡觉
再给大家讲一个贷款的小故事。
初期创业，我接下了一个项目，这个工程当时政府干了一半，觉得费劲不愿意干了，转给我的。签完以后突然遇到全国"治理整顿"，贷款就更困难了。为了启动这个项目，我就要去找贷款，需要一笔2024万元的贷款，有土地做抵押，所有的手续都健全，但找了几十家银行，没有一家愿意贷给我。
因为这个项目是政府转给我的，他们觉得对不起我!所以政府开了一个会议，就指定当时某一家国有银行贷2024万给我做启动资金。这家银行答应了说"可以"，哎，我一听好事，那我就去找银行行长吧。前前后后找了50多次，每次都给我躲猫猫。我有时候一见到他了吧，他从后门就走了，我在走廊白站;有的时候在走廊里堵着他，他说"好好你这样，你下周二来吧、下周二来吧";等我下周二去，他出差去了!等等。哎呀!当时就为了拿到这笔贷款，有的时候一去在那个走廊上(因为进不去办公室)一站就是一整天。我想银行八点半上班，我就八点去吧，站着。甚至站到下班六点也不出来。究竟行长是来了没来?还是不在?我也不知道，也没人愿意告诉我这个信息。当时站在走廊里面这种感觉，这种耻辱，我觉得太卑贱了嘛。
除了这家银行，我又去找了另外一家银行，贷款的时候这个人态度倒是不错，但也是不给我贷款。我为了堵到他，曾经跟一个哥们两个人就开车到他家楼下。我想，你总得回家吧?那我就在你门口候着;你早上总得要出门去上班，总是能碰到你吧?我俩就去在那儿蹲了一个晚上，在车里候着。反正深秋不是太冷，稍微冷了就开动发动机暖和一会儿，为了省点油过会儿再把它关掉。一直等到早上七八点也没见到人进去，也没见着人出来。
第二天晚上我说再去堵吧，我这个哥们觉得忍受不了，他说太丢脸!无论如何也不能去了。我自己又去待了一个晚上。就是候不着，找不着这个人。其实不是找不着，是他不愿意见你，因为你是民营企业，那个时候民营企业不像今天这个地位。第二觉得你风险大，他不敢放贷给你。放给国有企业亏损了没了，他不承担什么责任;如果放给民营企业可能就要承担责任，我也理解他们。
在这种无论跑了多少趟都找不到办法的情况下，就有人给我出了一个主意说"干脆你就发一个债券"，但是你这得承诺回报，比如两年按照1.4倍，每年20%，1.4倍收回。没想到，推出来以后一抢而光，毕竟20%年回报还是很好的。这个方法真正解决了这个项目的难题，才把我们从濒临破产的边缘给拯救回来。
这中间其实还有个小的故事。我接的这个项目，可以说追悔莫及。当然后来把这个问题解决了，把剩下的老百姓搬走了。但当时真是把我憋的够呛!在1993年初的一段时间，我九天九夜都没有睡着觉，什么打针就是睡不着觉。到后期整个人都有点精神恍惚，失常了。第十天早上正开着会，"咣当"一头就昏迷在地了。我被紧急送到北京，还找了比较好的一个医院去治疗。我至今还记得那个神经内科的主任姓李的女士，一见我面： "没事，小伙子今晚就让你睡着"。我说你这么大本事?"你放心吧，我们高得很"。其实还是给我吃那些药，可能心理作用，也可能进到医院里了，安静了，我当天就睡着觉了。
第三个故事：3年打了222场官司
在90年代的时候我们做住宅房地产做得还是不错了，但是有个问题刺激了我：我们公司有两个员工得了重病，一个得了癌症，一个得了肝病，每个员工花了一百多万治疗费。当时民营企业是不可以报销医药费的，你自己有钱你给他报销，没有钱你的员工可能就等死。那我们是花钱给他治疗了，但是也给我一个提醒：如果大量的员工都有了病，再往后发展一二十年大家岁数大了，这公司怎么办呢?我们一定要找到一个安全的、有长期现金流的商业模式。所以我们2024年决定转行去做商业地产，做不动产，做持有物业，不再搞单纯的住宅开发了。
