- 目录
-
第1篇预算管理制度 第2篇实验中学预算管理制度 第3篇预算管理制度(精选) 第4篇全面预算管理制度 第5篇经营预算管理制度(讲解版) 第6篇工会预算管理制度 第7篇大学预算管理制度 第8篇山庄预算管理制度 第9篇集团全面预算管理制度 第10篇永安地产预算管理制度
第1篇 预算管理制度
收入预算主要包括单位的财政补助收入、预算外收入、事业收入、其他收入等。下面小编为大家精心搜集了关于预算管理制度的范本,欢迎大家参考借鉴,希望可以帮助到大家!
第一条 部门预算的构成
行政事业单位的部门预算包括单位的收入预算和支出预算。我局财务实行的是部门预算管理,局机关属行政单位部门预算,局下属**中心属事业单位部门预算。
第二条 部门预算的编制原则:
一、收支平衡的原则。根据实际需要,平衡预算;
二、统筹兼顾、保证重点的原则。根据各部门的职能和工作任务,合理确定支出范围、支出规模,集中财力保证重点工作;
三、真实准确的原则。基础资料数据真实、准确、完整,符合实际情况。
第三条 收入预算的编制
收入预算主要包括单位的财政补助收入、预算外收入、事业收入、其他收入等。在编制组织收入能力计划时,应包含纳入预算内管理的收入预算情况,列明收入科目、收入项目和具体金额。
在编制收入预算时,应根据上一预算年度收入完成情况、预算执行年度收入预计完成情况和下一预算年度收入增减变动因素,测算各项收入来源。收入预算要按收入类型分类编制,切实反映单位的可支配收入。
第四条 各项支出预算编制的程序和要求
本单位各项预算的编制,必须根据区财政局的规定和要求进行。财务部门牵头负责年度预算编制;各科室编制本部门的各项专项预算。支出预算由基本支出预算和项目支出预算组成。
一、基本支出预算的编制
基本支出预算内容包括人员经费、公用经费。
(一)基本支出预算的组成
基本支出预算是为保障机关正常运转、完成日常工作任务而编制的年度支出计划,其内容包括人员经费和公用经费两部分。
1.人员经费
人员经费包括人员及对个人和家庭的补助支出,主要指在职人员、离退休人员及民政抚恤对象人员经费。预算科目涉及政府支出经济分类科目中“工资福利支出”下的基本工资、津贴补贴、奖金、社会保障缴费等;“对个人和家庭的补助”下的离休费、退休费、住房公积金、提租补贴、购房补贴等款级科目。
2.公用经费
公用经费主要主要指机关日常公用支出经费。预算科目涉及政府支出经济分类科目中“商品和服务支出”下的办公费、水费、电费、电话通讯费、机关办公取暖费、职工宿舍取暖费、交通费、差旅费、设备维修费、房屋维修费、会议费、培训费、工会经费、福利费、宣传费和其他费用,以及“其他资本性支出”下的办公设备购置费。
(二)基本支出预算的编制过程
根据单位人员及公用基础信息、有关财政财务政策标准及预算定额标准,由部门预算编制系统自动计算生成。编制过程如下:
1.根据区财政局《关于印发部门预算编制系统人事财务基础信息数据库工作规程(试行)的通知》(*财预【2005】94号)的要求,及时做好基础信息数据库的更新维护工作,由主管部门审核。
2.按照区财政局编制年度部门预算的要求,在规定时间内,组织核实本单位所属部门申报基本支出预算的基础数据和相关资料,并依据政策标准和定额标准组织编制机关及所属单位的人员经费和公用经费预算,审核汇总后报送区财政局。
3.区财政局对报送的基本支出预算进行审核、批复后,机关财务部门执行。
二、项目支出预算的编制
项目支出预算是为完成单位的特定行政工作任务和事业发展目标,而编制的项目支出计划。按编制内容可分为:经常性专项、一次性专项;按资金审批管理流程分为:行政事业单位一般专项项目、专业职能部门管理的专项资金项目、其他项目;按预算申报时间分为:年初预算项目和追加项目。
(一)项目预算的申报条件
1.符合国家有关法律、法规、方针政策和财政资金供给的方向、范围。
2.符合区委、区政府年度工作要求和本单位工作任务和事业发展的规划。
3.有明确的项目目标、组织实施计划及科学合理的资金使用计划,并经过充分的研究和论证。
(二)项目预算的申报要求
1.申报项目要有充分、合理的立项依据。
2.要按照项目库的管理要求填报相应项目申报文本,并附相关材料。填报内容真实、准确、完整、规范、明晰。
3.实施政府采购的项目,要编制政府采购预算,并详细编写项目采购需求,在项目申报书中予以明确。
(三)项目预算的申报方式
项目预算报送采取以集中报送为主,集中报送和随时报送相结合的方式。编制年度预算时,由申报部门结合年度工作选择报送需要安排到下年度预算中的专项项目预算。
(四)项目预算的管理职责
我局项目预算管理涉及:项目部门、财务部门。
项目部门是指直接负责项目申请并组织项目实施的部门;财务部门是指专业负责财务管理的职能部门,也是指负责对某些专项资金的使用进行管理的部门。在对项目预算的管理中职责如下:
1.项目部门应根据上级要求对项目工作做出科学合理的规划;建立单位项目库,结合工作规划申报编制项目预算,按照财政部门的要求和有关专项资金的管理规定拟写和上报项目预算申报材料;在规定的时间内将有关资料、数据上报财务部门,财务部门汇总后上报财务主管局长审阅,经局长办公会审批;
批复预算后,在批准的预算范围内实施项目,按要求报送项目预算执行报告;对项目进行绩效评价。
2.财务部门根据工作要求,制订专项资金管理、支出计划,合理界定专项资金的使用范围;汇集并审核属专项资金使用范围内的项目,提出审核意见;按照财政部门的要求对专项资金整体使用情况进行绩效评价,报送项目预算执行报告。
3.财务部门根据项目的轻重缓急和年度财力状况提出项目预算安排意见,并依据资金审批权限有关规定报批;对涉及政府采购的项目,审核采购需求,确认采购方式;对项目申报、项目库管理、项目绩效评价、项目预算执行报告等提出规范性要求予以落实。接受财政部门和专业职能部门对审批确定的项目支出预算进行规范性审查。
第2篇 实验中学预算管理制度
1、学校必须按照财政部门规定的编制时间编制预算。预算的内容包括收入预算和支出预算。
2、年度以内所有的收入和所有的支出都要在当年预算中反映出来。不得在预算之外另留收支项目 。
3、编制下年预算前，要根据学校具体情况，预计和分析本年度预算执行情况，核实各项基本数字 ，制定科学合理和收支定额，对具有重大影响、资金规模较大的下年度重点项目应认真研究和分析其 必要性、可行性。
4、编制预算要按照党和国家的有关方针、政策，坚持实事求是的方针，根据事业发展的需要，正 确处理需要和可能的矛盾，保证重点，兼顾一般，厉行节约，讲究实效，在维持各项工作正常盍的基 础上求发展，同时把教育教学工作所需的资金放在优先安排的位置上。
5、编制预算要坚持量入为出、收支平衡、留有余地的原则。坚持自求平衡，不得编制赤字预算。
6、收入预算要积极稳妥、留有余地，没有把握的收入项目和数额不能打入收入预算。支出预算要 坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约等原则，不得预留硬缺口。
7、对每项收支指标要运用科学的方法，依据确切可靠的资料和收支变化规律，认真进行测算和计 算，切实做到各项数据真实可靠。学校编制预算应参考以前年度预算执行情况，根据预算年度事业发 展计划和任务与财力可能以及年度的收支增减因素进行编制。
8、编制预算要按照财政部门和主管部门统一设置的预算表格和统一的口径、程序以及统一的计算 方法填列有关收支数字指标。学校内部需要增加的表格，由财务科根据具体情况进行设计。
9、坚持编制零基预算。对能按照定员或其他基本数字计算的项目采用“定额法”；按比例开支的 项目采用“比例法”；按规定收支标准计算的收支项目采用“标准法”；无规律性、内容范围不易界 定的收支项目采用“估算法”。
10、总务处、教务处、政教处、办公室等业务科室根据业务发展与用款计划和年度事业计划，提 出预算建议，由财务科汇总编制初步方案，报校长研究决定后，编制预算建议数，经主管部门审核汇 总后报财政部门核定预算控制数。然后学校根据财政部门下达的预算控制数编制正式预算，由主管部 门审核汇总后报财政部门审批执行。
11、预算一经批准，必须认真执行。学校的各项经费支出都必须在核定的年度预算内节约使用， 做到收入要足额，支出有预算，开支的标准，不办理超预算的收支。
12、大型设备购置和基建维修专项工程，必须先论证其实施的必要性、可行性。同时对其是否能 被充分利用以发挥其应有的社会、经济效益进行论证，根据论证的结果来购置的种类、数量和基建维 修工程的规模、式样、内部设备等方案，再根据论证后的方案编制预算。做好物尽其用，减少隐行浪 费。
13、财务科在预算执行规程中，要根据实际情况和具体规定相应调整预算，经领导同意后，报主 管部门和财政部门备案。
14、在编报预算的同时，财务科还应编报财务工作计划。每季末编制预算执行情况说明书。年终 编制决算，同时全面分析说明本年度预算执行和资金使用情况。
15、预算编制工作具体由财务科负责，平时检查预算执行情况，校长室要带头执行预算并严格监 督。
第3篇 预算管理制度(精选)
工程预算管理制度
工程预算管理制度
第一章总则
第一条为适应公司发展，规范公司的工程预决算管理工作，保护公司利益，建立公平、公正、公开、诚信的平台，达到控制提高投资效益的目的，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司各类工程的决算管理。
第三条工程预决算是公司对各项目开发成本进行有效管理的重要举措，公司预算部负责工程预决算工作的统一管理。
第二章工程预算编制
第四条编制工程预算的目的是为了明确项目成本，为控制成本提供目标，并为编制资金计划奠定基础。
第五条工程预算编制需要在设计院完成施工图设计之后立即开始一般在签订工程施工合同前完成，预算部须提前作好工程预算编制的计划工作，通过预算明确目标成本，确保项目成本控制在规定的范围内。
第六条在施工招标前，预算部提供编制工程预算并制作标底的造价咨询机构候选单位，直接由项目总经理或董事长审批确定，具体程序为：
一、由预算部根据资质条件及信誉情况挑选造价咨询机构，进行比较确认一家后，与之进行谈判，确认取费标准，并提出申请；
二、由项目总经理或董事长进行审批；
三、项目总经理或董事长如果认为取费标准不合理，审批未通过，则由预算部重新与造价单位进行谈判后再次报批；
四、项目总经理或董事长如果否决此造价咨询单位，则由预算部提名另外一家；
五、项目总经理或董事长审批通过后确定造价咨询单位；
第七条施工图设计完成后，预算部负责填写工程预（结算）算委托书，报分管副总、项目总经理和董事长审批后提交给工程造价咨询机构。
第八条工程造价咨询机构按照委托书要求编制工程预算，在编制过程中， 1
预结算部负责与工程造价咨询机构进行必要的沟通，促进工程预算在预定的时间内按要求编制完成。
第九条工程预算审批程序：
一、预算部对工程造价咨询机构所提交的工程预算草案进行审核，若发现工程预算中的有遗漏或错误之处，须退回工程造价咨询机构进行修改，直至精确合格为止。
二、预算部审核通过工程预算草案之后，若发现该预算超出设计委托限额指标范围，可以要求预算部组织设计院对施工图进行合理修改，然后再由工程造价咨询机构按修改的施工图修正工程预算草案，直至符合预算合同部审核要求；
三、最后，由分管副总进行审核，项目总经理和董事长进行审批形成正式工程预算。
第十条工程预算审核要点：
一、工程量计算是否符合规定的计算规则、是否准确；
二、分项工程预算定额选套是否合规，选用是否恰当；
三、工程取费是否执行相应计算基数和费率标准；
