某某公司绩效管理制度汇篇（十二篇）

第1篇 某某公司绩效管理制度汇篇

第一章、总则

第一条 目的

为构建公司的现代人力资源管理体系,健全和完善绩效管理工作,促使公司持续、快速、稳定发展,特制订本管理制度。

第二条定义

绩效,就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面:

工作者,包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等;

工作本身,包括开始工作的目标、计划、准备,工作过程中的程序、规定、需求,结束工作的标准、时间等;

工作方法,包括工具、技巧、流程、协调、组织等;

工作环境,包括场地、条件、信息等;

管理机制,包括激励、检查、监督等。

绩效管理,是人力资源管理系统的重要组成部分,是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程,是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括:

· 组织期望员工完成的实质性工作职责;

员工的工作对企业目标实现的影响;

以明确的条款说明'工作完成得好'是什么意思;

员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;

工作绩效如何衡量;

指明影响绩效的障碍并排除之。

第三条 绩效管理的基本目标

· 贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划;

· 保障和促进公司经营目标的实现,提高企业的核心竞争力;

· 加强内部的沟通与协作,提升士气,降低内耗,形成合力,打造团队精神;

· 帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力,培育适应企业发展需要的人力资源队伍;

· 促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化,增强企业的凝聚力。

【说明:体现集团、公司、部门、员工等层面对人力资源管理的要求】

第四条 绩效管理的基本原则

· '三公'原则:

· 公平:考核标准公平合理,人人都能参与平等竞争;

· 公开:考核实行公开监督,人人知晓理解考核办法;

· 公正:考核做到客观公正,考核结果尽量做到准确。

· '四严'原则:

· 严格考核制度:即考核的规程和考核的准则要严格,使考核工作有据可依,有章可循;

· 严格考核标准:即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理;

· 严格考核方法:即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求;

· 严肃考核态度:即考核的思想要端正,态度要认真,反对老好人主义和不负责的态度。

第二章、绩效管理的构成与分类

第五条 绩效管理的构成

绩效管理是一个持续进行的动态过程,包括以下五个不可或缺的环节

绩效计划。是绩效管理的起点,指在一个绩效管理周期内,就员工(或组织)'做什么、为什么做、什么时候做、需要作多好才算成功'等问题进行识别、理解并达成共识。是绩效评价的基本依据。

持续的绩效沟通。是连接计划与评价的中间环节,指管理者与员工(或组织)就工作进展情况,潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工(或组织)实施等信息进行交流和分享的动态过程。

数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员工(或组织)绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式,通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录是将有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。

绩效评价。评定和估价员工(或组织)对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生,只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。

绩效诊断和辅导。问题分析和解决,绩效诊断和提高是与员工(或组织)一起分析、讨论成功(或失败)的真实原因,并加以消除和克服的过程。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工(或组织)开发自身知识和技能,从而改善绩效的过程。

【说明:强调绩效管理不是单纯的绩效评价,而是一个持续进行的重视沟通的过程,尤其是绩效的日常记录,往往可能成为劳动合同纠纷非常重要的证据。】

第六条 绩效管理的分类

绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次,其考核内容、考评周期如下:

企业绩效,绩效评价周期为年度,主要内容为:包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。

基于公司的平衡记分卡参见附表一

部门绩效,绩效评价周期为月度,主要内容包括主要绩效(出色要求)和基础绩效(基本职能、绩效管理、学习与创新等完美要求)。

员工绩效,绩效评价周期为季度+年度,主要内容包括任务绩效(员工的工作结果)、关系绩效(工作过程中表现的行为)。

【说明:将组织绩效和个人绩效结合在一个管理制度里,使其更加系统。】

第三章、部门绩效管理

第七条 适用范围

本章之管理主要针对公司的办公室、财务科、供水所、营业所、安装公司等部门。

如部门下设科室或班组,也可按照此章的管理办法进行绩效管理和考评。

第八条 部门绩效管理内容

·主要绩效

主要绩效指最能体现部门显著业绩的那部分工作,或对工作的主要要求,这部分又包括显性业绩、短板要求和临时任务。

【显性业绩】:此部分与公司平衡计分卡的发展目标相关联和保持一致。显性业绩的量化采用关键绩效指标,确定指标时必须遵循smart原则,即s-specific 具体的;m-measurable 可度量的;a-attainable 可实现的;r-realistic 现实的;t-time-bound 有时限的。

【短板要求】:有效的解决短板问题,可以大幅改善组织的整体绩效。短板是动态变化的,随着环境和时间的不同,短板时刻在发生变化,因此在每个考核周期开始时要重新审视确定短板内容。短板要求由总经办通过会议纪要或其他形式确定内容、负责部门、解决时限、评价办法等。

【临时任务】:工作总有例外,针对计划调整或上级安排的临时工作任务,必须按要求完成同时又漏掉对它的工作评价。临时任务也是随机和动态的,应根据实际情况而定。

·【基础绩效】:基础绩效是所有的基础工作,包括工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩的部分。其分为基本职能、绩效管理、学习与创新三部分。

·【基本职能】:各部门在组织和流程中必须完成的基本工作。包括日常业务,工作环境、事务管理、质量目标、给予其他部门的服务和支持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。

·【绩效管理】:各部门为保障工作的顺利开展和目标任务的完成,所进行的的流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。

·【学习与创新】:各部门为更好、更快的完成目标任务而进行的培训、激励、授权,采纳建议、业务创新等工作。

【说明:将平衡记分卡进行了演绎变为部门绩效的四个思考角度,同时又结合了主基二元法的考核模型,并将短板管理和临时任务纳入绩效考核。】

第九条 部门绩效计划与数据的收集、记录

·部门绩效的计划通过《部门绩效考核标准表》进行,绩效数据的收集、记录通过《部门绩效考核评价表》来进行。其具体内容和编制方法如下:

·《部门绩效考核标准表》

本表格式:参见附表二。

基本内容:包括考核角度、指标名称、单位、计算方法或评价依据、评价周期、权重、评价标准、评价方法。因每个部门的实际业务和职能职责而具体设定,此表由部门主管编制,公司审核确认。编制过程即为绩效计划过程,其指标确定后除【短板要求】和【临时任务】项外原则上本年度不予调整。

权重设置原则:

·主要绩效基准分为60分,其中短板要求占5分,每一个临时任务占5分,其余为显性业绩分。

·基础绩效基准分为40分,其中基本职能占20分,绩效管理占10分,学习与创新占10分。

·其中基本职能和绩效管理的评分标准原则上只有扣分没有加分,如有特别优异之改善,由总经办人事科核定后酌情加分。

【说明:将绩效管理和学习与创新的权重设置较高体现了一种平衡记分卡的战略思想而非简单的是业务比重,绩效指标标准表由部门自行编制,是将部门主管们自然而然引入到绩效管理的整个过程中且容易达成其部门的认可。】

·《部门绩效考核评价表》

本表格式:参见附表三。

基本内容:此表之项目与《部门绩效考核标准表》完全对应,但栏次调整为考核角度、指标名称、单位、分值、标准值、实际值(结果)、差异值、简要说明、计分、下月计划。是每月部门绩效考核的执行评价表,也可称为绩效数据的收集和记录。

编制方法:完全按照《部门绩效考核标准表》进行,计分以自评为主,并对数据的真实性、准确性负全责,计分完成需经主管副总审核。

审核机制:此表作为【月度绩效检讨会议】的重要素材,各部门在每月8日前将《部门绩效考核评价表》交至总经办人事科,并由其分发至公司领导和各部门。公司领导和各部门对其进行审核并在1周内将意见书面反馈至总经办人事科,人事科予以核实修正。人事科拥有1年内追溯调整的权利。各部门就其重要事项或重要误差在【月度绩效检讨会议】进行质询。

【说明:考核评价表以自评为主是需要一定的管理基础,即对部门主管给予充分的信任又要有制衡环节。因此公司在评价问题上不要过分抠细节,另外建立部门之间相互审核的机制以监督其评价的公平、公正。】

第十条 月度经营绩效检讨会议

公司每月定期召开经营绩效检讨会议,此会议既是公司的经营工作会议,又是部门绩效的评价会议;既是绩效的沟通过程,又是绩效的诊断和提高。

该会议的具体内容和程序参见附件七《经营绩效检讨会议制度》

第十一条 部门经营绩效评价的应用

·经营绩效检讨会议完成后,由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要,主要包括各单元(或部门)的主要绩效完成情况,存在问题及解决办法,新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。

·各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行,如有必要,应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。

·在绩效会议上,针对部门绩效评价计分,若有疑义或错误,应予以修正,修改确认后的绩效评价表抄报至总经办人事科进行审校、汇总、排名,并由其作为年度评价的关键资料存档。

·部门的绩效计分将作为部门主管的定量考核计分在员工绩效管理中直接引用。

·年末,人事科汇总各部门的每月绩效考核计分,按照计分高低分成a级(1-2名)、b级(3-6名)、c级(7-8名)三类。并从公司绩效奖总额中提取一定金额进行奖罚。具体方案另文规定。

【说明:月度绩效检讨会议是公司原有的经营工作会议平台,将此纳入绩效管理体系以及将部门的绩效评价视为部门主管的任务绩效是为了简化环节、避免多层皮的现象。】

第四章、员工绩效管理

第十二条 适用范围

本章之管理针对公司除下列人员外的所有员工,

a.在考核周期内出勤不满2/3(2个月)者,如产假、病假、人事变动等;

b.在试用期或见习期内的新入司员工。

按照公司职等规定又将员工分为四个绩效评价层次:

e层(临时层)日薪制员工、季节性劳务工

· j层(作业层)6、7、8、9、10职等,指科级(含中级职称)、班长级(含助理职称)以及普通员工

· s层(管理层)3、4、5职等,指总监、特理、部门正副经理

· m层(决策层)1、2职等,指总经理/副总经理、总工程师/副总工程师

【说明:不同职等的人因其责任和关联面不同,管理层注重协调和沟通能力,而一般员工主要的是如何完成任务即可,故分开进行评价。】

第十三条 员工绩效管理内容

员工绩效管理内容分为【任务绩效】和【关系绩效】两部分。

·任务绩效,指员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果,用质量、数量、时效、成本、他人的反应等定量指标进行考核。员工任务绩效在员工整体绩效中的权重为60%。

·关系绩效,指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质,用工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。员工关系绩效在员工整体绩效中的权重为40%。

·【说明:即是定量和定性的区别】

第十四条 员工任务绩效的管理与考核评价

·m层(决策层)的任务绩效即为董事会下达之年度经营目标,由董事会进行评价。具体参见集团的有关文件。

·s层(管理层)的任务绩效即为【第三章、部门绩效管理】中考核的部门绩效,按月考核计分,年度计分=各月考核计分合计/12。如该部门设有副职,则副职任务绩效计分方法为:部门经理定性评价×20%+部门绩效年度评分×80%。

