今天给各位分享彼得德鲁克管理名言的知识，其中也会对彼得德鲁克在哪本书里提到自我控制和目标管理，彼得德鲁克的自我管理思想进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文导读目录：
1、彼得德鲁克在哪本书里提到自我控制和目标管理，彼得德鲁克的自我管理思想
3、彼得德鲁克认为管理就是决策，管理大师彼得.德鲁克在()一书中
4、彼得德鲁克说过,如果你理解管理理论，彼得.德鲁克管理就是一种
6、德鲁克管理就是激发他人内心的善意，彼得德鲁克管理的本质是激发善意 在哪本书里有描述
7、德鲁克管理的本质是激发善意和潜能，德鲁克管理者必须卓有成效
9、现代管理学之父—彼得•德鲁克的重要语录（一）（推荐收藏）
10、现代管理学之父—彼得•德鲁克的重要语录（三）（推荐收藏）
11、现代管理学之父—彼得•德鲁克的重要语录（五）（推荐收藏）
12、现代管理学之父—彼得•德鲁克的重要语录（四）（推荐收藏）
14、管理大师彼得德鲁克所说的创新机遇的来源包括，管理大师彼得德鲁克曾说营销的目标是
15、管理大师彼得德鲁克指出,如果一位知识工作者，彼得德鲁克 管理者五大职能
16、管理的实践 彼得德鲁克，彼得德鲁克21世纪的管理挑战,员工忠诚是什么
彼得德鲁克在哪本书里提到自我控制和目标管理，彼得德鲁克的自我管理思想
彼得·德鲁克(Peter drucker，彼得·德鲁克，1909.11.19~2005.11.11)，现代管理学之父，是管理学界受人尊敬的思想大师，也是这个时代最优秀的管理学者。1909年生于维也纳，祖籍荷兰。德鲁克家族的祖先在17世纪从事图书出版。德鲁克的父亲是奥地利负责文化事务的官员，母亲是最早学医的女性之一。德鲁克成长在一个文化丰富的环境中。他写于1979年的自传体小说《旁观者》对他的成长过程进行了详细而生动的描述。德鲁克·于先生于1937年移居美国，毕生致力于教学和学习。
彼得·德鲁克先生一生写了39本书，在《哈佛商业评论》上发表了30多篇文章。他的文笔清晰老练，对很多问题都提出了自己精辟的见解。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人深受其思想影响。德鲁克一生都在写作。他曾发誓，“如果我能活到80岁，我就80岁。”当他90多岁的时候，他还写了德鲁克的日记。难怪《纽约时报》称赞他为“我们这个时代最具启发性的思想家”2005年11月11日，大师在加州家中去世，享年95岁。
德鲁克先生在2002年2月的《哈佛商业评论》中写道，根据统计数据显示的规律，没有一个组织能够找到足够多的‘优秀人才’。一个组织要在知识经济和知识社会中脱颖而出，唯一的办法就是让现有的人产生更多的能力——也就是通过对知识型员工的管理，产生更大的生产力。这个挑战，引用一句老话，就是让平凡的人做不平凡的事，那么职业经理人如何管理自己呢？
我们必须学会发展自己，知道我们把自己放在哪里才能做出最大的贡献，并且在我们50年的职业生涯中保持高度的警惕和承诺——也就是说，我们必须知道我们应该在什么时候以什么方式换工作/岗位。那么，我们怎么才能知道呢？以下七个问题很重要！
问题1:我的优势是什么？
大多数人认为他们知道自己擅长什么。其实更多的时候，人们只知道自己不擅长什么——即使在这一点上，人们也往往不清楚。但是，一个人要想有所作为，只能利用自己的长处，对工作不是很在行的情况下，什么也成不了，更别说根本不会做的事情了。
发现自己优势的唯一方法是反馈分析。每当你做出一个重要的决定或采取一个重要的行动时，你可以事先记录下你对结果的预期，然后在9到12个月后将实际结果与你的预期进行比较。
这个方法我用了15到20年，每次都有意想不到的效果。比如反馈分析让我看到，我很容易直观地了解专业技术人员，无论是工程师、会计还是市场研究员。这让我很惊讶，也让我看到，我真的和那些涉猎领域很广的通才没有什么共鸣。
只要我们持之以恒地应用这个简单的方法，我们就能在短时间内(也许两三年)发现自己的优势——这是你需要知道的最重要的事情。采用这种方法后，你就能知道你在做(或不做)什么会让你的长处发挥不出来。同时你也会看到自己能力不是特别强的地方。最后你也会知道哪些方面你完全不擅长，做不出成绩。
根据反馈分析的启示，你需要在几个方面采取行动:第一，最重要的是专注于自己的优势，把自己放在那些能充分发挥优势的地方；其次，强化自己的优势:反馈分析会很快显示出你需要在哪些地方提高技能或学习新技能。它还会显示出你知识上的差距——这些差距通常是可以弥补的。第三，找到任何傲慢导致的偏见和无知，并克服它们。太多的人，尤其是专攻艺术的人，往往会轻视其他领域的知识，或者认为聪明的头脑可以代替知识。
比如，很多一流的工程师在涉及到与人相关的事情时，会手足无措，并以此为荣——因为他们觉得，对于一个井井有条的工程师的头脑来说，人太乱了。与之形成鲜明对比的是，人力资源领域的专业人士往往以自己对基本会计知识或定量分析一无所知为荣。但是，如果人们对这样的无知沾沾自喜，那无异于自杀。事实上，为了充分发挥你的优势，你应该努力学习新技能，获取新知识。
还有一点同样重要——改正自己的坏习惯。坏习惯指的是会影响你工作结果和表现的事情，这样的习惯可以很快在反馈中体现出来。
同时反馈也会反映哪些问题是因为不礼貌造成的。礼貌是一个组织的润滑剂。两个运动的物体相互摩擦是自然规律，不仅是无生命的物体，人类也是如此。礼貌，其实也很简单。无非就是说“请”和“谢谢”，记住别人的名字，或者问候对方的家人。但就是这个不起眼的细节，让两个人无论喜不喜欢，都能很好的相处。