四、设备、材料用量是否与定额含量或设计含量一致；
五、设备、材料是否按国家定价或市场价计价；
六、利润和税金的计算基数、利润率、税率是否符合规定。
七、预算是否与图纸相符；
八、预算是否控制在概算允许范围以内。
第十一条编制完成正式工程预算后，预算部应组织主持召开预算交底会议；
预算部及造价咨询单位造价师对预算编制原则、预算编制过程等内容进行介绍，并对公司预算人员、工程管理人员问题进行答疑；
第十二条预算编制完成后，施工单位如果对工程量清单、项目预算提出异议的，预算部负责与施工单位进行及时沟通、核对，如果确有问题的，项目公司报公司预算部进行审核，审核后需要对预算进行修改的，按照第十条预算审批程序进行审批。
第三章工程预算过程控制
第十三条工程预算管理的过程控制体现在房地产开发的四个阶段，包括项目策划阶段、规划设计阶段、招标管理阶段及工程管理阶段。公司预算部人员必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括，但不限于：
一、设计方案优化；
二、业务分包（招投标）；
三、材料设备采购比价、限价；
四、合同签订；
五、设计变更及现场签证；
六、合同付款等；
七、工程竣工结算。
第十四条预算部在项目策划阶段过程中的成本控制措施包括：
一、作好项目总体投资估算；
二、充分考虑估算中的风险因素和可变因素；
三、提出工程成本、费用控制目标，成为提交设计的严格控制标准。 第十五条预算部在规划设计阶段过程中的成本控制措施包括：
一、通过预算部（人员）向设计院提交建筑成本费用总体目标，制定限额设计指标，要求设计院严格按照限额进行设计；
二、各阶段设计中严格进行成本控制，论证方案设计、初步设计、及施工图设计的经济合理性；
三、通过由浅入深、反复修改审核，最终确立成本控制目标体系；
四、审核预算部（人员）提交的设计费用标准，确保设计费支出标准不高于市场平均水平，并列入招标文件。
第十六条预算部在招标管理阶段过程中的成本控制措施包括：
一、收集各种信息，编制工程造价信息体系，对材料及施工工作的造价进行加工、分析、处理；
二、在招标过程中，预算部负责组织进行标底编制（可自行编制，也可委托外部造价咨询机构），并参加询标评标；
第十七条预算部在工程管理阶段的成本控制措施包括：
一、材料款和工程进度款支付环节，预算部须根据工程进度、工程总体预算及施工合同复核付款情况；
二、设计变更进行过程中，预算部需要重点复核发生变更工程量和由此引起的工程造价变化量。每一交变更应该将其引起的所有工程量及造价的变化计算在内，防止出现重复计算及漏算情况；
三、工程签证过程中，预算部应重点复核工程签证单签字是否齐全、根据增加的量来计算增加的费用，应注意选准计算的依据；
第十八条为加强工程款拨付管理，每月工程款支付申请由施工单位提报，监理单位审核通过后，都应经过预算部审核，审批程序如下：
一、预算部各专业工程师复核形象进度及工程量，预算员根据定额及合同复核造价；复核通过后由分管副总进行审核；
二、再由项目总经理审核；
三、审批通过后由预算部填写工程请款单，报公司财务部，由公司财务部对拨款进行安排，财务经理及项目总经理和董事长在各自授权范围内对资金支出进行审核审批。
第十九条为加强材料款拨付管理，公司负责采购的甲供材料款支付前，预算部均应进行量价审核；（材料款支付管理见有关规定）。
第二十条公司预算人员要及时统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制，并按月上报公司预算部经理、分管副总和项目总经理。
第二十一条预算部及预算部均应建立动态成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐、工程款付款台帐等），登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内，并定期进行核对。
第二十二条预算部和工程预算部应每月进行项目成本核管和经济活动分析，对成本指标的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。
第二十三条预算部每月的成本核算与分析报告，应及时提交给公司领导，作为公司月度经营分析报告的组织部分。
菏泽永泰置业有限公司
二
第4篇 全面预算管理制度
全面预算管理制度
1、目的和意义
为加强集团的经营管理，强化内部控制，防范经营风险，降低成本，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。
2、定义：预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、追加调整、修正、检查及考核等管理方式的总称。公司预算管理是以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动的一种管理方式。
3、预算期间：年度预算期间与会计期间一致，即公历1月1日至12月31日。
4、预算管理范围：本规定适用集团及所属各公司。
5、预算管理的基本任务：
5.1确定经营目标并组织实施；
5.2明确集团所属公司内部各部门预算管理的职责和权限；
5.3对集团所属公司经营活动进行控制、监督和分析。
6、预算管理的基本原则：“量入为出，综合平；效益优先，确保重点；全面预算，过程控制；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。”
7、预算的内容：预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。
7.1业务预算：是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。具体包括成本预算、工资福利预算、销售预算、生产预算、采购预算、销售费用预算、管理费用预算等；
7.2财务预算：是指一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容；
7.3专项预算：(范文先生网 www.)包括资本投资预算与筹资预算；
7.4其他预算：包括党、工、团、妇联等预算经费支出。
8、预算管理的组织机构：集团建立由董事会、预算管理委员会、各预算责任部门构成的三级预算管理体系。
8.1集团董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定集团所属公司年度经营目标，审批年度预算方案及其调整方案。
8.2集团成立预算管理委员会，由董事长、总裁及所属公司总经理、有关部门的主要负责人组成。各公司预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及审议预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织考核与监督预算执行。
8.3预算管理委员会的办事机构设在集团所属公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。
8.4集团所属公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司财务预算的综合平衡。
8.5集团所属公司各部门之间和部门内部班组之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。
9、预算管理组织的组成、职责及部门目标
9.1公司预算管理委员会组成：
主任委员：总经理副主任委员：副总经理委员：厂长、各部门主管、车间主任执行秘书：财务部经理
9.2预算管理委员会的职责：
9.2.1起草、修改、拟定并上报公司的年度经营目标及方针；
9.2.2审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；
9.2.3协调各部门间的矛盾或分歧事项；
9.2.4编制、修改、拟定并上报公司的年度预算；
9.2.5环境变更时，经营方针的变更及预算的修正；
9.2.6向集团上报本公司预算执行情况表和预算执行分析报告。
9.2.7根据集团批准的公司年度预算起草、修改、拟定并上报公司的相关经营管理政策规定。
9.3主任委员职责：
9.3.1负责起草、修改、拟定并上报公司年度经营规划；
9.3.2负责平公司各部门的业务预算；
9.3.3决定公司年度财务预算草案；
9.3.4核准上报公司与预算相关经营管理政策和规定；
9.3.5审批公司各部门预算执行相关业绩考核。
9.4预算执行秘书的职责：
9.4.1提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；
9.4.2督促预算编制的进度；
9.4.3编制、审核、汇总各部门的初步预算并提交公司预算委员会讨论；
9.4.4提出预算执行建议事项，向集团董事会报告公司预算执行情况；
9.4.5比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；
9.4.6监督各部门切实执行预算有关事宜；
9.4.7对公司各部门拟定的相关政策规定提出评审意见；
9.4.8其他有关预算执行的策划与联络事项。
9.5公司各部门预算执行责任人的职责：
9.5.1根据公司年度经营目标起草、修改、拟定并上报各部门年度工作规划即业务预算；
9.5.2编制、修改、拟定并递交本部门业务预算；
9.5.3向公司财务部提供部门业务预算及相关预算资料，如部门工作规划关键资料、材料消耗定额、工时定额、设备产能、各部门人员岗位编制及薪资标准等；
9.5.4执行本部门业务预算；
9.5.5向公司预算委员会报告本部门预算执行情况；
9.5.6根据公司年度业务预算指标起草、修改和拟定上报本部门的经营管理政策和规定；
9.5.7其他有关预算执行的策划与联络事项。
10、预算的编制与审批
10.1公司预算编制的主要依据：
10.1.1国家有关政策法规和公司章程；
10.1.2公司经营发展战略和目标；
10.1.3公司年度经营计划；
10.1.4公司确定的年度预算编制原则和要求；
10.1.5以前年度公司预算执行情况。
10.2公司预算的编制程序：
10.2.1集团董事会确定公司预算年度的经营目标；
10.2.2财务部根据公司预算年度的经营目标，于每年10月下旬制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的方法和要求；
10.2.3公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算草案，于每年11月10日前送财务部，年度预算必须同时分解到月度预算；
10.2.4财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于11月25日前报公司预算管理委员会审查
，通过后上报集团董事会；
10.2.5经集团重事会对公司年度预算草案提出修改意见后，财务部对预算草案进行修改后重新上报集团董事会审批。
10.3公司预算的审批程序：
10.3.1公司预算管理委员会应于11月25日召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；
10.3.2经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月10日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；