做商业地产的时候，最早因为不懂，造一座楼，把底层商铺全部卖掉。在初期的三年当中，买了商铺的人经营不好，就来告我们，我前三年当了222回被告，虽然只输了两场官司，还是让整个公司疲于应付。成天在打官司，哪还有精力经营?客户就是这样，他的出租回报率没拿到理想中的10%、20%就来告我。如果输了，可能很多人就扯着横幅上街上去闹事。
所以我觉得这样不行，得研究新模式。怎么办?在创新中研究了一个办法：提出一个模式叫城市综合体。即做一个商业中心，商业中心旁边可能做写字楼，再做城市的商业街，再做一些公寓。把这些公寓、写字楼卖掉，现金流就有了。这样，就不用卖大楼里的商业铺位了，自己来经营，一下子生意就找到模式了。商业经营旺了，旁边的楼也升值了，现金流问题也解决了，万达从此走向了一条康庄大道。
我自己创业初期的三点体会
第一点叫"敢闯敢试"。就是不管你做什么，一定要有梦想，有目标，敢去做。你去做起码有一半的机会，你不去做机会是零，所以我最近这些年在各地演讲，经常讲一句话："什么清华大，北大，不如胆子大"。这个胆子大不是说让你乱干，但是得有勇气去闯，去试验!
第二是创新求变。你要成功，要想不断成功，或者还想获得更大的成功，就一定要能够求变、求新，不能走别人走过的路，不能做跟别人一样的事情。凡是跟别人做一样的事情，获得的肯定是平均利润率;只有做跟别人完全不一样的事，才获得超额利润。
2024年，万达刚进入中国电影产业。那个时候，大陆地区的所有票房加起来不到10亿人民币，公司同事们全部反对我，说10亿就算20%的利润，也才2亿的利润。每年要投3亿、4亿去做，怎么可能收得回来呢?全中国的利润都归你吗?
我说电影院对商业中心来说是不是必须需要?大家认为必须需要。现在又没有人愿意来做。做了挣不到钱，那怎么办呢?我跟大家讲现在只是8亿、10亿的市场，但如果我们带头来做，加一点促销，让那个行业有钱赚，可能会激励更多人来做，这个行业可能就做到80亿、800亿，就可能赚钱了。
所以我们就带头进入这个行业了，万达院线我总共投了6亿人民币。因为后期，有20个、30个影城以后，院线自己有现金流了，自己每年利润就可以支撑自己发展，不需要我再投资了。这个公司1月份上市，现在市值800多亿人民币。万达还有很多创新的东西，等着资本市场来检验。
第三是坚持到底。创业一开始可能新点子会比较多，但是这点子一开始可能不成熟。新的模式可能在试行当中会遇到困难，也可能会遇到挫折，没有实现你的预期目标。这时候怎么办呢?如果你经过分析认为自己路子是对的，就需要坚持。我经常讲一句话：过去讲不到黄河心不死，不撞南墙不回头，我不一样，我到了黄河心也不死，我可能搭一个桥我就过去了;撞了南墙也不回头，我找个梯子我就爬过去了。
所有的创业，所有的科研，所有的运动，基本上都是二八定律，成功永远是20%以内，失败肯定是大多数。但是正因为有了10%、20%的成功，激励我们这些人希望成为那一个部分。先行者绝大部分会成为先烈，少部分才会成为先进，但是因为有成为先进的可能，所以就去奋斗!如果你有梦想，你就应该去努力，有目标就应该去奋斗，人生一定要给自己定一个远大的目标。大陆有句广告词：心有多大舞台有多大;还有一句话：梦想总是要有的，万一实现了呢?