很多聪明人，尤其是聪明的年轻人，并没有意识到这一点。如果反馈分析显示，一个人每当遇到需要他人合作的事情时，总是屡屡失败，那很可能意味着他的行为不体面——也就是缺乏礼貌。把预期结果和实际结果对比一下，你就会发现自己做不到的地方。我们每个人都有很多自己一无所知，没有天赋的领域。在这些领域，我们连平庸的水平都达不到。
人，尤其是知识工作者，不应该试图去完成这些领域的工作和任务。他们应该尽量少在自己不胜任的领域浪费精力，因为从无能到平庸比从一流到卓越需要付出的努力要多得多。然而，大多数人，尤其是老师和组织，一心只想把能力低的人变成合格的人。其实，他们还不如把精力、资源、时间花在把能干的人培养成优秀的人上。
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彼得德鲁克的管理名言，彼得德鲁克的管理精髓有哪些
在这个知识工作的时代，管理者自身及其组织获得有效性，以及每一个知识工作者和整个社会都是非常重要的。
有效的管理者从来不会问:
“他跟我关系怎么样？”
“这个人有什么不能做的？”
他们问的是:
“这个人能做出什么贡献？”
“他做得特别好的是什么？”
有效的管理者如何利用自己的优势？有四条规则:
一个有效的管理者首先要做的就是确认职位设计是否合理。
职位不是自然或上帝创造的，而是由非常容易犯错的人设计的。所以他们总是很警惕，害怕会出现“不称职”的职位，也就是完全不适合普通人的职位。这种姿势很常见。理论上看起来很合理，但没人能做到。
雇佣总监的第二条规则是让每个职位都具有挑战性，职责范围要足够大。
它必须具有挑战性，并充分发挥在职者的优势。它的责任范围应该足够大，以使其相关优势卓有成效。
每个人的长处。
有效的管理者明白，他们必须从思考人的长处开始，而不是思考职位的要求。这意味着这种思考应该很早就开始，而不是被补缺的决定所干扰。这就是鉴定程序被广泛使用的原因。虽然几乎每个大型组织都有评估机制，但很少有人真正使用它。“评价谈话”是整个评价机制的关键。
有效的管理者知道，如果他们想利用自己的优势，他们必须能够容忍别人的弱点。
所以，有效的管理者在选人的时候会想:“这个人在某个重要领域有长处吗？这种实力和他想完成的任务有关吗？如果他在这个领域做得好，他能产生显著的成果吗？”如果答案是肯定的，那就做决定，任命这个人。这变得越来越重要和关键。
彼得德鲁克认为管理就是决策，管理大师彼得.德鲁克在()一书中
“如果世界上有大师中的所谓大师，那个人的名字一定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。
无论是英特尔的创始人安迪·格罗夫，微软的董事长比尔·盖茨，还是通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇，他们在管理思想和实践上都受到了德鲁克的启发和影响。
德鲁克的传奇人生1909年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。
父亲是奥地利主管文化事务的官员，创立了萨尔茨堡音乐节；他的母亲是奥地利第一批学医的女性之一。德鲁克在丰富的文化环境中长大，在奥地利和德国接受教育，然后移民美国。到目前为止，已经出版了30多本书。
德鲁克职业生涯的大部分时间是作为一名教师度过的。在60年的教学生涯中，他教过政治学、哲学、管理学、社会学，甚至宗教学、日本艺术等等。
德鲁克本人并不太强调自己教授的职业身份。在他看来，“写作是我的职业，咨询是我的实验室”。他的咨询客户不仅包括世界500强的大型企业，还包括许多社会组织，如学校、博物馆、消防队、非政府组织和不同国家的政府部门。
德鲁克的知识、经历和工作领域是如此跨界，他在每个领域都取得了令人瞩目的成就，这让我们不免对他的成长经历和教育产生好奇。
德鲁克曾在一封写给朋友的长信中总结了自己的“人生七课”，而在他的自传《旁观者》中，也能窥见影响了他后来成就的人和事。
通过这些记述，我们不难发现，山虽高，但我们可能并不只是向往，而是有切实可行的原则和方法可以遵循，从而达到知行合一，不断实践。
德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出惊人的天赋。
比如，早在1969年，德鲁克就预言，将会出现一种新型的劳动者——知识工作者，他们的职业将由所学决定，他们将不再依靠出卖体力来养家糊口。
1987年10月，美国股市崩盘。仅10月19日一天，美国全国股票市值就损失了5000亿美元。对此，德鲁克表示早有预料，“不是出于经济原因，而是基于审美和道德。”德鲁克称当时的华尔街股票经纪人是“一个完全没有生产力的群体，但他们可以轻而易举地赚很多钱。”
作为第一个提出“管理”概念的人，在当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思想家:50年代初，他指出，计算机终将带来商业革命；1961年，提醒美国应对日本工业崛起；20年后，是他第一个警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；90年代率先阐释“知识经济”。
提出了“目标管理”的概念德鲁克发明了理性管理学中最成功的产品之一——“目标管理”，这种管理方法在二战后主导“战略性思考”达数十年之久。