10.3.3公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；
11、预算的执行与控制
11.1公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。各预算项目在实际执行中进行
11.2公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据。
11.3预算内资金的拨付报销
11.3.1预算内资金拨付报销的基本条件为：
11.3.1.1预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；
11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件；
11.3.1.3经审批同意准确填写的《付款申请单》或《费用报销结算单》；
11.3.1.4按照财务制度需要提供的其他有关凭证。
11.3.2预算内资金拨付报销的程序：由资金使用单位或预算责任部门填写《付款申请单》或《费用报销结算单》，并附相关文件、合同或资料，送财务部审核，按公司授权审批权限审批后，办理拨付报销手续。
11.3.3预算内资金支出，由财务部根据资金的周转情况和项目进度情况拨付。合同或法律文件规定支付时间的，按规定的时间支付。
11.3.4财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任部门建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。
11.4预算外资金的拔付报销：预算外资金拔付报销的基本条件除了11.3.1规定外，预算必须先进入追加调整程序，再进行付款申请和费用报销审批。
11.5预算追加调整程序：
11.5.1公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。但当产品改良、公司经营管理工作调整、公司发生重大经营管理事故等原因时，可以申请预算追加调整。
11.5.2预算追加调整由责任部门提出，经公司财务经理审核，总经理核准上报集团董事会批准。超预算金额10%以内由集团财务总监审批，超预算金额10%以上由集团董事长审批，超预算10%以上但金额较小的由集团财务总监审批。
11.5.3经批准的预算调整金额仅适用于报销，但不涉及年度或月度预算报表金额的调整，预算对比分析与考核仍按原批准下达的年度财务预算目标为准。
11.6公司建立预算执行情况月度分析报告制度。各预算责任部门应于每月终了12日内将预算执行分析报告送财务部。财务部全面分析每月预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任和集团财务审计处。由预算管理委员会主任决定召开预算管理委员会会议审议。
11.7年度终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下年度安排的本年未执行完的项目及金额，送财务部初审、汇总后，由财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下年度继续安排的未执行完预算项目予以注销。
12、预算修正
12.1预算修正的条件：在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，在目标偏离值达到20%以上时，公司预算委员会可以在年度中期即每年6月份进行预算修正。
12.2预算修正的基本原则：
12.2.1目标一致原则，即预算修正事项不能偏离公司发展战略和年度经营目标的要求；
12.2.2讲求效益原则，即预算修正方案在经济上应当能够实现最优化；
12.2.3责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决；
12.2.4例外管理原则，即将预算修正的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。
12.2.5先有预算、后有支出原则。
12.2.6收支平原则。
12.2.7节约就是创收原则。
12.3预算修正的程序：
12.3.1预算修正可以由公司预算目标责任人根据外部经营环境变化情况向集团董事会提出修正申请。
12.3.2公司财务部对申请修正事项提出预算修正方案，上报公司预算管理委员会审查后报董事会审批；
12.3.3集团董事会对公司提出的预算修正事项实行逐项审查、充分论证后审批通过。公司按修正后的目标值执行下半年度的经营预算。
12.3.4财务部对集团董事会批准的预算修正项目进行监督执行。
12.3.5公司其他责任部门按批准的预算修正值严格执行。
13、预算的考核与监督
13.1公司建立预算考核制度，公司预算考核的具体政策由公司预算管理委员会制定。
13.2公司预算考核采取年度考核方式，由财务部会同人事部门进行。
13.3公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门的负责人。
13.4公司建立年度预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。
13.5公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和追加、修正必须认真实施财务监督和审计监督。
13.6公司建立预算财务内部稽核制度，财务部负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪监督检查。稽核各部门资金的收支、财产的盘点、收入、成本、费用和利润的确认。
14、预算执行审计检查：为确保预算的有效执行，由集团财务和审计处组织实施，不定期对各公司的预算执行过程实行监控和检查，检查内容主要包括：预算报销的正确性、预算追加调整流程是否符合规定、是否有超标准定额报销、预算执行报表的及时性、准确性，预算执行分析报告的及时性完整性有效性，各公司总经办是否按规定进行人事行政可控费用的登记控制等方面进行检查，预算执行跟踪及整改的及时性有效性等。
14、本规定由集团财务和审计处负责解释。
15、本规定自颁布之日起执行。
集团财务和审计处
2012年5月19日
第5篇 经营预算管理制度(讲解版)
经营预算管理制度
讲解：
1、经营预算很重要，这越来越被企业家所认识。经营预算是企业经营和内部控制的指南针、总目标。但在企业中尤其是中小企业，经营预算还很不规范、很不成熟，甚至还谈不上预算，而仅仅流于形式。
第一章总则
第一条
为发挥经营预算在企业经营决策和日常管理中的作用，把握市场经济脉动，建立动态的经营信息，制定本制度。
第二条
经营预算一般包括年度预算和季度动态调整预算，具体有销售预算、生产预算、采购预算、部门费用预算、专项预算和财务预算，它是企业在预算期内，以市场为导向，以历史相关数据(主要以财务账上反映的数据或可量化的数据)和未来经营走势分析为基准，以数量(标准单位，如“标准箱”等，下同)和货币(人民币，下同)形式，预测生产经营管理活动的目标。
讲解：
2、经营预算不是靠一个部门就可以做好的，也不是靠上级的命令就可以做好的。经营预算需要以市场为导向，需要各部门同心协力、认认真真、脚踏实地的一起做，才能做好;经营预算还需要从上而下和从下而上两种方法相结合，才能科学的做好。经营预算的过程还要营造一种气氛，那就是团结合作、友好沟通、畅所欲言、积极向上。如果经营预算，每个部门或每个人都各做各的，没有相互协调和沟通，没有相互建议和理解，那么每个人都把问题或意见憋在心里，那么经营预算的质量和执行效果就会大打折扣。
3、以历史相关数据?
这主要是指财务相关的历史数据。各部门、办事处在做经营预算之前，重点应当先向财务部门索取财务相关的历史数据，并以此为基准展开预算。各部门、办事处的统计数据只能作为预算的参考数据。
第三条
经营预算一般每年编制一次和每季度动态调整一次。
季度动态调整预算可根据实际情况按以下相关规定的时间调整上报，经审批后按调整的预算执行。
季度动态调整预算是指按照截止本季度的实际经营完成情况和所掌握的资讯进行全面分析，而对未来预算期内的预算数据做动态调整。
讲解：
4、每季度都要动态调整预算吗?
不是。各部门、各办事处要依实际完成情况结合所掌握的资讯做全面分析，确认未来预算期内的预算数据与未来预算期内的实际完成数据可能会有很大的差异，才需季度动态调整预算;如果差异不会太大，就不必要季度动态调整预算。
季度动态调整预算最多三次，一次是调整4-12月经营预算数据，第二次是7-12月经营预算数据，第三次是10-12月经营预算数据。
5、“所掌握的资讯”是指什么?
主要包括现阶段实际完成数据与预算数据的对比分析、同行业的整体市场动态、国内或国际相关经济指标、内部资源变化分析等等。
6、季度动态调整预算包括哪些内容?
主演包括两部分内容：一部分是对预算全部调整;另一部分是局部调整，只调整其中的一部分，比如：调整费用而促进销售任务完成，调整产品销售结构而促进利润任务完成等等。
第四条
企业各部门、各办事处成立经营预算行小组，由各部门、办事处相关人员组成，由各部门、各办事处经理任组长。同时，各小组应设置预算专员。各小组有关预算工作的事情可由预算专员负责与企业经营预算委员会(以下简称：委员会)经营预算汇编分析小组(以下简称：经营预算汇编分析小组)的沟通、解释和工作联系。
各小组负责本部门、办事处经营预算的起草、编制、执行、分析。
讲解：
7、为什么各部门、办事处要成立经营预算小组?
经营预算应当全员动员，让每个人做事都知道自己在做什么，自己为什么要这样做。尤其是主要干部，更应该知道自己的责任是什么，而责任不是光靠嘴巴说出来的，也不是在纸上可以谈兵的，重要的是要做出来，做出成绩来。
现在管理需要细化，细化到每个人的工作。公司经营预算由每个部门和办事处的经营预算组成，而每个部门和办事处的经营预算则是由每个人的目标预算(工作目标)组成。所以，为了经营预算能够更加科学地反映市场动态，能够更加客观的筹划公司的发展前景，以及充分调动大家的工作积极性和创造性，各部门、办事处成立经营预算小组是很必要的。
8、为什么各小组要设置预算专员?
设置专员的目的是为了规范经营预算管理，重视经营预算管理，以及发挥经营预算管理在企业经营工作中的指导作用。
第五条
各部门、各办事处应当建立经营预算分析台账，台账工作由预算专员负责;每个相关人员也应当建立个人预算分析台账。
讲解：
9、什么是预算分析台账?
预算分析台账就是通过目标数据与实际数据进行对比，以便于及时发现问题和解决问题。个人预算分析台账实质上是每个人的量化工作目标。每个相关人员通过建立个人预算分析台账，等于时刻牢记工作目标，这将有助于更加细化的一针见血的发现问题和解决问题，有助于更加安全的完成经营预算任务。
预算分析台账必须天天做、天天看、天天分析、天天总结。
第六条
企业经营预算委员会根据公司董事会的经营预算决议，于11月15日前向各预算部门、办事处下发下一年度的年度收入预算、年度成本预算、年度费用预算和年度利润预算总目标;各部门、办事处根据年度总目标全员动员、讨论、研究，并按照以下相关流程、上报时间和要求编制年度经营预算。
讲解：
10、为什么要于11月15日前下发下一年度的年度收入预算和年度利润预算总目标?
