绩效管理制度（十二篇）

发布时间：2024-11-06 查看人数：87

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绩效管理制度

第1篇绩效管理制度

网吧绩效管理制度

网吧绩效管理制度

网点人事薪金制度第一条、为有效规范人事作业程序，促进公司人事薪金管理制度化、正

轨化，使人事工作有章可循，特制订本管理制度。

第二条、本管理制度的制订，充分体现了公司“学习、进步、创新、服务”的企业文化。

第一章任用与晋升第三条、公司遵循“重能力不重学历”、“任人为贤”的用人原则，

第四条、新进员工试用期为1-3个月. 根据员工的绩效表现、直接主管认可，本人提交转

正申请确定转正

（一）试用期间，当月绩效评估为a或b类者，直接具备转正资格；

（二）试用期间，连续2个月绩效评估为c类者，直接具备转正资格；

第五条、一般人员转正由直接主管报请公司批准备案；主管及以上人员转正，由所在网点经

理同意报请总经理批准。

第六条、主管以下的员工调动晋升，由所在网点经理提出申请；主管及以上员工调动晋升，

由网点经理提名，总公司审批。

第二章离职辞退第七条、员工因故辞职，必须提前15天通知。普通员工向直接主管批准。

主管级员工离职向总经理申请批准方可办理离职手续。

第八条、员工离职手续办妥，相关物品、资料移交后，财务部门方可办理结算手续。

第九条、收到员工离职申请书时，相关负责人应即时与离职人员面谈，探询将离职员工之离

职原因。

第十条、辞退

（一）、符合下列条件之一者，公司可予以辞退：

1．连续或连续超过三次周绩效评估为e类者；

2．季度内累计5次或超过5次周绩效评估为e类者；

3．严重违反公司管理制度及有关规定，并在同事间造成不良影响或后果者；

4．触犯刑事法律者。

（二）、凡辞退者，由直接主管安排离职面谈，并处理好相关移交工作。

第十一条、移交

员工离职时，应将所负责的办公用品、档案资料、相关业务函件移交直接主管,由主管签字

认可。

第三章薪资福利第十二条、工资为月薪制，一个自然月为一个结算期，于次月十五日发放，

遇节假日在最近一个工作日发放。

第十三条、工资由岗位工资、绩效工资、工龄工资三部分组成（网点经理工资不在此列）

（一）、岗位工资:实习收银员、网管￥800，收银员、网管￥1000，保洁员￥800，技术

主管￥1500，实习技术主管￥800，实习店长￥1500

（二）、绩效工资:根据绩效考核分为5级，从实习开始计算.

1级，当月内周绩效评估累计两次或超过两次e类者或月总评e类者，当月绩效工资 = 零2级，当月内周绩效评估不超过一次e类，月总评非e类者或月总评为d者，当月绩效工

资 = 其岗位工资x10%

3级，月总评为c者，当月绩效工资 = 其岗位工资x20%

4级，月总评为b者，当月绩效工资 = 其岗位工资x30%

5级，月总评为a者，当月绩效工资 = 其岗位工资x50%

（三）、工龄工资: 工资一年及以上员工有工龄工资，工龄工资 = 其前一年平均工资x20%第十四条、薪资调整，由直接主管出具薪资调整通知单，呈总经理批准后，交财务部作业。第十五条、年、季绩效奖励，本奖励作为对优秀员工的一种工资以外的常规薪金补贴

（一）季绩效奖励分为2级，凡工作满一个季度的员工均参加评比

1级，3个月中没有周、月绩效评估为e类者，季度总评为b类者�**励金额 = 其岗位工资

x30%

2级，3个月中没有周、月绩效评估为e类者，季度总评为a类�*�*�励金额 = 其岗位工资

x50%

(二) 年绩效奖励分为5级，凡本年度工作达到或超过6个月的员工均参加评比1级，年平均总评为e类者奖励�*��*� = 其岗位工资x年度工作月数x1%

2级，年平均总评为d类者奖励*�*额 = 其岗位工资x年度工作月数x2%

3级，年平均总评为c类者奖�*�*额 = 其岗位工资x年度工作月数x3%

4级，年平均总评为b类者奖�*�*��额 = 其岗位工资x年度工作月数x5%

5级，年平均总评为a类者奖*��*��额 = 其岗位工资x年度工作月数x10%

第十六条、在职员工由公司免费提供住宿和中、晚餐。

第十七条、员工生日公司将按50元左右标准计发生日礼物。

第十八条、员工及其直系亲属生病、住院时，由公司组织探望，探望费用每次100元左右

的开支。

第四章考勤及请假第十九条、员工请假，必须本人以书面形式事前向直接主管申请，除因急

病等特殊原因不能事前申请必须事后补齐。因病请假，需持有医疗机构医疗证明。

第二十条、员工因公外出，应填写《外出单》送直接主管核准，并登记。

第二十一条、假期批准权限：一般员工请假由直接主管批准。主管以上人员请假由总经理批

准。

第二十二条、凡旷工一天者罚3天工资,全月无故旷工三天，予以辞退。连续三天旷工者视

为自动离职。

第五章培训第二十三条、培训是提高企业员工素质及工作技能，增强团队凝聚力的重要措施，

每位员工都有责任、有义务接受培训。

第二十四条、培训内容

（一）、新进员工必须接受岗前培训、企业文化知识、员工手册培训以及岗位专业知识培训：

网管为期15天，收银为期7天。

（二）、员工转岗、晋升必须接受转岗、晋升培训；

（三）、公司员工必须定期接受相应的培训；

（四）、全体员工定期接受职业道德培训；

（五）、成功学培训、员工潜能培训；

第二十五条、各部门应根据其具体情况，分析开发新的课程，组织讲授；培训完毕要进行跟

踪调查。

第二十六条、培训采取在职培训、岗位轮训、封闭培训、实地工作培训、外训、送培等多种

形式进行。

第六章员工档案第二十七条、员工档案是公司人事部门招用、调配、培训、考核奖惩和任用

中形成的在职员工的个人文件材料，是考察员工的重要依据。

第二十八条、员工档案由历史地、全面地反映员工情况材料组成，其必备材料包括：

（一）、学历和专业技术职称评审复印件；

（二）、员工登记表、个人履历表；

（三）、***复印件；

（四）、员工绩效考核表、奖励、处分材料；

第二十九条、任何人未经批准不得借用或借阅本人档案。

第七章附则第三十条、本管理制度经总经理批准之日起执行。

第三十一条、本制度解释权为本公司。

第二篇：口腔科绩效管理制度

口腔科绩效管理制度

1、口腔科绩效管理坚持以工作量核算为目标，以成本、效益、质量控制为手段，进一步强化科室成本、效益意识，并坚持多劳多得，在科室核算基础上上不封顶的原则。

2、医生核算工作量=医生个人毛收入―医生个人消耗

医生月任务工作量=日工作量*实际上班天数

完成医生月任务工作量者：核算奖金=医生月任务工作量*5%+3000*17%+（25000－3000－医生月任务工作量）*25%+（医生核算工作量－25000）*30%

未完成医生月任务工作量者：核算奖金=医生核算工作量*5%-（医生月任务工作量－医生核算工作量）*5%

（未完成任务差额每1000扣50元）

工作量奖金=夜班补助+挂号费提成+出入院病人次提成

医生奖金=核算奖金+工作量奖金

平均奖=医生核算奖金总额/医生人数

3、管理教学人员按照医院补助原则，将医院补助奖金直接发给个人。

4、下乡人员按照医院补助原则，将医院补助个人奖金直接发给个人。

第三篇：绩效管理制度2014

绩效管理制度

1 目的：

1.1目的为加强公司管理，激发各部门主管的积极性，主动性，识别各主管对公司的努力程度和贡献并以此为基础实施必要的奖罚，特制定本规定。

1.2 原则：公开，公正，公平原则；公开：奖励处罚的金额，姓名，具体事例等完全公开；公正原则：大部分绩效表现都是用数据来体现得来，数据均得到内外部客户的确认的，对于执行力和团队精神的评价也做到相对客观，执行力数据公开，团队精神的使用360评估方式，也能做到相对客观；公平原则：个别部门由于特定的原因，横向对比指标可能比其他部门差，这个时候我们将纵向评估其绩效表现，不局限于与其他部门比较的结果，做到适度公平。

2 范围：

本公司所有部门主管，经理或关键岗位人员，包括协理，特助在内所有部门主管以上员工均是绩效考核的对象，各部门主管代表其所管辖的部门，其部门的绩效的好坏均算在部门主管的绩效上。

绩效考核分为月度考核和年度考核，年度考核在月度考核的结果上在综合评估。

3 定义：

3.1 绩效：从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，

它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

3.2 绩效指标：用于绩效考核的数据性信息，如成本，不良率，

3.3 绩效考核：根据内部外部的数据，对部门的工作表现实施评价；

3.4绩效管理:是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考

核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

3.5 执行力：执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。执行力指的是贯彻战略意图，

完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而�量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，其表象在于完成任务的及时性和质量，但其核心在于企业战略的定位与布局，是企业经营的核心内容。

个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。个人执行力是指一个人获取结果的行动能力；

3.6 团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴

趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。

3.7360度评估反馈（360°feedback），又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上

司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、360度评估部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。

4 权责：

4.1 总经理，副总经理，协理全面负责公司的绩效管理工作，决定月度奖罚，年度奖罚结果。

4.2 各部门对各自部门的组织绩效负责，负责绩效考核数据的收集，核对，确认，按时提交数据，表格等

绩效指标内容，接受绩效评估，调查等，提交绩效改善报告等。

4.3 协理，特助负责各自规定的工作任务的绩效管理，对下属部门的绩效负有连带责任。

4.4 总经办负责实施绩效沟通和考核，识别个别外部不可控因素，与绩效评估对象实施有效的绩效沟通，

协助部门主管提升组织绩效等。

5. 工作流程

5.1绩效管理分为，绩效计划，绩效数据收集，绩效评估，绩效沟通和改善等；

绩效计划就是负责制定绩效的指标和数据收集，对评估后的结果奖罚的制度等；绩效的指标将会逐

步修改，以便适应实际情况的变化。

5.2绩效指标为：任务完成率，不良率，成本，执行力，团队合作精神5个大的指标；其中，任务完成

率，不良率，成本均是以行为结果为主的客观评价指标，其数据均需经过内部，外部客户确认；执行力和团队合作精神是以行为过程为主的主观评价指标，如执行力数据，就是总经办下达的各项指示的执行情况的汇总；团队合作精神就是使用360度评价方法，由各部门主管互评其所有的团队成员合作情况的汇总；

5.2.1 数据收集：一般地，数据均有内外部客户提供数据，如生产部门的计划完成率则由计划部门提

供数据，模具维修合格率则有注塑课作为内容客户来提供，本部门可以与内外部客户核实其数据，必要时做出调整；绩效数据必须保证真实，有效，客观地反映其贡献。

5.2.2 各项绩效的权重：根据公司的整体发展要求，除了创新之外，交付，成本，质量是公司三个核

心的指标，除了这三个之外，外加两个主观指标执行力和团队合作精神作为三个核心指标的辅助指标；5个指标在各部门的权重可能不同，如业务部门和采购部门，生产部门对成本指标的权重就应

不同；指标的权重不在本文中规定，由考核方和被考核方共同确认；

5.2.3绩效考核

5.2.3.1 各部门在次月的8号之前提交上个月度的由内外部客户提供的，经过本部门确认的绩效考核数据；关于执行力数据：各项指示要求，会议精神要求，跟进事项等，没有完成的，或者没有在合理期限内没有反馈的，则认定为无执行力；各项指示要求则是在总经办发出的要求，如在周会上，邮件上等，上级明确指示，各部门经理明确表态同意实施的事项；对于指示要求，在合理期限给出执行意见和建议的，则认定为有执行力；团队合作精神则通过360度评价，各部门主管对所有主管的团队成员的合作态度实施评估，部门主管的360评估报告不得单独公开，综合汇总后的整体评价结果给予公开；

5.2.3.2 总经办根据收集到数据实施综合评估，并做出奖罚决定，奖罚范围是300到2014元之间；奖罚结果对外公开发布给各部门主管，对于奖罚的对象要说明奖罚的理由，事项，奖罚的金额等；

绩效奖罚不搞平均主义，也不搞轮流坐庄制；在做出奖罚决定时，总经办应考虑到各部门的差异和客观实际，采取纵向单一部门内部的连续数据的对比方法和横向同期多部门的对比方法。

