绩效管理服务优于考核制度
绩效管理是当下流行的现代人力资源管理工具,运用得好,能有效地调动组织与个人的积极性和潜力,进而达到企业目标。
一些企业在推行绩效管理的时候,只注重结果考核,而忽视了过程服务,结果是管理者被动应付,而不是积极配合。某公司推行绩效管理,每到季度末考核的时候,各部门负责人就发愁:因为公司规定,一个部门、一个单位不管有多少人,必须对所属员工分出a、b、c三个档次,还是一个硬性要求。因为不好操作,一些部门想出了轮流坐庄、抓阄等办法来应付。
绩效管理的有效性不佳,问题出在哪里呢寻根问源,基础管理没有跟上,也就是说绩效管理体系与企业组织、企业文化、核心理念、运作模式、管理现状、指标体系、考核制度等基础管理脱节。绩效管理的目的,没有得到员工的认同,绩效指标的科学性、准确性、真实性不能保证,执行的力度和效果不佳。要让绩效管理取得满意结果,必须完善绩效管理的流程、方法和技术,建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统和奖惩系统。
绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈、指导和服务来进行的,而不是到了季度末或年底硬性地给员工贴个“良好”、“合格”或“不合格”的标签。日常工作中,管理者应观察被管理者的工作和行为,积极主动与被管理者沟通,了解管理对象的工作内容、完成情况和存在问题,并帮助被管理者清除障碍,制定改进措施,调整自己,从而提升被管理者的业绩。
沟通应该是经常性的,不是季度末或年终的考核通知。如果没有平时的沟通,只有季度或年终的沟通,那结果肯定是不欢而散,最终的考核结果也必将纠缠不清。
绩效管理的最终目的,不是奖惩员工,而是提升员工的素质和能力。所以,管理者通过绩效管理,要发现员工的优势和不足,并针对性地提供培训和培养,帮助员工提高知识水平和技能水平,使被管理者成为高素质人才,为更好地完成绩效目标服务。