截止11月15日，一年来的经营情况已基本成定局，这将有利于做好下一年度的经营预算工作。界定45天的预算周期也比较合理，不长不短。如果预算周期向前延长，第四季度的经营情况就没有参考的意义，如果预算周期向后延长，下一年度第一季度的预算就成了马后炮。同时，年度各部门工作比较多，界定在12月31日做好经营预算工作，有利于各部门、办事处专心致志的做好年度总结报告。
11、经营预算首先要从上到下，委员会决定的目标，各部门、办事处一定要执行，一定要努力按时完成。其次，经营预算也要与从下到上相结合，经营预算才能更加符合市场要求，才能更加符合公司的发展。以下第七条就是“从下到上”。
第七条
各部门、办事处可以根据属地实际情况在确保按时上报年度经营预算的前提下，向委员会(主任)提出经营预算修改建立和意见，经取得批复后才能按照新的指标编制年度经营预算;经营预算修改建议和意见未能得到批复的，各部门、办事处可在完成下达的年度预算的前提下，同时上报一份或多份年度预算意见稿，并详细作出报告。
讲解：
12、各部门、办事处对总目标有不同的意见和建议，是良好现象，委员会尤其是总经理、销售部经理一定要认真研究，并给予沟通、谈心、鼓励和指导。
第八条
经营预算统一使用委员会设置的表格，未经同意，不得私自调整和变动;同时，各部门、办事处应根据需要设置相应的附表支持(如:历史数据统计表及相关分析表等，该附表留存各部门、办事处，不必上报)，以备自查和上级审查。
讲解：
13、经营预算表格设计应当以会计报表体系的内容和内容次序相吻合，以利于编制经营预算报表和今后经营预算分析。各部门、办事处在编制预算时，一定不能自作主张、自以为是的改变预算表格，只有严格按照规定的表格编制预算，才有可能确保预算规范化，才有可能确保预算按时保质保量完成。同时，相关附表也应当对应设计，表格设计要以一张纸的大小进行设计。
第九条
企业销售部、市场部、财务部、生产部、采购部应根据实际情况建立本部门系统的预算编制管理规范和流程，以促使经营预算顺畅、全面、规范，保证按时报送。
讲解：
14、分公司多或办事处多的企业，集团总部各部门应当根据实际情况建立本部门系统的预算编制管理规范和流程，积极、主动的指导分公司或办事处做好预算工作。
15、如何才能保证按时上报?(下同)
各部门、办事处应当严格按照本制度的要求做好预算，尤其是要认真理解和研究每张表格的内容，积极主动与委员会经营预算汇编分析小组沟通，避免重复编制而耽误时间。
第十条
委员会预算分析小组收到上报的预算后，应当在两天内给予审阅，并及时与编制单位沟通和做好指导工作，如果有异常的变动数据，应当及时向委员会主任汇报。
第十一条
委员会于年度12月31日前和下季度前10天内分别给予年度经营预算和季度动态调整经营预算的回复。
第十二条
经营预算一经发布，必须严格执行;并按照预算指标与实际的完成情况进行对比分析，以有效利用预算工具指导日常经营管理活动。
讲解：
16、经营预算一经发布，从公司到办事处，从总经理到每个有关人员，都要重视预算分析报表，都要天天看预算分析报表，看不懂的要马上学习、请教财务有关人员。分析一定要细，比如费用超支，要知道具体的哪项费用超支;再比如：销售任务没有完成，要知道是哪系列产品销售任务没有完成，甚至是具体哪品种销售任务没有完成。
第十三条
经营预算未能按时完成的，必须向委员会作总结经验教训报告，并给予负责人经济处罚200-500元。
讲解：
17、经营预算要按时完成，处罚一定要到位，一定要落实。
第二章销售预算
第十四条
销售预算的内容包括销售量、销售单价、销售收入、销售费用和现金收入的预算。
1、销售量：在预算期内，以数量形式预测市场销售实现应达到的目标。
2、销售单价：由销售部和市场部共同制定的全国统一市场销售单价。
3、销售收入：销售量与销售单价的乘积。
4、销售费用：在预算期内，为完成销售目标，预测所需的费用。
5、现金收入：在预算期内，预测上年年末应收账款和每月销售货款(应收账款)的分期回款(包括现金和银行存款)情况。
讲解：
18、销售量要预算细化?
销售量预算细化具体包括两方面内容：
一是客户销售量细化，即：每个客户要销售什么产品，每个产品要销售多少数量。这个资料不必要上报委员会。公司或办事处直销组或零售可以视同一个客户进行预算。
二是产品品种销售量细化，即：根据客户销售量细化进行汇总。这个资料上报委员会。
19、销售费用要预算细化?
销售费用预算细化具体包括三方面：
一是客户销售费用细化，即：按照会计核算的销售费用二级科目分类预算客户所需各项费用。这个资料不必要上报委员会。
二是销售人员销售费用细化，即：每个销售有关的人员(包括各级销售领导)都要预算费用，可由销售主管统一预算再对其宣布。每个销售人员销售费用预算同样按照会计核算的销售费用二级科目分类进行预算。这个资料不必要上报委员会。
三是销售费用二级费用细化，即：根据客户销售费用细化和销售人员销售费用细化进行汇总。这个资料上报委员会。
20、现金收入的重要性?
销售收入和现金收入不同。现金收入应当作为销售人员考核的计算基数，而销售收入不能;现金收入才是真正的收入，销售收入只是会计核算上的收入;现金收入与合同签订息息相关，必须合理控制、合理评价，企业应当科学评价自身现金收入的承受能力，不能过度低于销售收入，并在销售合同里与客户签订现金收入比率(即回款率，或给客户铺垫资金额度)。现金收入是企业资金来源的主要渠道。如果现金收入过度低于销售收入，会影响企业正常的资金流，那么，即使企业利润率很高，同样会给企业运作带来困难。
第十五条
销售预算由销售部(非办事处经营区域)、办事处经营预算小组负责起草编制，报销售部经营预算小组(由市场部有关人员参加)，由该小组整理汇编后上报委员会经营预算汇编分析小组审阅、分析，并经委员会审批发布后执行。
销售部和市场部在上报年度销售预算和季度销售动态调整预算时，应当同时报送生产部和财务部，以供生产预算和财务预算作为依据。销售费用预算和现金收入预算不需要报送生产部门。
讲解：
21、销售预算为什么要抄送财务部和生产部?
经营预算就好象是接力棒赛跑，而销售预算是第一棒，有了第一棒，第二棒生产预算乃至第三棒、第四棒才能延续，只有一棒接一棒，经营预算才能完成。所以，销售预算要报送给下一棒生产预算;同时，因销售预算涉及到资金流问题(其他预算也都涉及资金流问题)，所以，销售预算也要报送财务部。
22、销售预算是重头戏?
销售预算是重头戏，是预算的火车头，是决定预算能否成功的最关键的环节。如果销售预算与实际偏差太大，尤其是预算大于实际时，说明预算是失败的。预算做的好与坏，可以说明领导眼光的高低，可以评价领导管理才能的高低。
第十六条
办事处季度销售动态调整预算应当事先做好初稿和详细的调整报告，并于每季度末20天内上报销售部门和市场部门，由销售部和市场部研究后直接上报委员会。
销售部和市场部应当负责跟踪落实审批，并于每季度末12天内由委员会给予回复，同时抄送生产部、采购部和财务部，以期按照以下规定的上报时间共同做好季度动态调整预算。
讲解：
23、为什么要做季度销售动态调整预算初稿和详细的调整报告，以及为什么要给予回复并抄送生产部、采购部和财务部?
年度经营预算是委员会下发的，所以各部门、办事处按委员会的要求进行编制。而季度销售动态调整预算是基层单位未能按时完成而申请调整的，必须事先经委员会的审批才能编制。销售部和市场部没有权利要求其他部门做季度动态调整预算，而又与各其他部门预算息息相关，所以，为了能够使各部门、办事处在较短的时间内按流程做好预算，委员会在同意季度销售动态调整预算时，理应同时抄送生产部、采购部和财务部，以确保生产部、采购部和财务部及时做好季度动态调整预算。
第十七条
年度销售预算上报时间：办事处12月1日前上报，销售部和市场部12月6日前上报，委员会经营预算汇编分析小组12月26日前上报。
季度销售动态调整预算上报时间：办事处每季度末10日前上报，销售部和市场部每季度末7日前上报，委员会经营预算汇编分析小组次季度前6天内上报。
讲解：
24、办事处的预算是建立在委员会事先下发(年度预算)或事先审批(季度销售动态调整预算)的基础上的。所以，销售部和市场部收到办事处的预算后，一般不再做调整，避免影响其他部门的预算。如果确实需要调整预算的，需与办事处做好协调与沟通，并按以下两种方法进行调整：
方法一：在办事处之间进行调整，但销售总预算不受影响。
方法二：如果确需影响销售总预算的，将影响的部分内容独立编制预算上报委员会经营预算汇编小组，并做调整报告。
25、预算时间是怎样分配的?