5.2.3.3 财务部门根据总经办提交的奖罚决定，计算各考核对象的实际应发收入，并在当月工资中

发放。未及时提交数据从而延误奖罚金额核算的，各主管的工资则无法核算和发放。年度绩效考核则是综合月度绩效考核和绩效改善方案的实施情况后做出奖罚决定；

5.2.3.4在核心绩效指标上连续3个月持续恶化的部门主管，降级处理，例如副经理降级为课长

级别；连续2个季度在绩效指标下降的，则按劝其离职处理；

5.2.4绩效沟通和改善

5.2.4.1各部门主管应识别影响达成绩效目标的各种因素（csf，core success factors），并加以控制

和监视，对于不能控制或监视的因素，应提交给总经办。

5.2.4.2各部门主管应积极主动对绩效指标差的原因进行分析，找出差异点，并制定并向总经办提交下一步的绩效提升计划。

第四篇：绩效管理制度

第一章总则第一条目的更好地把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，通过主管与员工就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所做的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作业绩，促进员工发展；并且协调各部门之间的运作，促进部门内部的团队合作精神，提高团队业绩，推动公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。第二条适用范围适用于公司所有正式员工。第三条绩效管理组织1、成立绩效管理小组：组长：总经理，成员：主管级以上人员、绩效管理专员、各部门绩效协调员2、总经理负责审批绩效管理办法及副总经理、资深经理、协理、总经理秘书的年度考核结果；最终处理部门经理以上人员的考核申诉。3、人力资源课职责：作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：1) 修订公司绩效管理办法；2) 对各项考核工作进行培训；3) 对考核过程进行监督与检查；4) 协调、处理考核申诉的具体工作；5) 汇总统计考核评分结果；6) 建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。4、各部门分别指派一人为绩效考核协调员（可由部门助理/秘书兼职），为绩效管理工作提供支持。主要负责按时收集绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。绩效管理协调员名单报人力资源备案。第二章绩效管理环节第四条绩效管理工作主要环节绩效管理循环主要包括以下几个部分：1、绩效计划的制订。从上到下逐层分解公司目标，制订个人绩效考核指标，下发绩效管理相关表单；2、绩效辅导与培训；3、绩效考核实施与执行；4、绩效沟通；5、绩效考核结果的运用。第五条目标分解1、公司的年度总体目标由公司战略分解而来。部门的绩效目标以公司的总目标作为导向，以实现公司的总目标为目的；各部门根据以批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，提出本部门绩效目标，由总经理及绩效管理小组审核确定。2、员工的绩效目标是以部门目标作为导向，以实现部门绩效目标作为目的。部门的目标又分解成员工的目标，员工的绩效目标首先根据部门阶段性目标要求，然后结合工作业绩计划中的职责分配进行分解。第六条绩效计划直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期《工作业绩计划/考核表》并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。《工作业绩计划/考核表》见附件1《绩效计划/考核表》，此为建议模板，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况在人力资源课备案。第七条计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指：1）权重大于20%的工作任务取消或新增；2）现有任务变化（增减）超过20%。第八条过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问

题。第三章绩效考核第九条设计思路绩效考核须与公司战略目标相一致，绩效考核制度就是要把员工的行为引导到公司的战略目标上来，本绩效考核制度的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平�的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的战略性绩效考核制度，本制度包含公司、部门、员工三个层面的绩效考核。第十条基本原则1、采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致性；2、采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向；3、采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；4、以提高员工绩效为导向。5、坚持客观、公正、公开、实事求是；6、定量和定性相结合，多角度进行考核。第十一条考核对象1、公司2、部门3、员工：包括副总经理级以下人员；4、考核对象不包括以下员工：非正式员工、试用期的员工以及考核期休假超过考核期 1/3的员工。第十一条考核方式对公司副总经理、协理、资深经理、部门经理以年度考核为主，以日常沟通持续改进为基础。对其余人员的考核则以半年考核为主。第十二条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、相关同级人员考核。第十三条考核责任1、公司原则上实行两极考评体制。2、主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。第十四条公司绩效考核公司的年度kpi指标，由公司战略目标分解制订的年度计划来确定，由董事会进行考核。第十五条部门绩效效核1、部门关键业绩指标部门的 kpi 源于公司的 kpi，可在部门内部进行再次分解。每年1月底之前，部门按照公司年度经营战略目标和部门职责，在目标分解的导向下，从财务、人力资源、质量、内部管理、客户关系五个维度组织建立各部门的年度kpi指标，并产生对应的评分标准；各部门的kpi指标和对应的权重经公司经理例会讨论，总经理审批同意后，发布执行。2、制订年度工作计划每年1月底之前，各部门根据公司的经营战略和绩效管理指标，制订部门年度目标计划，提交经理办公会讨论，经总经理审批同意后，发布执行。3、年度考核部门的年度考核由两部分组成：部门计划完成情况及部门周边绩效考核。各部门首先对本部门的计划完成情况进行自评，填写中部门自评部分；总经理按照年初制订的关键绩效指标对各部门进行评价，并填写《部门工作业绩计划/绩效评价表》相关内容；部门周边绩效由其它各部门进行评价，填写〈〈部门周边绩效考核表〉〉。4、部门绩效分数整合部门年度绩效水平=部门年度业绩绩效*80%+部门周边绩效*20%第十六条部门经理级以上人员绩效考核1、部门经理级以上人员的绩效考核由三部分组成：部门年度业绩绩效、部门周边绩效、综合能力考核。2、年末述职部门经理级以上人员于年末在经理办公会上作述职报告，汇报本年度完成的工作重点，工作成果及其他工作业绩，并总结本年度工作中的经验教训，提出提升计划；确定下一年度的工作重点和工作计划。3、绩效分数整合绩效水平=部门业绩绩效*50%+部门周边绩效*30%+综合能力*20%第十七条 b类员工考

核1、b 类员工的绩效考核由三部分组成：工作业绩绩效、胜任能力及综合能力考核。2、绩效分数整合绩效水平=工作业绩绩效*70%+胜任能力*20%+综合能力*10%第十八条 c类员工考核考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》从工作业绩和胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效计划/考核表》中的相关内容，并提交给直接上级。绩效水平=工作业绩绩效*80%+胜任能力*20%第十九条综合评定等级1、根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是a、 b、c、d、e2、比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：综合评定等级比例限制表等级比例限制人员类别评定人abc dea 类20%40%不限制不限制不限制总经理b 类15%30%不限制不限制不限制本部门经理c 类10 %不限制不限制不限制本部门经理“a”、“b”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。第二十条考核流程考核流程包括以下几个步骤：1、启动考核：人力资源在 1 月初和 7 月初启动考核工作，上半年的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。2、在考核启动 5 日以内，部门经理根据职位说明和实际工作要求，就下半年主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效计划/考核表》相关内容。从《职位说明书》中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为这半年度的工作指导和考核依据。3、员工自评考核启动五日内，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》，从工作业绩、胜任能力方面进行自我评价，填写《工作业绩计划/考核表》中自我评价部分，并交给直接上级。4、上级、下级、同级评价人力资源及各部门绩效协调员要组织相应同级及下级考核人提出评价意见，完成相应表格。5、每个季度末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。被考核人直(小编推荐你关注好范文网www.haoword.com)接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。第四章绩效沟通第二十一条绩效沟通各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责，同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。第二十二条沟通的要求1、主管要与所有直接下属进行单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通；2、主管与员工在沟通前都要做好沟通内容的准备，做到有的放矢；3、沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。第二十三条沟通的内容方法沟通内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施（可根据实际情况进行增减），沟通可在绩效

管理的不同阶段进行（事前、事中、事后）：1、确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；2、主管与下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；3、主管阐述部门中、短期目标及做法；4、员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；5、共同讨论并确认下个绩效期的工作计划和目标以及为达到此目标而采取的措施；6、员工向主管提出工作建议或意见；7、对员工工作做出评估；8、回顾和讨论过去一段时间进展情况，可从考核的具体指标展开；9、讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力，与同事合作、工作环境、工作方法等。10、讨论对员工工作的要求或期望；11、讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导12、改进措施（应有相应的个人发展计划）13、双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况；14、在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案；15、制订短期和长期个人发展计划（或需求）第五章绩效反馈第二十四条直接上级绩效面谈部门作出最终绩效考核结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制订改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》直接上级需填写《绩效面谈记录表》（详见附件），并及时汇总到部门考核负责人处。对于绩效考核成绩为“d”的员工，双方可通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见附件《绩效改进计划》（本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。）第二十五条隔级上级绩效面谈每次绩效考核后，隔级上级应保证与处于“b/a”和“d”的员工进行隔级面谈。一年中，各级经理应与每位隔级下属进行两次正式的绩效面谈。注：绩效反馈后，部门经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效考核结果，提交人力资源，人力资源审核各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。第六章制订个人能力发展计划第二十六条员工根据绩效考核与反馈结果，填写《个人能力发展计划》（详见附件），并与上级最终确认。第七章结果运用第二十七条考核结果运用考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等的依据。根据考核结果的不用，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：1、职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“a/b”的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“a/b”的员工，列为职务晋升对象。年度考核为“d”的员工给予降级处理，连续两年考核为 “d”的员工予以解除劳动关系。2、工资等级升降员工的年度绩效考核结果与其薪酬级别的调整挂钩年度考核结果薪酬级别调整年度考核结果薪酬级别调整a晋升一级b晋升一级c本年不变，若第二年考核为b或连续三年为c，晋升一级d本年不变，若第二年仍为d，下将一级e下降一级3、年度奖金分配在年度奖金分配时，不用的考核结果对应不用的考核系数。4、培训年度考核为“a/b”的员工，优先列为深造培

训的对象。考核为“d/e”的员工，由人力资源部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第八章绩效考核的相关问题的规定第二十八条绩效考核的相关问题的规定1、员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效进行考核，此考核作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据。2、员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考核；3、提前考核成绩应与《绩效计划/考核表》等一整套绩效记录一起在发生上述情况的 5 个工作日内提交人力资源。第九章申诉及其处理第二十九条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部门申诉。副总经理是员工申诉的最终处理机构，一般申诉由人力资源部门负责调查协调，提出建议。1、提交申诉员工以书面形式向人力资源提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由2、申诉受理人力资源部门接到员工申诉后，应在 3 个工作日内做出是否受理的答复；对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通，不能协调的，上报副总经理处理。3、申诉处理答复人力资源部门应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确答复申诉人；人力资源部部门解决的申诉，应及时上报副总经理处理，并将进展情况告知申诉人。副总经理在接到申诉处理记录后，一周之内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第十章绩效记录第三十条绩效记录1、各部门应在绩效管理的全过程建立相关绩效记录，包括《绩效计划/考核表》、《个人能力发展计划》、《绩效面谈记录表》和《绩效改进计划》等，绩效考核周期结束后，记录保存在人力资源。2、为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改，若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。3、各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门经理的批准方可进行。4、绩效记录的保存期为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由人力资源部门统一销毁。第十一章附则第三十一条实施本手册自正式颁布之日起实施。第三十二条解释和修改本手册由公司人力资源课负责解释并修改。第三十三条保密政策本手册未经公司人力资源课书面许可，其他任何个人及单位不得擅自传阅、引用或复制。第三十六条培训合同未到期，不得再申请外训。第三十七条在职人员每提高一个学历或职称时，享受学历或职称津贴 100 元/月，于当月工资中发放（不从培训预算中支出）。第三十八条根据外训人员所参加之培训课程，综合素质和管理技巧明显提高者，并且获得结业证书/职业资格证书/学历证书者，公司可视用人需求优先调整其职位。第三十九条行政部有权对各类课程的培训过程进行监控。第四十条培训专员职责概述1、负责制定培训规划，推动、督导与执行等管理；2、根据各部门的培训需求、部门计划及公司的政策方针汇总拟订公司的年度培训计划；3、个人培训记录的登录与提供；4、对新员工进行入职培训教育及，督导、协助部门推行车间培训、岗前培训；5、《上岗操作证》发

放；6、收集外部培训或教育信息，建立培训信息库；奖惩第四十一条为确保培训体系的长期、有效运行，特针对培训制度制订以下奖惩条例。第四十二条能主动提交培训资料，挖掘员工的创造力，培养员工的自律力，行政部可申报对其进行嘉奖，部门负责人奖励200元，相反罚款200元；如所有部门培训均有如期执行，则无奖励也无处罚。第四十三条评选周期：半年第四十四条对未安排入职培训就直接分到车间，或未安排车间培训就分到班组，或未安排培训就安排上岗，或未持行政部核发的《上岗操作证》就直接操作需持证上岗之岗位，给予相关责任人罚款10元

第2篇润滑油实体绩效管理制度细则

长城润滑油实体绩效管理制度细则

制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。

第一条：绩效管理的职能系统分类

1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。

2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。

3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。

4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。

5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。

6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。

第二条：关键业绩指标(KPI)的定义

KPI是KeyPerformanceInde*的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。

第三条：“KPI”的规范模式：

指标名称

指标定义

设立目的

计算公式

相关说明

数据收集

数据来源

数据核对

统计周期

统计方式

第三条：经营管理目标责任书的格式

格式见后

第四条：长城公司“KPI”的分类

长城润滑油公司的“KPI”可设为五类：

1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说：

对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。

对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等;

对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。

2、业务提升类指标：体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望;主要考察人力资源能力开发方面的努力程度与由此造成团队的可持续性发展能力。

这方面有两种情况：一是各经济单元通用的反映在人才资源结构优化水平方面的指标。诸如：培训成绩优秀率、企业杂志刊稿数量与质量、团队能级结构达标率、团队劳动生产率提升幅度等等。二是反映在各自核心优势的形成与发展速度方面的指标。诸如：考核指标可设为：专利申报成功率与新产品产值的市场占有率(技术开发部)“有附加值的财务管理”形成的财务管理增值率(财务管理部)、产品质量提升幅度(生产制造厂)等等。