在管理学的实践中，德鲁克说企业和管理者都需要有明确的目标，并鼓励企业和管理者把目标变成长期战略和短期目标。他认为，公司应该培养一批精英管理者，为一般管理者决定战略、设定目标，公司的架构应该由战略决定。德鲁克的另一个重要主题是通过减少组织决策层级和授权，将决策权还给员工。
他一直试图在人性和理性管理理论之间取得平衡。例如，他主张目标管理授权并不相互排斥:高级管理者应该为下属设定目标，但他们也应该决定如何实现这些目标。
在他倡导目标管理的阶段，他一直强调企业文化的重要性。他第一个发现，拥有共同的目标和对未来的愿景是团结公司的最大力量，而创造这个目标和愿景是老板的任务。
德鲁克的另一个中心主题是，良好的管理可以带来经济进步和社会和谐。但是德鲁克毫不掩饰管理是一件非常困难的事情。
在1955年出版的《大变革时代的管理》中，他提到了三个让现代管理者痛苦不堪的管理问题。
第一，现代管理发生了很大的变化，原来垂直结构的企业必须改成网络石组织；
第二，管理经常失败，很多管理者无法理解管理处于一个革命的时代。这个时候，他们不应该花时间去思考如何管理，而应该重新思考管理所建立的理论基础。
第三，企业在不断改革，但社区需要的是稳定；知识是不断变化的，但人的心智是有限的；企业要有全球竞争力，但社会的利益是以公共利益为基础的。
德鲁克指出，任何组织都应该表现出人性、社会和道德的水平，最好的管理者应该努力为顾客创造最好的价值。
管理层要解决的问题90%都是共性的。德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。
管理沃尔玛当然不同于管理罗马天主教堂。区别在于各个机构使用的名词(语言)不同。其他的区别主要是在应用上而不是原理上。一个组织的所有管理者都要面对决策，做出人事决策，人的问题也差不多。
一个组织的所有管理者都面临着沟通问题，管理者花大量的时间与上级和下级沟通。在所有组织中，大约90%的问题是常见的，只有10%的问题是不同的。
只有这10%需要适应这个组织的特定使命、文化和语言。换句话说，一个成功的商业领袖也可以领导一个非营利组织，反之亦然。
企业避免“成长的烦恼”的建议在《变动世界的经营者》中，德鲁克对于小企业避免“成长的烦恼”提出了5条建言：
首先，增长需要投资。会耗尽一个企业的财力。如果企业经营不能产生足够的现金流，业务的增长将带来沉重的流动性压力，甚至可能迫使不断增长的业务枯竭。在这样的企业中，利润只是第二位的。其实对于一个快速成长的企业来说，利润只是会计上的一个假象，应该算是应急储备。其次，成长型企业，尤其是中小企业，至少要提前两年，最好提前三年，准备好所需的财务结构和资源，不断融资，维持发展。
第三，为了避免成长过程中的成长危机，企业还需要预测其未来的信息需求。企业成长过程中需要的数据不仅仅是反映在会计报表上的数据，还有企业外部的数据，尤其是市场数据。
第四，想要成长的中小企业必须专注于技术、产品和市场，避免分心。例如，一家制造商在其本土市场(美国)的年销售额为1200万美元，而五年前仅为300万美元。然后，它开始了国际业务，在日本建立了一家合资公司，在欧洲建立了两家小型工厂。经过5年的努力，这些合资企业的销售额达到150万美元，实际上每年亏损60万美元。更糟糕的是，这些项目占用了公司主要员工1/3的时间，他们总是奔波在公司和大阪、汉堡之间“摆平事情”。然而，他们并不能真正解决任何问题，因为他们总是来去匆匆。
第五，中小企业通常承担不起顶层管理的成本，但如果要成长，最好提前做好顶层管理的准备，因为这是企业成长的必要条件。小型成长型企业通常是从一两个人的想法开始的。这些企业家通常非常有远见、积极进取、有能力、有勇气，但他们也是普通人。他们也有缺点，在自己不擅长的事情上浪费了太多的时间，使得他们忽略了自己擅长的事情。几年后，当增长危机来临时，这样的企业通常会不复存在，因为它已经失去了当初创始人赋予它的优势。
李老板专注于企业运营，解密错误的薪酬绩效和职场文化。做有成果的内容，活出有价值的人生！
彼得德鲁克说过,如果你理解管理理论，彼得.德鲁克管理就是一种
在初创公司，更好的办法是注重培养和“绽放”人才，发展每个人和团队的能力。
工作带来的最大快乐应该是和可靠的人一起做有趣的事，把同事当成你的生意伙伴。
对于员工来说，不是老板给你一张网去抓一些鱼，而是你主动去找一片海，一种更好的捕鱼方式，甚至更好的养鱼方式，等等。
彼得·德鲁克说，“管理应该做的只有一件事，就是如何对抗熵的增加。只有在这个过程中，企业的活力才会增加，而不是默默消亡。”
优秀的创业型组织最好的状态是年轻状态，依靠内生的组织力量，没有负担，充满憧憬，没有思考，始于终点；在长期主义范畴中，整合组织的基因、商业的逻辑、外部环境和企业家的个人禀赋，实现组织对环境的即时反应和对商业的长期助力。
中国的科技创新模式正在向2.0版本切换。创新2.0时代的关键是集成，而不是简单的复制别人的经验，简单的叠加各种技术和应用场景。来自基础科技的创新将全面、深入地改变各行各业，推动制造业的整体升级。未来的创新是融合真正的黑科技、硬科技和传统行业，实现长期的价值创造和共同发展。
面对产业转型，章雷提出了“哑铃理论”。哑铃的一端是新经济领域的创新渗透。创新已经不仅仅局限于消费互联网领域，还广泛渗透到生命科学、新能源、新材料、高端装备制造、人工智能等领域。哑铃的另一端是传统企业的创新转型和数字化转型，即传统企业利用科技创新进行转型升级。这不是改变，而是朝着成本更好、效率更高、管理更精细的方向不断迭代，帮助企业创造价值增量。同时，哑铃的两端是相连的，是相通的，可以随时相互借鉴和转化。