年度经营预算时间共45天：办事处15天，销售部和市场部5天，生产部5天，采购部5天，财务部5天，委员会经营预算分析小组5天，委员会5天。为什么办事处的时间最多，原因是办事处是预算的源头，俗话说“万事开头难”，只有源头做好了，后头接着做才有意义。所以，要做好源头的预算，就必须给予充裕的时间。同时，在办事处预算还没上报之前，各部门可以按照预算的表格要求先做好相关准备。
季度动态调整预算时间共20天：办事处0天，销售部和市场部3天，生产部3天，采购部3天，财务部3天，委员会经营预算分析小组3天，委员会5天。季度预算时间比年度预算时间少25天，而实际上可以说只少10天。这条规定没有规定办事处的预算时间，但实际上办事处的季度预算时间比年度预算时间的还要多，因为没有规定办事处从哪天开始做季度预算，只规定季度预算初稿上报时间和两天的编制时间。
第三章生产预算
第十八条
生产预算的内容包括产成品期末数量、产成品期初数量、产成品生产数量、直接材料、直接人工、制造费用、产品生产成本和销售成本的预算。
1、产成品期末数量：在预算期内，为确保销售部门完成销售预算“销售量”目标，预测期末安全库存的产成品数量。
2、产成品期初数量：在预算期内，为确保销售部门完成销售预算“销售量”目标，预测期初安全库存的产成品数量。
3、产成品生产数量：销售部和市场部抄送的销售预算“销售量”与产成品期末库存量之和，减去期初库存量之差。
4、直接材料：在预算期内，预测生产各产成品所需材料的消耗标准。
5、直接人工：在预算期内，预测生产各产成品所需直接人工的消耗标准。
6、制造费用：在预算期内，预测生产各产成品所需费用的消耗标准。
7、产品生产成本：产成品生产量*(直接材料+直接人工+制造费用)。
8、产品销售成本：产成品销售量*(直接材料+直接人工+制造费用)。
讲解：
26、生产预算的重点是：产成品期末数量、直接材料和制造费用。
27、产成品的生产数、期初数和期末数一定要与销售数一一对应，应细尽细。
28、直接材料要预算细化?
一是，根据产成品生产数量预算各种产品所需要的各种原辅材料。这个资料不必上报委员会。
二是，将各种同类原辅材料相加。这个资料上报委员会。
同时，直接材料预算要充分分析当前和预算期内的生产管理水平和设备技术水平，以致制定切合实际的直接材料消耗标准，这是直接材料预算的重点。
29、制造费用要预算细化?
一是，按机台所需费用细化预算(按照会计科目的要求预算)。这个资料不必上报委员会。
二是，按机台所属车间进行车间费用细化预算。这个资料不必上报委员会。
三是，根据车间费用细化预算进行汇总(加上非车间的制造费用)。这个资料上报委员会。
第十九条
生产预算由生产部经营预算小组负责起草编制，并负责上报委员会经营预算汇编分析小组，经委员会审批发布后执行。
生产部在上报年度生产预算、季度生产动态调整预算时，必须同时抄送财务部、供应链部，以供采购预算和财务预算作为依据。
第二十条
年度生产预算上报时间：生产部12月11日前上报，委员会预算汇编分析小组12月26日前上报。
季度生产动态调整预算上报时间：生产部每季度末4天前上报，委员会经营预算汇编分析小组次季度前6天内上报。
第四章采购预算
第二十一条
采购预算的内容包括材料需用数量、材料期末数量、材料期初数量、材料采购数量、采购单价、采购额和现金支出的预算。
1、材料需用数量：生产预算的“产成品生产数量”与“材料标准消耗”的乘积。
2、材料期末数量：在预算期内，为确保生产部门完成生产预算“产成品生产数量”目标，预测期末安全库存的材料数量。
3、材料期初数量：在预算期内，为确保生产部门完成生产预算“产成品生产数量”目标，预测期初安全库存的材料数量。
4、材料采购数量：材料需用数量与材料期末数量之和，在减去材料期初数量之差。
5、采购单价：在预算期内，预测各材料的采购单价。
6、采购额：材料采购数量与采购单价之积。
7、现金支出：在预算期内，预测上年年末应付账款和每月采购货款(应付账款)的分期应付情况。
讲解：
30、采购预算的重点是：材料期末数量、采购单价和现金支出。
31、材料采购数、期初数和期末数一定要与生产所需材料数一一对应，应细尽细。
32、采购价格和采购额要预算细化?
一是，将现在执行的材料价格全部列出来，并分析哪种材料的价格不合理及市场可能变动的趋势，以及努力的目标价。这个资料不必上报委员会。
二是，分析根据市场可能变动对采购价格影响的大小，权衡每月的材料采购额是否需要变动。这个资料不必上报委员会。
三是，将各种原辅材料目标价乘以数量得出采购金额。这个资料上报委员会。
33、现金支出要预算细化?
采购额一般不会全部现金支出，对企业来讲，采购额的现金支出越少越好。所以，采购额的现金支出要细化：
一是，将采购数量细化预算全部列出，并分析各种材料由哪个供应商提供。这个资料不必上报委员会。
二是，分析供应商的实力和供货比率等，确定现金支出比率。这个资料不必上报委员会。
三是，按照现金支出比率编制现金支出。这个资料上报委员会。
同时，要按照现金比率与供应商业签订合同，以确保现金支出预算顺利实现。
第二十二条
采购预算由采购部经营预算小组负责起草编制，并负责上报委员会经营预算汇编分析小组，经委员会审批发布后执行。
采购部在上报年度采购预算和季度采购动态调整预算时，必须同时抄送财务部，以供财务预算作为依据。
第二十三条
年度采购预算上报时间：采购部12月16日前上报，委员会经营预算汇编分析小组12月26日上报。
季度采购动态调整预算上报时间：采购部每季度末1天前上报，委员会经营预算汇编分析小组次季度前6天内上报。
第五章部门费用预算
第二十四条
部门费用预算特指除销售部、市场部和生产部以外的各部门的费用预算，包括财务部、行政部、采购部、人事部、审计部、开发部和质检部的费用预算。
讲解：
34、部门费用预算需要细化预算?
一是，首先以人为单位进行预算，由每人对自己的费用进行控制。这个资料不必上报委员会。
二是，没办法以人为单位进行预算的，可以以项目或其他形式进行预算，但同样要责任到人进行控制。这个资料不必上报委员会。
三是，根据以上细化预算按照二级费用科目进行汇总预算。这个资料上报委员会。
第二十五条
部门费用预算由各部门经营预算小组负责起草编制，并上报财务部，由财务部分析汇编并结合实际情况进行综合调整后，上报委员会经营预算汇编分析小组，经委员会审批发布后执行。
季度部门费用动态调整预算由财务部门负责组织协调调整。
讲解：
35、为什么部门费用动态调整预算不必由各部门上报委员会经营预算汇编分析小组?
这些部门费用在会计核算上基本都列入管理费用，所以委员会在指标下令时，只下令管理费用指标。因为如此，各部门的费用就要上报到财务部，由财务部综合分析和汇编，再由财务部统一上报。
实际上只要没有违反会计制度，会计核算可以作出细化调整，即将各部门的费用独立出来，而在编制报表时再进行汇总整合。比如：采购部门的费用叫“采购费用”，行政部门的费用叫“行政费用”，人事部门的费用叫“人事费用”，质检部门的费用叫“质检费用”等，而二级科目对应一致，那么在报表汇编时，再按照会计制度设置的科目统一汇总到“管理费用”或转入“生产成本”。如果有了这样的数据平台，委员会在费用指标下令时，就可以下令到每个部门，由每个部门直接上报委员会经营预算汇编分析小组，并同时抄送财务部。
36、部门费用由财务部分析汇编并结合实际情况进行综合调整是什么意思?
一是，将各部门的费用预算进行汇总。
二是，费用汇总后与费用总指标进行对比。
三是，根据对比数据进行分析，由财务提出调整意见，并与总经理一道与各部门进行沟通后确定，以确保费用指标得到控制。
37、为什么季度部门费用动态调整预算由财务部门负责组织协调调整?
一是，季度部门费用动态调整预算一般变化不会太大。
二是，季度部门费用动态调整预算调整的依据是季度销售动态调整预算、季度生产动态调整预算和年度利润预算(保密数据)，而这三个预算都在财务部，所以，由财务部综合分析相关数据后，提出调整意见，再统一组织协调调整是合理的流程。
第二十六条
年度部门预算上报时间：各部门11月30日上报，财务部12月11日上报，委员会经营预算汇编分析小组12月26日上报。
季度部门动态调整预算上报时间：财务部次季度前3天内组织协调调整并上报，委员会经营预算汇编分析小组次季度前6天内上报。
第六章
财务预算
第二十七条
财务预算的内容包括现金表、利润表的预算。
1、现金预算表：在预算期内，估测现金收入、现金支出、现金多余或不足的预算。
2、利润预算表：在预算期内，估测销售收入、销售成本、费用及经营成果的预算。
第二十八条
财务预算由财务部经营预算小组负责起草编制，并负责上报委员会经营预算汇编分析小组，经委员会审批发布后执行。
第二十九条
年度财务预算上报时间：财务部12月21日前上报，委员会预算经营汇编分析小组12月26日前上报。
季度财务动态调整预算上报时间：财务部次季度前3日内上报，委员会预算经营汇编分析小组次季度前6天内上报。
讲解：
38、财务部经营预算小组和委员会经营预算汇编分析小组有什么工作关系?
分两种情况分析：
一是，只是一个生产公司的企业或集团：委员会经营预算汇编小组的工作实质上是由财务部负责完成，并负责指导和领导各部门预算小组工作。
二是，两个生产公司以上的企业或集团：生产公司财务部经营预算小组是独立的，没有负责委员会经营预算汇编分析小组的工作;而集团的财务部就与一个生产公司的财务部工作性质一样，承担着委员会经营预算汇编小组的工作。
39、为什么各部门、办事处的预算都要上报财务部?