3、团队建设类指标：体现公司对各经济单元团队管理、激励的基准性要求与理想期望;主要考察内部管理水平与实体的团队成熟程度。这一类指标是不用区分职能系统的。一般地说：考核指标主要有：员工满意度调查指数、组织温度测试、企业文化提升指数、管理创新加分、中心管理工作(如建立质量认证体系、“职业化年”竞赛成绩)落实情况、上级指令执行力度等。

4、健康运作类指标：体现公司对各经济单元工作廉洁性与流程执行规范的基准性要求与理想期望，主要是考察内部财务运作的制度执行规范性与经济活动廉洁程度。应当说，在这个问题上，各职能系统侧重点可能不一样，性质上不存在差别：

对管理平台职能系统的部门如公司总经理办公室来说，其考核指标可设为：财务预算执行情况、行政管理制度的执行情况等。对业务支撑职能系统的部门如物资供应部来说，其考核指标可设为：5万元以上大宗采购的竞标“择优择廉”情况、采购性价比监察结果等等。对生产制造系统的部门如某工厂来说，其考核指标可设为：公司内部的年度常规财务审计结果、第三方的抽查审计结果、负责人的离任审计结果等。

5、客户满意类指标：体现公司对各经济单元在客户(含外部客户与公司内服务对象)反应的基准性要求与理想期望。主要是考察在终端用户满意度方面的努力程度与由此造成团队的市场竞争能力。客户可分为市场客户与内部客户两类。由此产生不同的指标。具体地说：一是考察有内部服务功能的经济单元对内服务水平的指标：针对各个职能部门服务性的员工满意度调查、针对各个职能部门合作能力与态度的员工评价等。二是考察考核对象在外部客户服务方面的指标：投诉次数、不满程度、企业信誉伤害指数等等。

第五条：长城公司“KPI”的主题细化

对长城润滑油公司来说，中国石化股份公司“重点在于考核边际投入的边际效益，固定资产投入与增值另行考虑”的思想是当然的绩效管理主题。鉴于本公司实际情况，我们将其细化为：

(1)对公司本部各职能系统的实体绩效考核，主题在于考察各经济单元“边际投入(四项费用为主)的边际效益”。

(2)对公司独立经济实体的实体绩效考核，主题在于考察各经济单元“以净资产收益率(利润为主)为核心反映的投资回报”。

(3)在确认设计下达给各单位(部门)实体绩效考核指标体系的主题时：一要根据各经济单元的具体职能，突出考核的关键，明确重点;二要要根据单位(部门)的具体职能，分出各个考核指标的主次(设主要考核指标、辅助考核指标等)，要区别考核指标的性质(设基准性、理想性、预警性、信息性指标等)，并按重要性赋予不同的权重，搭建结构。

第六条：实体绩效管理的流程

1、实体绩效管理体系的制定流程

流程图见后

2、实体绩效管理评估反馈流程

流程图见后

(1)月度评估反馈流程

流程图见后

(2)季度评估反馈流程

流程图见后

(3)半年评估反馈流程

流程图见后

第七条：“KPI”体系的反馈调整

1、“KPI”体系的结构组合调整每季度一次，每次变动的指标总量不得超过30%。

2、“KPI”体系的指标权重分配调整每月一次，任何指标的权重都不得为零。

3、绩效管理部门有责任至少每季度通报一次实体绩效考核的结果并实施奖惩，以便于考核对象及时调整自己的组织行为，强化团队竞争意识，培养健康的求胜心态。

第七条：解释修订

本细则修订权属公司绩效管理部负责解释。

第八条：绩效管理制度细则的实施

本制度细则自发布之日起生效。

中国石化长城润滑油分公司

2002年11月15日

经营管理目标责任书

二零零三年月日

经营管理目标责任书

经理:

出于以下的考虑：

一、确保完成集团下达给公司的各项考核目标;

二、推进经营管理工作的效率并谋求公司的可持续性健康发展;

三、贯彻实体绩效考核的四项基本—系统性、公平性、适应性和导向性原则;

四、维护甲乙双方权利与义务。

考核责任人代表中石化长城润滑油分公司总经理(甲方)与被考核对象代表

经理(乙方)就以下条款达成共识：

1.本年度实体绩效考核的应用时段为：*年*月*日*年*月*日;

2.本年度实体绩效考核的KPI调整方式：

(1)由公司绩效管理部每月公布一次确认的KPI。

(2)具体调整节奏如下表：

调整内容

调整节奏

调整期限

调整流程

调整范围

调整考核

指标权重

每月

实施时段前5天内必须确定并下达

月度评估反馈流程

权重变动区间见指标详表

调整考核

指标组合

每季度

实施时段前10天内必须确定并下达

季度评估反馈流程

组合变动范围见指标详表

调整考核

指标体系

半年

实施时段前10天内必须确定并下达

半年评估反馈流程

体系调整见相关约定

3.实体绩效考核日常工作的执行部门

公司绩效管理部，责任人

4.本年度实体绩效考核在

实际应用的KPI组合：

类别

属性

KPI名称

基准目标

理想目标

权重调整

区间

组合调整

系数

职能实现类指标

运算类

统计类

评估类

业务提升类指标

运算类

统计类

评估类

团队建设类指标

运算类

统计类

评估类

健康运作类指标

运算类

统计类

评估类

客户满意类指标

运算类

统计类

评估类

5.本年度实体绩效考核结果的应用范围：

(1)用于核算

员工薪酬实发总额(见《薪酬计算办法》)(2)用于兑现

第一责任人的年薪(见《年薪计算办法》)(3)用于扩大

员工总的提薪(变更工作岗位的职级薪点)者额度，任免升迁(变更工作岗位的职等薪点)者额度(见《部门提薪及岗位变更办法》)(4)授予

荣誉(见《部门表彰办法》)

6.与实体绩效考核相关的其他方面的约定

被考核对象代表:

部门负责人签字：

日期：

考核责任人代表:

公司总经理签字：

日期：

第3篇公司绩效管理制度

虽公司的类型不同,但针对于不同岗位的员工,公司都要制定绩效考核管理,以提升员工及部门的绩效。以下整理了公司绩效管理制度的范本,可供参考。

第一章总则

1、目的

1.1战略目的:通过绩效管理,传递和落实公司的战略发展与经营目标,提升员工、部门和公司的绩效。

1.2管理目的:通过绩效管理,改善公司的管理流程,促进管理的科学化和规范化,客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据,并以此提升员工士气和员工满意度,增进公司的凝聚力和向心力。

1.3开发目的:通过绩效管理,发现员工自身优势与工作中存在的不足,反馈员工客观的绩效表现,促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属,有效提高员工的知识、技能和素质,开发员工潜能。

2、原则

2.1公开性原则:考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果,提高透明度。

2.2公平性原则:考核应客观公平地考察和评价被考核人员,对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

2.3公正性原则:考核应本着实事求是的态度,以事实为依据进行评价与考核,避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响,尽量做到“用数据说话,用事实说话”。

2.4严格性原则:考核不严格,就会流于形式,形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。

2.5正激励原则:考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长,而不是单纯的奖罚。

2.6双向沟通原则:绩效指标的制定要做到上下沟通,考评的结果一定要反馈给被考评者本人,并同时与被考评者进行绩效沟通面谈,肯定其成绩和进步,指出不足之处,提出今后改进的方向和要求等。

3、名词解释

3.1部门kpi—指部门关键绩效指标,即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标,是对部门工作完成效果的最直接衡量方式,反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门kpi指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等。

3.2岗位kpi—指员工个人关键绩效指标,即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标,是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式,反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位kpi来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责。

4、适用范围与时间

5.1本制度适用于所有人员人员之外的正式员工,试用期员工考核不参考此制度。试用期员工转正考核参见《试用期员工考核评估办法》。

5.2本制度于****年试行。

第二章考核体制

一、考核职责划分

绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进,考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任。

1.1考评委员会

考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构,负责公司绩效考核的总体部署和管理,主要成员有公司

高级管理人员组成。其职能有:

负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批;

负责部门绩效考评的总体管理,以及部门绩效考核指标的审定和考评;

负责对绩效考核管理体系运行的总体监控;

负责对公司中高级人员的总体评估;

负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。

1.2人力资源部

人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门,在考评委员会领导下工作,负责组织、推进、

协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有:

负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行;

负责员工绩效考评的总体管理,以及部门内主管级以上骨干人员的考核,指标的复核、实施

跟进和档案管理;

负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作;

负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作;

负责绩效考核的计划制定和组织落实,并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作;

负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作;

负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议;

负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。

1.3部门负责人

部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者,根据公司绩效考核政策,实施本部门和本部门员工的考核工作。其职能有:

负责根据公司经营目标和绩效考核政策,制定并提出本部门的绩效考核指标,并分解、落实到各

岗位员工;

注重部门绩效沟通工作,做好直接下级绩效指标和指标标准的提娶制定工作;

在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持;

负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善;

负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作;

负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作;

负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。

二、绩效管理流程

绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进pdca循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。

1、绩效目标的制定

1.1设置关键绩效考核指标的基本要求:

a、关注价值引导工作的方向,关注真正的价值,日常事务性要求不列入;

b、重点突出不主张什么都考,重点应放在工作重点、弱点和难点上;

c、简洁避免收集庞大的数据、或进行复杂计算,也不应投入大量人力;

d、明确绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准;

e、可达到目标应经过努力后能够达到,且受时间和资源的限制,不可超越可控范围;

f、可操作不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围;

g、可量化考核指标应尽可能量化,用数据和事实说话,实在无法或短期内难以量化的可定性考核。

1.2设定绩效目标要考虑以下因素:

a、部门指标要涉及:企业的战略目标和年度计划;部门职能、制度或工作流程;部门/工作团队的重点工作任务;达成部门关键绩效的财务类指标;部门承担的学习与发展类指标。

b、岗位指标要涉及:员工承接的部门一般绩效指标;岗位工作职责、工作内容与岗位规范;管理改进和工作能力;工作态度行为表现和自身综合素质评价;员工未来的职业发展规划。

1.3考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定,形成《部门kpi考核表》或《个人kpi考核表》,并由考核双方在相应表上签字,作为考核评价的依据。

1.4考核者与被考核者在签订《部门kpi考核表》或《个人kpi考核表》后标志着绩效目标制定的完成。在以后的绩效执行过程中,严格按照《部门kpi考核表》和《个人kpi考核表》中的绩效指标和标准进行考核,不得随意更改。

1.5若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等原因导致工作内容发生变化,可在报考评委同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整。部门/个人绩效考核指标进行调整时部门负责人或员工填写《部门/个人kpi修正表》,经考评委或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行。

2、绩效辅导与监控

2.1绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为,记录可对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现,注重与被考核者之间的交流与沟通,及时为其提供支持与辅导,确保员工工作不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。

2.2部门或员工在执行绩效计划过程中,若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时,可直接与考核者或人力资源部进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务,人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务。

2.3在绩效监控阶段,管理者主要承担两项任务:一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持,并修正工作任务与目标之间的偏差;二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据,为绩效评价提供信息。

3、绩效考核

3.1部门考核评价

部门考核无自评,由考评委对于被考核部门进行绩效评定,所评定分值为部门最终绩效的得分。

3.2员工考核评价

针对员工考核,首先被考核者在《个人kpi考核表》上进行自我评估。部门负责人在参照被考评人自评基础上,根据被考评人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考评,经分管领导审核后,报人力资源部备案。

4、绩效反馈与沟通

4.1考核期结束,考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通,绩效沟通主要由直接主管或部门负责人组织进行。沟通的主要内容应包括但不限于:总结绩效指标达成情况,肯定前期工作成绩,指出工作或能力的明显不足或缺失,明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法。

4.2绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议、电话或电子邮件交流,既可以单独交流,也可以集中交流,并填写绩效沟通面谈表,经双方签字确认后,存入绩效考核档案备案。

5、绩效申诉制度

5.1考核结束后,被考核者如对考核结果存有异议,可在考核申诉期内进行绩效申诉,申诉时申诉人需填写《绩效考核申诉表》,说明绩效申诉事项及原因,并举证相关的绩效数据。

5.2被考核者进行申诉,应首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决;无法达成一致的,部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉;如果被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议,应在接到考核结果的3个工作日内向人力资源部提出书面申诉,并附相关说明材料。人力资源部将申诉材料汇总后进行调查、协调和跟踪,并将调查结果和处理意见上报考评委批复。人力资源部在7个工作日内,向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果。最终结果一经确定,不再更改。

6、绩效结果审定

6.1经考评委会议形成的部门绩效考核结果和部门负责人以上中高级管理人员的考核成绩,经考评委主任审批后报公司董事长最后批复,董事长有权根据企业实际经营情况和未来发展需要进行适当调整或修定,但修定幅度或人员不超过20%。