不是颠覆科技的力量，而是和谐重建的力量。
投资公牛电器后，高轩积极推进生产经营环节的升级再造，努力降本增效，实现符合中国生产实际的精益管理，主要体现在三个方面:
首先，在营销端引入VOC(客户声音)、PSP(问题解决流程)、市场细分、销售价值等管理工具，进一步协助公牛电气进行流程排序和机会识别，帮助一线销售人员了解市场，制定细化到每个区域、县镇的市场策略，真正定义用户认可的价值。
其次，在制造端，帮助改善实施现场，提高生产效率和产品质量，降低产品返修率，实现客户驱动的生产模式。
第三，在R&D端引入BPD(爆炸设计工具)，降低识别机会的成本，做到尽善尽美。
比如数字立式插座就是公牛的代表产品。高轩的精益管理团队和公牛的R&D团队，通过对该产品R&D环节的精益改进，最终整合减少了16个零部件，每个插座的成本降低了7元多，带动了生产效率的提升。这一系列的管理提升，帮助公牛电器进一步明确了业务定位，将市场(市场细分、市场容量、复合增长)、客户群、竞争对手等信息转化为决策依据，圈定了目标市场。在此基础上，利用VSM(价值流程图)工具梳理关键流程，找出改进项和引爆点，完成工具匹配，输出行动计划。
2019年，全公牛集团有430项改进，精益管理总收入约1.1亿元。更重要的是，精益管理不是一个阶段性的任务，而是一个持续的精益过程，会不断创造新的效益和效率。
世界上没有科技企业和传统企业之分。优秀的企业总是及时有效地利用一切先进的生产要素来提高运营效率，从而实现可持续增长。正因为如此，未来所有优秀的企业都将是科技型企业。基于同样的逻辑，未来所有优秀企业的业务系统都会不断学习和进化。通过精益生产和技术赋能，每一个在生产线上工作的人也会有活力和动力去提高工作效率。
在坚持长久主义的实践中，不断寻找驱动行业发展的创新力量，通过科技创新和人文精神消除发展中的问题，实现更具包容性的价值创造。M&A的出发点不是追求投资规模或单纯的投资收益。更重要的是判断技术赋能能否成为驱动产业升级的新价值，现有的商业模式能否通过技术创新得到细化和打磨，被收购公司的长期状况能否通过引入新的资源得到改善。
教育是人生中最重要、最明智的投资。
如果一个人有理性的好奇心，诚实的品质，独立的思考，再加上一些同理心，长期奋斗的心态，那么他能不能成功，只是运气和大数定律的问题。或者说，如果你做的事情让你充满激情并乐在其中，那么你的成功只是时间问题。
储存人才，帮助他们形成正能量和能量圈，绽放自己，温暖他人，是对未来最好的投资。
德鲁克管理分享：左手管理，右手信仰
精益生产管理
彼得·德鲁克，现代管理学的创始人，被誉为管理学的鼻祖，大师中的大师。他的理论正在被政界、商界、非政府和非营利组织的人研究。在他近96年的生命中，他宣扬的一个重要主题是良好的管理如何将帮派转化为团队。英特尔总裁安迪·格罗夫、微软创始人比尔·盖茨、通用电气的杰克·韦尔奇、中国海尔的张瑞敏等企业家都深受德鲁克的影响。
一个普遍被忽视的因素是，这位管理学家研究组织的初衷和归宿，不仅帮助各种组织成长为具有持续生命力的团队，而且弄清楚生命力的来源和意义是什么。他1909年出生于匈牙利，是犹太人，但从小就是路德教的正式信徒。直到30-40岁，他才真正在绝望的时候转向基督，把信仰和他的管理理论结合起来，开创了一场管理的革命，祝福了无数的企业。
德鲁克的信仰告白
如果回顾过去一个世纪的世界历史，影响人类社会最重要的社会现象是什么？
这曾经是德鲁克在即将结束自己在这个世界上的人生旅程时，一直在思考的问题。根据他的判断，最重要的社会现象不是电脑和互联网的普及，也不是别的什么，而是20世纪上半叶公司的兴起和20世纪下半叶大型牧教堂的发展。《今日基督教》杂志采访了德鲁克。第一个问题是关于为什么晚年他的注意力从公司转向了教会。德鲁克对此的回答是，“据我所知，恰恰相反，我对管理产生兴趣是因为我对信仰和制度的兴趣。”
信仰经历绝望。
德鲁克写道，“只有信仰上帝，人才能不绝望。罪的对立面不是美德，而是信仰。信仰就是相信上帝，不可能的事情会变成可能。在他身上，时间和永恒是一体的，生与死是有意义的。相信知识，认为人是被创造的——不是独立的，不是主人的，不是目的的，不是中心的——而是负责任的，自由的。只有当人们承认他们从根本上是孤独的，他们才能接受上帝的拯救，并相信上帝永远与人同在，甚至直到我们死亡的那一刻。”
至于信仰的实践，德鲁克提醒，不能与今天所谓的“神秘体验”混为一谈，也不能通过练习如何呼吸或沉浸在巴赫的音乐中来实现。“只有通过绝望，通过苦难，通过痛苦和无尽的磨炼，才能实现信仰。信仰不是非理性的、感性的、情绪化的或自发的。信仰是认真思考和研究、严格训练、完全清醒和节制、谦逊和服从更高绝对意志的结果...每个人都可能获得信仰。
组织和人类尊严
德鲁克认为，社会制度和社会组织本身并不是目的。他们是为高于社会存在的上帝意志服务的工具。其中的人不是达到社会目的的工具。相反，社会是上帝用来完成他赋予人们的使命的。对人的尊重贯穿了德鲁克大半辈子的言论。几十年后，92岁的德鲁克在《哈佛商业评论》一篇题为《他们不是员工，他们是人》的文章中指出:对于任何组织来说，“伟大的关键在于发现人的潜力，并花时间去开发它。”如果失去了对人的尊重，这里的发展潜力很可能被理解为把人当作工具，只是为了组织的绩效而使用。只有恢复对人的尊重，才能真正释放人的才能。
德鲁克所谓的人，就是他所信仰的造物主赋予的生命。人之所以有尊严，有才华，是因为人是按照上帝的形象创造的，这种形象不在于外表，而在于灵魂。