如果你们想成功，就应该去创业。当然朝九晚五的规规矩矩的生活也是可以的，但那种人生不精彩。应该勇敢跨出这一步，勇敢地去创业，勇敢面对人生。不管是经商，不管做科研，绘画，总要给自己一个比较远大目标为之去奋斗。奋斗过了，达到了，那你就无悔这个人生。你奋斗过了没有达到，你的人生也不后悔!如果什么都没奋斗，什么理想都没有，平平淡淡过一生，这个人生对你来讲实在没有意义了。
王健林励志演讲稿 模板4
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现在转型是一个非常热门的词。大家都在思考，为什么要转型?既有的商业模式还在延续，为什么还要转?转型是为了未来，企业要追求长期稳定的现金流。如果一个企业在十年、二十年之后它还能生存，就是成功转型。
万达今年提出了新的转型目标——“2211战略”。就是到2024年，做到企业资产2024亿美元、市值2024亿美元、收入1000亿美元、利润100亿美元。这是我们追求的长期目标，来自房地产类的收入降到30%以内。现在看来，我们的目标完全有可能实现，并且会实现更彻底的转型，我们希望万达不再是一个地产企业。
说我是“商业地产教父”，实际教父不敢当，但是教授敢当，因为我是最早做这个行业的人。我希望三到五年之内把“地产”去掉，变成商业发展公司或者商业服务公司，我们正在为此努力。
万达未来十年战略又有新提法，快看变化在哪
现在，万达之所以能够真正实现转型，并开始向正确的方向走，最重要的原因是确定了正确的战略转型方向，至少未来十年左右将围绕四个支柱产业发展：
一是万达商业。把原来起家的基础公司变成一个商业服务公司，没有地产。
二是文化集团。万达文化集团是大的文化集团概念，包括文化、体育、旅游等等在内。这个集团大概有四个控股公司，一是影视控股，二是体育控股，三是旅游控股，四是儿童娱乐。
三是金融板块。我们很快就要成立万达金融集团，在这之前，我们在金融上的布局已经基本确定，最近一两个月就会宣布。万达将形成一个金融集团，有银行、保险、证券、支付公司、资产管理等，我们的金融集团也会跟传统的金融集团完全不同。
四是电子商务。我们要做的电子商务不是大家想象中的网上买卖物品。当初在拟定公司名字时，我和马化腾、李彦宏商量了半天，但是又不能用很长的名字。因为从营销上来讲，最容易被大家记住的公司名不超过三个字，太长了大家就不会说了。
在韩国曾经有一个公司叫乐喜金星，它有自己的足球队、棒球队，但是等球队上场的时候，没有一个人喊乐喜金星加油，因为名字太长了，所以这个公司在市场上被提及的时候从来不会与这四个字连在一起。后来公司觉得很奇怪，请了美国著名的营销公司给改名字。那个案例他们花了5个亿，最后就叫lg。
确定的这四个产业还有一个特点就是具有协同性，彼此之间并不存在盲目跨越。为什么要做这些呢?商业之所以要轻资产化，是为了更快地发展。商业发展起来了，这个平台上就会有附加值，进而院线、儿童娱乐就会发展更快。这样一来，用户数量就会增加，用户数量的增加会使互联网金融、电子商务公司产生更多的附加值。所以，这四个产业是围绕着一个平台打造的，而这个战略方向确定正确，那么路子就走得比较顺。
万达转型为何能说到做到
在现代企业经营中，很多公司做不好或者逐渐衰败，不完全是战略因素，最根本的因素是执行力不到位。如果公司的执行力不足或者执行中走样，公司是做不好的。
万达如何做到转型?就是我们有坚强的执行到底和执行转型的能力。
比如商业转向轻资产的问题。前两天我和一位著名企业家沟通，他说非常佩服万达，他认为万达这么多年来有一个特点，即说到做到，包括转型。我说，我们不是说转型就转型的，为了转型，我们制定了一系列保证转型的制度和措施，而且在执行时态度非常坚决，跟奖惩、干部任免都是挂钩的。