分两种情况分析：
一是，只是一个生产公司的企业或集团：抄送财务部的目的是，便于日常的财务分析和控制信息的跟踪反馈。
二是，两个生产公司以上的企业或集团：道理同上。同时，集团化的预算上报流程必须在以上作出适当的调整，即：办事处
公司(对应部门)
集团(对应部门)
委员会小组
委员会
第七章专项预算
第三十条
专项预算是指独立于以上经营预算以外的某一项或某一方面经济活动的专门预算。例如：资本支出预算、促销预算、品牌预算、基建项目预算、固定资产增加或改造预算等。
讲解：
40、在作财务分析报告时，应当将专项预算的支出独立出来进行分析。
第三十一条
专项预算分为申报专项预算和下达专项预算。
申报专项预算编制上报流程：由当事人部门事先申请
上报委员会事先审批
当事人部门编制
上报委员会
委员会审批后执行(抄送财务部)
下达专项预算编制上报流程：由委员会指定某部门负责编制
责任部门编制
上报委员会
委员会审批后执行(抄送财务部)
第八章附则
第三十二条
预算金额单位统一为万元。
第三十三条
预算数量单位统一为标准箱。
讲解：
41、预算金额也可以为千元，要根据企业的规模而定;预算数量单位要根据企业实际情况而定。
第三十四条
本制度由委员会负责解释、修改。
第三十五条
本制度自即日起执行。
第6篇 工会预算管理制度
工会预算管理制度
一、工会预算管理职权
(一)编制
(二)审批
(三)组织
(四)监督、检查
(五)协调
二、预算编制与审批
(一)工会年度预算按照“量入为出、收支平衡、略有结余”的原则和本年度工会工作计划的要求编制。不得编制赤字预算。
(二)预算支出的编制,要按照统筹兼顾,保证重点,量入为出,收支平�的原则。
(三)县以上工会行政费预算,应严格按照当地政府和上级工会的有关规定、制度编制。
(四)县以上工会预算,可在本级预算支出总额的百分之五以内编列预备费,用于当年难以遇见的开支。
(五)县以上工会根据需要,可以从本级当年经费结余中提取一定比例的后备金作为储备,用于特殊情况下的资金需要。
(六)各级工会的本级预算草案,要充分听取本级经费审查委员会的审查意见,经工会委员会(或常委会)审查通过后,报上一级工会审批。
第7篇 大学预算管理制度
根据自治区有关规定结合学校实际，制定我校预算管理操作规程。
一、预算制定
按时间顺序编制预算，共分“一上”、“二上”和校内预算三项工作。
(一) 预算建议数(一上)的编制
根据自治区教育厅预算编制工作部署制定工作计划，包括向各有关部门征询有关基本数字：①由人事处、老干处提供教职工基本数字，包括在职职工人数、离退休人数及引进人才数和增资概况;②由教务处、研究生处、成人教育学院、学生处提供学生基本数字，包括目前在校生人数、计划招生人数及预计毕业人数;③由图书馆、后勤管理处提供有关国有资产基本数字，包括列入政府采购的项目、数额;④由计财处汇总各部门上报经费预算收支计划等，根据上述基本数字填列基础信息表，计算填列其他有关预算报表。“一上”的主要内容有：
1、收入预算表
收入预算主要包括三部分：财政拨款(补助)、事业收入和其他收入。
(1)财政拨款(补助)：财政拨款含经费拨款和预算内投资两部分。经费拨款根据学生数、生均定额标准和有关专项拨款计划计算编制，预算内投资根据当年计划部门下达的基建预算拨款数填列。
(2)事业收入：包括学费等教育事业收入。教育事业收入根据学费、住宿费收费标准及学生人数计算，考虑学生欠费及国家助学贷款等情况适当折算。
(3)其他收入：一般根据上年执行情况结合本年度变动因素测算编制。
2、支出预算表
支出预算概括分为人员支出、日常公用支出、对个人和家庭的补助支出和专项支出四部分。
(1)人员支出：按人均标准与教职工人数测算编制，同时要考虑增资情况的影响。
(2)日常公用支出：参照各部门上报的支出预算数，同时考虑本年度改革和发展的重大影响因素，按一定标准计算确定。
(3)对个人和家庭的补助支出：与人员支出的编制方法类同，其中“三项基金”按规定基数、比例提取，具体分配项目和标准按学校有关规定执行。
(4)专项支出：根据校办、教务处、图书馆、后勤管理处等部门提供的预算计划结合专项收入来源情况适当调整确定，其中列入政府采购的项目要单列。
3、其他报表均由上述收入、支出预算数分析计算编制。
4、编制“一上”预算建议说明书
内容涉及：学校基本情况;上年预算执行情况分析;专项经费(专项支出)项目报告，包括申报项目的名称、理由、项目概算、资金来源、预计实施期限(需要跨年度的应作说明)、预计目标效益、项目负责人与组织实施措施等;其他需要说明的事项。“一上”编制完成后提交党委常委会审议通过后，行文上报。
(二) 正式年度预算(二上)的编制
根据自治区财政厅下达的“一下”预算控制数，特别是财政拨款的变动情况，对“一上”的相关收支项目进行调整;支出数则按“二上”收入数重新分配、确定。“二上”编制完成后提交党委常委会审议通过后，行文上报。
(三) 校内预算编制
“二上”报出后，校内预算收支规模已基本定局，需要确定的是：①确定新的一年切块经费总量和具体标准，确定当年的基建投资计划和专项修购计划，由分管校领导协调经费主管部门对切块经费进行二次分配，计财处据以调整当年部门包干经费;②向人事处征询最新教职工基本数字，作为人员经费和部门包干经费计算依据。③计财处根据全年预算执行情况分析清理出应结转下年使用的部门经费和专项经费。④各专项经费管理部门将当年经费预算报分管校领导汇总审签后反馈计财处。根据上述数据，计财处编制收入预算表、支出预算表、部门经费分配表和基建收支预算表。
1、收入预算表
包括财政补助收入、事业收入、其它收入及基建拨款，按“二上”的计算口径核定本年可用资金的总量。
2、支出预算表
在本年可用资金范围内，按教育事业支出(含部门上年包干经费结余)、结转自筹基建顺序编制支出预算表，其中教育事业支出以国家预算支出科目顺序，首先考虑人员经费支出预算，人员经费按人均标准与预算人数计算，不适合套用标准的，可采用上年执行数;公用经费按已落实的预算数分别填入相应支出栏目;结转自筹基建数按已落实交付使用的和需预付工程款的基建项目逐项填列。
3、部门经费分配预算表
本表主要反映归口管理部门所归集的日常公务费和专项经费，公用经费按部门列示。有利于落实责任，便于检查和分析，数据均源自支出预算表。
4、基建收支预算表
由本年基建预算拨款、自筹基建拨款及银行贷款总体规模确定当年基建投资计划，当年基建投资计划分续建工程和新建工程两部分分别列示，由后勤管理处提出建议数报分管校领导和校长办公会审议后，计财处编入当年财务综合计划。
根据自治区主管部门预算批复(“二下”)，编制校内预算草案，提请党委常委会审议批准后行文发至各部门执行。
二、预算执行
经批准公布的校内预算方案下发后，各部门应严格按预算控制执行，坚持规范、科学地安排各项支出。作为经费使用部门应首先按支出范围和标准合理安排全年的包干经费，统筹使用，不得超支;专项经费应保证专款专用，提高资金使用效益，除跨年度项目外，一般在年终前完成结算，经费不结转下年。计财处作为预算管理监督部门，一要按照支出预算表、部门经费分配预算表设立部门和项目经费指标控制辅助账，输入本年预算控制数，日常支出和往来款结算均实行项目指标管理，随时监控各部门和各专项的预算指标使用情况，防止超支情况发生。二是严格执行国家财政法规，严格审查每一笔经济业务，对该业务是否可以开支、手续是否齐全、应在何处列支进行确认后方可进行核算。三要根据需要随时编报各部门和各专项的年度预算指标执行情况表，满足不同管理层次的需要。
三、预算分析
为总结前期预算执行情况并为今后加强预算管理提供依据，计财处应对预算执行情况定期进行分析。预算分析工作一般为每季度一次，每季度结束后10日内，计财处就预算科目执行情况和预算指标执行情况进行分析。预算指标分析由各核算岗位做出，对列入预算指标管理的各项指标执行是否正常进行分析，异常情况要予以说明;同时进行预算科目执行情况分析，按照公布的年度预算，对收入预算、支出预算执行是否正常进行分析，并与往年执行情况进行比较，异常情况予以说明。以上预算分析完成后交计财处长审核，并提交分管校领导审阅。
年终结账后，计财处根据年终决算做出全年预算执行情况分析，按规定格式总结一年的预算执行情况，并提交校长办公会审议，为下一年度的预算制定提供依据。
四、预算调整
年度预算经公布执行后，一般不予调整，但遇有不可预见情况发生时，可按规定程序报批调整。预算调整事项主要涉及年度预算的追加(减)及预算项目之间的资金转移。
(一)年度预算的追加(减)有两种情况：
1、因国家政策、事业计划和任务较大变动引起的预算调整，有关部门(归口管理部门)提出调整报告，报经财务部门审核、校长办公会审议通过后，按规定程序报自治区财政厅审批。计财处根据自治区财政厅批复调整年度预算。
2、在学校总收入允许范围内，校内需要追加预算支出，由项目负责部门以书面形式向财务部门提出项目申请报告，经财务部门初审后，5万元以上的报经校长办公会审议;个别急需、额度在5万元以下的可由分管财务校领导审批。计财处根据相关会议决议或校领导批示调整校内预算支出，并报自治区教育厅备案。以上情况均由经费使用部门提出调整意见，落实资金来源，确保预算年度收支平衡。
(二)预算项目间的资金转移，须由经费使用部门(归口管理部门)提出申请，报经财务部门审核、分管校领导签批后执行。
五、年终决算
按照自治区教育厅的整体部署，财务决算期间计财处要做好以下工作：
(一)要掌握财务报告编制工作的政策规定和编报口径，制定决算报告工作计划。
(二)书面通知各有关部门、征询决算报告中涉及的基本数字。
(三)清理各部门往来款项，逐项写出往来款项清理清单。
(四)核对财政拨款数、预算外资金上缴数和返还数额是否正确。
(五)与教务处、图书馆、后勤管理处核对各项财产物资的账面数，对盈亏、出入及基建交付工程的财产物资及时进行账务处理，保证账账、账实相符。
(六)在清理的基础上核对账目、年终转账、结账及输出全年会计帐簿、报表。
(七)编制财务决算报告及财务情况说明书。财务情况说明书应做到数字和文字相结合，全面分析预算年度的财务情况，找出问题，提出改进措施。
(八)财务报告形成后上报校长办公会审议通过，校长签字后上报自治区教育厅。
(九)写出年度预算执行情况分析，为下年度单位预算管理和自治区主管部门宏观管理提供依据。
第8篇 山庄预算管理制度
卧虎山庄预算管理制度
1.财务预算是山庄经营计划的核心。山庄的所有支出和收入都必须纳入财务预算,山庄的一切财务活动都必须按财务预算进行,山庄和山庄各部门的业务经营业绩,都必须以财务预算完成情况为准,由总经理对山庄的财务预算的编制、执行和考核分析直接负责。
2.预算编制应当遵循统筹兼顾、全面安排;实事求是、综合平衡;先进合理、措施充分;指标分解、责任落实等原则。
3.山庄财务预算山庄、山庄各部门二级管理。一级为山庄预算委员会,二级为各部门预算组。
4.预算委员会由总经理、副总经理、财务、营销、餐饮、客务等各部门负责人组成。预算委员会遵守国家和地方的法律法规,按照山庄经营思想和经营方针,制定山庄财务目标,编制山庄财务预算,并进行指标分解和落实工作,督导所有员工严格执行预算,对执行结果差异认真分析,保证完成预算。
5.各部门预算组由部门负责人组成,部门预算组负责部门的预算编制、预算指标分解落实和预算执行控制,对基层责任人的预算完成情况进行分析考核,并依据考核结果予以奖惩。
6.预算实行滚动式编制,预算期为两年,每年编制预算,每年编制两年,近细远粗,滚动推算。
7.第一年预算指标,山庄和山庄部门应分解到月;有营业收入的部门,收入指标必须分解到周;重要的管理部门(采购部)的支出指标必须分解到周,有条件的可分解到日;重大活动的支出和收入必须具体详细,并附有专项说明。第二年的预算指标数据可相对粗略。
8.预算工作分阶段进行:
①总经理向预算委员会提交本年度经营指标完成预测数、下年度经营主指标和各部门的主指标分解,编制出山庄概算报董事长审核;
②概算经董事长审核后,由山庄预算委员会编制成《预算任务草案书》,将各项预算指标分解到部门,由部门参照草案书编制本部预算;
③各部门接到《预算任务草案书》后,进行市场调研,分析影响财务预算的市场因素和山庄内部因素,搜集预算编制综合平�所需要的各种数据和资料,提出完整的预算报告报预算委员会;
④山庄预算委员会汇总、平衡山庄的各项指标,编制预算表及说明书,报董事长审改;
⑤董事长对山庄的预算表进行审核、修改,并加编现金收支预算、资产负债预算和利润分配表预算;审改后的年度财务预算批回山庄,重新完善后定稿;
⑥落实执行,考核分析评价。