6.2部门负责人以下人员的考核成绩经分管领导审批后报人力资源部汇总存档。

第三章部门绩效考核

1、考核对象

考核对象为公司各部门。

2、考核周期

业务部门采用月度考核与半年度考核相结合的方式,非业务部门采用季度考核与半年度考核相结合的方式。月度考核的考核时间为次月15日前进行;季度考核的考核时间为每季度结束后的15日内进行;半年度考核的考核时间为每半年度结束后的1个月内组织实施进行。

3、部门考核流程

3.1制定部门kpi

3.1.1考核期初,由公司考评委组织各部门根据公司下半年度经营目标和计划,制定各部门关键绩效考

核指标,同时指定数据提供部门和数据审核部门,并形成《部门kpi考核表》,经考评委审批后生效。

3.1.2部门kpi总分值为100分,各指标所占分值根据该项指标重要程度而设定。每个kpi的权重,最大的一般不超过40%,最小的一般不低于5%。若kpi数目太少或某个kpi权重过大,容易导致只抓一点,而忽略其它;若kpi数目太多或某个kpi权重过小,则容易分散重心。指标数量依据实际情况而定,一般以5-8项为宜,各项指标权重一般是5%的倍数,以方便计算。

3.1.3部门kpi一经确定考核期内将不得更改。如果出现公司在考核期内经营计划、阶段性目标有重大修正,部门考核指标及其权重经分管领导审定,填写《部门/个人kpi修正表》,考评委同意后进行修正。

3.1.4如在考核过程当中,有新单位或部门建立并需要考核的,需在其成立后的一个月内上报当年的计划和考核指标,否则该单位或部门考核分取所有参加考核部门的最低分;特殊情况经考评委同意,可免除当年考核。

3.2考核实施

3.2.1部门绩效考核之前,由考评委召开考评会议,确定本次考核的具体时间和日程安排及其它事宜。由人力资源部依据考评会议决定,发布绩效考核通知。

3.2.2人力资源部门组织相关职能部门、生产部门和业务部门收集整理考核数据。数据提供部门对被考核部门考核结果数据的真实性负责,并及时收集所需提供和审核的数据,坚决杜绝为应付考核而临时拼凑数据的行为。每次考核开始后,数据提供部门应在规定时间内将考核数据提交人力资源部,由人力资源部汇总后转交数据审核部门予以核对。

3.2.3人力资源部将收集考核数据提交数据审核部门审核。数据审核是保证部门考核能够公平、公正开展的基本保障。数据审核部门承担数据审核责任有以下两种情况:情况一,数据审核部门同样拥有考核数据信息,可以直接对数据提供部门所提交数据进行验证分析。情况二,当数据提供为单一来源时,数据审核部门可采取抽查数据原始资料的方式来保证数据真实性。

3.2.4考评委召开考评会议,对各考核单位的考核结果进行审议,同时接受被考核部门的解释与说明,对考核中出现的问题予以决策。

3.2.5人力资源部按照部门绩效考核指标及其计算方法计算部门绩效考核结果并上报考评委审批。如有疑问,考评委根据需要向被考核部门、数据提供部门或数据审核部门提出质询,被质询部门应在3个工作日内给予合理性解释。

3.2.6部门绩效考核结果必须以考评会议的方式通过,并向各部门负责人转发本部门详细考核结果。申诉期限过后,考核汇总结果以考评委名义在公司范围内公布,作为后续奖惩管理的依据。

4免考说明

4.1考核时成立部到3个月的新建部门,可以不参与考核。

4.2因部门性质特殊、部门工作在考核期内发生重大变化、部门考核条件不成熟的部门,经考评委批准后,可以不参加考核。

4.3免考部门考核成绩,取所有参考部门的平均值。

第四章员工绩效考核

1、考核对象分类

根据员工工作性质、岗位职级和工作特点不同,对公司不同层级员工分别采用不同的考核方式,具体如下:

层级考核周期考核内容绩效得分计算公式考评人审核人

高管人员—副总监以上人员半年度所分管体系或部门半年度考核kpi、年度述职、民主评议所分管体系或部门半年度考核成绩加权平均值×70%+年度述职×20%+民主评议×10%考评委

职能部门经理级—一级部门经理月度/季度部门kpi部门kpi考核成绩分管领导考评委

半年度部门kpi、年度述职、民主评议半年内部门月度/季度考核成绩平均值×70%+年度述职×20%+民主评议×10%

考评委

主管级人员非部门负责人月度/季度岗位kpi岗位kpi考核成绩直接上级分管领导

半年度岗位kpi、能力素质半年内岗位月度/季度考核成绩平均值×80%+能力素质考评×20%直接上级分管领导

半年内岗位月度/季度考核成绩平均值×70%+能力素质考评×30%直接上级分管领导

一般员工月度/季度岗位kpi岗位kpi考核成绩直接上级上级领导

半年度岗位kpi、能力素质半年内岗位月度/季度考核成绩平均值×70%+能力素质考评×30%直接上级上级领导

半年内岗位月度/季度考核成绩平均值×60%+能力素质考评×40%直接上级上级领导

注:1、公司高管暂不实行月度/季度考核,只实施半年度考核。

2、业务部门员工实行月度考核+半年度考核的考核方式,非业务部门员工实行季度考核+半年度考核的考核方式。

2、员工绩效考核流程

2.1月度/季度考核

2.1.1职能部门经理级—一级部门经理

此部分人员的考核内容一般为部门kpi。其考评由分管领导负责,考评委审核,形成《考核成绩汇总表》,经考评委经批准后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案。

2.1.2主管级人员与一般员工

此部分人员的的考核内容一般为岗位kpi。其考评由被考核员工的直接上级负责,上级领导审核,形成《考核成绩汇总表》后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案。

2.2半年度考核

2.2.1高管人员与职能部门经理级

此部分人员的的半年度考核包括所分管体系或部门半年度考核kpi、年度述职、民主评议三方面。其考评由考评委负责,人力资源部组织数据的收集、述职会与民主评议的进行,考核成绩汇总形成《考核成绩汇总表》、经考评委审批后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案。

2.2.1.1述职会

述职会一般在一个考核周期结束后两周内由人力资源部组织进行。述职会主要包括:半年度部门绩效目标达成情况、下一考核周期工作计划和管理改进等。

管理改进主要包括流程建设、人才培养和团队建设、个人素质能力提升等内容,由考评委负责评估,详见《人员述职表》。

2.2.1.2民主评议

民主评议是基于对管理者的360度考评,通过对被考评人的管理技能、专业知识、个人行为、心态素质、员工管理等方面的评价来考察被考评人的综合管理能力和素质。民主评议由人力资源部门,组织被考评人的上级、下属或同级对被考评人进行评价。民主评议内容见《管理人员民主评议表》。

2.2.2主管级人员与一般员工

此部分人员的考核包含岗位kpi、能力素质考评两项。考核先由员工做半年度总结、岗位kpi与能力素质考评方面的自我评估,然后由直接上级考核,形成《考核成绩汇总表》,经上级领导审核,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案。

第五章考核激励与考核结果的运用

1.激励原则与依据

1.1以员工考核成绩、绩效等级、绩效系数为依据制订激励措施,以公司绩效系数调节员工绩效奖金;

1.3经审定同意免除考评的部门,其部门全年考核结果系数,不得超过所有参加考核部门全年考核结果系数的平均值;

1.4经审定同意免除考评的个人,其个人在所在部门内部等级系数不得超过该部门其他所有被考核个人等级系数的平均值;

2.员工考核得分对应的绩效等级及绩效系数

在公司内所有参加考核的员工,根据其绩效考核的得分分为五个等级,所处等级不同,所对应的绩效系数亦不同。员工月度与季度绩效考核采用自然考核成绩计算,半年度考核按正态分布方式强制执行,比例为1:2:4:2:1。

a级优秀;

b级良好;

c级合格;

d级需改进;

e级不合格

3.考核结果的应用

作为绩效奖金发放的依据;

作为核定员工薪资等级与薪资调整的依据;

作为员工职务升降、岗位调整、末端淘汰的依据;

制定员工工作业绩改进计划的依据;

制定员工培训计划与职业发展规划的依据。

4.绩效奖金计算公式

4.1月度/季度绩效奖金=员工月度/季度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数

4.2半年度绩效奖金=员工半年度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数×公司绩效系数

4.3公司绩效系数由公司销售目标达成率情况确定,具体如下:

销售目标达成率

*≥100%90%≤*<100%80%≤*<90%70%≤*<80%*

公司绩效修正系数1.21.110.90

第六章附则

1、解释权

本制度的解释说明权归公司人力资源部。

2、实施细则

本制度的未尽事宜及相关实施细则,由人力资源部及时补充。

3、修改、废除权

本制度由人力资源部修改、废除,经考评委审批确认后生效。

4、实施时间

本制度的实施时间由考评委审议通过后方可生效。

第4篇绩效评定与持续改进管理制度

为确认安全生产管理体系是否符合体系的要求，是否得到了有效的实施和保持，并为安全生产管理体系的持续改进提供依据，特制定安全生产绩效评定管理制度。

园区安全生产委员会作为绩效评定领导小组，全面负责安全生产绩效评定工作，决策绩效评定的重大事项。由领导小组选定3-5人（含安全管理员）作为绩效评定工作小组，工作小组负责制定安全生产绩效评定计划，编制安全生产绩效评定报告，提出不符合项报告，对不符合项纠正措施进行跟踪和验证。

一、安全生产绩效评定时间规定

每年至少应组织一次安全生产绩效评定。可以根据实际情况，适当缩短安全生产绩效评定的周期，以期及时发现体系中存在的问题。

出现以下情况时由安委会及时组织进行安全生产绩效评定：

①组织机构、管理体系、业务范围发生重大变化；

②出现重大事故；

③法律、法规及其他外部要求的重大变更；

④在接受外部评审认定之前。

二、工作小组成员能力要求

1. 熟悉相关的安全、健康法律法规、标准；

2. 接受过安全生产规范评价技术培训；

3. 具备与评审对象相关的技术知识和技能；

4. 具备操作安全生产绩效评定过程的能力；

5. 具备辨别危险源和评估风险的能力；

6. 具备安全生产绩效评定所需的语言表达、沟通及合理的判断能力。

三、安全生产绩效评定方法与技术要求

（一）安全生产绩效评定方法

1、询问最了解所评估问题的具体人员

提开放式的问题。即尽量避免提对方能用'是'，'不是'回答的封闭性问题。提问可以用（5w+1h）做疑问词即什么（what），哪一个（which），何时（when），哪里（where），谁（who）和如何（how）。其它关键词包括：出示、解释、记录，多少、程度、达标率、情况等。采用易被理解的语言；使用事先准备好的检查表；采取公开讨论的方式，激发对方的思考和兴趣。在面谈时应注意交谈方式，尽可能避免与被访者争论，仔细倾听并记录要点。

2、通过记录进行回顾

记录是整个安全生产体系实施的客观证据，安全生产绩效评定员必须调阅相关审核内容的记录，对记录进行回顾。

3、现场检查情况

安全生产工作的最终落脚点都在作业现场，因此，必须重视作业现场的检查。通过作业现场检查发现问题，再对相关的文件或记录进行回顾，查明深层次的原因，为制定纠正与预防措施奠定基础，达到体系持续改进的目的。

（二）技术要求

1、安全生产绩效评定应重点关注重要的活动。

2、安全生产绩效评定应包含标准化系统的所有内容。

3、评价结果应包括下列分析：

①系统运作的效力和效率；

②系统运行中存在的问题与缺陷；

③系统与其他管理系统的兼容能力；

④安全资源使用的效力和效率；

⑤系统运作的结果和期望值的差距；

⑥纠正行动。

四、过程要求

（一）安全生产绩效评定的依据、范围、频次和方法

1、安全生产绩效评定的依据是《冶金等工贸行业小微企业安全生产标准化评定标准》、国家有关安全生产的法律、法规、标准、规范和规章、安全生产管理体系文件等。

2、安全生产绩效评定范围是管理体系所覆盖的全过程及相关部门。

（二）安全生产绩效评定前的准备

1、计划的编制要具有严肃性及灵活性，其内容主要包括：

①安全生产绩效评定的目的、范围、方法、依据；

②安全生产绩效评定的工作安排；

③安全生产绩效评定组成员；

④安全生产绩效评定时间、地点；

⑤受评定部门及评价要点；

⑥预定时间、持续时间；

⑦开会时间；

⑧安全生产绩效评定报告分发范围、日期。

注：安全生产绩效评定的时间和部门安排也可采用滚动的方式。

2、工作小组根据实施计划收集和审阅有关文件，编制安全生产绩效评定检查表，安全生产绩效评定检查表要列出评定项目、依据、方法，确保无遗漏，评定能顺利进行。

3、各单位接到安全生产绩效评定计划后，应提前做好准备。

（三）安全生产绩效评定的实施

1、首次会议

由工作小组组长主持，安委会和工作组成员参加，做好会议记录。

工作小组组长介绍安全生产绩效评定的计划安排，包括目的、范围、依据、评定方法、工作程序等。

2、现场评定

首次会议结束后即进入现场评定。工作小组根据安全生产绩效评定检查表采用观察、交谈、询问、查阅有关文件等方法实施现场评定，并做好客观证据的记录。对发现的不符合事实，应由受评定部门陪同人员确认。