在中国，万达为自己打造了一个非常好的品牌，就是执行能力强。以万达广场开业为例，我们会在第一年9月份宣布第二年有20个或者30个广场开业，比如我们将在今年9月份会宣布2024年有55个万达广场开业，后年也许会有更多。这几十个广场、十几个酒店，还有大型度假区，定下哪一天开业就会在哪一天开业。
那如何能说到做到呢?这就得益于我们拥有的一套工作计划管理模块软件，这个软件是获得全球专利的。
从宣布万达商业要转型、要去地产化以后，我们做了两件事：
第一，转让我们现在已拿到地的、将在2024年以后开业的重资产项目。什么是重资产?就是万达投资并与住宅销售稍带关系的项目。而这样的项目，要坚决转让。转让意味着什么?意味着我们会丢掉一部分开发利润，也得不到资产增值的好处。
为什么要把这些利润和增值舍弃?因为这样会换来更大的好处，即集中我们的人力资源、资金做现在的轻资产。这是我们做的第二件事。
什么叫轻资产?就是用别人的钱。有两个方式：第一种叫直投，就是机构直接跟万达商业地产签约。机构投资，我们负责设计、建造、管理、招商等等，我们分30%的租金。第二种叫众筹。我们推出了一个项目叫“稳赚1号”，50亿推出来，一千块钱起，搞众筹。这会涉及一些内部规定，例如如何流通、如何保证收益等等。这个项目推出以后，第一天就卖光了，第二天、第三天又拿出一少部分，很快就卖掉了，正所谓“50亿众筹遭秒杀”。这说明，中国现在还有很多社会过剩资金在找出路，而像我们这样比较稳健、收益比较高的产品也比较少。利用这些钱更快地投资，就可以获得很多增值的东西。
所以，真正确定了转型的战略目标以后，如何将这个目标执行到位?这是实现转型的一个非常重要的环节，即我们要拥有坚定的执行能力。万达既然决定转型，就不怕打破坛坛罐罐。在未来一周左右，我们会有重大的消息发布，我相信这个消息会在资本市场上乃至在整个行业里都会激起很大的震动。
为什么万达把很多能够赚钱的项目打包给别人了?因为我不要开发利润，我追求的是商业租金的提升。虽然自己开发一块钱就能拿到一块钱，但是现金流必须通过销售来实现。例如，我替别人管理，三个30%就是90%了，同时我还没有什么风险。
由于模式的转变，万达能够扩展到所有人多的地方去，这也是我们执行能力的一个体现。过去为什么万达广场不能扩展到地级市?不能扩展到县城?因为房价不够。现在我们就一个判断标准，只要有40万人的地方就敢去投。所以，我们现在扩张的速度奇快，从今年的26个翻到明年的55个，后年也许是60、70个。因此，要实现转型，就是要有坚强执行能力。
转型要结合自身优势顺势而为
转型不是为了转型而转型，不是比谁的名字好听，也不是比谁的利润高，或是比哪个战略新、行业新。前几天资本市场有一个公司起了一个新潮的网络名字，结果股价一下子上去了，但仅仅是名字转型是不够的。要根据公司基础、人才结构、创新能力等各个方面，结合自身优势来转型。
以万达为例，万达转型最大的优势就是线下资源，万达拥有全世界最大的线下消费平台。去年在万达消费的已经超过16亿人次，今年会超过20亿人次。万达电子商务公司现在正在进行开放式的签约，不只管自己的，也愿意管理外边的大型商业中心，万达来投资，对其进行信息化、网络化的改造。我们正把开放式的平台建设和内部发展结合在一起，按照我们的预估，到2024年，到万达广场消费人群至少会到100亿人次，我们的目标是达到150亿人次。按照现在网络活跃会员的说法，一个月一次那就是10亿人次以上，而且按照我们现在的统计，到万达广场消费的人次不止一月一次，平均起来一年会有20到30次左右。我们可以囊括中国6到7亿人，而且这些人是消费的中坚力量。
既然万达最大的优势就是线下平台，那么我们的转型就是要把线下优势发挥得更加充分，同时结合最新科技和未来趋势，往这个方向转。