【说明:副职主要对正职负责,故要纳入正职的意见,但不完全取决于正职,在定性评价中同正职一样采用360度评价法进行评价,更能客观公正的评价其业绩和发展潜力】

·j、e(普通员工层)的任务绩效按照【目标管理法】进行管理,基本程序如下:

· 确定目标,即绩效计划。

确定本季度员工目标任务的原则是:

· 上下级一致认同;

· 目标符合smart原则;

· 目标中有个人努力的成分;

· 目标存在于一项完整的工作中;

· 目标越少越好。

确定目标的方法或形式可选取下列中的一种或其它:

· 召开专题绩效计划会议,讨论公司经营计划、部门目标作用,岗位职责,讨论确定该未来一个考核期的目标并达成一致,签署书面的目标任务书。

· 结合部门、科室或班组的工作会议进行,要有会议和书面记录。

· 上下级的一次面谈,建议上级作简要的记载。

·目标过程管理,即绩效的持续沟通、数据收集与记录。包括下级在行动开始前列出方案和措施并与上级进行沟通,以确定方向和方法正确;上级对下级进行适当授权并让其分担责任;若遇情况变化,相互进行目标或工作方法的调整等。

过程管理的方法或形式可选取下列中的一种或其它:

·定期的部门、科室或班组的工作通报会;

·就某项工作的专题会议或小组会;

·员工定期的简短书面报告;

·非正式沟通,如走动观察或聊天;

·出现问题时应员工所需的专门沟通。

·结果评估,即绩效评价与反馈。

必须进行绩效评价,计算量化得分,员工之间可不进行强制分布。

必须将任务绩效评价反馈至员工本人并尽可能就此交换意见并确认。

如制定目标时有临时激励措施应及时兑现。

· j、e(普通员工层)管理实施通过《员工目标管理考核评价表》进行,格式参见附表四。

此表主要包括【主要绩效目标与评价】;【与所在组织的绩效关联】;【重大事项加减分】;【定性评价与改进计划】四部分;各部门(或科室)可以进行适当的修改,但需要人事科予以确认。

此考核周期为季度,每季度次月中旬各部门对上季度的员工工作进行评价,确定员工下一季度的目标任务。

此表完成后不迟于每季度次月下旬报至总经办人事科备案,以便核查和年末汇总。

【说明:一般员工的任务绩效考核周期设置为季度一是操作起来并不麻烦,同是又避免了秋后算帐或容易遗忘之弊端。一般员工的任务绩效同样要与组织进行关联,关联度为20%,具体参见表格。】

第十五条 员工关系绩效的管理与考核评价

· 员工关系绩效的考核周期为一年,在每年的12月中旬进行。

· 关系绩效的内容包括:

· 工作业绩(定性部分)包括工作数量、工作速度、工作质量;

· 工作态度包括主动性、协作性、责任性、纪律性;

· 工作能力包括专业知识、工作方法、工作经验、协调沟通、理解与判断能力等;

· 个性专长员工个人的学习能力、性格特征、业余爱好

【说明:不能是泛泛的一个计分,而要给出每一个考核项目的定义以及区别特征,尽量避免因个人评价标准不同而带来的显著差异。如工作的主动性:定义无详尽指示、无人监督下的工作能力;d不满意只能照章行事,需不断监督;c勉强日常工作无需指示,新任务需监督;b满意极少需要监督,主动从事改进;a很满意一直主动工作,自动增加额外工作。】

m层(决策层)的关系绩效分为自我评价(15%)、同级互评(45%)、直接下级参评(40%)三部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。

s层(管理层)的关系绩效分为自我评价(10%)、同级互评(30%)、直接上级考评(40%)、直接下级参评(20%)四部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。

j、e(普通员工层)的关系绩效分为自评(10%)+直接主管(科级及以上)评价(50%)+部门主管二次评价(40%)三部分。评价表适用附表六《员工关系绩效评价表》

【说明:经理层的关系绩效采用360度评价法,员工的关系绩效采用180度评价法,且为避免自评过程中的极度自信和极度谦虚带来的偏差,将自评的权重考虑得比较低】

第十六条 员工绩效考核的年末评级

·年末评价汇总处置流程:

· m层(决策层):自我评价+下级参评+同级互评 → 人事副总汇总形成关系绩效结果 → 总经理最终评价并反馈 → 呈报董事会。

· s层(管理层):任务绩效评价 + 关系绩效评价 → 人事副总汇总并扼要总结提出相关建议方案 → 总经理审定方案 → 总经理之书面回馈或面谈(含评价及改进意见、考评处置结果) → 考评处置。

· j(普通员工层):任务绩效评价 + 直接主管关系绩效评价 → 部门经理二次评价并扼要总结及建议 → 主管领导知/人事主管备案 → 人事副总商榷后决定处置方案 → 绩效面谈(含评价及改进意见、考评处置结果)→ 考评处置

· e(临时层):定量评价 + 直接主管定性评价 → 部门经理二次评价并扼要总结及建议 →人事主管商榷后决定处置方案 → 绩效面谈(含评价及改进意见、考评处置结果)→ 考评处置

· 绩效考核等级,按照强制分布原则分为:

等级 描述 区别比例

s 出色、无可挑剔(超群级) a级中遴选,名额不定

a 满意、不负众望(优秀级) 15%

b 称职、令人放心(较好级) 50%

c 注意、存在问题(一般级) 25%

d 危险、勉强维持(较差级) 10%

上述区别比例适用于:

直接主管对下级的评定按照被评人数以此比例加以区别;

同级互评按照被评人数以此比例加以区别;

公司及各部门最终评定结果以此比例加以区别。

对计算过程中的小数问题按照满0.8进一原则先确定a、d,然后确定b、c,员工评价总人数不包括经理级人员。

【说明:必须在评价结果中应用区别对待的原则,否则容易出现好好先生,结果是大家的评分最后差不多,而不能拉开。也不利于实施真正的淘汰和激励】

第十七条 员工年度绩效评价的面谈

部门层次的面谈:

· 员工年度绩效评价完成后,部门经理必须与每一个员工进行绩效面谈;

· 面谈的内容为告知评价结果,提出改进意见和建议,帮助员工制定绩效改进措施;

· 面谈必须具体,要援引数据,列举实例来支持绩效评价的结论。

· 绩效面谈必须单独进行,且时间不少于30分钟。

· 对于人员较多的部门,可由部门经理与副经理分别进行。

公司层次的面谈:

· 员工在与部门主管的面谈上有不同意见时,可向公司人事科申诉,人事科必须及时与其进行面谈。

· 对考评为d级的j层员工,必须由人事副总(或授权人)进行面谈;

· 对考评为d级的e层员工,必须由人事主管进行面谈;

· 公司层次的面谈内容为对绩效考评结果的基本态度;绩效考评中是否存在不合理、不公开、不公平现象;对未来工作的设想和打算等。

· 绩效面谈必须单独进行,且时间不少于30分钟。

· 如评比结果显失公平或太过平衡,公司人事部门及相关上层领导有权责令部门修正调改。

【说明:面谈作为非常重要的一个环节,进行了时间和人员的强制限定,是为了防止考评中的一些不公正。不但是差的员工要进行,优秀的员工也要面谈给予鼓励。】

第十八条 员工绩效管理的结果应用

· 作为公司级选拔评优的标准

从j层的a级员工中遴选10名最优秀者成为公司十佳员工(s级),推荐晋升或享受总经理特别奖励薪资或采取别的奖励措施;工会或对外推荐的各种评优活动人选原则上也从a级员工中遴选。

从e层的a级员工中选拔非常优秀者转为正式月薪制员工。

· 作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准

此部分完全按照员工绩效考评结果,本着激励先进的原则,适当考虑其薪资基准,拉开档次发放。

· 作为年度调薪的标准

年度调薪原则:a级员工上调4n~6n级数薪资,b级员工可上调2n~4n级数薪资,c级员工上调0~2n级数薪资,d级员工培训上岗后下调0~2n级数薪资。n为调薪系数。

· 末位处置机制

对考评结果为d级的s层员工,建议总经理对其进行岗位调整或降职处理。

对考评结果为d级的j层员工,由人事科召开专门会议或协调沟通,据实分别采取培训、换岗、解聘、建议辞聘等处置办法并报总经理批准后施行。

对考评结果为d级的e层员工,直接予以解聘。

【说明:只有考评结果对员工的利益多方关联起来,才能真正起到刺激作用,同时通过此手段解决较差员工的解聘问题,即是制度在说话而非某个部门某个人在辞退员工。且这个年度考评要与劳动合同的签订时间关联起来。公司去年通过此已经换岗了10余人、淘汰了4人。】

第五章、绩效管理参与者的责任

第十九条 绩效管理的是公司经营管理的重要组成部分,与每个部门和每位员工的切身利益休戚相关。所以每一位员工有责任和义务参与公司的绩效管理工作,尤其是各部门主管,应视绩效管理是进行本部门管理的重要工具和手段。

人事科在绩效管理中的责任:

· 运用最新的工具结合公司实际情况,设计、改进和完善绩效管理制度;

· 绩效管理制度的宣传、培训、沟通,确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义,掌握绩效评价的标准和方法;

· 提供绩效评价所需的各种表格,汇总、分析各类绩效评价结果;

· 组织、协调绩效评价工作,进行时间进度控制、评价实施答疑等;

· 收集、记录绩效管理中的各种反馈信息,如存在问题和建议;

· 分析、撰写绩效管理的总结报告,制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策。

各部门主管在绩效管理中的责任

· 各部门主管应视为本部门的人力资源管理者,也是绩效管理的第一责任人;

· 制订本部门的部门绩效计划,组织进行本部门的员工绩效计划;

· 进行过程管理,对下级进行绩效的跟进和指导,并记录关键事件;

· 负责指导下属进行自我评估,并客观公正地对下属的绩效进行评估;

· 与下属进行沟通,帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题,并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划;

· 对绩效管理中出现的问题随时与人事科进行沟通,并提出建议。

所有员工在绩效管理中的责任

· 学习和了解公司的绩效管理制度;

· 理解或参与制订部门的工作目标和绩效指标;

· 积极配合直接上级讨论、确定本人的绩效计划;

· 在工作中主动和上级保持沟通,明确方向和方法,并勇于承担责任;

· 认真进行自我评估,并与直属上级或公司人事科进行交流沟通;

· 主动制定个人发展规划。

【说明:必须得到经理和员工的重视与参与,绩效管理才能推行下去且深入人心,尤其是部门主管,要让他成为该部门的人力资源管理者。】

第六章、附则

第二十条 本制度由总经办制定并负责解释、执行、检查与考核。

第二十一条 本制度报总经理批准后施行,修改时亦同。

第二十二条 本制度施行后,公司和部门原有之类似规章制度自行终止,与本制度有抵触的规定以本制度为准。

第二十三条 本制度自2003年3月1日起施行。

附件七:

**有限公司

经营绩效检讨会议制度

一、会议性质:

此会议既是公司的经营工作会议,又是部门绩效的评价会议;既是绩效的沟通过程,又是绩效的诊断和提高。

二、会议目的:

根据董事会确定之公司发展规划及年度经营目标、预算,研究制定公司周、月、季的工作计划,决定企业的经营策略;

· 对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价;

· 解决各部门在经营工作中所暴露的问题、所遇到的障碍,分析其原因并采取必要的策略措施;

· 协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾;

· 传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神,安排、布置新的工作任务。

· 增加各部门的团结合作,提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。

三、会议时间:

每月财务月报报出之10日前后,会期半天,于上午9:0012:00进行

地点在公司综合楼三楼多功能厅。

具体时间按每次下发的会议通知执行。

四、会议主席:

总经理或执行副总经理;

总经理无法主持会议时,由其指定其他副总经理代为主持。

五、与会人员:

部门副经理以上人员,原则上不许缺席,部门主管因故缺席必须指定他人代为参加。

其他相关人员按会议通知可列席会议。

六、会议准备:

各部门在本月绩效检讨会议后即确定一人(建议为经理)代表本部门进行汇报,汇报人应提前就本月本部门之汇报主题或其他重要事项进行收集、观察和记录。

会议通知应在召开会议前三日下发。

会议召开前三日,各部门将《部门绩效考核评价表》报总经办人事科,人事科负责将其分发至公司领导和各部门。

汇报人可以据此提炼和补充本单元的主要业绩指标或其他汇报材料,公司领导和其他部门据此就某些重要事项或重要误差在会议上进行质询。

汇报资料除绩效指标外,还要包括主要指标所涵盖工作的的详细分析、报告资料;

临时任务或短板要求或其他专项工作的详细资料;

上述资料的powerpoint演示文档。

七、会议程序:

· 按以下顺序进行报告:行销部、采购部、生产部、技术品管部、财会部、总经办。

· 各部门指定汇报人代表本部门进行汇报,汇报时间限制在30分钟(含简要质询、答辩所费时间,下同)。

· 与会人员可进行质询,汇报人(或相关责任人)必须对此作出合理、真实的解释说明。

· 会议主席在听取汇报、质询及辩解后,应作出必要的指示或裁决并指定负责人。

· 对较大、较复杂的工作事项,一时无法在会议上作出明确决策时,可由会议主席制订部门或专人在规定期限内进行专题研究并提出解决方案呈报本次会议主席。

· 绩效会结束后,由会议主席当场评价各部门的汇报质量和效果,并排序。

八、会议内容:

均按照《部门绩效考核评价表》的思路和顺序进行汇报,显形业绩、短板要求、临时任务为主要汇报内容,绩效管理、学习与创新为次要汇报内容,基本职能无显著提升或错误原则上不汇报。

针对某项指标代表的工作业务内容,可配以图表或文字详细说明进行预算对比、计划对比,同期对比,上月对比,对手对比等分析。

《部门绩效考核评价表》参见《绩效管理制度》之附件三。

九、其它:

·经营绩效检讨会议完成后,由总经办负责在48小时内下发书面会议记要,主要包括各部门的主要绩效完成情况,存在问题及解决办法,新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。

·人事科应就公司领导和各部门对《部门绩效考核评价表》的质询意见核实并修正计分。

·各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行,如有必要,应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。

·经营绩效检讨会的决策权(董事会授权范围内)属于会议主席的职责,会议主席必须对每一议题有所明确决定;

·在会议主席作出决策之前,所有与会人员对他人(不论职务高低)的汇报、发言均享有质询权。汇报人、发言人对所有质询必须作出合理的、真实的解释,也可指定单元内相关经理作出解释;

·在会议中凡被会议主席决定负责执行某项工作的人,即为该项工作的授权人。若因困难无法完成所定目标时,应立即反馈,并提出寻求支持的具体要求或应采取的补救措施。被授权人若有失职,应自己负担其失职责任。

第2篇 纺织公司安全绩效评定管理制度

第一章 总  则

第一条  为了检查和评估安全生产标准化实施情况，及时发现问题并采取纠正措施，持续改进安全管理绩效，实现安全生产管理制度化、规范化、标准化，理制度》结合实际特制定本制度。

第二条  本制度适用本公司安全生产标准化绩效评定管理。

第二章 管理机构

第三条 成立“安全生产标准化绩效评定领导小组”，成员如下：

组  长：总经理

副组长：分管副总

成  员：安全办、生产部、行政部、设备部、各车间主任。

安全生产标准化绩效评定领导小组办公室设在安全办。

第三章 管理职责

第四条 安全生产标准化绩效评定领导小组职责

（一）组长

1、 总经理安全生产标准化绩效评定工作全面负责。

2、 负责组织成立公司安全生产标准化绩效评定领导小组；

3、 组织和参与安全生产标准化绩效评定工作。

（二）副组长

1、负责协助组长督促落实安全生产标准化绩效评定工作；

2、负责组织安全生产标准化绩效评定考核活动。

3、负责审核安全生产标准化评定计划。

（三）安全生产标准化绩效评定领导小组

1、负责按照安全生产标准化评定标准编制、实施公司年度安全生产标准化绩效评定计划，建立绩效评定组织；

2、负责按照制定的绩效评定计划组织实施绩效评定工作；

3、负责检查安全生产标准化的实施情况，并对绩效评定过程中发现的问题，制定纠正、预防措施，落实公司相关部门对安全生产标准化实施情况的考核。

4、负责将安全生产标准化工作评定结果向从业人员进行通报；

5、负责绩效评定有关资料存档管理。

（四）领导小组办公室（安全办）

1、负责建立安全生产标准化绩效评定管理制度，明确对安全生产目标完成情况、现场安全状况与标准化条款的符合情况及安全管理实施计划落实情况的测量评估方法、组织、周期、过程、报告与分析等要求；

2、负责组织编制、审核安全生产标准化绩效评定计划和安全生产标准化绩效评定报告；

3、根据安全生产标准化绩效评定会议的有关决议，督促制定纠正、预防措施，并组织对实施的效果进行跟踪验证；

4、负责将安全生产标准化评定情况进行收集、整理和通报；

5、负责对安全生产标准化实施情况进行指导、检查和考核；

6、负责对上报的安全生产标准化绩效评定资料进行归档管理。

（五）领导小组成员单位

1、参与安全生产标准化绩效评定工作中所遇各种问题的研究和讨论，提出解决问题的对策和措施；

2、收集、提供安全生产标准化评定工作所需的有关信息和资料。

第四章 绩效评定内容及要求

第五条 绩效评定内容及周期

公司应从目标、组织机构和职责、安全生产投入、法律法规与安全管理制度、教育培训、生产设备设施、作业安全、隐患排查和治理、重大危险源监控、职业健康、应急救援和事故报告、调查和处理以及绩效评定和持续改进等方面，每年至少1次进行安全标准化进行绩效评定,并按照pdca循环的要求，对存在的问题提出改进计划和措施，不断提高安全管理水平。  、

第六条 绩效评定方法与技术

评定方法与技术有：查阅文件和记录、询问、现场检查等。

第七条 绩效评定过程

（一）计划  安全生产标准化绩效评定领导小组于每年年底前制订《安全生产标准化绩效评定计划》，交总经理批准后执行。但在发生下列情况时，必须及时重新制定绩效评定计划：

1、组织机构、组织规模、重要领导人发生重大变化；

2、外部环境、法规、标准发生重大变化；

3、发生工亡事故或生产工艺发展重大变化；

4、上级部门对安全生产标准化绩效评定进行重大调整。

（二）检查

1、按照评定计划对安全生产标准化实施情况进行评定，并如实填写《安全生产标准化绩效评定检查表》和《安全生产标准化不符合项情况表》。

2、安全生产标准化绩效评定领导小组根据各单位评定情况，在公司范围内组织综合检查和评价。

（三）整改

各部门针对检查出的不符合项应及时进行整改，制定纠正、预防措施，并填写《安全生产标准化不符合项整改情况表》。

（四）跟踪验证

1、各部门应及时对整改措施的实施效果进行验证，并做好相应记录。对验证后仍不合格的由责任部门重新制定、实施整改措施，并重新验证，直至确认有效。

2、安全生产标准化绩效评定领导小组对各单位检查出的不符合项进行跟踪验证，对验证后仍不合格的由各单位重新制定、实施整改措施，并重新验证，直至确认有效。

（五）报告与分析  安全生产标准化绩效评定领导小组于12月20日前编制完成《安全生产标准化绩效评定报告》报公司安全管理部门。

第3篇 物业公司职员手册：绩效管理制度

物业公司职员手册:绩效管理

1. 绩效管理的原则

1.1 个人的绩效目标应与组织目标保持一致

公司目标会层层分解到个人,因此你的绩效目标和公司目标是一致的。你需要理解企业价值观和企业战略目标对个人工作的要求,制定与公司目标相一致的工作计划并加以落实。

1.2 绩效管理也是对过程的管理

公司会不断地检查计划的执行并进行调整,因此也会不断地对你个人的绩效进行评价和反馈,通过对目标实现过程的管理帮助你改善个人绩效。

1.3 绩效标准和岗位有关

绩效标准与岗位职责密切相关。个人绩效包括成果和行为。你的个人工作绩效包括你在工作岗位上的行为表现与工作结果,这体现了你对公司的贡献和价值。养成良好的工作习惯,建立个人绩效的自我管理,将有助于你更好地适应公司的发展。

1.4 绩效与回报有关

个人绩效优秀,在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考虑。凡年度考核成绩不佳者,将被取消本年度加薪、晋升和评奖资格,同时必须在下次考核中有所改进;亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。

1.5 绩效需要不断的改善

你需要不断提高个人的绩效水平,以适应公司对个人日益提高的要求,在公司内充分展示个人价值,并获得职业发展的基本保障。

2.绩效考核

2.1 考核周期

各单位根据具体情况选择按月度或季度进行考核,年度考核由集团人力资源部统一安排。

2.2 面谈制度

你的直接上司会和你进行面谈,共同填写《考核评议书》,对你的工作计划的执行落实情况、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。

2.3 绩效考核结果由人力资源部门统一存档备查。

2.4 具体考核办法请参阅公司有关规定。

公司坚持公平、公正、公开的原则,奖优惩劣,

建立并保持健康向上的企业风气--

第六章 奖励和处分

1. 奖励

1.1 如有下列情况,公司将予以奖励:

(1)为公司的社会形象做出重大贡献者;

(2)获得社会、政府或行业专业奖项,为公司争得重大荣誉者;

(3)对公司业务推进有重大贡献者;