评价过程中，由工作小组召开安全生产绩效评定内部会议，讨论现场评定中的有关问题，确定不符合项，填写不符合项及纠正措施报告。

3、末次会议

由工作小组组长主持，安委会、各责任单位负责人参加，做好会议记录。

工作小组组长报告安全生产绩效评定结果，宣读不符合项及纠正措施报告和分布情况，并宣布安全生产绩效评定结论。

安委会组长总结本次安全生产绩效评定的情况，并对纠正措施提出整改期限要求。

1）安委会对安全生产绩效评定质量进行评价。

2）末次会议结束后，责任单位负责人签字、领取不符合项及纠正措施报告。

（四）安全生产绩效评定报告与分析要求

1、安全生产绩效评定报告

安全生产绩效评定结束一周内，工作小组根据安全生产绩效评定结果编写安全生产绩效评定报告，经安委会审批后，由工作小组分发到各责任单位。安全生产绩效评定报告的内容包括：

①安全生产绩效评定的目的、范围、依据、评定日期；

②工作小组负责人及成员；

③本次安全生产绩效评定情况总结，管理体系运行有效的结论性意见；

④工作小组组长根据不符合项及纠正措施报告进行汇总分析，填写安全生产绩效评定不符合项矩阵分析表。不符合项及纠正措施报告、矩阵分析表作为安全生产绩效评定报告的附件。

注：安全生产绩效评定报告的发放范围为管理层、各责任部门。

2、评定结果分析应包括下列内容：

①系统运作的效力和效率；

②系统运行中存在的问题与缺陷；

③系统与其他管理系统的兼容能力；

④安全资源使用的效力和效率；

⑤系统运作的结果和期望值的差距；

⑥纠正行动。

（五）纠正措施及验证

1、责任部门在接到安全生产绩效评定报告及不符合项及纠正措施报告十五日内，针对不合格项进行原因分析，制订切实可行的纠正措施和期限等，经工作小组组长确认后，由责任部门组织实施。

2、工作小组负责对责任部门纠正措施完成情况进行跟踪和验证，确认不合格项得到纠正。将跟踪、验证、关闭情况向安委会汇报。

（六）文件更改和记录保存

1、对实施纠正措施所取得的实效和引起文件的更改，按《文件和档案管理制度》中的有关规定执行。

2、所有安全生产绩效评定记录由园区行政部保管。

五、持续改进

1、园区行政部应根据绩效评定中发现系统薄弱环节要加以改进，对安全生产目标措施不适宜、不充分性应进行调整；修订不合理、不实际的安全规章制度、操作规程、应急预案等。

2、园区行政部应根据绩效评定报告，对管理系统中发现问题，找出问题根本原因，并有针对性进行整改；

3、对安全管理系统中所需的各类资源的充分性、有效性的评定，不应流于形式，结合自身情况认真分析，做出准确分析判断，以利于不断改进

第5篇员工绩效工资管理制度范文

绩效工资制度的前身是计件工资,但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式,而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。下面是员工绩效工资管理制度,欢迎阅读!

第一条为员工绩效工资的评价考核提供科学合理的依据和准则,确保员工绩效工资的公正性和公平性。

第二条适用于公司全体员工的绩效工资的考核计算。

第三条本公司的绩效考核包括极度绩效和年度绩效两种,因此绩效工资也分为季度工资和年度工资。

第四条本公司绩效考核体系由两部分组成:关键业绩指标考核和基础项目考核。其中kpi考核是主导项目,cpi考核是辅助项目。

第五条年度考核采用360度的考核方法,由上级、同级、下级评议三部分组成。

第六条根据季度绩效考核和年度绩效考核的成绩直接计算季度绩效工资和年度绩效工资。

第七条各部门的绩效考核成绩由kpi成绩和cpi成绩组成,两者为乘积关系。

第八条根据各部门考核成绩进行横向强行排序,计算各部门的业绩系数,业绩系数决定部门的绩效薪酬。

第九条考核总体原则

1 稳定原则:公司在确定了kpi和cpi后,在一年四个季度内,绩效考核的内容和考核标准基本不会发生大的变化,以保持相对稳定。

2 自主原则:公司只对部门的kpi和cpi进行考核,根据行程各部门及部门经理的考核成绩,并作为绩效工资在部门一级分配的依据。

3 公开原则:各级kpi的制订与过程调整,均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成。

4 客观原则:要做到用事实说话,对被考者的任何评价应有明确的评价标准与客观事实为依据,考核要客观的反映员工的实际情况,避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等带来的误差。

5 参与原则:考核者有参与制定本岗位考核标准的权利,同时在考核过程中,有进行自评和获知上级评价的意见、评价结果的权利。

6 反馈原则:过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努力改进的方向。

7 过程原则:考核者对被考核者要进行过程监控,并对监控信息进行记录,过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。

8 申诉原则:被考核者认为有失公正的地方,可以进行必要的解释或申诉。

第十条 kpi的考核原则

1 过程监控原则:要求考核者定期或根据项目进行的需要不定期的对被考核者的计划及其计划执行情况进行监控和评审,发现问题,提出改进意见或预防措施,并责成被考核者实施有效改进。

2 强调执行结果原则:部门kpi的完成情况取决于部门内部工作投入和相关部门的协作程度。为了避免出现部门之间相互推诿的情况,在考核中,必须对kpi执行结果进行评价,对结果进行评价时不考虑外界因素的影响。由于相关部门的不合作,经协调实效而导致该部门kpi无法完成或完成质量不达标的,该部门应及时向负责cpi考核的主管部门反映情况,通过cpi考核中关于内部服务质量的评定,对不配合的部门进行处罚。

3 层级考核原则:部门经理由分管公司领导考核,主管由部门经理考核,如此类推,形成鲜明的成绩考核关系。

第十一条 cpi的考核原则

1 促进改进原则:cpi的考核目的在于监督责任者的只能履行与实施,促进责任者kpi的有效贯彻与实现,因此考核中注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。

2 轻重有别原则:重罚造成不可挽回事故或不合格责任者、轻则轻微不合格责任者。

第十二条 kpi的考核

第十三条 cpi的考核步骤

第十四条绩效考核与绩效工资的管理机构

1 绩效考核与绩效工资领导小组

组长:公司总经理。

成员:公司副总经理、各部门经理。

职责:审批公司绩效考核制度及绩效工资的计算原则;对绩效考核工作进行评估;对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的争议问题做最后裁决。

2 绩效考核与绩效工资工作小组

组长:人力资源部经理。

成员:人力资源部绩效考核主管、各部门人事联络员。

职责:汇总各季度、年度考核成绩并计算绩效工资;跟进公司绩效考核工作的开展情况;总结绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大问题,提交公司领导小组讨论解决;处理考核及绩效工资管理过程中的一般争议问题。

第十五条 kpi的制订过程是一个从上而下的分解过程、设备资源和其他条件,在符合成本控制的原则下,制定合理的部门kpi值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人,并经双方协商确认,或上级主管审批。因此,kpi的制定需要经过各方的充分沟通才能最后完成。

第十七条 kpi的制定与过程调整,均须由目标承担者策划提出,报经上一级审批认可后下达。分解师一个互动的过程,需要上级和下述充分地沟通。各级审批者也是分解过程的指导者,有责任为下一级的分解工作提供有效的帮助和监督。

第十八条 kpi的制定过程中,为便于过程监控和业绩评价,应在年度kpi的基础上按季度来分阶段制定。各级季度kpi制定中,必须明确各项指标在季度考核中所占的权重,并作为该员工考核表中的主要组成部分之一。kpi的权重比例由被考核者与考核者在分解kpi对共同沟通、协商。

第十九条公司级kpi:由公司高层管理人员根据集团公司的要求及公司战略发展方向予以确定,一般要求在每年12月底之前由公司领导提出下一年度的kpi。部门级kpi:部门级kpi来源于公司级kpi,可以在部门内部进行再次分解。职位kpi:各职位人员根据职能科的kpi进一步分解,确定岗位的kpi、

第二十条对公司级kpi的作用和需达成的目标作宏观了解,要特别清楚kpi的各种显性要求和隐形要求,切忌一知半解、断章取火。

第二十一条弄清楚每隔kpi与自己的关系:那些事强相关,哪些是弱相关,及强弱相关到何种程度。

第二十二条弄清楚kpi实现的三个关键环节:kpi的输入是什么;kpi的转换是什么;kpi的输出时什么。

第二十三条在分解kpi时,切忌三种极端的做法:一是脱离实际的夸大;二是不负责任的推脱;三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致kpi的分解不能完全到位。

第二十四条部门经理是本部门承担kpi的第一责任人,在分解kpi时要充分发挥自我思考问题的能力,切忌等领导分配工作,领导指示,领导怎么说就怎么办的思想。

第二十五条切忌闭门造车,必须加强横向和纵向沟通。kpi的分解过程是一个横向分解+纵向分解的过程,kpi的分解关联性非常强,必然要经过各个部门间的反反复复的多次沟通,没有良好的沟通根本不能把kpi分解好。

第二十六条分解kpi时要考虑时间进度、可量化的测量指标、kpi权重、评价维度、评价计算方法、实现kpi的必备资源、须其他部门配合的相关要求、实现kpi的主要流程和主要方法等,尽量不要遗漏。

第二十七条 kpi评价标准是指对kpi的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。

第二十八条员工在自评和上级评定时,对工作状态判定结论的惟一尺度就是评价标准。

第二十九条数字型kpi、项目型kpi、混合型kpi的考核标准主要包括三个方面:工作效率、工作质量、工作成本。数字型kpi的主要评价标准:时间、工作质量。项目型kpi、混合型kpi的主要评价标准:工作质量、工作效率和工作成本。

第三十条部门级kpi的考核:首先由部门经理进行自评,然后由其主管领导结合自评资料对部门kpi的实际完成情况进行综合考核,考核的最终成绩作为部门和部门经理的kpi考核成绩k1。

第三十一条科kpi的考核:主管先对科kpi的完成情况进行自评,然后由部门经理结合自评资料对科kpi的实际完成情况进行综合考核,考核的最终成绩作为科和主管的考核成绩k2.

第三十二条职位kpi的考核:员工先对自己kpi的完成情况进行自评,然后由经理或主管结合自评资料对员工kpi的实际完成情况进行综合考核,考核的最终成绩作为员工的考核成绩k3。

第三十三条自评即被考核人的自我考核,考核结果一般不计入考核成绩,但它的作用十分重要。自评是被考核人对自己的主观认识,它往往与客观的考核结果有所差别。考核人通过自评结果,可以了解被考核人的真实想法,为考核沟通做了准备。

第三十四条上级考核是考核中必不可少的环节,因为被考核人的上级对他的工作情况最为了解。上级考核要考核所有项目。

第三十五条为了防止误差,考核人对被考核人的重要工作kpi和日常工作cpi应经常进行监控并记录,在正式考核时,可以此为原始材料。

第三十六条考核过程的沟通时整个考核工作的重要环节,它的主要任务是:改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系。帮助被考核者善用强项改进弱点。为被考核者订立下阶段的目标及前瞻,作为日后工作表现的标准。

第三十七条考核沟通应由考核人和被考核人单独进行,时间为20~30分钟。

第三十八条在考核中,可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。

第三十九条 cpi的主要考核范围主要由质量管理体系和其他领域管理制度两个部分所组成:

(1) 质量管理体系的维护与改进工作。

(2) 其他领域管理要求:考勤和劳动纪律。

第四十条部门内各级cpi考核范围:原则上要求各部门根据公司的考核范围与下一层责任者的只能惊醒分解定制,只要能够确保对cpi实施有效的控制,公司不强求表现方式与组织形式,由各部门自行确定。

第四十一条岗位级cpi考核范围:由基层机构参照公司原岗位考核标准,涵盖贯彻执行各项制度规范、工作态度、协作配合、自我改进等方面要求进行指定。

第四十二条人力资源部负责制定绩效考核管理的相关规定。对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明。

第四十三条各部门根据绩效考核管理规定的总体原则制定,以明确部门内部的考核方法,考核细则的制定必须遵循公司绩效考核管理规定中关于考核原则的有关条款。考核细则的内容包括:对部门内各岗位kpi和cpi考核构成的规定;对考核工作完成及时与否、月监控记录填写与否等方面的奖惩办法;各岗位的考核内容。各部门的考核细则经主管领导确认后报人力资源部备案。

第四十四条部门经理考核中,kpi考核成绩和cpi考核系数为乘积关系。

第四十五条考核支持系统:在现有的oa系统上建立绩效考核管理系统。所有的考核工作均通过该系统完成。

第四十六条各级考核者在日常工作中注意对下属工作的关键事件进行监控。每月均需对下属工作情况进行检查,就某些需要改进的地方提出建议,并将检查结果记录在管理系统中。

第四十七条各岗位员工的考核记录保存期为一年。

第四十八条根据各部门的考核分数,计算各部门的业绩系数,其计算公式为:

第四十九条部门获得的季度绩效薪酬绝对数值,供部门其他人员进行再次分配。

第五十条根据各主管的绩效考核成绩进行二次分配。

第五十一条科的绩效薪酬总额的数值为b1、b2~~~~~~

第五十二条剩余部分为f=b1-d。

第五十三条季度考核工作在下一季度第一个月8日前完成,遇节假日顺延。考核结果由各部门经理通过绩效考核管理系统提交人力资源部。

第五十四条超过规定时限不提交考核结果的部门,人力资源部有权对部门考核成绩进行扣分处理。

第五十五条出现下列情况,取消员工的考核资格。

1 考核季度内擅离职守一次,取消季度考核资格。

2 考核季度内持刀早退累计5次及5次以上的员工,取消季度考核资格。

3 考核季度内请事假超过30天的员工,取消考核资格。

4 考核季度内请病假超过45天,取消考核资格。

第五十六条出现下列情况,不予以考核,绩效工资按部门平均成绩计算发放。

1 考核季度内公假超过10天的员工,不参加本月考核。

2 考核季度内休产假超过30天的员工,不参加本季度考核。

3 年度考核期内工作时间不满半年的员工,不参加本次年度考核。

第五十七条在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工,一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。

第五十八条绩效考核管理系统是人力资源信息管理系统的一个组成部分,是实现绩效考核程序化和自动化的工具,是基于现有的oa系统上开发时。因此,对于使用oa系统的员工,必须使用绩效考核系统完成考核过程。

第五十九条绩效考核系统的维护工作由人力资源部和电脑部负责。人力资源部主要负责使用、监控,对出现故障及时报告。并对功能的不断完善提出改进意见。电脑部负责对系统进行日常维护,处理突发事故。

第六十条任何员工入职时,本考核制度都将作为其基本的培训内容,做到员工在考核时不会感到突然或有逆反情绪。

第六十一条任何从事考核工作的人员都必须接受集中培训。掌握考核的方法和沟通技巧,保证考核的有效性。考核负责人在第一次开展考核工作前要参加由人力资源部组织的考核培训。

第六十二条绩效管理过程中的任何评价和考核资料都将严格保密。考核结果只对考核本人、主观经理和人力资源部公开,对其他人员一律保密。

第6篇 s酒店绩效管理制度

酒店绩效管理制度

绩效管理的宗旨

通过绩效管理持续不断地提高和改进酒店、部门和员工的工作质量、业绩,确保酒店战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工个人职业生涯的发展。

2.绩效管理的内涵和外延

酒店的绩效管理包括酒店战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。

3.绩效管理体系的建立和推进实施

人力资源部是酒店绩效管理体系的设计和管理部门,行政部是绩效管理体系的推进和实施部门,其他各部门负责绩效管理的具体实施;

行政部负责组织酒店战略框架的确定、绩效指标的建立,人力资源部负责绩效沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。

4.绩效管理体系的主题思路

原则上所有部门的绩效考核成绩都由kpi考核成绩和cpi考核成绩两部分组成。kpi基数是100分(部门实际获得分数的区间为0~150分);cpi的基数为0分,采用负分考核法(部门实际获得分数的区间为-20~0分)。当某些部门没有kpi时,cpi的基数是100分,采用负分考核法(部门实际获得分数的区间为0~100分);

人力资源部根据各部门的季度标准绩效薪酬、酒店季度业绩系数(行政部根据酒店的实际可每年组织确定业绩系数的计算方法,确定后在经历办公会上发布)和部门的季度绩效考核计算出各部门的绩效薪酬。经历根据部门季度的实际绩效薪酬和员工个人业绩进行绩效薪酬的二次内部分配。未经人力资源部许可,原则上不允许部门对绩效薪酬进行留存或挪作他用。

5.不同层级的绩效管理

根据酒店目前组织机构设置的特点,将酒店的绩效管理体系分为三个层级:高层管理人员的绩效管理、中层管理人员的绩效管理和基层员工的绩效管理。

6.绩效管理的周期

根据酒店经营管理的特点,绩效管理的周期设置如下:

酒店总经理、副总经理每年度考核一次;

各职能部门及经理级人员(包括副经理)每季度考核一次;

其他所有员工每季度考核。

7.考核指标的建立

(1)kpi考核指标的建立

每年1月底前,行政部按照年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的kpi指标库,经酒店总经理审批同意后下发各部门作为下年度各部门工作的目标;

每季开始10天内(第一季度除外),各部门经理根据kpi指标库和kpi识别表建立本部门季度的kpi考核指标,经主管副总经理审核同意后交行政部审查,并报总经理批准;

kpi绩效指标经总经理审批同意后,在经理例会上予以发布。

(2)cpi考核指标的建立

cpi指标的设立是为了通过过程控制,确保kpi指标的顺利实现。在酒店进行战略调整或kpi指标发生变化时,cpi指标将作出相应调整,考核侧重点应有所不同。cpi主要是根据酒店的管理思想、管理原则并参照酒店的管理制度、管理流程及管理指标制定而成的;

每年旧历年年底前,在酒店的战略框架和战略目标清晰后,行政部负责组织酒店的相关人员对酒店的管理现状进行评价和分析,找出管理的薄弱环节,依据酒店的制度和流程制定各部门的cpi;

cpi绩效指标经总经理审批同意后,在经理例会上予以发布。

8.绩效管理的时间

根据酒店经营管理的特点,绩效管理的时间设置如下:

年度考核要求在下一年度开始后的20个工作日内结束;

季度考核要求在下一季度开始后的8个工作日内结束。

第7篇安全生产标准化绩效考评管理制度

一、目的

为完善项目部安全生产标准化建设,建立健全项目部安全生产标准化考评系统,验证本项目部各项安全生产管理制度、措施的适宜性、充分性和有效性,对项目部各部门、全体职工的安全生产表现有效管控,做到有功必奖,有过必惩,确保安全生产管理目标的全面完成,特制定本制度。

二、范围

适用于本项目部安全生产标准化评定管理工作。

三、职责

1、项目部安全生产标准化考评组织机构,全面负责评定计划的拟定、组织安全绩效评定工作、负责对绩效评定的纠正、预防和改进措施进行跟踪和验证。

2、各相关部门负责人负责安全生产标准化执行情况、安全生产工作目标完成情况。负责绩效评定工作的实施、落实、组织、协调。负责收集并提供绩效评定所需的资料。

3、项目部安全部门负责对评定结果通报和资料存档保管工作。

四、标准化评定内容

1、周期

每年至少进行一次安全生产标准化绩效评定。

2、材料收集

(1)安全部门负责收集日常评定考核的结果,纠正、预防措施的跟踪验证方面和生产与安全管理执行情况的信息。

(2)安全部门收集职业健康安全管理标准执行,安全生产目标完成情况的信息。提供上次绩效评定提出的纠正、预防措施实施的跟踪情况。

(3)安全部门收集生产设备设施标准及其他要求执行情况。

(4)各部门收集本部门的相关标准、制度实施、安全生产目标完成情况的信息。

(5)安全部门将绩效评定计划报项目部负责人审批,并发至各相关部门。

3、实施评定

(1)各部门应将收集的信息提交项目部安全部门,项目部安全部门整理后交相关负责人审核,作为负责人在绩效评定会上总结安全标准化执行情况,安全生产工作目标完成情况及绩效评定计划的依据。项目部安全部门主持绩效评定会议。

(2)各部门负责人总结汇报安全生产标准化执行,安全生产工作目标完成情况和上次评定会议提出的纠正、预防措施实施情况。

(3)各部门负责人就绩效评定内容进行总结汇报并提出改进/变更或纠正/预防措施建议交项目部安全生产标准化考评组织机构讨论。

(4)参加会议人员应在《会议签到表》上签字。

4、结果公布

(1)项目部安全部门对评定会议讨论情况做出结论。就安全管理各项规章制度对安全生产标准化的适宜性、充分性、有效性做出正式评价,分清和落实存在问题的责任部门/人,确定改进/改进或纠正/预防措施。

(2)根据绩效评定会议记录编写《安全生产标准化评定报告》,经相关负责人审核,主要负责人批准后,按项目部文件发放形式发放至各部门。

5、结果执行

(1)对取得成绩的单位或个人及未按要求完成标准化工作的责任单位或个人,执行相关奖罚。

(2)对未按纠正/预防措施要求,进行整改的责任单位或个人加重处罚。

北京城建七公司劳动关系学院

2022.1.28

第8篇公司安全管理绩效考核制度

公司安全管理绩效考核制度(五)

一、目的

为了不断提高安全管理绩效,实现安全生产的长效机制,进一步完善安全标准化的计划和措施,特制定本制度。

二、范围

对安全标准化进行全面综合考核。

三、绩效考核内容

1.绩效考核所依据的标准:1企业安全生产方针、目标。

2危化品从业部门安全标准化规范要求。

3企业制定的各项安全生产规章制度。

4安全生产法律、法规。

2.绩效考核监测和测量的对象:

1企业是否达成安全生产目标。

2企业是否按危化品从业部门安全标准化规范要求开展各项工作。

3企业各项安全生产规章制度是否有严格的贯彻落实和执行。

4企业是否遵守国家和地方政府部门规定的有关安全生产法律、法规。

3.绩效考核的周期:每半年一次,在每年的6月底和12月底进行。

4.绩效考核责任人:由企业安全委员会组织相关部门主管进行考核。

5.绩效考核方法:分主动性监视和被动性监视两种。主动性监视主要检查本企业安全活动的符合性;被动性监视主要是调查、分析和记录安全管理的失败案例。

四、绩效考核结果

绩效考核的结果首先作为本企业安全生产标准化推行是否有效的依据;其次作为本企业安全委员会总体工作绩效的主要依据,直接与企业安全委员会工作人员年度绩效资金挂钩,作为进一步完善安全标准化工作的依据。

五、附件

《安全管理绩效考核表》aq-bzh39

第9篇公司绩效管理制度范本

公司绩效管理制度

第一条目的:

为使公司对全体员工之工作成绩、业务技能、工作态度以及工作适任性等有客观评价,同时激励和指导员工不断改进工作,促进公司预期目标的有效达成;并逐步形成以绩效为中心的管理体系,最终实现永续经营的战略目标,特订定本办法。

第二条适用范围:

本办法适用于公司全体在职员工。

第三条考核原则:

一、公平原则:管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等,

确保绩效考评的透明度。

二、客观性原则:绩效考评要以确立的目标为依据,对被考评人的评价应避免

主观臆断。

三、开放沟通原则:在整个绩效考评过程中,目标设立、过程督导、结果考评及

提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。

四、差别原则:考评结果要能识别出优、良、中、及格、不合格等级,尤其是同

一职务人员,按正态分布强制区分。各等级对应比重及等级定义如下:

等级分值范围比例控制定义

五、发展原则:通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。管理者

与被管理者都应将绩效管理作为提高绩效的重要手段,并作为管理者的日常工作的重要内容。

第四条考评方式

考评方式采用上级或上级的平级考核,三级终考制。即直属上级和目标统计部门对下级初考,二级主管审核,部门负责人终考。具体考评层级见《绩效考评层级图》(附后),层级中有跨级直接报告关系的,跨级考评。

第五条考评频度

一、每月考评一次,即月度考评。年度考评即以月度考核累计平均所得分数,即为年度考核。月请假天数15天以上的,入职不满2个月的不参与月度考评。季度考评的季度请假天数45天以上的,不参与该季考评。

二、营销中心各部门员工另外执行考核标准。

第六条考评指标制定

一、部门主管初步制订考核指标,部门负责人审核,人事部绩效考核专员复核,

副总以上核准。

二、指标制订原则:以职务完成工作的关键内容为考核对象,能量化的以量化考核指标为准,不能量化的以细化考核为准。

三、量化指标说明:用频次、百分比等数据表示的指标。举例:人事部考核指标之培训参加率为95%(提交培训签到名单计算出来的比例)。

四、细化指标说明:不能量化的考核指标则用分等级的准确描述来设定的考核指标。例如:管理技能:优秀--能有效授权,合理计划,能及时有效解决员工冲突,员工满意度达到80%以上;良好--是员工行动的楷模,掌握并使用基本培训技巧,进展顺利,极少出问题,按计划工作;中等--经常向上级汇报工作,按章办事,一般都能完成工作任务或目标。差--用强制办法管理,人员流动大,工作没有计划,雇员常发挥不出应有作用。

五、管理人员一般用量化的考核目标。基层员工一般用细化的定性考核指标。

第七条考评流程

一、关键考核指标设定流程

公司逐渐推行目标管理政策,在没有总目标前提下,部门可以设定独立的目标进行考核,设定关键绩效指标各级目标分解与被考评者的工作职责相结合产生,同时确定各项工作目标的工作产出、预计完成期限以及绩效衡量标准,并与被考评者进行沟通后,呈二级主管核准。如在实施过程中,关键绩效指标发生变化,则经直属主管及二级主管同意后,作适当变更。最后的考评以变更后为准。