让凡人做不平凡的事。
德鲁克说“寻找人们的潜力并花时间开发它”本质上是自我牺牲的一种表现。一个组织的建立，无论是组织本身，还是组织的领导者和成员，都需要奉献自己的生命和时间。为了帮助每一个生命展现爱的天赋，德鲁克在他的社会生态学家宣言中声明:“人的特殊任务——他自己的使命和目标——就是在这样的创造中展现造物主。
在德鲁克看来，从这样一个维度来看待个人与组织的关系，不仅仅是单纯的理想化，实际上可以解决一个非常普遍的现实问题。
“根据统计数据显示的规律，任何组织都不可能找到足够多的‘优秀人才’。一个组织在知识经济和知识社会中脱颖而出的唯一途径就是让现有的人产生更多的能力——也就是通过对知识型员工的管理来产生更大的生产力。引用一句老话来说，这个挑战就是“让普通人做不平凡的事情。”德鲁克在2002年2月的《哈佛商业评论》中写道。
德鲁克的核心遗产
作为“现代管理之父”，德鲁克的思想几乎涵盖了管理的方方面面。现在很多我们熟悉的管理理论的概念都是他首先提出来的，比如市场营销、目标管理、知识型员工等。菲利普·科特勒说，“如果人们说我是营销管理之父，那么德鲁克就是营销管理之祖。”
德鲁克留给人们的宝贵精神
除非你能正面改变人们的生活，否则不要去做；
管理是实践，不是理论；
想想我该如何为这个社会做贡献，造福社会。
德鲁克的五个主要习惯
“五个主要习惯”是领导特质理论的主要流派。德鲁克指出，有不同类型的有效管理者，也有不同类型的缺乏有效性的管理者。所以，从类型、性格、智力上很难区分有效管理者和无效管理者。效率是一种后天养成的习惯。既然是习惯，那就可以学，而且一定要学。他认为，一个优秀的管理者必须具备以下五个主要习惯。
1.善于利用有限的时间。
时间是最稀缺的资源，没有弹性，不可调节，不可储存，不可替代。时间一去不复返，所以总是供不应求。任何工作都需要时间。所以，一个有效的管理者最显著的特点就是珍惜和利用好有限的时间。包括三个步骤:记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作占用的时间。这是管理有效性的基础。
2.注重贡献和工作表现
注重贡献是成效的关键。“贡献”是指对外界、对社会、对客户的贡献。一个单位，无论是工商企业，还是政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视自己的贡献，才会凡事为顾客、客户、病人着想，所有的行为都会考虑是否为客户尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以实现整体绩效为己任。
每个组织都要有三个主要方面的绩效:直接结果、价值实现和未来人才发展。企业的直接结果是销售和利润，医院的直接结果是治好病人。价值的实现是指社会效益，如企业应为社会提供最好的商品和服务；未来的人才发展才能保证企业后继有人。一个组织如果只能维持今天的成绩而忽视明天，就会失去适应能力，无法在变化的明天生存。
3.善于发挥人的长处
一个有效的管理者应该关注用人的优点，而不是他们的缺点。人们从来不问“他能不能和我相处”而是问“他贡献了什么”和“他能做什么”而不是“他不能做什么”。有效的管理者的任命和晋升是基于一个人能做什么。
4.专注于几个主要领域，建立有效的工作秩序。
有效的秘诀在于“专注”，有效的管理者必须“身先士卒”、“一心一意”。因为要做的事情很多，而时间毕竟是有限的，总有很多时间是我无法掌控的。因此，有效的管理者应该善于设计有效的工作顺序，为自己设计优先顺序，并集中精力坚持这个顺序。
5.有效的决策
管理者的任务有很多，“决策”是管理者特有的任务。一个有效的经理会做出有效的决策。决策是一个系统的过程，有明确的要素和一定的步骤。有效的决策必须建立在“许多意见”的基础上，而不是建立在“一致意见”的基础上。有效的管理者不会做出太多的决定，但他们做出的决定是重要的。
德鲁克关于有效管理者的格言
1.有效是一种习惯，是持续训练的综合体；
2.有效的管理者应该关注机会，而不是问题；
3.有效的管理者坚持把重要的事情放在前面，一次只做一件事；
4.管理者的一项具体任务是将今天的资源投资于创造未来；
5.“专注”是一种勇气，敢于决定真正应该做什么，真正应该先做什么；
6.要看什么是“恰当的决定”，而不是“人们能接受”什么。
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德鲁克管理就是激发他人内心的善意，彼得德鲁克管理的本质是激发善意 在哪本书里有描述
被称为“现代管理之父”的彼得·德鲁克。同时，他是“当代最经久不衰的管理思想家”，一生著述甚丰。本文是彼得·德鲁克管理学院创始人邵明·鲁先生为纪念德鲁克而写的一篇文章。广受好评，今天再次推荐给大家，纪念伟大的彼得·德鲁克先生。也让我们反思什么是管理，什么是价值创造。
1999年7月，我拜访了彼得·德鲁克先生，无意中提出了建立一个培训管理机构的想法。德鲁克说，你在做一件很有意义的事情。
他告诉我，中国社会经济发展的关键是人才。人才问题是什么？这是一个管理人才的问题。其他的都可以进口，资金，设备，但是不能靠人才。而且，最重要的是，管理这个东西一定要扎根当地文化。
他说，你看日本人，它的职业经理人和欧美不一样。虽然都是做管理的，但是管理必须要能适应自己的文化才能被接受。所以德鲁克当时说，你必须培养自己的人，这是不可避免的，这是中国发展的关键问题。只有中国人才能建设中国。