9.山庄各部门要做好经济核算工作,对预算的执行情况进行每周检查监督,每月考核,并向预算委员会报送分析报告。
10.山庄及各部门的财务预算的完成情况考核,以山庄财务部门会计核算资料为准,山庄财务部以月、季、年为时间单位编制《预算考核分析报告》,经总经理(预算委员会负责人)签批后,报送董事长。
11.《预算考核分析报告》要求数字准确、原因具体明确、工作分配到人、措施切实可行。
注:财务预算的具体形式详见《财务预算规程》
第9篇 集团全面预算管理制度
**集团全面预算管理制度
**集团全面预算管理制度
目录
第一章总则 (2)
第二章预算管理模式 (2)
第三章责任中心 (3)
第四章预算的组织及关系 (6)
第五章预算目标的确定与分解 (10)
第六章预算编制 (12)
第七章预算执行与控制 (19)
第八章预算反馈与考评 (20)
1
**集团全面预算管理制度
第一章总则
第一条为加强集团公司的财务管理，充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用，根据《企业财务通则》及国家有关财会法规，特制定本规定。
第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。
第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。
第四条本管理制度由集团公司董事局批准通过，集团预算管理委员会负责解释。
第二章预算管理模式
第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。
第六条责任预算的特点：
预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围，确定可控部分和不可控部分；
责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益；
责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的发展；
责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算，有助于统一预算数据和计划信息，提高计刀�
2
**集团全面预算箺�
3
第三章 责任中心 第七条 责任中心划分标准
1. 关于责任中心
1.1定义
责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。
1.2 责任中心的特点：
1）责任中心是一个责权利相结合的统一体，必须做到权责明确、权责相当。
2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致，应围绕着集团的总
目标确定各自的目标。
3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。
1.3 责任中心分类
责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次，集团公司的责任中心可分为三个层次：投资中心、利润中心、成本费用中心。
1.4 划分责任中心的意义
划分责任中心，可以将集团公司的整体经营责任目标和具体的责任预算目
**集团全面预算管理制度
标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目
标，通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证集团公司整体目
标的实现。
划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等基本程序与操作规范。
2.投资中心
2.1定义
投资中心是最高层次的预算责任单位，它是需要对其投资效果负责的责任中心。
2.2划分原则
投资中心责任主体是对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位。
管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位投资及其效益的主要因素。
投资中心既要对成本、收入、利润预算负责，而且必须对其投资报酬率或资产利润率预算负责。
2.3控制目标
控制目标是既定财务期间内的投资收益及其相关指标，并据此评估达成效果。
3.利润中心
3.1定义
利润中心定义为负有利润责任的公司整体/子公司，以及相应的管理责任人。
3.2划分原则
利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经
营自主权；
管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位利润的主要因素；
管理责任人�利润为决策准则。
4
**集团全面预算管理制度
3.3控制目标
控制目标是既定财务期间内的营业利润及其相关指标，并据此评估达成效果。
4、成本费用中心
4.1定义
负有成本、期间费用（管理费用、财务费用）控制责任的单位/职能部
门，以及相应的管理责任人；
确定为成本费用中心的单位/职能部门在组织上直接隶属于既定的利润
中心。
4.2划分原则
成本费用中心的管理责任人对本单位可控的生产成本、商品成本及其他
有关成本及本单位可控的期间费用负责。
管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位可控的商品成本、
产品生产成本及期间费用的主要因素。
管理责任人以商品成本、生产成本、管理费用和财务费用为决策准则。
4.3控制目标
控制目标是特定财务期间内的生产成本、商品成本、管理费用和财务费
用各明细项指标，并据此评估达成效果。
第八条集团责任中心分布
1．投资中心：控股公司，对整个集团的投资效果负责。
2．利润中心：各子公司
一级利润中心：控股公司；二级利润中心：各子公司；三级利润中心：子公司下属企业及分厂等
3．成本费用中心：
费用中心：总部各职能部门。成本费用中心：学校、医院
责任预算采取逐级落实、分层管理的办法进行。责任中心的结构如下图：
5
**集团全面预算管理制度
第四章预算的组织及关系
第九条预算组织的目的
预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。
预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统当中，为企业预算目标的贯彻和实现提供了根本保证。
第十条预算组织体系的要素：
预算组织体系的要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构、预算考评机构。
（一）预算决策机构
预算管理委员会
性质：预算管理委员会是企业内部全面预算管理的最高权力机构，具体处理预算管理事宜，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规范性，预算管理委员会为非常设机构。
构成：预算管理委员会由集团公司总裁任主任，财务总监任副主任，财经委、经发委、人力委等5-7个委员会负责人组成。预算委员会会议根据会议议程，可以召集与会议议题有关的其他人员到会介绍有关情况或听取有关意见，但列席会议的非委员成员不介入会议议事，不参与表决。预算管理委员会会议应当由三分
6
**集团全面预算管理制度
之二以上的委员出席方可举行。预算委员会作出的决议，必须经预算委员会全体委员的过半数表决通过方为有效。
主要职责：
根据年度经营总目标确定预算目标；
制定及修改预算管理政策和程序；
审核财经委上报的部门及子公司预算及整体预算草案；
根据需要，调整及修订年度预算；
审批与预算相关的控制政策和考核标准；
审核超预算支出及其处理建议；
召集预算执行分析会议，并决定考核、处理方案或修正预算的意见；
仲裁有关预算冲突。
（二）预算组织机构
各级财务部门
性质：预算管理的组织机构
构成：集团总部财经委的财务管理部、财经委负责人；下属各级公司财务部的预算管理岗，财务部门负责人。
主要职责：
子公司财务部负责综合、平衡、控制、调整子公司各部门预算草案，对所有的调整事项作出说明，报子公司预算管理委员会审议。
集团总部财经委负责综合、平衡、控制、调整子公司及总部各部门预算草案，对所有的调整事项作出书面说明，并报集团公司财务总监及预算
管理委员会，以确定集团公司的整体预算；
编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算；子公司的财务部负责编制子公司的财务预算，总部财经委负责编制集团公司的财务
预算；
编制本部门的费用预算；
汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管理委员会反馈报告；
7
**集团全面预算管理制度
对超出预算的支出项目进行初步审核；
（三）预算编制执行机构
各责任中心
性质：预算编制与执行机构
构成：公司各部门及下属各子公司。包括集团公司的各级责任中心（利润中心、成本费用中心），明确为各子公司和集团总部职能部门。
主要职责：
根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门、本公司该年度的预算计划对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明。
在日常经营活动中执行综合平�后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为；
定期提供预算实际执行数据；
预算冲突上报。
（四）预算监控机构
1．各级财务部门
性质：全面预算管理的监控机构
构成：集团总部财经委的财务管理部、财经委负责人；下属各级公司财务部的预算管理岗，财务部门负责人。
主要职责：
预算执行过程中的常规审查，履行预算执行监督职能；
汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向总经理办公会和董事长办公会反馈报告；
定期形成预算执行情况汇总数据，并进行整理分析，为预算执行考评提供数据基础；
2．内部审计委员会
性质：全面预算管理的监控机构
8
**集团全面预算管理制度
构成：集团公司内部审计委员会
主要职责：
对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事局汇报；
定期或不定期进行预算执行情况检查，包括常规和特定事项的审查；
对各预算单位提交的反馈报告进行审计验证。
对预算监控系统的质量和有效性进行评估。
（五）预算考评机构
1．经济发展管理委员会
性质：预算管理的考评机构
构成：集团经济发展管理委员会
主要职责：
制定预算考核指标及标准
2．财经管理委员会
性质：预算管理的考评机构
构成：集团财经管理委员会
主要职责：
制定预算考核指标及标准
汇总预算执行情况数据，并对预算执行情况进行差异分析；
对预算执行情况予以考评。
3．预算管理委员会
主要职责：
审批与预算相关的考核标准与控制政策；
4．人力资源管理委员会
性质：预算管理的考评机构
构成：集团人力资源管理委员会
主要职责：
根据预算实际执行情况数据，及已经批准的预算执行考核标准提出考核的具体意见；执行已经预算管理委员会批准的考核措施。
9
**集团全面预算管理制度
第五章预算目标的确定与分解
第十一条预算目标确定与分解的目的
保证集团公司战略目标的实现；
确保各层责任中心的所有经营活动均在量化的预算指标体系下运作，增强企业整体的控制与考核的可操作性；
为预算编制提供前提和基础，使预算成为企业管理的导向。
第十二条预算目标设定的原则：
预算目标的确定需考虑行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等因素。
预算目标的确定遵循先进性与现实性相结合的原则。预算的先进性是指预算是要经过企业员工的努力才能够完成的。先进的预算有利于调动企业员工的生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。预算的现实性是指人们经过努力确实具有完成预算的可能性。预算只有同时具备先进性和现实性，才可能具有科学性。
第十三条预算目标体系构成
预算目标体系由集团层面的总目标体系与责任中心的分目标体系构成.