二、考核实施与督导

实施过程中,主管应对下属工作进度与工作品质加以督导以及必要的考评数

据收集。

三、结果考核

1. 考评原则

1.1考评者必须以对工作负责、对公司负责和对员工负责的态度进行考评,并以客观事实为依据。

1.2考评针对的是被考评者的工作绩效表现。对下属的考评应以发展和提高下级的工作绩效和工作能力为目标。

1.3考评过程双方应进行良好的沟通,考评者应让被考评者了解考评结果,被考评者了解考评结果后应在考评表上签名,以示了解。同时亦可提出自己的看法。

2.考评结果经三级主管核准后生效。例如,主管―经理审核---副总核准。

四、提出改进方向和设定下期目标

考评者对被考评者的工作绩效进行总结,并根据被考评者有待改进的地方,提出改进、提高的期望与措施。同时共同制定下期的绩效目标。下一轮绩效期开始。

第八条时间安排

一、考评目标的确立(月度考核):如为临时性专项任务安排,要提前确定考核目标。在次月8号前由部门或任务下达人考核。

二、考评时间:次月的8日前完成上月工作考评和考评数据的录入(hr系统)及考评数据审核。

三、人事部汇总各部门考核数据,报相关核准人审批,最后报财务一份,备留一份存档。

第九条考评期内奖惩

考评期内受奖惩者,其当期考评成绩应依以下规则调整:

一、记嘉奖一次加2分,记小功一次加6分,记大功一次加18分。考评成绩大于100分的按100分计。

二、记警告一次减2分,记小过一次减6分,记大过一次减18分。

第十条考评结果的应用

一、当月绩效奖金依据

考核得分/100×考核奖金基数

二、年度奖金的依据

累计全年月度得分的平均分数/100×奖金基数

三、年度调薪的依据

月度平均分数大于或等于80分,而入职时间又届满一年的工资自动上浮一级。连续半年考核得分大于或等于90分的半年可申请调薪。

四、绩效改进的依据

各级考评者各被考评者应及时针对未达到绩效标准的项目分析原因,制定相应的改进措施。考评者有责任为被考评者的绩效改进提供指导、帮助和必要的培训。

四、职业发展的依据

各级管理者应将员工历史考评结果记入员工发展档案,作为员工培训发展的

依据,同时也是员工岗位轮换及其它人事异动(晋、降级、辞退等)的重要依据。

1、连续两年年平均考核成绩在85分以上的可以申请晋级(另外需要培训考核)。

2、连续半年月度考核得分低于65分以下的给予降级或辞退处理。

3、连

续3个月度考核得分低于分65分的必须给予9小时以上培训辅导。

4、试用期考核不满65分的不予录用。

第十一条申诉

一、考评结束后,被考评人有权了解自己的考评结果,考评人有向被考评人反馈和解释的职责。

二、被考评人如对考评结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。沟通无法解决时,员工有权在了解考评结果后5个工作日内向上一级主管或人事部提出申诉。申诉时需提交《绩效考评申诉表》(附后)及相关说明材料。

三、上一级主管或人事部在接到员工《绩效考评申诉表》后5个工作日内,对员工作出答复。

四、若员工的申诉成立,应改正申诉者的绩效考评结果。

五、各级主管对员工申诉应持积极心态,不得对下级申诉阻挠或打击报复。否则,一经查实,依人事规章相关规定处理。

六、核准权限人会同人事部、拥有最终裁定权。

第十二条、考评结果表存档

所有被考核人员档案交人事行政部负责存档。

第十三条、罚则

一、违反考评规则

人事行政部考核专员有权稽核各部门对本办法的实施与落实状况。各级考评者未能遵照本办法规定要求作业或有其它与绩效考评工作相关的违规行为的,相关责任按人事规章惩处条例处理。

二、考评不按时完成

各级考评者不按时完成考评和结果数据的录入,影响绩效奖金核算与发放的,相关责任人扣考核分5分。没有考核的罚款20元。

三、考评表保管不善

员工考评表是反映员工工作结果的重要依据,各单位应切实做好考评表的存档保管工作。若因保管不善导致考评表遗失或损毁的,相关责任人按人事规章惩处条例处理。

第十四条本办法自公布之日起施行,人事部拥有最终解释权。

第10篇餐饮业绩效奖金提成管理制度

餐饮业绩效奖金及提成管理制度第一条目的本公司所制定之奖金除评核从业人员之间的尽职程度,服务及贡献程度等给予其评定外,对于员工福利及奖金提成制度,亦详加规定之。第二条适用范围凡任职满14日以上之正式任用员工皆适用之;但部分奖金支付办法,亦可适用于兼职人员。第三条奖金结构本规则所制定之奖金,包括下列十三项:(一)模范员工奖。(二)礼貌奖。(三)最受欢迎奖。(四)工作绩效奖金。(五)考勤奖金。(六)激励奖金。(七)介绍奖金。(八)全勤奖金。(九)-奖学金。(十)礼金及慰问金。(十一)小费。(十二)年节奖金。(十三)年终奖。第四条模范员工奖每月由各门市主管人员依工作敬业态度及考核成绩中,挑选一至两名工作表现优异之从业人员(含兼职人员)呈人事科评核后,于每月月初在例会中表扬并颁发500元礼券一张,以激励员工士气。第五条礼貌奖为加强顾客对本公司有良好的印象并培养同仁间之默契,增加各部门之配合度,原则上每月由各门市主管人员挑选最具礼貌之从业人员一名,除每月月初在例会中表扬外,颁发500元礼券一张以兹鼓励。第六条最受欢迎奖为使同事间能够相处融洽并让顾客感受到本公司服务亲切的态度,每月由各门市全体同仁间推选一名最受欢迎人员,除在每月月初例会中表扬及颁发500元礼券一张外,并于各门市公布栏内颁布,同时可让顾客分享其喜悦。第七条工作绩效奖金。由各部门主管人员视当月份各人勤务的表现(包括工作效率、服务态度、敬业精神、出勤率、贡献度等多项评核)所进行之考核外,并依据考核成绩核发工作绩效奖金。第八条考勤奖金公司依据全年度员工勤务表现及贡献程度后,并按下列规定发放标准支付之:(一)勤务满一年以上者,其年度考绩成绩平均80分以上者,则支付半个月的本薪作为当期绩效奖金。(二)勤务满半年以上者,其考绩成绩在85分以上者,则依勤务月数乘以半个月的本薪比率作为当期绩效奖金。(三)勤务未满半年者,原则上不予以发放。但表现优异者,可经由各部门主管人员呈人事科评核后,酌量奖励之。第九条激励奖金为激励各部门人员缔造经营佳绩,并争取自我加薪及自创福利机会,可依照下列规定评核:各部门平均三年内营业总额/365日(一年)x1.10=月业绩目标(基础目标)(一)每周内连续二日(不含旺季及法定节假日)超过基础目标,则于次周发放激励奖金:经理(副理) 1,000元礼券一张管理职人员500元礼券二张基层勤务人员500元礼券一张(二)连续两周内突破基础目标时,则在第二周奖金加倍发放。第十条介绍奖金公司所属各部门人员介绍他人到本公司服务并经人事科面试考核后任用,满六个月以上且无违反公司规定者,则给予介绍人员奖金3,000元,但未满六个月即离职者,则不予以发放。核发的奖金应于被介绍人员满六个月后,与薪资合并发放。第十一条全勤奖金员工在规定勤务时间内按时上下班且未有舞弊者,可按下列规定予以奖励之:(一)全月无请假、迟到、早退、私自外出时,则每月发放全勤奖金1,000元以兹鼓励。但以正式任用人员为限。(二)兼职人员(含计时、计件人员)执行勤务时间,累计达176小时以上,无请假、迟到、早退、私自外出时,则给予全勤奖金500元以兹鼓励。(三)会计年度期间(从一月一日起至十二月三十一日止)正式任用人员及兼职人员,全年度皆为全勤者,于农历过年后第一天上班团拜时,当场予以表扬并发放3,000元奖金以兹鼓励。(四)新进人员自任职日起至会计年度终了为止,,任职满6个月以上无缺勤记录且考绩成绩在85分以上者,亦具第3项之资格,可给予其奖励。第十二条奖学金为鼓励在职人员发挥所长,利用勤务时间外作自我充实进修,进而带动全体同仁间提高各人之专业素养所制定之奖金而言。其规定如下:(一)会计年度期间之季考绩,连续达85分以上者,可以申请奖学金资格。(二)申请人应于每年3月1.5日至9月15日前十日内,提出书面申请(包括申请书、在学证明、缴费收据等),并经人事科评定通过后,予以支付。(三)奖学金之发放标准如下:(四)奖学金适用范围,以公司正式任用人员,服务年资满一年以上者为限。第十三条礼金及慰问金公司经营方式以大家庭为不变原则,对于员工之婚丧喜庆及伤残住院时,可按员工服务年资,从福利基金中提拨相等之金额作为慰问祝福。(一)结婚礼金依申请人之职位年资基准额的100%计算之。(二)住院慰问金1.因业务上之伤残疾病而住院者,除其部门主管人员,应当即代为办理劳保手续外,并支付该员工年资基准额锝70%作为慰问金,另30%则以购买慰问品。2,非业务上之伤残疾病而住院者,除支付该员工年资基准的30%作为慰问金,另20%则购买慰问品。(三)丧亡慰问金1.直系亲属(包括父母及子女)、配偶之丧亡者,则依该员工年资基准额的100%发放之。2.本人丧亡者,除由各部门直属主管代为申·请劳保死亡支付外,因公殉职者,则依该员年资基准额的300%抚恤之;非因公殉职者,则依年资基准额的100%抚恤之。(四)生产慰问金任职满一年以上之已婚妇女(不含兼职员工),除依劳动法]之规定给予留职停薪及代为申请劳保医疗支付外,并依年资基准额的30%作为慰问金,另20%则购买慰问品。第十四条小费小费之计算期间从当月月初起当月底为止,并与当月薪资一并发放。小费之发放标准如下:当月各门市小费总额/各门市总人数=小费平均金额(一)正式任用人员及兼职人员(定期契约人员),可依上列公式计算所得之金额按全额支付之。(二)假日计时人员之小费,则依上列公式计算所得金额的二分之一支付。(三)当月勤务日数超过15日但未满30日之正式任用人员,则以支付平均基准额的三分之一为基准;兼职人员勤务日数超过15日-30日末满时,则支付平均基准额的四分之一。(四)新进员工勤务时间未满一个月或当月申请离职之从业人员,原则上不予支付。第十五条年节奖金公司为加强员工向心力并犒赏员工平日之辛劳,于端午节及中秋节分别给与酌量奖金以兹鼓励。其支付规定如下:(一)满一年以上之正式任用人员,则支付全额奖金;兼职人员(不含计时、计件人员)服务满一年以上者,则支付半额奖金。(二)满六个月以上之正式任用人员,则依实际勤务月份÷12x奖金额,即为该期间年节奖金;兼职人员则不予以计算。(三)未满六个月以上之从业人员,则不予以计算。(四)支付金额,则由公司视该人营业成绩,另行制定之。第十六条年终奖金公司视当年度经营状况及各人对公司贡献程度、出勤率、考绩成绩等多项评核后,依其成绩比例发放;其规定如下:(一)服务满一年以上之正式任用人员,则支付基本薪资一个月份作为年终奖金;兼职人员则采取半额支付。(二)服务满半年以上者,则按实际勤务月数比率核算;兼职人员则不予以支付。(三)服务未满半年以上者,则不予以发放。第十七条内部创业制度凡任职在副理职位以上之高阶主管人员,始具内部创业资格,并可在公司所开发之新营业地点内自由投资,但投资持股比例则须按照下列方式办理:第十八条修订各部门对于本规则有任何疑义产生时,则由各部门主管汇整后,呈报人事科代为释疑义;尚若有修订之必要时,则应由人事科提列改善建议方案后,呈报董事会评核之。第十九条施行本制度自年月日起实施。

第11篇宣钢公司安全绩效监测与测量管理制度

1、目的

规范安全生产绩效监测与测量,明确测量内容及方法,获取真实可靠的测量数据,为安全生产标准化系统的完善提供足够的信息。

2、适用范围

本制度适用于公司安全生产标准化系统目标的跟踪监测及所涉及的活动、场所和过程的测量。

3、职责

3.1总经理负责全厂安全绩效测量和监测控制的组织领导工作。

3.2安全科负责制定《安全绩效监测计划》并对全厂的安全绩效测量和监测控制的全过程进行指导、监督、总结和考核;定期组织对安全健康法律、法规及其他要求执行情况,目标管理方案,运行控制程序完成的情况的监控和测量及结果进行监测。

