绩效管理观念制度
“经营之神”松下幸之助有一句名言:“不管有无制度,经营上总是要经常对人进行考核,努力对职工的能力和业绩做出客观而公平的评价。”随着社会经济的快速发展,绩效管理日益成为企业管理制度及实践中的重要内容。成功的绩效管理,是用来提高组织的绩效、确保企业目标达成的一种工具,而职工在完成组织目标的同时,也实现了个人价值和职业生涯规划。
一、绩效管理的含义及作用
所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理的概念告诉我们:它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程,在过程之初,管理者和员工通过认真平等的沟通,对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致,确立员工未来一年的工作目标,在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(kpi)和平衡记分卡表示。
绩效管理的核心思想是绩效改进,它非常关注绩效沟通,既注重结果,也注重过程,同时,也强调各级管理者的参与,因此,它是现代人力资源管理的中枢和关键,其他模块的运作评价与分析改进都离不开这个模块。
有人认为绩效不是活动的结果,而是活动本身,对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是对员工进行激励的手段,也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续发展,企业才能立于不败之林。
无论企业处于何种发展阶段,绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用,进行绩效管理都是非常必要的。
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标,为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题,给下属提供必要的工作指导和资源支持,下属通过工作态度以及工作方法的改进,保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节,对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价,明确个人和部门对组织的贡献,通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效,督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中,通过考核者与被考核者面对面的交流沟通,帮助被考核者分析工作中的长处和不足,鼓励下属扬长避短,促进个人得到发展;对绩效水平较差的组织和个人,考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措;在绩效反馈阶段,考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识,被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下,部门或个人新的目标应超出前一阶段目标,激励组织和个人进一步提升绩效,经过这样绩效管理循环,组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另一方面,绩效管理通过对员工进行甄选与区分,保证优秀人才脱颖而出,同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长,同时能吸引外部优秀人才,使人力资源能满足组织发展的需要,促进组织绩效和个人绩效的提升。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理,对人的管理主要是激励约束问题,对事的管理就是流程问题。所谓流程,就是一件事情或者一个业务如何运作,涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题,上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响,极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中,各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发,尽量提高业务处理的效率,应该在上述四个方面不断进行调整优化,使组织运行效率逐渐提高,在提升了组织运行效率的同时,逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略,有远期发展目标及近期发展目标,在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划,在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标,各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
二、绩效管理的关键在观念转变
尽管现在越来越多的企业意识到了绩效管理在企业管理中的重要地位和作用,但仍然有不少企业没有开展科学有效的绩效管理工作,往往是耗费了大量的人力、物力,精心设计了各种表格,结果却不尽如人意,达不到预期目的。甚至有些企业还没有建立其真正意义上的绩效管理体系。
远达公司(化名)是西南地区一家知名的it高科技上市公司,上市3年来保持着较好的业绩增长态势,然而,面对十二五的新一轮发展机遇,公司领导却总是为员工积极主动性不高、创新动力不足感到无可奈何。通过对中高层管理者及员工代表的一系列访谈,我们总结了远达公司绩效管理体系的现状及存在的问题,主要体现在:1.没有形成完善的绩效管理配套机制,导致目前的绩效管理体系一定程度上流于形式;2.绩效管理体系不完善,仅关注绩效考核及结果;3.绩效指标设计不合理,缺乏系统性和全面性;4.指标权重设计不合理,导致部门短视行为,不利于公司长期发展;5.绩效考核周期过长,对员工绩效的过程管理不够,不能持续促使员工提高绩效,从而使得公司整体绩效难以得到提升;6.绩效考核结果应用不合理。
我们在访谈中也发现,上述问题的出现,关键的原因在于企业没有建立奖优罚劣的文化,员工甚至是中高层领导都没有重视绩效管理工作。这是受几千年传统文化的影响,崇尚“面子”、保持“一团和气”的中国企业在推行“绩效为先”的绩效文化时的一种普遍现象。
由于历史惯性(行业特点的惯性、校办企业的惯性),远达公司目前尚未形成奖优罚劣的企业文化。具体表现在对干得好的员工没有明确的激励,对干得不好甚至价值观有问题的人员没有建立换岗或淘汰机制。
为了照顾员工的面子问题,企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上,因为这样即使员工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老好人”文化:为了不得罪人,大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价,以免造成情感上的主观伤害。特别是对绩效评估结果,也是相对更加隐蔽。很多企业管理者更愿意充当“好好先生”,在绩效评估时更多地采取折衷的处理方式,因而使得绩效评估结果趋于平均化。