(4)个人业务、经营业绩完成情况优秀者;

(5)超额完成工作任务者或完成重要突击任务者;

(6)遗留问题解决有重大突破者;

(7)有重大发明、革新,成效优秀,为公司取得显着效益者;

(8)为公司节约大量成本支出或挽回重大经济损失者;

(9)对突发事件、事故妥善处理者;妥善平息重大客户投诉事件者;

(10)向公司提出合理化建议,经采纳有实际成效者;

(11)一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公,具有高度奉献和敬业精神者;

(12)顾全大局,主动维护公司利益,具有高度的团队协作精神者;

(13)培养和举荐人才方面成绩显着者;

(14)在公司服务达到一定年限者;

(15)满足公司设立的其它奖励条件者。

1.2 公司设立的主要奖励项目包括:

(1)集团金奖:由集团组织评选的最高年度奖项,授予优异职员;

(2)年度专业成就奖:以集团内各个系统的工作环节为基础,每年由集团总部各职能部门组织在每个业务系统内评选,具体评选标准和体系由集团总部各职能部门制定;

(3) 长期服务奖:对在集团服务10年(含)以上职员的奖励;

(4) 各分公司自行组织评选的优秀职员奖;

(5)总经理特别奖:以各公司总经理名义给予的特别奖励;

(6)即时奖励:根据实际情况和职员的表现及时给予的奖励。

1.3 公司为职员提供丰富灵活的奖励方式:

(1)通报表扬:由集团或有关单位负责人签发,通报范围视具体奖励行为而定;

(2)即时奖金;

(3)奖励性假期:除《职员手册》中规定职员可以享受的假期外,还可以得到额外的奖励性假期;

(4)奖励性旅游;

(5)参加外部培训;

(6)出国考察。

2. 处分

2.1 对于下列行为,公司将视情节轻重、后果大小、认识态度不同等进行处分:

(1)违反工作制度和纪律,拒不服从合理的工作分配;

(2)损坏公物,影响公司正常秩序;

(3)工作中发生意外却不及时通知公司;

(4)玩忽职守,造成事故或损失;

(5)虚报个人申诉资料或故意填报不正确个人资料;

(6)擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料;

(7)其他违反本《职员手册》和公司规章制度的行为;

(8)违*治安管理法规、条例的行为。

2.2 处分的类型包括:

(1)警告(口头或书面);

(2)通报批评;

(3)经济处罚;

(4)即时解除劳动合同,公司不给予任何经济补偿。

2.3 如职员行为触犯刑律,被依法追究刑事责任,公司将无条件对当事人予以解除劳动合同处理。

员工关系篇

合约是管理职业化的重要标志--

第4篇 宣钢公司安全绩效监测与测量管理制度

1、目的

规范安全生产绩效监测与测量,明确测量内容及方法,获取真实可靠的测量数据,为安全生产标准化系统的完善提供足够的信息。

2、适用范围

本制度适用于公司安全生产标准化系统目标的跟踪监测及所涉及的活动、场所和过程的测量。

3、职责

3.1总经理负责全厂安全绩效测量和监测控制的组织领导工作。

3.2安全科负责制定《安全绩效监测计划》并对全厂的安全绩效测量和监测控制的全过程进行指导、监督、总结和考核;定期组织对安全健康法律、法规及其他要求执行情况,目标管理方案,运行控制程序完成的情况的监控和测量及结果进行监测。

3.3生产技术部负责特种设备的按时检测或向外委托检测及档案的归口管理,设备的维护保养使用动态。

3.4办公室负责监测测量仪器计量仪器设备的外委校准、维修及档案的归口管理。

3.5委托医疗机构负责各种职业性健康检查,负责职业病患者的治疗。

3.6各科室、车间负责本部门作业范围内的安全生产标准化管理体系绩效测量和监测对象的控制工作,并填写相关记录。

4、工作程序

4.1安全绩效监测计划

4.1.1《安全绩效监测计划》的制定依据

a)安全生产法律法规及相关要求;

b)安全生产标准化目标的确立;

c)不可承受风险控制要求。

4.1.2安全科每年3月制定《安全绩效监测计划》计划中应包括:

a)监测的频率;

b)监测范围;

c)监测标准;

d)监测程序;

e)资源配备;

f)监测方法与技术。

4.1.3各部门按照安全科制定的安全绩效监测计划,制定本部门的安全绩效监测计划。

4.1.4安全科要每年更新监测计划,在发生重大变化时,要及时更新监测计划。

4.2安全绩效监测内容:

a)安全、健康目标;

b)各项安全、健康检查完成情况;

c)设备定期检查完成率;

d)法律、法规及标准等依从程度;

e)措施的执行情况,包括管理方案、运行控制、作业指导书等;

f)安全检查、设备的操作与维护及建档情况;

g)个人防护用品的依从程度;

h)现场安全、健康许可依从情况;

i)职业危害检测情况;

j)安全、健康有关的数据统计、分析;

k)任务分析及任务观察情况执行情况;

l)变化管理回顾情况;

m)安全生产委员会会议情况;

n)安全、健康投入情况;

o)纠正与预防行动完成率及其效果、效率

p)培训情况;

q)持续改进标准化系统效力的情况。

4.3监测范围

安全绩效监测范围包括全厂的生产单位及科室生产经营活动。

4.4安全绩效测量的判断依据:

a)各项安全检查结果;

b)职业危害体检结果;

c)符合性评价结果;

d)设备的检测检验结果

e)事故、事件的统计分析报告;

f)各项数据的统计分析结果;

g)内部评价结果。

4.5安全绩效测量方法与要求

4.5.1安全科组织有关科室对安全生产标准化目标、管理方案的实施及系统运行情况进行定期或不定期的检查,每年定期组织一次有关安全生产法律、法规遵循情况的符合性评价。

4.5.2对职业危害性进行定期监测,并对数据进行统计分析,对职业危害严重的工作场所,提出处理意见,对接触职业危害因素人员进行健康体检。

4.5.3根据《事故、事件报告、调查与分析管理制度》的规定,查明事故原因,过程和人员伤亡、经济损失情况,统计、上报重伤(死亡)事故报表和月、季、年度工伤事故报表并建档。

4.5.4对各类测量与监测中发现的不符合,执行《纠正与预防措施的管理制度》

4.5.5通过需求分析,对培训情况进行统计。

4.5.6现场员工的行为抽样检查,可依照《任务观察制度》。

根据《安全生产检查管理制度》各部门采用日常安全检查表及专业检查等进行系统的作业场所检查。

4.5.7各部门应按照安全生产标准化系统的要求,保持本单位的安全绩效。

4.5.8安全科应在每年12月组织对安全生产标准化系统覆盖范围内的相关职能科室及车间的安全绩效测量。

4.5.9测量应使用《冶金企业安全生产标准化评定标准》中的绩效模块。

4.6监测质量的保证

4.6.1监测与测量要按照有关标准中的相关规定执行。

4.6.2监测人员必须经过业务培训考核,合格后才能从事监测工作。

4.6.3对监测仪器定期进行校准与维护,确保监测仪器可靠性和准确性。

4.6.4测量部门根据需要向技术计划部门提交监测测量设备更新计划,经审批后,由公司供销部购置。

4.6.5保留监测的记录的与结果,并与相关人员沟通。

4.6.6各科室、车间对本部门的监测要每月进行了回顾,并及时与安全科沟通,发现问题,及时上报。

4.7监测结果分析及改进

4.7.1安全科负责在每年12月对本年度的监测结果进行了分析,得出《安全绩效分析报告》通过绩效结果分析,制定安全绩效改进计划,安全绩效的改进应当在安全绩效分析报告中得到体现

4.7.2各部门按照《安全生产认可与奖励管理制度》《经济责任制考核细则》等执行安全奖惩考核时,应将安全绩效测量结果作为判断的依据。

第5篇 某房地产企业公司绩效管理制度

1.总则

绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

2.绩效管理核心思想

2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打分评级。

2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。

2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作。

2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

3.绩效管理流程

制定计划

执行计划

实施考核

结果应用

考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识

填写《绩效记分卡》，双方签字确认

被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导

考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据(可以在“完成情况”填写)

由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核

考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件

人力资源部对考核结果进行审核

考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分卡》

人力资源部对考核结果进行整合

考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案

4.适用范围

本绩效管理制度适用于——

4.1副总、财务总监、总经理助理

4.2部门经理

4.3员工

5.职责分工

5.1公司决策团队：

5.1.1明确公司远景规划及战略目标

5.1.2对指标及标准的设定提供指导意见

5.1.3参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督

5.2中层经理团队：

5.2.1对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念

5.2.2根据战略目标进行战术分解，确定行动计划

5.2.3中层经理提出指标及标准设定的建议

5.2.4在过程中关注指标的达成

5.2.5对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导

5.3员工：

5.3.1按照绩效要求完成本职工作

5.3.2反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议

5.4人力资源部：

5.4.1对绩效管理方案进行培训和讲解

5.4.2监督绩效管理的执行，并提出改善建议

5.4.3随着公司发展，动态调整优化方案

5.4.4进行分数整合，上传下达

6.对高层的考核

6.1公司高层范围——总经理助理以上人员

6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责

6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。

6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。

6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。

6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。

7.对部门经理的考核

7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核;其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期(年度)内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组

7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行

7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》

7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理

7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考

8.对员工的考核

8.1考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行

8.2考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部

8.3考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格;对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》;关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述

8.4考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效;额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。

9.附加奖励

建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》

10.绩效管理结果及应用

10.1对于员工关键事件的评分

10.1.1针对每个职责——常态的绩效分数为100分

每项绩优关键事件加分20分

每项不良关键事件减分20分

说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优(不良)关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。

10.1.2针对额外工作——

额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分

额外工作的权重设定为50%

说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力(10%以上时间精力)的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：

(1)在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。

(2)本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。

考核结果等级

以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级不得超过“C”。

考核结果等级说明表

最终考核分数

等级

……

A

135-145125-134B

115-124105-114C

95-10485-94D

75-8465-74E

60-6410.2绩效工资发放

10.3.1鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用

10.3.2公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。

10.3.3系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。

10.3.4支持部门的系数在年度内均衡确定。

10.3.5在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：

ma*(系数1，系数2)+min(系数1，系数2)*0.5

10.3考核结果应用

10.4.1部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理

10.4.2员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。(销售部员工除外)

10.4.3下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。

10.4考核结果的其它应用

10.5.1年度薪点调整(针对个体)

考核等级

ABCDE

薪点调整

+10%

00-10%

-20%

10.5.2年度薪点值调整(针对公司全体)——

公司没有完成当年目标，薪点值降低2%

公司完成最低经营目标，薪点值保持不变

公司完成理想经营目标，薪点值增加2%

11.附则：

11.1本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。

11.2本规程的解释说明权属人力资源部。

11.3本规程的实施时间为2002年月日。

第6篇 公司绩效管理制度范本

公司绩效管理制度

第一条 目的:

为使公司对全体员工之工作成绩、业务技能、工作态度以及工作适任性等有客观评价,同时激励和指导员工不断改进工作,促进公司预期目标的有效达成;并逐步形成以绩效为中心的管理体系,最终实现永续经营的战略目标,特订定本办法。

第二条适用范围:

本办法适用于公司全体在职员工。

第三条考核原则:

一、公平原则:管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、 方法等,

确保绩效考评的透明度。

二、客观性原则:绩效考评要以确立的目标为依据,对被考评人的评 价应避免

主观臆断。

三、开放沟通原则:在整个绩效考评过程中,目标设立、过程督导、结果考评及

提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。

四、差别原则:考评结果要能识别出优、良、中、及格、不合格等级,尤其是同

一职务人员,按正态分布强制区分。各等级对应比重及等级定义如下:

等级 分值 范围 比例控制 定义

五、发展原则:通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。管理者

与被管理者都应将绩效管理作为提高绩效的重要手段,并作为管理者的日常工作的重要内容。

第四条 考评方式

考评方式采用上级或上级的平级考核,三级终考制。即直属上级和目标统计部门对下级初考,二级主管审核,部门负责人终考。具体考评层级见《绩效考评层级图》(附后),层级中有跨级直接报告关系的,跨级考评。

第五条 考评频度

一、每月考评一次,即月度考评。年度考评即以月度考核累计平均所得分数,即为年度考核。月请假天数15天以上的,入职不满2个月的不参与月度考评。季度考评的季度请假天数45天以上的,不参与该季考评。

二、营销中心各部门员工另外执行考核标准。

第六条考评指标制定

一、 部门主管初步制订考核指标,部门负责人审核,人事部绩效考核专员复核,

副总以上核准。

二、指标制订原则:以职务完成工作的关键内容为考核对象,能量化的以量化考核指标为准,不能量化的以细化考核为准。

三、量化指标说明:用频次、百分比等数据表示的指标。举例:人事部考核指标之培训参加率为95%(提交培训签到名单计算出来的比例)。

四、细化指标说明:不能量化的考核指标则用分等级的准确描述来设定的考核指标。例如:管理技能:优秀--能有效授权,合理计划,能及时有效解决员工冲突,员工满意度达到80%以上;良好--是员工行动的楷模,掌握并使用基本培训技巧,进展顺利,极少出问题,按计划工作;中等--经常向上级汇报工作,按章办事,一般都能完成工作任务或目标。差--用强制办法管理,人员流动大,工作没有计划,雇员常发挥不出应有作用。

五、管理人员一般用量化的考核目标。基层员工一般用细化的定性考核指标。

第七条 考评流程

一、关键考核指标设定流程

公司逐渐推行目标管理政策,在没有总目标前提下,部门可以设定独立的目标进行考核,设定关键绩效指标各级目标分解与被考评者的工作职责相结合产生,同时确定各项工作目标的工作产出、预计完成期限以及绩效衡量标准,并与被考评者进行沟通后,呈二级主管核准。如在实施过程中,关键绩效指标发生变化,则经直属主管及二级主管同意后,作适当变更。最后的考评以变更后为准。

二、考核实施与督导

实施过程中,主管应对下属工作进度与工作品质加以督导以及必要的考评数

据收集。

三、结果考核

1. 考评原则

1.1考评者必须以对工作负责、对公司负责和对员工负责的态度进行考评,并以客观事实为依据。

1.2考评针对的是被考评者的工作绩效表现。对下属的考评应以发展和提高下级的工作绩效和工作能力为目标。

1.3考评过程双方应进行良好的沟通,考评者应让被考评者了解考评结果,被考评者了解考评结果后应在考评表上签名,以示了解。同时亦可提出自己的看法。

2.考评结果经三级主管核准后生效。例如,主管―经理审核---副总核准。

四、提出改进方向和设定下期目标

考评者对被考评者的工作绩效进行总结,并根据被考评者有待改进的地方,提出改进、提高的期望与措施。同时共同制定下期的绩效目标。下一轮绩效期开始。

第八条 时间安排

一、考评目标的确立(月度考核):如为临时性专项任务安排,要提前确定考核目标。在次月8号前由部门或任务下达人考核。

二、考评时间:次月的8日前完成上月工作考评和考评数据的录入(hr系统)及考评数据审核。

三、人事部汇总各部门考核数据,报相关核准人审批,最后报财务一份,备留一份存档。

第九条考评期内奖惩

考评期内受奖惩者,其当期考评成绩应依以下规则调整:

一、记嘉奖一次加2分,记小功一次加6分,记大功一次加18分。考评成绩大于100分的按100分计。

二、记警告一次减2分,记小过一次减6分,记大过一次减18分。

第十条考评结果的应用

一、当月绩效奖金依据

考核得分/100×考核奖金基数

二、年度奖金的依据

累计全年月度得分的平均分数/100×奖金基数

三、年度调薪的依据

月度平均分数大于或等于80分,而入职时间又届满一年的工资自动上浮一级。连续半年考核得分大于或等于90分的半年可申请调薪。

四、绩效改进的依据

各级考评者各被考评者应及时针对未达到绩效标准的项目分析原因,制定相应的改进措施。考评者有责任为被考评者的绩效改进提供指导、帮助和必要的培训。

四、职业发展的依据

各级管理者应将员工历史考评结果记入员工发展档案,作为员工培训发展的

依据,同时也是员工岗位轮换及其它人事异动(晋、降级、辞退等)的重要依据。

1、连续两年年平均考核成绩在85分以上的可以申请晋级(另外需要培训考核)。

2、连续半年月度考核得分低于65分以下的给予降级或辞退处理。

3、连

续3个月度考核得分低于分65分的必须给予9小时以上培训辅导。

4、试用期考核不满65分的不予录用。

第十一条申诉

一、考评结束后,被考评人有权了解自己的考评结果,考评人有向被考评人反馈和解释的职责。

二、被考评人如对考评结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。沟通无法解决时,员工有权在了解考评结果后5个工作日内向上一级主管或人事部提出申诉。申诉时需提交《绩效考评申诉表》(附后)及相关说明材料。

三、上一级主管或人事部在接到员工《绩效考评申诉表》后5个工作日内,对员工作出答复。

四、若员工的申诉成立,应改正申诉者的绩效考评结果。

五、各级主管对员工申诉应持积极心态,不得对下级申诉阻挠或打击报复。否则,一经查实,依人事规章相关规定处理。

六、核准权限人会同人事部、拥有最终裁定权。

第十二条、考评结果表存档

所有被考核人员档案交人事行政部负责存档。

第十三条、罚则

一、违反考评规则

人事行政部考核专员有权稽核各部门对本办法的实施与落实状况。各级考评者未能遵照本办法规定要求作业或有其它与绩效考评工作相关的违规行为的,相关责任按人事规章惩处条例处理。

二、考评不按时完成

各级考评者不按时完成考评和结果数据的录入,影响绩效奖金核算与发放的,相关责任人扣考核分5分。没有考核的罚款20元。

三、考评表保管不善

员工考评表是反映员工工作结果的重要依据,各单位应切实做好考评表的存档保管工作。若因保管不善导致考评表遗失或损毁的,相关责任人按人事规章惩处条例处理。

第十四条 本办法自公布之日起施行,人事部拥有最终解释权。

第7篇 人力资源顾问公司员工手册：绩效管理制度

人力资源顾问公司《员工手册》:绩效管理制度

为了完成公司总体经营指标,同时也为了提升各岗位的工作成绩,使得员工个人技能不断提升,为员工晋升、职业生涯规划、薪酬调整、培训等工作提供科学的依据,特制订此制度。

一、考核范围:

1、公司全体员工均执行绩效管理制度。

2、新入职的员工,入职日期为20日前的,第一个月主要工作是熟悉业务,从第二个月起执行绩效管理制度。入职日期为20日后的,第一、二个月主要工作是熟悉业务,从第三个月起执行绩效管理制度。

二、考核周期:月度考核,考核期为每月1日至月底。

三、考核原则:

1、各岗位绩效考核的项目,原则上从本岗位的《岗位说明书》和《月度工作计划》中提取。

2、考核标准的制定,遵守量化原则,即:能量化的指标一定要用数字量化,不能量化的一定要用准确的语言描述清楚,以便于考核评分。

3、每月考核项目原则上不超过五条,各部门从下月工作计划中提取重点。

4、承担经营指标的岗位,相关经营指标所占比重不低于80%。

四、考核方式及流程:

1、考核以纸面签字为准。

2、考核根据谁主管谁考核、按组织架构层层上报的原则进行;考评人为被考评人的直接上级,间接主管如总监或主管副总裁等岗位均为审核者;依此类推。

3、绩效考核计划:

a、每月25日,各部门负责人将本部门所有员工下个月的绩效考核表(计划部分),发到人力资源部人事主管的电子邮箱中。

b、人力资源部根据公司发展规划进行审核调整,报总裁审批。

c、每月第一个工作周,人力资源部将批准的绩效考核表发回到各部门负责人的电子邮箱中,部门负责人将其分解给下属员工,作为本月工作及考核的依据。

4、绩效考核评分:

a、每月2日各部门负责人必须对本部门员工上个月的绩效考核进行评分,双方及主管副总裁签字后将考核表交人力资源部。因考核结果与薪酬紧密相连,考核人与被考核人应按照要求,按时按质完成考核工作,未及时提交者,工资延至考评完成后的次月发放。

b、人力资源部将参考财务数据,对考核结果进行校核,报总裁审批。

c、各部门负责人要对员工的工作绩效评分进行说明,与员工一同讨论,进行分析,总结经验,并提出改进计划,以提高以后的工作绩效。

五、考核表填写说明

1、考核项目--为达成业绩目标当期(当月1日-月底)所必须完成的2--5项最重要工作,是保证销售任务及利润完成的行为目标及手段。

2、完成标准--该考核项目应完成数量、质量、成本等指标要求。

3、完成时间--该考核项目最晚的完成时间。

4、比重--单项考核项目所占总体工作量以及重要程度的百分比。业绩考核、价值观考核满分各为100分。

5、实际完成情况--实际工作完成指标量的描述。

6、分数--将实际完成情况与目标进行对比,评定分数。

7、总结--由评价者填写。根据分数,对工作业绩和价值观进行二维度评定。

8、签字--被考评人、考评人、审核人均需在签字栏中签署本人名字。

六、正确看待考核

1、各岗位的《岗位说明书》、《工作计划》均对岗不对人,绩效考核对事不对人。

2、考核对于管理人员而言,是帮助达成目标的有效手段,而不是负担。

3、考核重在未来,不是过去;重在改进与提高,不是当下的利益。

4、树立共同发展的观念:考核过程既是管理人员对员工进行评估的过程,亦是员工获得指导、改进工作的过程,只有在管理者的指导下,员工的积极参与下,才能够共同完善与优化。