2000年5月，德鲁克在给我们的题词中写道:“迅速培养有能力的管理人才和企业家，使他们能够与世界顶尖选手竞争，这显然是中国最需要的，也是中国社会和经济成功的关键...为中国的管理者和企业家提供世界上最好的管理知识和工具，不仅对中国，而且对世界都至关重要。”
管理的本质:激发善意。
克莱蒙大学以德鲁克的名字命名了管理研究生院。在命名仪式上，德鲁克谈到了他对管理学的看法，以及这门学科的研究对象是谁。
从这个角度出发，他谈到了管理行为背后的价值观、信念和承诺。德鲁克说管理是一门真正的自由艺术
管理的对象是谁？是一个工作的人类社区。表面上看，管理的对象是工作的有效性，但工作是人做的，所以管理者要和人打交道。管理者每天都要面对既可爱又不完美的人，人性中的善，人性中的恶，人的潜力，长处和短处。
任何有经验的经理都会明白这一点。管理的本质其实就是激发和释放大家的善意。同情他人，愿意为他人服务，是一种善意；帮助别人改善生活和工作环境也是一种善意。管理者要做的是激发和释放人的内在潜力，创造价值，为他人的福祉而努力。这是管理的本质。
但是很多人把管理当成工具，认为管理是用来操纵的，因为它的目标是让工作有结果，要操纵和控制工人的行为。德鲁克强烈反对这个观点。在他的作品中，有对“胡萝卜加大棒”的精辟分析(这里可以多说吗？德鲁克是怎么分析的？)。
我们可以看到，“胡萝卜加大棒”被全世界的管理者广泛接受，但“胡萝卜加大棒”的效果却越来越差。德鲁克原本是政治学和法学的学者，后来成为经济学家，听过熊彼特和凯恩斯。当时在学术界，管理学是不存在的。
德鲁克经历了一战二战，感受到了战争带来的破坏，财产的毁灭，知识精英的毁灭，文化的毁灭。对人类的同情让他觉得应该避免这些。如何避免？二战爆发前，他移民美国，看到了一个新的社会现象，发现美国出现了很多大企业。这些企业提供就业机会，吸引很多人从农村社区跑到城市，进入一个像工厂一样的新社区。在这些企业中，每个进入企业的人都可能自由地发挥自己的能力，承担责任。那么，是什么决定了一个企业是否有效，是否能给人这种自由和责任呢？答案是管理！
于是德鲁克开始学习管理学。那时候管理方面没有什么知识。一个去企业学管理的学者，被认为是不务正业，是自取灭亡。德鲁克的导师很同情他，说，你一个有才华的人，怎么会研究这些上不了台面的东西。你已经在经济学和政治学上出了名，你可以有一个光明的未来。
然而，德鲁克研究和建立管理科学的出发点并不是为了个人的成就，而是为了解决令人痛苦的社会问题。
企业的宗旨:创造客户。
所有商学院都有教授“战略”的课程。他们的策略从哪里开始？他们的策略是假设企业的目的已经达到，现在的任务是如何实现。
德鲁克也讲战略。他有一本书《结果管理》，讲的是战略。德鲁克的策略是基于目的的。他首先要企业明确目的。这很有意思，因为企业不是一个人组成的。企业的目的是所有者、管理者还是员工的目的？老板的目的可能是赚钱，员工的目的可能是有工作，经理的目的可能是升职。但是，企业的目的不是让你有事做，赚钱，公益组织也没有这样的目的。学校的目的不是让老师有书教，医院的目的不是让医生有执业的地方。学校为学生而存在，医院为病人而存在。企业呢？企业是为需要的人服务的，是为那些客户服务的。因为社会上有些人可能有一些未被满足的需求，有些企业看到了这个市场缺口和这个薄弱环节。企业将设计一种产品和一种服务来满足这种需求。有需要的人看看，这个东西对我有用。以前没有，现在有了。你要多少钱？我愿意买它。那么，归根结底，企业的目的是什么？
企业的目的是创造客户。请注意，德鲁克说的不是让顾客满意，而是创造顾客。企业要开发新客户，创造客户。德鲁克一直说，企业的目的在外而不在内。如果用一个“更高”的词，就是说企业本质上是“利他的”，本质上是承担社会责任。这并不是说企业赚钱后捐点钱来承担社会责任，而是说企业的存在就是在承担社会责任，因为你创造了客户，生产了产品和服务。赚钱只是你为客户创造价值之后的副产品。是结果而不是目的。
管理应该让生活有意义。
一个企业要生存，也必须有经济回报，有利润，有资本再投资。但是，如果你真的只是为了钱去做，你可能会赚钱，但可能根本不会创造价值。比如索罗斯，他很有智慧，开发了很多投机工具，还写了一本书《金融炼金术》。但是索罗斯创造价值了吗？我不这么认为。他只是用金融技巧把别人创造的财富转移到自己的口袋里。他的企业可能赚了钱，但没有创造价值，这违背了企业的宗旨。它只能存活一段时间。
德鲁克管理最根本的部分就在这里。他不教你如何生存和致富，也不教你如何成为一个有名气、有眼力、有社会地位的成功企业家。他教你如何通过工作让生活变得有意义。这个有意义的基础一定是为他人创造价值和福利。
所以我说，管理学不是成功学，也不是生存学。当然，管理也追求成功，但追求的是有意义的成功，创造价值的成功，给别人带来利益的成功。这不一样。目前，中国流行的观点是，管理是成功的科学，每个人都在照看成功的企业家。只要创业者成功了，大家都觉得他做的事情一定值得效仿。要学习管理，你得向他们学习。我不是说所有成功的人都不值得学习。我是说我们应该研究成功人士的行为。这个成功的人可能创造了价值，但也有可能他的一些行为会破坏和转移价值。现实中有很多成功的人。他们的一些行为符合我们所说的创造价值，为社会带来利益，推动社会进步。但另一方面，他们的一些行为破坏了价值，与积极的行为相冲突。他们有许多矛盾之处。