目前,有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”,这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”,企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理,从而使绩效管理误入歧途。此外,企业长期以来执行“扣奖”制度,只要不违反各项纪律或规定,员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往,员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识,这样的考核形同虚设,奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效管理就是要打破这种隐性的“平均主义”,绩效优者多得,绩效劣者少得甚至不得。
绩效管理的目的不是人为地制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处和短处,以便让员工及时改进、提高。因此,我们首先要认真掌握绩效管理的思想,更新观念,在企业内部逐步建立起绩效文化,形成绩效氛围。其次,要加强以直线经理为主、全员参与的绩效管理知识的培训,让每位员工真正理解绩效管理的意义,提高大家共同参与的积极性。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力,真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。
三、构建以绩效管理为导向的企业文化
大量的企业管理实践证明,绩效管理需要营造以绩效目标为导向的绩效文化。在企业内部构建“业绩文化”,打破以稳定为导向的亲情文化,抛开面子问题,敢于问责;营造有利于绩效管理的文化氛围,树立以业绩为导向的管理思想;树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物,全方位宣传相应的典型事件,给予相应的精神与物质激励。
企业在建立以绩效目标为导向的绩效文化时,必须坚持“以人为本”,它真正含义是:“以人的绩效为本”。而现实是,员工的真实价值不能很好体现出来,往往落入“自然人”的范畴,逐步演变成员工付出劳动,企业就要付工资,并负责终生职业。所以,企业的当务之急,是把广大的员工由“自然人”培育为一个个坚实的“职业人”,把自然人的“付出劳动”,转化为职业人的“角色绩效”。而进行这种跨越式的转化,就必须建立以绩效目标为导向的绩效文化,使它成为指引企业前进的旗帜,帮助员工树立一种正确的绩效观。
企业通过绩效管理培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展、共同提升并取得成功的氛围,主管人员也能通过员工的绩效表现状况来了解管理的效果,以及通过适时地改变管理风格或适时地调整计划,甚至进一步通过沟通和建议的方法帮助员工适应与改进。同时,向企业所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观,营造优良的绩效管理氛围,实现“人的绩效”和“人的价值”的正确评估与确认,从而准确地反映出组织及个人的绩效,以及对行为方向给予正确的引导,实现组织与个人的共同提升。
很多企业之所以绩效管理不成功,其问题还在于领导的重视程度不够,仅仅依赖人力资源部的力量,是很难使绩效管理的推动达到理想的效果,因此,公司领导必须积极参与,其形式可包括:启动会上的讲话、组织kpi的构建、参与绩效管理培训、审核各部门kpi等,在氛围构建中,参与绩效文章撰写等,更能达到良好的效果。
绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革,一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题,由于变革的诸多不确定性,大家对未来的预期不明确,绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力,绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面,绩效管理会触及企业管理的方方面面,包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作,都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。
所以,如果高层管理者没有高度重视,没有给予该项变革工作的大力支持,绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难,其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣,绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。
当然,除了高层管理者的高度重视和支持外,强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情,而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。
一般说来,在绩效管理中,人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者,而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者,即根据不同部门的特色,细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作,绩效管理工作将会变成“无源之水,无本之木”。此外,方案的设计要科学合理,方案的宣传要深入基层,绩效沟通要贯于始终。
企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。然而,大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性,而强调评估阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。
从员工角度来说,与上级领导及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足,并确立下一阶段绩效改进点,这对提升自己的工作绩效大有好处。此外,以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会,是员工参与工作管理的一种形式,这样能很好地激发员工的主人翁责任感,强化责任。从管理者来说,通过与员工的有效沟通,有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息,并有针对性地提供相应的辅导,很好地帮助下属提升能力,保证绩效管理制度的顺利实施。