5、考核结果保密,只对考核人、被考核人、审核人公开。

第8篇 360度公司员工绩效考核管理制度

第一章总则

第一条员工绩效考核得目的是使上级能及时对不下担当得职务得能力得发挥程度进行分析,做出正确得评价,进而做到人尽其才,客观合理得安排人力资源,调动员工得工作积极性、提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。

第二条考核者得注意事项:

(一)考核标准要按公司的整体利益和员工具体工作内容进行制定。

(二)考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,对被考核者做出公平公正的评价。

(三)不对考核期以外、以及职务以外的事实和行为进行评价。

(四)考核者应依据自己得出的评价结论,对被考核者进行扬长补短的教育。

(五)本制度适用于总监级(不含总监)以下的所有员工。

第二章绩效考核的分类

第三条绩效考核分月度、季度和年度考核。

第四条月度考核的内容是员工当月的工作情况和目标达成状况。考核时间为每月16~20日,考核结果将作为当月的考核工资发放的依据。

第五条季度考核的内容是员工在本季度的工作态度、工作情况和目标达成状况。季度考核在每季度第三个月进行,季度考核结果将作为薪资调整、职务晋升、职务调动的依据。

第六条年度考核的内容是员工在本年度的工作态度、工作情况和目标达成状况。年度考核的时间为传统春节前一个月,年度考核结果将作为年终奖发放的依据。

第三章月度考核的内容及实施

第七条管理人员考核。管理人员的考核项目包括目标达成情况、部门人员管理、上下级工作协调、工作态度四项。

(一)目标达成情况:目标是开展部门工作的导航器,管理人员的工作目标和工作计划直接影响着整个部门的工作进行,对管理人员目标达成情况有以下三个考核项目:

(1)计划制定

a根据公司和部门实际情况按时制定出合理的工作计划,并与上下级沟通,使他们都了解你的工作目标。

b根据公司和部门实际情况按时制定出合理的工作计划。

c根据公司和部门实际情况按时制定工作计划。

d按时制定工作计划,但不符合公司或部门的实际情况。

e工作没有计划

(2)计划实施跟进

a确定计划实施的各个阶段,并及时的跟进计划的实施情况,对计划中不合理的内容能做及时合理的修正,使工作顺利的进行。

b确定计划实施的各个阶段,并及时的跟进计划的实施情况。

c确定计划实施的各个阶段,但计划的跟进不及时,工作尚能进行。

d确定计划实施的各个阶段,但计划的跟进不及时,影响部门工作的正常运行。

e没有做任何关于计划跟进和实施的事情,严重影响部门工作的正常运行。

(3)工作成果

a工作相当顺利,公司和部门各个环节运作十分通畅。

b工作比较顺利,公司和部门各个环节运作比较通畅。

c工作不太顺利,公司和部门各个环节运作不太通畅。

d工作相当不顺利,公司和部门各个环节运作比较通畅。

e工作无法进行,部门各个环节工作几乎瘫痪。

(二)部门人员管理:对本部门人员的管理是管理岗位的基本职能,对部门人员进行有效的管理可以很大的提高公司和部门的工作业绩,也会提高部门员工的工作积极性。对管理人员的部门人员管理从下面

(1)部门员工考勤状况

a部门员工事假很少,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程,人员暂时缺少的情况下将部门各员工的工作安排的井井有条。

b部门员工事假较少,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程, 人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调尚可。

c部门员工事假较多,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程, 人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调尚可。

d部门员工事假很多,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程, 人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调不好。

e部门员工事假很少,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程, 人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调很糟糕。

(2)工作纪律

a部门员工严格遵守公司规定的各项规章制度,几乎没有违纪的情况发生。

b部门员工基本遵守公司规定的各项规章制度,很少没有违纪的情况发生。

c部门员工基本遵守公司规定的各项规章制度,偶尔有违纪的情况发生。

d部门员工不太遵守公司规定的各项规章制度,时常有违纪的情况发生。

e部门员工严重违反公司规定的各项规章制度,违纪的情况每日都有发生。

(3)员工协调

a部门员工协调很好,各项工作顺利进行。

b部门员工协调较好,各项工作大部分顺利进行。

c部门员工协调一般,各项工作基本顺利进行。

d部门员工协调较差,各项工作难以顺利进行。

e 部门员工

协调很差,各项工作无法开展。

(4)与员工沟通

a经常与员工进行沟通,非常了解员工的需求,对员工不明白的问题给予合理的解答。

b经常与员工进行沟通,比较了解员工的需求,对员工不明白的问题给予合理的解答。

c有时与员工进行沟通,比较了解员工的需求,对员工不明白的问题给予合理的解答。

d很少与员工进行沟通,较少的了解员工的需求,对员工不明白的问题不给予合理的解答。

e 从不与员工进行沟通,一点也不了解员工的需求,对员工不明白的问题不给予合理的解答。

(5)对部门员工日常工作的了解状况

a对部门员工的日常工作状况了如指掌,对员工其他方面非常关心。

b比较了解部门员工的日常工作状况, 对员工其他方面比较关心。

c对部门员工的日常工作状况了解一般, 对员工其他方面关心一般。

d较少部门员工的日常工作状况, 对员工其他方面不太关心。

e对部门员工的工作情况一无所知,从不关心员工其他方面的事情。

(6)处理突发事件的能力

a能很好的处理突发事件并保证计划工作不受影响。

b能较好的处理突发事件并保证计划工作基本不受影响。

c处理突发事件的能力尚可,保证计划工作受较少的影响。

d处理突发事件的能力尚可,但计划工作受到较大的影响。

e不能很好的处理突发事件,计划工作受到严重的影响。

(三)上下级工作协调:上下级工作的协调是将工作做好的前提条件,对管理人员上下级关系和工作任务协调的考核从下面三个方面进行。

(1)及时反馈工作进度

a每次都能及时反馈工作进度。

b经常及时反馈工作进度。

c有时及时反馈工作进度。

d很少及时反馈工作进度。

e从不及时反馈工作进度。

(2)提供合理化建议和意见

a每次都为公司提供合理化建议和意见。

b经常为公司提供合理化建议和意见。

c有时为公司提供合理化建议和意见。

d很少为公司提供合理化建议和意见。

e从不为公司提供合理化建议和意见。

(3)上级交付的临时工作完成情况

a完成的很完美

b完成较好

c完成一般

d完成较差

e完成很差

(四)工作态度

(1)考勤

a从不迟到或早退,请假严格遵守公司的规章制度。

b偶尔迟到或早退,请假基本遵守公司的规章制度。

c迟到或早退较多,请假基本遵守公司的规章制度。

d迟到或早退很多,请假很少遵守公司的规章制度。

e迟到或早退很多,请假从不遵守公司的规章制度。

(2)加班

a本职工作按时完成,经常因为本职工作以外的事情加班。

b本职工作因临时事务打断而加班。

c本职工作按时完成,很少加班。

d本职工作不能完成,但很少加班完成本职工作。

e本职工作不能完成,但从不加班完成本职工作,经常将事情拖到次日而影响次日的工作。

(3)学习

a时刻学习与工作相关或对工作有益的知识。

b经常学习与工作相关或对工作有益的知识。

c有时学习与工作相关或对工作有益的知识。

d偶尔学习与工作相关或对工作有益的知识。

e从不学习与工作相关或对工作有益的知识。

第八条行政人员考核

(一)日常工作

(1)办公室卫生

a每日打扫

b经常打扫

c有时打扫

d很少打扫

e从不打扫

(2)计划工作完成时间

a每次都准时完成

b经常准时完成

c有时准时完成

d很少准时完成

e从不准时完成

(3)计划工作完成的结果

a结合公司实际情况,达到了理想的效果,很大的提高的工作效率和为公司利润做出了很大的贡献。

b计划完成的较好,在较大提高了工作效率。

c计划完成的一般,在提高了一定的工作效率。

d计划没有按时完成,但对工作起到了一定的作用。

e计划没有按时完成,对工作没有任何帮助。

(4)与其他员工互帮协调情况

a每次积极的帮助其他同事,很好的协调其他同事完成工作。

b

经常积极的帮助其他同事,较好的协调其他同事完成工作。

c有时积极的帮助其他同事,基本上能协调其他同事完成工作。

d很少积极的帮助其他同事,与其他同事的协调较差。

e从不积极的帮助其他同事,与其他同事的协调很差。

(5)工作报表质量

a按时、按质、按量完成,字迹工整、内容条理有序。

b按时完成,完成的质量较好。

c按时完成,完成的质量一般。

d按时完成,完成的质量较差。

e经常不能按时完成,完成的质量很差。

(二)临时工作

(1)时间安排是否合理

a非常合理,各项工作有序进行,工作效率很高。

b比较合理,各项工作可以正常进行,工作效率较高。

c基本合理,各项工作基本可以开展,工作效率一般。

d比较不合理,各项工作不能有序进行,工作有时出现问题。

e非常不合理,各项工作不能有序进行,工作经常出现问题。

(2)工作完成的及时性

a每次

b 经常

c 有时

d 偶尔

e几乎从不

(3)工作完成结果

a很好,深得领导得好评。

b较好

c一般

d较差

e很差

(4)反馈临时工作交付人或直接上级

a每次

b经常

c有时

d偶尔

e 几乎从不

(三)工作态度

(1)考勤

a从不迟到或早退,请假严格遵守公司的规章制度。

b偶尔迟到或早退,请假基本遵守公司的规章制度。

c迟到或早退较多,请假基本遵守公司的规章制度。

d迟到或早退很多,请假很少遵守公司的规章制度。

e迟到或早退很多,请假从不遵守公司的规章制度。

(2)工作服从性

a很强

b较强

c一般

d较差

e很差

(3)加班

a本职工作按时完成,经常因为本职工作以外的事情加班。

b本职工作因临时事务打断而加班。

c本职工作按时完成,很少加班。

d本职工作不能完成,但很少加班完成本职工作。

e本职工作不能完成,但从不加班完成本职工作,经常将事情拖到次日而影响次日的工作。

(4)学习

a时刻学习与工作相关或对工作有益的知识。

b经常学习与工作相关或对工作有益的知识。

c有时学习与工作相关或对工作有益的知识。

d偶尔学习与工作相关或对工作有益的知识。

e从不学习与工作相关或对工作有益的知识。

(5)问题的发现和解决

a经常发现工作中的问题并向上级提供合理有效的建议。

b能经常发现工作中存在的问题并及时向上级反馈,但没有很好的解决方法。

c有时能发现工作中的问题。

d很少发现问题。

e 除了工作以外,任何事情都不问。

第九条业务人员考核

(一)业绩(80%)