他们可能今天做这个，明天做那个。在一个环境中这样做可能会在另一个环境中偏离最初的目的。如果企业家都是这种状态，他们对社会造成的，将是贡献和破坏并存，教人学习有好有坏。创业者不是完人，也不是圣人，犯了偏离最终客户——消费者价值的错误也不足为奇。好的企业家会反思并努力消除这种负面的社会影响，在创造客户价值的过程中逐渐减少自相矛盾的行为，或持之以恒。当我们赞美一个企业家时，我们赞美的是他创造价值的行为，这并不意味着他必须不犯错误。相反，当我们批评一个企业家时，我们批评的是具体的行为，并不意味着否定他对价值创造的贡献。要避免陷入社会上的人非黑即白，有输有赢的认知误区。博雅管理的目的就是帮助这些可敬的、往往前后矛盾的企业家进一步反思和梳理自己的商业决策和行为，升华为真正伟大的企业家。
领导就是改善人的状态。
德鲁克如何定义领导力？德鲁克说:领导力就是把一个人的精神境界提升到前所未有的高度，把一个人的责任感提升到前所未有的高度。那么，一个人的潜能，持续的创新力量就能被开发出来，他就能做出那种以前连做梦都想不到的成就。领导力本身的定义就是，如果有人跟着你，你就是领导者。最重要的是你把人引向哪里。
所以作为领导，除了领导或者误导，别无选择。很多伟大的领导者其实是在误导领导者，而不是领导领导者。
领导不是中立的，不是说跟着你的人越多，你越能忽悠人，你就越成功。比如营销，历史上最成功的营销人可能是希特勒和他的宣传部长戈培尔。当时，他们不仅愚弄了所有的德国人，甚至还愚弄了全世界的人。西方国家很多人觉得希特勒带来了希望，没有看到希特勒的本质。这就是“成功的”营销。
“谎言重复一千遍就是真理”，这是戈培尔的名言，今天仍然有人相信这句话。企业家和管理者应该思考一下。在你创业的过程中，你的经营管理中，你是在提升自己和你的追随者，还是在让他们堕落？这就是德鲁克的管理所坚持的，背后的不同之处。他的名字是价值观、信仰和承诺。
德鲁克说，这些东西骗不了人，就像一个人不诚实，骗不了人一样。企业家和管理者的任何管理行为都受到价值观的影响。你为什么选择做这个而不是那个？为什么选择做这个不做那个？为什么选择这个人而不是那个人？你为什么选择和这个人合作而不是那个人？为什么选择这个绩效评价标准？为什么倡导这个方向？这些行为的背后是价值观和信念，决定着人的升迁还是降格，包括他自己。所以这个东西骗不了人。
说到价值观，大多数人认为价值观是看不见摸不着的。其实一个企业背后都有价值观，不管是目的，领导，还是营销。
价值观、信仰和承诺
目标管理和自我控制，这是德鲁克设计的著名工具——通过建立目标和实现目标的自我控制来实施管理——应该是这样一个全面的解释。管理和自我控制翻译的不好，但是它统一了个人的价值观、长处、期望目标和组织对社会、客户和期望目标的承诺，并使它们尽可能一致。如果你能做到这一点，你的潜力就会被发挥出来，你就会有成就感。同时，组织将实现其市场目标，创造社会价值，发挥其社会功能。
如果管理者能够透彻理解每一个管理工具、每一个管理方法、每一个管理行为、每一个管理决策背后的这些原理，那么管理者的行为就会越来越一致，而不矛盾。他们会成为有觉悟的、带来正能量的、给社会带来进步的成功企业家。否则，你可能会暂时取得一些成功，但这些成功的背后，其实给社会带来的是毁灭。
我觉得企业家、从业者、管理者学习德鲁克最重要的是理解背后的原理。这样才不会浪费你宝贵的善意和创造潜力，也不会浪费你的追随者的善意和潜力。要实现这个目标，创业者需要学习理论，刨根问底，总要有一把尺子来建立自己的坐标系，那就是价值观、信念和承诺。管理者必须时刻保持清醒的头脑，不断反省自己，检讨自己，才能接近文明人追求真理的境界。不仅是管理，任何知识都可以。最后你可以找到比我们更高的东西，我们人类必须服从和尊重它。在宗教上，他们称之为宗教信仰。
在中国，儒家没有宗教信仰，但也有自己的伦理道德，并以此作为做人的准则。我觉得德鲁克的管理也提供了这样一个窗口。德鲁克的管理与我们的创业行为和事业最为接近。每个管理者每天都在忙着处理很多事情，做这些事情都有工具和方法。当你走进德鲁克管理学的大门，你会发现，背后引领的是终极真理，引领它的是信念，而不是信仰！
我想这就是德鲁克的管理学对我们现在的中国市场、中国社会、中国企业家、中国管理者、中国知识工作者最大的意义和价值。
作者介绍:
陆，彼得德鲁克管理学院创始人，光华社会企业董事长。2001年在克莱蒙大学德鲁克研究生院师从彼得·德鲁克先生。38年工作经验，22年创业经验，先后创办多家企业，涉及多个行业。目前，他领导下的光华社会企业涉足证券和实业投资、管理培训和慈善事业。1999年，在德鲁克先生的亲自指导和参与下，北京光华管理培训中心成立。2007年，学校更名为彼得·德鲁克管理学院，致力于为中国的在职管理者和企业家提供实用的管理培训。
德鲁克管理的本质是激发善意和潜能，德鲁克管理者必须卓有成效
德鲁克:管理的本质是激发善意和潜力！
【德鲁克研究和建立管理学的出发点不是为了个人的成就，而是为了解决痛苦的社会问题。】