举个做文化产业的例子。去年万达商业地产净利润是248亿，股票价值2500亿。万达院线净利润只有8亿，今年1到5月份，同比实现了百分之几十的高速增长。市值已经1000多亿了。现在正在有一些并购，并购必须要停牌，我们会有一系列并购的东西放进去，复牌以后，肯定比停牌前还会有增长。即使按照停牌前看，它的价值超过商业地产一半了。所以一开始万达内部的人，特别是做商业地产的同事不理解，万达院线只有8亿净利润，是我们的尾数，凭什么市值是我们的一半?我说你们要理解，因为这就是未来，资本的喜好就代表了未来。如果它有48亿利润，那可能市值就是你的好几倍了。所以我们现在就要往文化产业、体育产业去做。我们快速地发展“轻资产”，快速把这个店做大，我们有一个清晰的计划，2024年至少要做到500个店，500个万达广场，如果对外再签约1000个，这就意味着更多个平台出来了。比如做电影院线、儿童娱乐以及做其他文化产业的，在这个平台上就发展得更快了，这就是结合自身优势。
我们现在从事一个新的行业——旅游产业。这个产业也是结合了我们自身优势在做，过去我们做文化旅游，怎么做旅游不太清楚，后来万达慢慢摸索，摸索到一个品牌叫做万达文化旅游城，现在已经开业了3个，现在看来效果非常好。我刚从武汉回来，就是接待比利时国王和王后观看我们的汉秀。这个品牌已经传到欧洲了，现在有很多游客，当然我们还有一些其他旅游项目，我们叫做建设目的地，正在投资的有十几个，我们也提出了一个目标——2024年成为世界最大的旅游公司。现在世界最大旅游公司是迪斯尼，一年1.3亿入园人次。而我们2024年的目标是2亿人次，要做到还要靠大型旅游度假区。一个度假区基本上是1000万到2024万人次，开业十几个，这个目标就达到了，中国人多，而且度假是一种反复消费，不是一次性消费。做完以后还要结合自身优势开发旅游产品。我们想把目的地和渠道叠加，现在做的还不够，除了并购一些旅游社，还要往新的方向发展，比如我们最近又并购一个大型的旅游网站，这个消息很快也会发布出来。把线下平台、线下渠道结合在一起，这个转型就成功了。我们的转型最终都是结合自己的优势来进行。
你看到一个行业热，但你如果从来没有做过就不应盲目地去转型。一定要结合自身优势来转，扬长避短。
互联网+实业才有前途
一是不能神化互联网。前段时间出现了的互联网热潮甚至到了神化互联网的阶段，还出现一个新词叫“互联网思维”。其实这个词刚出现的时候，我就批判了这种说法。我认为根本不存在互联网思维，互联网就是一个工具，怎么可能出现互联网思维呢?
许小年教授的文章写得非常好。他说，出现了蒸汽机，能说蒸汽机思维吗?出现了电报，能说电报思维吗?所有新的科技工具只是一种比较先进的工具而已，运用工具叠加了实业当中能产生巨大的价值，但是不能说这个工具叫互联网思维，其实“创新思维”比较合理一点。
万达为什么要进行电子商务?我首先跟大家讲，不要迷信，不要唯上、唯书，也不能唯科技的东西，现在很多做实业的人有一种互联网恐惧，这是有问题的。我在公司内部讲，勇敢地去跟互联网，不要怕，失败了再来。我们摸索着走，所以就成立了一个电子商务公司。为了吸取先进的营养，我们拉来两个伙伴入伙。
二是互联网+实业才有前途。线上虽然这些年发展非常快，也出现了bat三家，在中国也有很多优秀的巨头，但是如果完全线上运行下去，你敢保证十年、二十年、三十年后还能看得见这个公司吗?不一定。所以现在全球互联网界已经有一个新的说法出现。有人认为，今后有前途的就是物联网，单纯的互联网公司在五年内会消亡。我觉得这话夸大了一点。
中国现在也提出了一个新的口号叫“互联网+”，我觉得这是非常英明的一个口号。如果单纯搞互联网经济，这就错了，应该是互联网+经济。把互联网这个工具+到所有的行业上去，就会产生真正的价值。这就是为什么我们的转型要跟互联网结合的原因。我觉得互联网+有前途，我本身就是这个看法，我们集团内部就是这么做的。