(1)个人业绩(60%)

(2)公司月度总业绩(20%)

(二)工作态度(20%)

(1)考勤

a从不迟到或早退,请假严格遵守公司的规章制度。

b偶尔迟到或早退,请假基本遵守公司的规章制度。

c迟到或早退较多,请假基本遵守公司的规章制度。

d迟到或早退很多,请假很少遵守公司的规章制度。

e迟到或早退很多,请假从不遵守公司的规章制度。

(2)工作服从性

a很强

b较强

c一般

d较差

e很差

(3)加班

a本职工作按时完成,经常因为本职工作以外的事情加班。

b本职工作因临时事务打断而加班。

c本职工作按时完成,很少加班。

d本职工作不能完成,但很少加班完成本职工作。

e本职工作不能完成,但从不加班完成本职工作,经常将事情拖到次日而影响次日的工作。

(4)学习

a时刻学习与工作相关或对工作有益的知识。

b经常学习与工作相关或对工作有益的知识。

c&nbs

p; 有时学习与工作相关或对工作有益的知识。

d偶尔学习与工作相关或对工作有益的知识。

e从不学习与工作相关或对工作有益的知识。

(5)新的营销思路

a能经常提供有效的营销新思路

b有时提供有效的营销新思路

c偶尔提供有效的营销新思路

d很少有关于营销的新想法

e出了工作不向任何事情

(6)问题发现和解决

a经常发现工作中的问题并向上级提供合理有效的建议。

b能经常发现工作中存在的问题并及时向上级反馈,但没有很好的解决方法。

c有时能发现工作中的问题。

d很少发现问题。

e除了工作以外,任何事情都不问。

第四章季度考核的内容及实施

对管理人员实行360度考核评估,评估表格见人力资源手册;对非管理类人员按该季度各月考核结果综合评估。

第五章附则

第十条本制度由人力资源部制定并负责解释。

第十一条本制度报董事会批准后实行,修改时亦同。

第9篇 科技公司绩效考核管理制度

行政人事管理制度文件

版本:a

绩效考核管理制度

一、目的

为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束、权力与责任相结合的管理机制,确保公司经营计划目标的实现,全面、真实的评价员工工作绩效,激发员工的工作潜能,鼓励先进,鞭策后进,实现员工绩效与公司经营效益持续改进,特制订本制度。

二、适用范围

本制度适用于公司全体员工。

三、考核原则

(一)客观原则:对被考核者的任何评价都应明确其评价标准,以事实为依据,客观地反映员工实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

(二)自主原则:各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准,形成部门的考核实施细则,部门内所有岗位均有对应的考核指标。

(三)公开原则:各级考核指标的制定与过程调整对员工公开。

(四)反馈原则:过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努力改进的方向。

(五)改进原则:考核目的在于监督责任者的职能履行与实施,促进责任者对公司或部门经营目标的有效贯彻与实现,因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。

四、权责

(一)总经办:负责公司绩效考核方案和绩效考核指标的批准,绩效考核结果的审批,部门绩效的考核,部门负责人的绩效考核、反馈面谈以及绩效考核相关问题调解。

(二)行政管理部:全面负责绩效考核管理方案和初始指标的设计和培训工作,组织绩效考核工作的推进,绩效考核结果的统计及绩效工资的核定,督促绩效考核反馈面谈工作的进行,根据实际发展情况进行相关修订等工作。

(三)各部门:负责本部门绩效考核管理的贯彻和实施,每年6月及每年12月,部门负责人根据本部门当前工作开展性质和特点,重新确定匹配部门各岗位的考核指标,对员工的业绩进行客观公正的评价,将考核结果及时反馈给员工,帮助员工提高工作绩效。

五、考核对象

(一)部门:由总经办根据部门的整体工作成绩、部门协作进行考核。

(二)员工个人:由上级根据个人的工作成绩、工作能力以及工作态度等方面进行考核。其中部门负责人的绩效考核总评分=上级考核评分×20%+部门考核评分×80%;部门员工的绩效考核总评分=上级考核评分×70%+部门考核评分×30%

六、考核类型

(一)月度考核:全体员工按月度考核,每年考核十二次;每月初对上月的工作情况进行考核。

(二)年度考核:每年初进行年终考核:以统计月度考核平均分数为依据。

七、绩效工资基数的形成

详情见《薪酬管理制度》第十一条。

八、考核内容

详情见附件1《部门绩效考核表》

附件2《岗位绩效考核表》(本岗位考核表根据不同岗位和职能的不同,对应的kpi指标也不同)。

九、考核实施

(一)绩效工资计算方式

绩效工资=绩效工资基数×考核得分

(二)绩效工资发放方式

月度的绩效工资和月工资一起发放,绩效工资属税前工资。

(三)考核流程

(1)考核指标的调整及确定

a.调整

行政管理部负责绩效考核指标的初始设计,每年6月及12月对绩效考核指标进行两次调整,部门及部门负责人考核指标由行政管理部按照公司规划进行调整,员工绩效考核指标由各部门负责人和行政管理部共同确定,行政管理部在每年6月和12月之前下发绩效考核指标调整通知,部门负责人根据本部门当前工作开展性质和特点制定部门员工考核指标, 并于每年6月5日及12月5日之前提交给行政管理部。

b.确定

行政管理部负责审核员工绩效考核指标,统筹确定部门、部门负责人以及员工绩效考核指标,每年6月15日及12月15日前,行政管理部需将调整的指标方案提交至总经办进行审核,总经办在每年6月20日及12月20日前给出审批结果。

(2)绩效考核表的发放

每月1日前,行政管理部将相应的绩效考核表发送至各考核者处,考核者需在每月3日前完成绩效考核表的填写并发送至行政管理部。考核表均由下级向上级逐步呈交考核,不得跨级和越级考核。

(3)绩效考核结果统计及反馈

行政管理部在每月7日前对绩效考核结果进行统计、汇总以及核定绩效考核工资,同时上报总经办,经总经办审批通过后,行政管理部将结果反馈给考核者,考核者需在1天内将结果反馈给被考核者。

(4)绩效考核面谈

员工考核的核心是结合工作计划和目标,管理者对下属的工作进行监督、指导和对工作思路、绩效改进上提供帮助,因此每次考核结束后,考核者应在每月10日前与被考核者进行考核面谈,并将考核面谈记录及结果交至行政管理部。考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到:

a.分析、确认、显示被考核者的强项及弱点,让被考核者了解自身工作优缺点,帮助被考核者发挥强项、改进弱点。

b.反映被考核者现阶段的工作表现,对被考核者提出期望并订立下阶段的目标形成工作计划,对下一阶段工作的期望达成一致意见。

c.明晰被考核者发展及对培训的需要,以便日后承担并更加出色有效地完成工作。

d.考核者与被考核者面谈后应达成一致绩效改进计划和绩效目标,并将此计划和目标列入工作计划作为下一阶段考核的依据。

(5)考核结果归档

考核过程中的任何评价和资料都属保密资料,将严格保密,考核结果只告知被考核者本人、部门负责人,对其他人员一律保密,考核结果以及考核面谈记录由行政管理部存档。

(6)考核结果申诉

a.如对部门考核结果有异议,考核结果下发3天内,部门负责人可向行政管理部提出,行政管理部需要在异议提出三天内给予答复。

b.如员工对考核结果有异议,可向部门负责人提出,部门负责人应从公平、公正、科学的角度,在1天内给予合理的答复。

c.若员工对部门负责人的答复仍有异议,则可向行政管理部提出申诉,行政管理部在详细了解情况的基础上,3天内给予答复。

十、考核结果运用

(一)考核等级

考核等级对照表

考核得分考核结果及等级

100分>得分≥90分绩效优秀(a)

9

0分>得分≥80分绩效优良(b)

80分>得分≥70分绩效良好(c)

70分>得分≥60分绩效合格(d)

得分<60分绩效不合格(e)

(二)培训、调岗、劝退

1、培训

月度考核不合格人员,部门针对考核反映出工作存在的问题,对不合格人员有针对性的开展培训,对员工进行技能资源开发以提高工作绩效和个人技能。

2、调岗

经过考核不合格人员,公司给予培训,根据培训效果测评后仍不能胜任原工作岗位者,给予调岗。

3、劝退

经培训和调岗后连续2次考核不合格者做劝退处理。

(三)晋升、调薪

年度考核优秀(a级)、优良(b级)人员,可根据实际情况,给予职务晋升,以促进其工作积极性,继续发挥优势,承担更大职责;晋升时机不成熟时,可视情况依照《薪酬管理制度》规定调整其薪资等级以提高其积极性。

附件

1.《部门绩效考核表》。

2.《岗位绩效考核表》。

第10篇 s物业公司绩效管理与绩效考核制度

物业公司绩效管理与绩效考核制度

1、目的作用

员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价,是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下:

1.1通过考核、对员工在一定时期内思想、技能、业务情况做出全面的检查和总结,为其他人事管理工作提供依据。

1.2正确评价员工的德才表现和工作绩效是实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要依据。

1.3可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作效率。

1.4完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势,以便掌握情况不断优化员工队伍。

2、管理职责

2.1 企管部是公司对员工绩效考核的归口管理部门,负责考核制度的建立,拟定考核计划,并对实施过程进行管理,通过合理的绩效考核系统的运作,确保公司人力资源管理的决策正确性。

2.2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着,各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性,促进本部门目标任务的实现。在考核过程中,各部门主管应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。

2.3 企管部负责对绩效考核实施过程中,各部门执行政策、原则和相关规定情况进行监督,严格各项纪律、防范违规行为,及时反馈信息,保障绩效考核工作良性运行。

3、绩效管理

3.1 公司内的各级管理人员,应加强对直接下级日常工作的指导和帮助,切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来,切实履行好管理者的管理责任和指导责任。

3.2 公司各级管理人员要加强与下属之间的沟通与交流,指导下属改善、提高绩效,从而提高公司的整体绩效和管理水平。各级人员要同步发展,提高团队效能。

3.3 公司的绩效考核组织在对中层以上管理人员实施绩效考核时,要把他们对直接下属日常工作情况的记录、辅导及与下属共同协作、沟通情况,作为考核的关键指标进行考核。

4、绩效考核

4.1 考核分类:月考核、年度考评。

4.2 考核细则(详见绩效考核实施细则)

4.3 考核权限划分:

4.3.1安防员、绿化员、保洁员、泳池救生员由直接管理员和辖区安防班长共同考核;

4.3.2安防班长由管理员和管理处主任共同考核;

4.3.3管理员由管理处主任考核;

4.3.4管理员、管理处主任由部门主管考核;

4.3.5其他部门员工均由本部门主管考核;

4.3.6各部门主管由企管部协助总经办考核;