3.3生产技术部负责特种设备的按时检测或向外委托检测及档案的归口管理,设备的维护保养使用动态。

3.4办公室负责监测测量仪器计量仪器设备的外委校准、维修及档案的归口管理。

3.5委托医疗机构负责各种职业性健康检查,负责职业病患者的治疗。

3.6各科室、车间负责本部门作业范围内的安全生产标准化管理体系绩效测量和监测对象的控制工作,并填写相关记录。

4、工作程序

4.1安全绩效监测计划

4.1.1《安全绩效监测计划》的制定依据

a)安全生产法律法规及相关要求;

b)安全生产标准化目标的确立;

c)不可承受风险控制要求。

4.1.2安全科每年3月制定《安全绩效监测计划》计划中应包括:

a)监测的频率;

b)监测范围;

c)监测标准;

d)监测程序;

e)资源配备;

f)监测方法与技术。

4.1.3各部门按照安全科制定的安全绩效监测计划,制定本部门的安全绩效监测计划。

4.1.4安全科要每年更新监测计划,在发生重大变化时,要及时更新监测计划。

4.2安全绩效监测内容:

a)安全、健康目标;

b)各项安全、健康检查完成情况;

c)设备定期检查完成率;

d)法律、法规及标准等依从程度;

e)措施的执行情况,包括管理方案、运行控制、作业指导书等;

f)安全检查、设备的操作与维护及建档情况;

g)个人防护用品的依从程度;

h)现场安全、健康许可依从情况;

i)职业危害检测情况;

j)安全、健康有关的数据统计、分析;

k)任务分析及任务观察情况执行情况;

l)变化管理回顾情况;

m)安全生产委员会会议情况;

n)安全、健康投入情况;

o)纠正与预防行动完成率及其效果、效率

p)培训情况;

q)持续改进标准化系统效力的情况。

4.3监测范围

安全绩效监测范围包括全厂的生产单位及科室生产经营活动。

4.4安全绩效测量的判断依据:

a)各项安全检查结果;

b)职业危害体检结果;

c)符合性评价结果;

d)设备的检测检验结果

e)事故、事件的统计分析报告;

f)各项数据的统计分析结果;

g)内部评价结果。

4.5安全绩效测量方法与要求

4.5.1安全科组织有关科室对安全生产标准化目标、管理方案的实施及系统运行情况进行定期或不定期的检查,每年定期组织一次有关安全生产法律、法规遵循情况的符合性评价。

4.5.2对职业危害性进行定期监测,并对数据进行统计分析,对职业危害严重的工作场所,提出处理意见,对接触职业危害因素人员进行健康体检。

4.5.3根据《事故、事件报告、调查与分析管理制度》的规定,查明事故原因,过程和人员伤亡、经济损失情况,统计、上报重伤(死亡)事故报表和月、季、年度工伤事故报表并建档。

4.5.4对各类测量与监测中发现的不符合,执行《纠正与预防措施的管理制度》

4.5.5通过需求分析,对培训情况进行统计。

4.5.6现场员工的行为抽样检查,可依照《任务观察制度》。

根据《安全生产检查管理制度》各部门采用日常安全检查表及专业检查等进行系统的作业场所检查。

4.5.7各部门应按照安全生产标准化系统的要求,保持本单位的安全绩效。

4.5.8安全科应在每年12月组织对安全生产标准化系统覆盖范围内的相关职能科室及车间的安全绩效测量。

4.5.9测量应使用《冶金企业安全生产标准化评定标准》中的绩效模块。

4.6监测质量的保证

4.6.1监测与测量要按照有关标准中的相关规定执行。

4.6.2监测人员必须经过业务培训考核,合格后才能从事监测工作。

4.6.3对监测仪器定期进行校准与维护,确保监测仪器可靠性和准确性。

4.6.4测量部门根据需要向技术计划部门提交监测测量设备更新计划,经审批后,由公司供销部购置。

4.6.5保留监测的记录的与结果,并与相关人员沟通。

4.6.6各科室、车间对本部门的监测要每月进行了回顾,并及时与安全科沟通,发现问题,及时上报。

4.7监测结果分析及改进

4.7.1安全科负责在每年12月对本年度的监测结果进行了分析,得出《安全绩效分析报告》通过绩效结果分析,制定安全绩效改进计划,安全绩效的改进应当在安全绩效分析报告中得到体现

4.7.2各部门按照《安全生产认可与奖励管理制度》《经济责任制考核细则》等执行安全奖惩考核时,应将安全绩效测量结果作为判断的依据。

第12篇部门员工绩效考评管理制度

湖北博盈投资股份有限公司企业标准

q/bwg0802-04

部门及员工绩效考评管理制度

为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。

1.目的

通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评,建立公司绩效考评管理系统,促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高,防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为,保证公司绩效目标管理的达成。

2.适用范围

适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。

3.职责和权限

3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权,负责对各类考评、考核结果的最终认定。

3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组,考核小组对各部门有考评权和考核权。

3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。

3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果,并将结果与绩效工资挂钩。

3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。

4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则

4.1绩效考评、考核管理程序

4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结,作为月度考核的依据。

4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况,填写《绩效考核表》(员工,见附录1),打分并作出评估,并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。

4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结(两项总结可以合写,也可以分开写),作为对部门负责人和部门工作的考核依据。

4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表现和工作目标完成情况,填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种,分别见附录2、附录3),打分并作出评估,由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批,并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。

4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资,并与员工薪酬兑现。

4.1.6 负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通,出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向人力资源部申请裁决,由人力资源部调查落实,确属必要时可对考核结果进行适当小的调整。

4.1.7人力资源部每季度末根据各类考核结果和部门及其负责人、部门员工的工作成果,进行一次综合评价,按规定对员工进行奖励或处罚。

4.2考评、考核管理办法

4.2.1考评、考核的组织:考核小组组织对公司部门和部门负责人的考评和考核,部门负责人组织对本部门员工的考评和考核。

4.2.2考评、考核的原则:重点考核原则――以工作目标和工作任务完成结果为主要依据,按照岗位职能职责标准对员工进行考核;分别考核原则――按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核;主体对应原则――由各自的直接上级进行考核,并对考核结果及时沟通;部门联动原则――部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响;目标考核和专项考核相结合的原则:对各部门负责人的质量、安全、成本等专项工作,设置相应的权重,与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。

4.2.3考评、考核的方式:考核以月度为单位进行考核,考评以季度为单位进行考评,年终进行一次总考评。

4.2.3.1采用通用评价和岗位职能职责评价法对员工进行考核,并结合目标管理法对部门进行考核。

4.2.3.2部门考核以部门月度业务计划和部门职能职责执行结果为主要考核、考评依据,按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。

4.2.3.3员工考核以岗位职能职责和工作任务执行结果为主要考核、考评依据,按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。

4.2.4考评、考核结果的处理

4.2.4.1按月度考核结果确定绩效系数:部门绩效系数和员工个人绩效系数为考核结果分值的百分数,部门负责人个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果分值的百分数的连乘积。

4.2.4.2按绩效系数与工资挂钩计算发放薪酬:

部门员工工资总额=基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数

=∑部门员工工资

部门负责人工资=基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×负责人个人绩效系数

员工工资=基本工资+年功工资+全勤奖+

∑部门(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×[(个人岗、效工资和×个人绩效系数)÷∑部门(个人岗、效工资和×个人绩效系数)

(“个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资)

4.2.4.3按考核、考评分值调整薪级。

4.2.4.3.1连续三个月考核低于65分的的员工或部门负责人解除聘用或解除劳动合同。

4.2.4.3.2年度综合考核经考评为75分以下的员工或部门负责人,75~70分的,下调一级,70~65分的,下调二级,低于65分的淘汰。连续两年考核经考评低于75分的淘汰。

4.2.4.3.3年度综合考核经考评为90分以上且无月度考核不合格记录的员

工或部门负责人,90~95分的,上调一级,95分以上的,上调2级。76~89分的不调整薪级。

4.2.4.4按考核、考评分值调整薪等。

4.2.4.4.1连续2年考核经考评95分以上的上调1个薪等。

4.2.4.4.2年度考核经考评100分以上的上调1个薪等。

4.2.4.4.3连续2年考核经考评低于80分的下调1个薪等。

4.2.5无特殊原因,不能在规定时间内上交考核、考评结果的,视为考核者工作失误,按每延误一天,减发考核负责人10%的绩效工资,直至减完为止。

4.2.6考核负责人应采取公正、公开、公平的态度对被考核部门和员工进行考核和准确的考评,若在考核、考评的过程中发现弄虚作假、蓄意打击报复等恶性行为,一经查处,减发考核负责人20%的当月绩效工资,并提出书面警告一次;若一年内考核者出现三次考核、考评失误,导致人力资源部裁决的,视同失职处理,对考核负责人将考虑降级、降等或转岗直至解除聘用或解除劳动合同的处理。

4.3考评、考核实施细则

4.3.1 员工奖励条件:凡有下列情形之一的,由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报,公司主管领导审批报总经理批准后予以奖励。

4.3.1.1 对公司业务有特殊功绩或贡献,有利改进计划经采纳施行,观察六个月以上有效的;

4.3.1.2对于舞弊或有危害本公司权益之事,能事先发现或防止,而使公司减少或免受损失的;

4.3.1.3遇到非常事变,能临机应变,措施得当,奋勇救护保全公司财物或人身安全的;

4.3.1.4 研究改进设备、工艺、材料,提高公司产品生产能力、降低各种消耗有显著成效,观察六个月以上有效的;

4.3.1.5才能卓著、业绩优异、品德优秀,可为公司楷模,有益于公司及员工树立良好风气的;

4.3.1.6领导有方,服务勤劳,受到各部门赞誉的。

4.3.2员工奖励种类和标准

4.3.2.1能衡量创造价值的,按年所创造的价值评定(公司可指定专家评定小组评审):10000元以下的一次奖励100元,记嘉奖一次;超过10000元至100万元的按5%提取奖金,20万元以下记小功一次,20万元以上记大功一次,50万元以上上调一个薪级;超过100万元以上的,一次性奖励10万元,上调二个薪级。

4.3.2.2不能直接衡量所创造价值的,参照4.3.2.1条进行嘉奖、记小功、记大功、加薪等奖励,奖励金额一次最高不能超过1000元。

4.3.2.3嘉奖三次算记小功一次,记小功三次算记大功一次,记大功两次上调一个薪级,不跨年度计算。

4.3.3员工处罚条件: 凡有下列情形之一的,由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报予以处罚,出现记过以上处罚的须经主管领导审批报总经理批准后予以处罚。

4.3.3.1有渎职、失职、对问题失察、违规行为,给公司财物和工作造成损失的;

4.3.3.2泄露公司机密、向主管人员或有关人员隐瞒或谎报事实的;

4.3.3.3故意浪费、损害公司财物的;

4.3.3.4遇有突发事件故意逃避,知情不报的;

4.3.3.5未经公司最高管理者允许而为其它公司、机构或私人工作的;

4.3.3.6工作时间干私活、窜岗、睡觉、怠工或擅离职守的;

4.3.3.7工作不服从分配、扰乱秩序、侮辱同事、妨碍他人工作的;

4.3.3.8品行不端、行为粗暴屡教不改的;

4.3.3.9拒绝接受主管人员或上级正常的工作检查的;

4.3.3.10任何时候有从事与公司利益冲突的任何行为的。

4.3.4员工处罚种类和标准

4.3.4.1能衡量经济损失大小的,如属非故意行为,按所造成的经济损失的大小处罚(公司可指定专家评定小组评议):1000元以下口头警告一次;1000元至5000元以下的一次处罚50~500元,记书面警告一次;超过5000元至1万元的处罚500元~1000元,记小过一次;超过1万元至5万元的按5%提取罚金,记大过一次;超过5万元的按损失大小处罚金1000~5000元,并免职或解除合同。

4.3.4.2不能直接衡量经济损失大小的,如属非故意行为,经济损失参照4.3.4.1条进行,其它按工作损失天数处罚:工作损失1个工作日以下的,记书面警告一次;工作损失3个工作日以下的,记小过一次;工作损失5个工作日以下的,记大过一次;工作损失5个工作日以上的,免职或解除合同。

4.3.4.3经济损失或工作损失如属故意行为,按一般故意、轻度故意、重度故意、严重故意处罚如下:经济损失1000元以下或工作损失1个工作日以下的,属一般故意,按非故意损失加倍处罚,给予记小过一次;经济损失1000元至1万元的或工作损失3个工作日以下的,属轻度故意,按非故意损失加倍处罚,给予记大过一次;经济损失1万元至5万元的或工作损失5个工作日以下的,属重度故意,按非故意损失加两倍处罚,并免职或解除合同。经济损失5万元以上或工作损失5个工作日以上的,属严重故意,按损失金额全额赔偿,免职或解除合同,直至追究刑事责任。

4.3.4.4一年内书面警告二次算记小过一次,记小过二次算记大过一次,下调一个薪级,记大过两次免职或解除合同。

4.3.5月度考核按公司《绩效考核表》中部门、部门负责人、员工三种情况分别考核,其中关于奖惩情况的考核如出现上述考评、考核细则规定的事项时,在《绩效考核表》中规定的考核仍要进行。

4.3.6生产人员的考评、考核可参照本制度有关条款进行,不再另行规定。

4.3.7各类专项考核按公司有关规定进行。

5.相关文件

q/bwg0205-04质量管理工作考核办法

q/bwg0305-04安全生产奖惩条例

q/bwg0306-04环境保护奖惩条

例

q/bwg0702-04成本管理工作实施细则

q/bwg0801-04员工聘用管理规程

q/bwg0803-04员工薪酬方案