我们成立了自己的金融集团，曾经有人起名叫互联网金融集团。我把互联网三个字去掉了，做的是互联网+的事就可以了，没必要名称上再加上互联网这三个字。
它怎么做互联网呢?怎么+兼容呢?那就是和电子商务公司结合。万达电子商务公司成都大数据公司将于10月份开业，现在已经在发展会员，加入会员后会绑定你的手机号码，通过快钱支付系统，就会形成一个数据中心。我们的线下资源最多的就是商户，现在有十几万个商户，按照既定目标走的话，2024年万达可以至少拥有50万个商户。
那些小的商户都有pos收款机，我们电子商务公司正在研发一款云pos，可以刷脸支付、手机移动支付、中老年用卡支付。现在第一代云pos已经研制成功，一台8000元钱，成本太高了，我要求体积更小，把成本降到3000元以下。一旦第二代研发成功，在万达就会快速推广。
我们非常强调万达的转型，特别注重一点，要互联网+实业，或者说实业+互联网，这样才能成功。
今年之内，万达至少还会并购三家体育类企业
并购有两个作用：第一个作用，通过并购做大规模。我从来不把世界500强称为500强而是把它们称为500大。现在全世界的500大，没有一家公司是完全通过自身发展起来的，做到这么大的规模，一定有并购。通过并购，可以实现结构转型、调整，为什么?因为并购还有一个作用，就是当你确定自己的转型目标，确定你要做什么事情，就可以通过并购来加快转型目标的实现。
比如文化产业，万达定下的目标是，到2024年，万达院线要占全球市场份额的五分之一。但是，凭我们自己的力量去实现这一目标是很难的。2024年我们有一个推算，世界电影市场可能会超过400亿美金，而那时中国会有100多亿美金。那么，如果我们占到全部份额的20%，能把包揽中国市场?这是不可能的。那要怎么实现这个目标呢?文化产业做大了，就意味着地产比重下降，加之我们现在在加速去地产化，所以我们就需要并购来促进这一目标的实现，例如我们之前并购了amc。并购使我们实现了转型，因为通过并购，我们的文化产业占比就加大了。除此之外，我们进行了影视控股，包括制作、发行和院线放映。
值得一提的是，我们还做体育控股。体育产业对万达来说是新鲜的，我们怎么做体育产业呢?就是通过并购，把万达体育产业做上去。首先，我们并购了盈方体育。为什么要并购它?因为这家公司是资源类企业。什么是资源类企业?比如我们现在正在申办的2024年冬奥会，冬季奥林匹克有七个联合会，这七个世界体育联合会的版权和营销权都被这家公司掌握。同时，这家公司还有世界杯的转播代理权等等。因此，我们并购它，就占领了体育产业的上游。今年之内，万达至少还会并购三家体育类企业。今年完成这些并购，万达在体育产业方面就是世界第一了。
另外，我要求并购的体育公司，它们的运动项目都能在中国落地，同时这些公司要掌握这项运动在世界的产权或者营销权。
因此，实现转型的一个方法就是并购。当然，通过并购实现转型，不是所有公司都能做到的，一个最大的前提是拥有充足的资金，有了充足的资金才能并购。
不用到2024年，可能到2024年，万达就会实现转型
我们将通过哪些措施来实现万达2024年的成功转型?
现在看来，我们有壮士断腕的勇气和强大的执行力。我有一个判断，不用到2024年，可能到2024年，万达就会实现转型。那时，万达不再有房地产销售收入，完全去掉了房地产的痕迹，成为一个高科技服务型企业。为什么是高科技服务型企业?因为我们做的文化产业，比如秀、电影乐园、主题公园都是高科技、服务型的。如果最近我们这几笔合同顺利签订，万达可能会比我们预计的2024年提前三年实现彻底转型。
我给万达定下的目标是，我们要坚决实现“2211战略”，并在2024年排在世界前列，至少达到全世界的前三十名。万达要成为一个不仅卓越，而且伟大的公司，为中国的企业，特别是为中国的民营企业争光，从而实现个人的人生价值。谢谢!