4.3.7总经办及企管部对各部门考核进行监督指导。

4.4 考核方式

4.4.1月绩效考核遵循公开、公平、公正的原则,按照简单化程序进行,在每月25日前,由考核者根据下级的日常工作情况,对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的考核,原则上不再进行复核,考核结果在考核结束两天内通知本人。各部门收集考核结果送企管部,企管部存档后转财务部,作为员工工资发放的依据。

4.4.2员工如对考核结果有异议,应在收到考核结果通知的当日,向企管部申诉,企管部协同该员工的考核者的成绩重新核定。核定结果为最终结果。

4.4.3年度考评是对员工在一年工作绩效的总评,在12月30日前完成,考评结果作为晋升的依据。

5、考核注意事项

5.1 绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则;

5.2 考核必须根据事实,实事求是,不明事项不能去猜想,必须核实;

5.3 被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏,均不得考虑在内;

5.4 考核者必须熟练掌握被考核者的工作职责、考核具体内容及标准,不得夸大或缩小被考核者的成绩;

5.5 避免对工作时间较长的下属给予过高评价,对新进下属评价过低。

6、考核者的要求及责任

6.1 对考核者的要求

6.1.1考核者要充分认识考核工作的重要性和严肃性,必须公开、公平、公正地评价被考核者,不得循私舞弊,不得利用职权进行打击报复或谋取私利;

6.1.2考核者应理解考核的意义、步骤、方法,掌握考核技巧及考核程序。

6.2 考核者的责任

考核者的考核工作中,不得利用职权之便,进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律,否则,由企管部根据相关规定,从严进行处理。

7、考核沟通及考核结果反馈

7.1考核后考核者要与被考核者进行沟通、面谈,让他们充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用,使绩效考核在全体员工认同的工作环境下进行。

7.2考核者对被考核者日常工作中的违纪事项要当场指出,说明扣分标准,并详细记录;月绩效考核成绩应在考核结束后两天内通知被考核者本人,指出

存在问题,提出努力方向。

8、 绩效考核对薪酬的调整

通过绩效考核,对于超额完成任务的员工,公司将发给超额绩效工资,并大力表彰;对于不能完成工作任务的除了按公司绩效考核规定扣发绩效工资外,公司还视情况按以下规定办理:

8.1中层及中层以下员工

8.1.1如果连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,则调整职位或降低该员工工资等级一个级别(最低职位的以50元为一个级别进行降低)。

8.1.2如果降低其职位后该员工能在今后三个月内连续完成工作任务或绩效考核合格者,则应恢复该员工的级别。

8.1.3如果降低其职位后该员工在今后两个月内连续不能完成工作任务或绩效考核不合格者,则公司对该员工予以辞退。

8.2高层员工

8.2.1连续两个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,其需作自我检查,分析原因。

8.2.2连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,企管部找其谈话,并责令其作自我检讨。

第11篇 某家具公司管理人员绩效考核制度

家具公司管理人员绩效考核制度

目的:为改善管理人员的工作表现,以达到企业的经营目标,并提高管理人员的满意度和未来成就感

适用:除总经理、业务销售以外的所有在职管理人员

关键词:管理人员绩效考核绩效奖金考核内容考核标准

主(抄)送:总经理室厂长室财务室 各个在职管理人员及生产与职能部门

考核种类

第一条 考核分成三部分:一般绩效考核、特别绩效考核与产值绩效考核。

1、一般绩效考核是指对公司所有管理人员进行的绩效考核,该考核为月度考核;

2、特别绩效考核是对有特别绩效的管理工作人员、与年度目标利润绩效考核同步进行的考核,该考核为年度考核;

3、产值绩效考核是指对目标产值进行考核,该考核为季度考核。

考核原则

第二条 考核人在进行考核时要客观、公正,不得徇私舞弊,不得存有偏见;

第三条 只对考核时期和工作范围内的表现进行考核,不得对此以外的事实和行为做出评价;

第四条 为保证考核的客观、公正,考核评价应有确实根据并做出说明。

第五条 在一段连续时间之内,考核的内容和标准,不能有大的变化,至少应保持1年之内考核方法的一致性。

第六条 考核要客观的反映考核对象的实际情况,避免由光环效应,新近性偏见等带来误差。

条七条 对于同一岗位的人员使用相同的考核标准。

第八条 对被考核人的考核结果及时通知给被考核人。

考核程序

第九条 在绩效考核时,公司组成绩效考核领导小组,具体负责绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核领导小组由总经理、厂长、行政、财务四人组成。

第十条 厂长领导、协调和控制公司的绩效考核工作。行政部积极协助、跟进考核的全过程,并及时公布(内部)考核情况。绩效考核领导小组根据考核情况可作出考核内容的修订和调整,召开月度、季度或年度会议研究决定绩效考核事项。

第十一条 绩效绩效考核一年进行一十七次,即共一十二次的每月度绩效考核、共四次的季度绩效考核和一次的年终绩效考核。月度绩效考核在每月最后一个的星期五开始,季度绩效考核在次个季度的第一个星期五开始,年终考核在次年的第二个星期一开始。

第十二条 考核步骤按自我评价考核打分对其初核打分、绩效考核领导小组成员依次对其分别审核打分、绩效考核领导小组集体对其复核打分的顺序进行。绩效考核领导小组集体审核无误后,由行政部计算平均分数,呈总经理核定的平均分做为最终考核积分。

第十三条 在复核时,如有必要,考核人应与考核对象进行面谈,征询被考核人的意见,以保证考核的客观公正性。

第十四条 考核对象对考核结果有异议的,可以在得知考核结果之后的一个星期内向绩效考核领导小组提出复议申请,绩效考核领导小组在接到申请之后的一个星期内做出最终裁定。

工资与绩效奖金

第十五条 下调所有管理人员的原定工资的40%。其中,下调30%的部分做为一般绩效考核的绩效奖金之一;下调5%的部分做为季度绩效考核的绩效奖金之一;下调5%的部分做为年度绩效考核的绩效奖金之一。

第十六条 公司补贴被考核人下调30%的部分的等额资金做为一般考核的绩效奖金之二。

第十七条 完成每个季度目标产值的超出部分,按0.5%提取做为季度考核的绩效奖金之二。(季度绩效考核的目标产值为上年度的平均季度产值的100%,月度绩效考核的目标产值亦同)

第十八第 取公司全年纯利润的0.15%、全年目标纯利润超额部分的3%做为年度绩效考核的绩效奖金之二。(年度绩效考核的目标纯利润为上年度纯利润120%)

第十九条 被考核人原定工资下调40%后的工资称为坐标基准工资。

一般绩效考核内容与评分标准

第二十条 考核内容与评分标准见下表

管理人员绩效考核表

第二十一条 一般绩效考核结果的评价:

1、一般绩效考核结果分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个级别。

2、考核结果的评定级别根据考核表积分的常态分布为标准。积分在59(含)以下的为不合格,积分在60-69(含)的为基本合格;积分在70-79(含)的为合格,80-89(含)为良好,90(含)以上的为优秀。

3、一般绩效考核结果在职位晋升及相关福利待遇方面,作为参考的一个因素。

4、不合格、基本合格级别的,没有资格参与晋升、调工资等。

5、连续三次考核级别在基本合格的,将降低级别使用;如仍然连续两次考核级别在不合格以下的,将进行下岗学习培训,经考查合格后方可重新上岗。否则,公司给予解雇或辞退处理。

第二十二条 一般考核结果的反馈:

3、一般考核结果经过核定后,由绩效考核领导小组与被考核人进行面谈,告知其考核进程及结果,听取其对考核结果的意见;同时对其优、缺点和未来的工作及表现提出建议。

第二十三条 一般考核的绩效奖金的配置:

1、以考核积分60分为坐标基数分,刚好在坐标基数分上的人员不奖不罚,只予以发放坐标基准工资。

2、坐标基数分以上的人员,根据被考核人的绩效奖金总额,每增加1分,奖励绩效奖金总额的2.5%。奖励的绩效奖金在当月工资中体现。

3、坐标基数分以下的人员,根据被考核人的坐标基准工资,每减少1分,扣罚坐标基准工资的1.66%,直扣罚至被考核人的工资为800元止。扣罚款项在当月工资中体现。

第二十四条 年度绩效考核中的特别考核主要是指对公司的业务做出特别贡献的员工业绩进行的考核。

1、对于达成订单的特别考核:

a、如果达成订单回报率超过20%,则对超过20%的部分提取其中的20%作为特别绩效奖金;

b、如果达成订单回报率在0%―20%之间,则不进行此项考核;

c、如果达成订单回报率在0%以下,则根据亏损额扣除年终绩效奖金,直到扣完为止。

2、对于融资项目的特别考核:

如果该项目扣除各种成本后达到10万元以上,则按实际的计算金额提取其中的5%作为特别绩效奖金。

第二十五条 管理人员绩效考核(评分)标准见下表:

管理人员绩效考核(评分)标准表

附则

第二十六条 考评结果只对考评人、被考评人、行政人事管理负责人公开。

第二十七条 考评结果及考评文件由行政人事部存档,任何人不得将考评结果告诉无关人员。

第二十八条行政人事部对本制度予以解释和说明,并享有最终解释权。

第二十九条该制度由行政人事部拟订,厂长审核、总经理核准后生效,修订亦同,并自 2023年01月 01日起执行,以前相关制度同时废止。

第12篇 公司安全管理绩效考核制度

公司安全管理绩效考核制度(五)

一、目的

为了不断提高安全管理绩效,实现安全生产的长效机制,进一步完善安全标准化的计划和措施,特制定本制度。

二、范围

对安全标准化进行全面综合考核。

三、绩效考核内容

1.绩效考核所依据的标准:1企业安全生产方针、目标。

2危化品从业部门安全标准化规范要求。

3企业制定的各项安全生产规章制度。

4安全生产法律、法规。

2.绩效考核监测和测量的对象:

1企业是否达成安全生产目标。

2企业是否按危化品从业部门安全标准化规范要求开展各项工作。

3企业各项安全生产规章制度是否有严格的贯彻落实和执行。

4企业是否遵守国家和地方政府部门规定的有关安全生产法律、法规。

3.绩效考核的周期:每半年一次,在每年的6月底和12月底进行。

4.绩效考核责任人:由企业安全委员会组织相关部门主管进行考核。

5.绩效考核方法:分主动性监视和被动性监视两种。主动性监视主要检查本企业安全活动的符合性;被动性监视主要是调查、分析和记录安全管理的失败案例。

四、绩效考核结果

绩效考核的结果首先作为本企业安全生产标准化推行是否有效的依据;其次作为本企业安全委员会总体工作绩效的主要依据,直接与企业安全委员会工作人员年度绩效资金挂钩,作为进一步完善安全标准化工作的依据。

五、附件

《安全管理绩效考核表》aq-bzh39