第十四条预算目标确定及分解程序：
10
**集团全面预算管理制度
以下列示了主要的责任预算目标：
11
**集团全面预算管理制度
第六章预算编制
第十五条预算的编制期及执行期
年度预算的编制期为预算执行期前一年的10月初。预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。
第十六条预算编制的范围
集团实行全面预算管理，所有的财务收支都纳入预算。
第十七条预算编制的原则
预算编制按照责任中心采取分层逐级编制，逐级汇总的办法；预算编制采取自上而下与自下而上相结合的原则。
第十八条预算编制的程序：
12
**集团全面预算管理制度
注：预算编制方针包括：
（1）企业利润规划；
（2）生产经营方针；
（3）部门费用预算编制方针；
（4）投资与研究开发方针；
（5）资本运营方针；
（6）其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等）。
第十九条预算编制的内容
预算编制内容包括业务预算、财务预算和资本预算。
业务预算：(1)销售预算；(2)生产预算；(3)直接材料消耗及采购预算；(4)
13
**集团全面预算管理制度
直接人工预算；(5)制造费用预算；(6)产品成本预算；(7)期末存货预算；(8)销售、管理和财务费用预算。
财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括：(1)现金预算；(2)预计损益表；(3)预计资产负债表。
资本预算，是指企业资本业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新、长期投资预算、长期投资项目投资项目收益预算、筹资预算等。
各单位及其预算编制内容见下表：
利润中心各子公司内部编制预算的主要内容为：
生产制造型企业：
14
**集团全面预算管理制度
商业、贸易企业：
15
**集团全面预算管理制度
服务型企业：
第二十条预算编制方法
总部各职能部门应在本部门年度工作计划确定的前提下，根据年度工作计划来确定年度的费用预算，确保年度费用预算既能保证本部门工作计划的完成，又能够做到经济、节约。预算管理委员会审核各项工作计划并确定费用预算。
总部对下属子公司的费用控制按变动和固定两大类分别设定办法进行预算控制。变动部分如业务招待费、广告费等，按照收入的一定比例确定费用总额，比例的确定可以根据历史的，参考行业的比例来确定。固定部分如办公费、折旧费、维修费、水电费等，采取总额控制的办法，参考历史的发生额核定费用总额，遇特殊情况（如水电费价格上涨等）需调整固定费用的，下属企业需做出说明。下属企业发生的对外捐赠、赞助费应于发生时报总部进行审批。
各子公司的人工成本的控制方法见《子公司薪酬控制办法》，费用标准及审批程序见集团《费用开支若干规定》
第二十一条预算调整
（一）预算调整的条件：
1.产业形势发生重大变化。
2.国家相关政策发生重大变化，如：国家相关税收政策发生重大变化；国
16
**集团全面预算管理制度
家的行业政策发生重大变动。
3.公司组织、战略的调整，如：出于整体战略发展的需要，部门或子公司
之间进行整合，业务范围进行调整等。
4.预算委员会认为应该调整的其他事项。如：各种突发事件，包括自然灾
害、公司核心决策层的追加任务等。
（二）预算调整的权限及程序
预算调整申请：预算管理委员会在上述预算调整的条件发生时，可以提出预算调整的申请；下属单位也可提出预算调整申请，但需经财经委签署调整分析意见。
预算调整的审议：预算调整申请后，应经由一定的审议，并提出审议意见。由预算管理委员会进行审议。
预算调整的批准：预算的批准由预算管理委员会提交集团公司董事局批准。
（三）预算调整表格
预算调整申请表
申请部门：
年月日
17
**集团全面预算管理制度
18
**集团全面预算管理制度
预算调整通知书
第七章预算执行与控制
第二十二条预算执行机构及职责
1．责任中心和各单位/部门是预算的执行机构；
2．实际经营活动严格执行分解的预算案各项标准；
3．预算执行的直接责任人是各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人
19
**集团全面预算管理制度
第二十三条预算执行实行四级监控：
1．一级监控为预算执行机构自控，由各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制，根据本部门/本公司的责任预算控制资金及成本的支出，努力达成和超过责任预算的收入利润指标；
2．二级监控为财务部门审核监控，由各级财务部门预算管理岗依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；
3．三级监控为高层审批监控，由预算管理委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制；
4．四级监控为内部审计委员会独立监控，由内部审计委员会通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务的预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。
第八章预算反馈与考评
第二十四条预算反馈
为保证预算目标的实现，应对预算的执行情况进行及时的反馈。各个机构对预算反馈的责任为：
一、责任中心：
1．每月召开预算例会；根据本部门预算执行情况，进行总结分析，确定下期工作重点；
2．将本部门预算反馈表连同预算工作总结送交财务部门。
二、财务部门
财务部每月分部门编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并作差异分析，作为财务部门检查和考评预算执行情况的依据；
对预算管理制度提出制度改进建议和相关的规程修正建议。
三、预算管理委员会
定期召开预算检查工作会，预算检查工作会的主要内容：
听取财务部关于公司预算执行情况的分析报告、预算考核报告以及制度建议等；
20
**集团全面预算管理制度
沟通公司预算执行情况，确定工作重点，针对业务运行中存在的问题，及时进行协调，督促、帮助各部门积极完成预算。
第二十五条预算考评
一、预算考评内容
对各责任中心的预算执行情况进行考核评价，将预算执行情况与预算目标进行对比，考核预算目标的完成情况。
二、预算考评的实施：
考评为财务部门考评，由各级财务部门依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；
三、预算考评机构和考评依据
财务管理部与人力资源部共同完成预算考核指标及其标准的制订；考评的基本依据是各责任中心的可控预算目标。
第二十六条为调动预算执行者的积极性，集团公司制定一系列激励政策，设立下列奖项：
（1）对于各子公司超额完成的利润部分，将以超额完成数的一定比例奖给子公司经营者及员工；
（2）节约奖：对于成本费用有节约的，集团公司按一定比例奖励费用发生部分；在物资采购方面，在相同质量情况下，将比预算降低部分按一定比例奖励采购单位。
预算先进管理单位奖：对于全面预算管理做得好的单位，由预算管理委员会评出预算先进管理单位，并给予奖励。
21
第10篇 永安地产预算管理制度
安永地产预算管理制度
预算在传统上是使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法。为很好地管理成本、费用和资金,特制定本制度。
1.全面预算的内容
全面预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算。总预算是指预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。专门预算是指各部门的管理费用预算、资金预算和开发项目成本预算。
2.预算编制的程序和方法
各部门费用预算编制的程序和方法:董事会根据长期规划,提出公司一定时期的总目标,并下达规划目标;最基层成本控制人员自行草编预算,使预算能较为可靠、较为符合实际;各部门汇总部门预算,并初步调整本部门预算,编出资金预算、成本预算、管理费用预算;主要预算指标报告给董事长,讨论通过或者驳回修改;批准后的预算下达给各部门执行。
资金预算编制的程序和方法:由财务中心根据各部门的预算编制公司资金预算,以便最大可能发挥资金效益,使公司得以稳健发展;资金预算包括收入、支出和余额三大部分;根据销售出纳提供的销售回款表和应收账款表编制预计半年乃至一年的收入部分资金预算,包括预计本期实现收入和本期收回前期应收回收入两部分;支出部分包括土地款、工程款、税金和费用。根据公司签订的土地协议预算各期应付土地款。根据工程部、预算部编制的工程款支付预算计算各期应付工程款。根据销售回款情况和公司整体运作,计算每月上缴税金规模。根据策划部等部上报预算预计各期支付的营销费、管理费和物管费等。根据贷款合同计提各期利息支出;余额是收入与支出之差,并根据公司财务状况按资产总额的确定公司负债规模和盈亏临界点确定短期借款的额度。
开发项目成本预算:由工程部提出各项目成本明细及金额;财务部根据工程合同和工程款支付进度表,按权责发生制的原则正确核算各开发项目成本。
3.预算的执行
每月核算各核算部门费用的实际支付情况,对比预算数,以便更好地开源节流,合理安排费用支出;根据每月实际支付情况,适时修改预算,以便更好地控制资金,避免公司陷入窘困;财务部核算、监督各项目成本预算执行情况,避免不必要的超支给公司带来不利影响。
4.预算执行的考核
由财务中心组织监督、实施。