王健林励志演讲稿 模板5
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谢谢主持人，谢谢各位同学：
今天交我来开讲之前，叫我确定一个题目。后来我想，讲什么呢?我就定一个题目吧，叫坚持才能成功。我1970年到了部队当兵以后呢，15、6岁，我是一个新兵，就毛主席那会发了一个112次批示，马主席批了个字：野营训练好!当天晚上一传达就上去了，没人背个粮袋，背包，就拉去训练去了。负重也有20来斤吧，两千多华里。东北，那真的是林海雪原，积雪，那时候出去走，基本上都没了膝盖了。野外宿营，什么也没有，需要叫你自己挖个雪洞，自己进去过一晚上。每天平均要走六十里，甚至七八十里。如果你走不了了，可以到后面坐汽车。上面写上，“收容车”。但是可能这一年评先进，评五好战士的机会就没了。那个艰苦，是现在的年轻人你们无法想象的。正常的训练，可能正常的吃饭是够的。那么一冷，加上又累。可能吃饭量就大，也吃不饱。我的当时老班长说，“小王，我跟你说个事，你首先承诺，你要坚决保密，我教你一个吃饱饭的招”我说“坚决保密!”部队那时候是个缸，这么粗，这么高的大缸子。他说，“你啊，上去先盛半缸”，他说“你再吃得怎么慢，你这半缸一定比第一缸人吃得多，然后你比别人吃得前头，再上去第二缸你来满满一下子，所以你就吃饱了，你别傻傻地先去盛一满缸，很多人都有这个心态，上去先盛满，等盛满了再来没第二次了”我还真就是他这一招教我。虽然很小，这一年行军路上，基本上吃饱饭。
我们这个野营训练，这一路上的艰苦，到什么程度呢?我都亲眼看到一个干部，就在那哭，“我说什么也不走了，我党员不要了!我排干部也不要了!”很多人都是，都坚持不下来!一千多人的团队，完整走下来最后不到一百人。作为一个十几岁的小孩，我坚持走到了最后，就是一种信念，我走的时候我母亲跟我讲，“一定要当五好战士!”我父亲也是老军人了，说“你当兵，争取超过你父亲!”靠着这种信念和坚持，所以我才能入伍的第一年，就当了五好战士。所以人生做任何的事情，要没有一种咬牙的精神，要没有一种一直坚持到底的这种精神，是不能成功的。
我已经讲了十几年的一个话题，坚持是企业家精神的核心。
第一个，所有的创新，所有企业家的梦想都只有在坚持当中才能得到实现。我是1988年创业的，那个时候我已经有很好的一个生活，二十多岁在部队就得了一个团职的职务，仕途很好的时候。因为那个年代同学们可能不了解，八十年代末期，九十年代初，在中国是创业的大潮，下海的大潮风起云涌。受到这种思想的影响，我也决定自己去创业，实现自己的一个梦想。我当时就选择了去做现在大家可能觉得比较恨的一个行业——房地产。那选择了这个行业，去做的时候就需要一笔注册资金。我们就跟当时大连的一个国有的公司，达成了一个协议，借给我们。但是你光有钱或者找到地还不行。得有国家计委发下去的计划指标，没有计划指标，怎么办呢?我又找到当时大连市的三大国有公司之一，我的一个认识的老战友，在这个当老总，跟他商量。能不能借他的指标?当然不能白借了，会有费用的。就这样拿到伍拾万块钱借的一点指标从一栋楼开始，开始了房地产的生涯。绝不是一开始就很辉煌，很艰难的。我是做民营企业起家，而且当初所经历的磨难和被人的鄙视，至今记忆犹新。为了一笔两千万的贷款，而且某银行已经承诺给我们，我前前后后跑了五十几次，我下边人更不用说。我亲自去堵，然后他不愿见我。那我就知道他几点上班，我天天去堵，可能他自己一看我在门口待，可能就从其他门拐走，或者有时候我中午去堵，我想，睡了午觉起来总要上班的嘛，我到办公室门口去。他明明在里边，秘书说不在里边，或者等等等等。甚至我就说，知道他家，晚上就在他家门口去侯他，第二天早上起来窗口一看，我在楼下，他宁可不上班也不见我。就类似这样的，前前后后几十次，也没有给我这个贷款。那么我就给我建立这样一个目标，我一定要把这个企业做大，做到世界级!
第二点，任何成功，都是不断完善的过程。只有坚持才能得到。就是我们2024年，从事商业地产的时候。因为我们自己不懂规划设计，到2024年，这三年多一点时间里边，我们当了222回被告，打了222场官司。成天忙于打官司，所以业务就很难发展了。我们的同事有的就哭了，社会舆论压力很大，所以在这种情况下，多少同志都劝我，说你看我们的住宅地产做得顺风顺水的，为什么要搞商业地产呢?在这种情况下，我确实犹豫，犹豫过多次，后来我给我自己，也给我的团队定个目标，做到2024年底，做满5年，我们还是这么跟头把式的，我说咱们就撤!但是就是因为在实践当中，这种坚持，万达推出了我们现在的所谓第三代万达广场的这种设计。上海的五角场，宁波的鄞州，北京的现在cbd，这三个广场的开业，以及开业后的成功，彻底奠定了我们的信心。到2024年底，我们预计我们的持有物业会达到2300万平方米。就超过了现在世界排名第一的美国西蒙公司，人家用了一百多年的路，我们十五年走完，会超过他。但是大家想一想，当时的困境和失败的那些教训，如果没有执着，百折不挠这种精神，没有一个对预定目标这种孜孜不倦的追求，是不可能的。
还给大家讲个故事，就是我们沈阳太原街的那个万达广场，请教了两个国内的所谓商业的专家，帮忙设计了一个城市的步行街，卖掉以后，几十位客户集体诉讼我们。大概只有百分之三到五的客户还能有过得去的回报率，甚至颗粒无收。打官司虽然赢了，按道理，从理论上讲，那我们可以不管了。可是我，我现在干这么一个项目，弄得大家都很头疼，我也讲了一句对不起，我说，我一定要把这个问题解决掉。请一批专家来看，说你这个地方缺一个盖，有盖，挡住雨雪，生意就好了。好了，我们就吭吭吭，花了几千万搭了个盖，后来还是不好。后来又有人说，你们是跟这个地下室的交通不好。好了，又吭哧吭哧地又挖几个坑，又搭了好几个扶梯又接起来，生意还是不好。后来有人说，那你们是商不对，又听了他的意见，又去把这批人换进来。前前后后折腾了三四年时间都不行。最后，我们自己内部，大家形成了一致的看法：这个事如果不彻底解决掉，不炸掉!这个项目是就不好的。但是炸掉意味着什么呢?意味着卖出去的钱要还给老百姓，这个十多个亿的现金赔偿，再加炸掉他的工程成本，至少十五六亿，但是把这个坎迈过去，以后没有迈步过去的坎。大家千万不要理解，我有一个好的创意方案，或者我一开始一步成功，哪一件事，卖得很成功，我就成功了。你卖一碗担担面，做得很好，咔，开一个小店，卖得很成功，你就觉得马上要开个连锁店。结果一开连锁店，你会发现，连锁店需要的这种管理模式，需要的人才团队，远远是你不能适应的，可能又失败了。
我们这些都是同学吧，绝大部分是大学生，可能很多刚刚毕业。很多人都想创业，都梦想成功，每个人都有成功的机会。首先你要研究你跟别人不一样的地方，要有创新的精神。除了这以外，更重要的一个品种，是要有执着的精神。要不怕失败，要千锤百炼，百折不挠。我经常讲两句话，我说“我到了黄河心也不死，撞了南墙也不回头”。为什么?到了黄河，搭个桥就过去了，撞了南墙，搭个梯子翻过去了。所以，只有这种精神，才能够获得所谓的成功。
我的演讲就到这里，谢谢!