彼得·德鲁克说管理是一门真正的自由艺术，然而，德鲁克的思想管理可能与许多人所理解的大相径庭。学习德鲁克最重要的是理解背后的原理。只有这样，你才不会浪费你宝贵的善意和与生俱来的创造力。1999年7月，我拜访了peter drucker先生，并向他提出了建立manbetx会员组织的想法。德鲁克说，你在做一件很有意义的事情。他告诉我，中国社会经济发展的关键是人才。人才问题是什么？这是一个管理人才的问题。其他的都可以进口，资金，设备，但是不能靠人才。此外，最重要的是，管理必须扎根于当地文化。他说，你看日本人，它的职业经理人和欧美不一样。虽然都是做管理的，但是管理必须要能适应自己的文化才能被接受。所以德鲁克当时说，你必须培养自己的人，这是不可避免的，这是中国发展的关键问题。只有中国人才能建设中国。2000年5月，德鲁克在给我们的题词中写道:“迅速培养有能力的管理人才和企业家，使他们能够与世界顶尖选手竞争，这显然是中国最需要的，也是中国社会和经济成功的关键...为中国的管理者和企业家提供世界上最好的管理知识和工具，不仅对中国，而且对世界都至关重要。”1管理的本质:激发善意和潜能。克莱蒙大学以德鲁克的名字命名了它的管理研究生院。在命名仪式上，德鲁克谈到了他对管理学的看法，以及这门学科的研究对象是谁。从这个角度出发，他谈到了管理行为背后的价值观、信念和承诺。德鲁克说管理是真正的文科管理的对象是谁？是人类的劳动共同体。表面上看，管理的目的是工作的有效性，但工作是人做的，所以管理者要和人打交道。管理者每天都要面对既可爱又不完美的人，人性中的善，人性中的恶，人的潜力，长处和短处。任何有经验的经理都会明白这一点。管理的本质其实就是激发和释放大家的善意。同情他人，愿意为他人服务，是一种善意；帮助别人改善生活和工作环境也是一种善意。管理者要做的是激发和释放人的内在潜力，创造价值，为他人的福祉而努力。这是管理的本质。但是很多人把管理当成工具，认为管理是用来操纵的，因为它的目标是让工作有结果，要操纵和控制工人的行为。德鲁克强烈反对这个观点。在他的作品中，有对“胡萝卜加大棒”的精辟分析。胡萝卜是利诱，大棒是威胁，两者都是在利用人的弱点，即人性中的贪婪和恐惧来操纵工人，这与管理的本质背道而驰。我们可以看到，“胡萝卜加大棒”被全世界的管理者广泛接受，但“胡萝卜加大棒”的效果却越来越差。在发达国家，即使对体力劳动者也不行，但对知识劳动者来说，哪里都不行。管理者没有大棒可用，胡萝卜越来越没有刺激。德鲁克原本是政治学和法学的学者，后来成为经济学家，听过熊彼特和凯恩斯。当时在学术界，管理学是不存在的。德鲁克经历了一战二战，感受到了战争带来的伤害，生命财产的毁灭，知识精英的毁灭，文化的毁灭。对人类的同情让他觉得应该避免这些。如何避免？二战爆发前，他移民美国，看到了一个新的社会现象，发现美国出现了很多大企业。这些企业提供就业机会，吸引很多人从农村社区跑到城市，进入一个像工厂一样的新社区。在这些企业中，每个进入企业的人都可能自由地发挥自己的能力，承担责任。那么，是什么决定了一个企业是否有效，是否能给人这种自由和责任呢？答案是管理！于是德鲁克开始学习管理学。当时管理学没有任何学术地位，也没有成为一门学科。一个去企业学管理的学者，被认为什么都没做对，自取灭亡。德鲁克的导师很同情他，说，你一个有才华的人，怎么会研究这些上不了台面的东西。你已经在经济学和政治学上出了名，你可以有一个光明的未来。然而，德鲁克研究和建立管理科学的出发点并不是为了个人的成就，而是为了解决令人痛苦的社会问题。2企业的宗旨:创造客户。商学院都有教授“战略”的课程。他们的战略从哪里开始？他们的策略是假设企业的目的已经达到，现在的任务是如何实现。德鲁克也讲战略。他有一本书《结果管理》，讲的是战略。德鲁克的策略是基于目的的。他首先要企业明确目的。这很有意思，因为企业不是一个人组成的。企业的目的是所有者、管理者还是员工的目的？老板的目的可能是赚钱，员工的目的可能是有工作，经理的目的可能是升职。但是，企业的目的不是让你有事做，赚钱，公益组织也没有这样的目的。学校的目的不是让老师有书教，医院的目的不是让医生有执业的地方。学校为学生而存在，医院为病人而存在。企业呢？企业是为需要的人服务的，是为那些客户服务的。因为社会上有些人可能有一些未被满足的需求，有些企业看到了这个市场缺口和这个薄弱环节。企业将设计一种产品和一种服务来满足这种需求。有需要的人看看，这个东西对我有用。以前没有，现在有了。你要多少钱？我愿意买它。那么，归根结底，企业的目的是什么？企业的目的是创造客户。或者更具体地说，创造客户想要的价值。请注意，德鲁克说的不是让顾客满意，而是创造顾客。企业要开发新客户，创造客户。德鲁克一直说，企业的目的在外而不在内。如果用一个“更高”的词，就是说企业本质上是“利他的”，本质上是承担社会责任。这并不是说企业赚钱后捐点钱来承担社会责任，而是说企业的存在就是在承担社会责任，因为你创造了客户，生产了产品和服务。赚钱只是你为客户创造价值之后的副产品。是结果而不是目的。管理必须让生活有意义。企业也要有经济回报，有利润，有资本再投资，才能生存。但是，如果你真的只是为了钱去做，你可能会赚钱，但可能根本不会创造价值。比如索罗斯，他很有智慧，开发了很多投机工具，还写了一本书《金融炼金术》。但是索罗斯创造价值了吗？我不这么认为。他只是用金融技巧把别人创造的财富转移到自己的口袋里。他的企业可能赚了钱，但没有创造价值，这违背了企业的宗旨。它只能存活一段时间。德鲁克管理最根本的部分就在这里。他不教你如何生存和致富，也不教你如何成为一个有名气、有眼力、有社会地位的成功企业家。他教你如何通过工作让生活变得有意义。这个有意义的基础一定是为他人创造价值和福利。所以我说，管理学不是成功学，也不是生存学。当然，管理也追求成功，但追求的是有意义的成功，创造价值的成功，给别人带来利益的成功。这不一样。目前，中国流行的观点是，管理是成功的科学，每个人都在照看成功的企业家。只要创业者成功了，大家都觉得他做的事情一定值得效仿。要学习管理，你得向他们学习。我不是说所有成功的人都不值得学习。我是说我们应该研究成功人士的行为。这个成功的人可能创造了价值，但也有可能他的一些行为会破坏和转移价值。现实中有很多成功的人。他们的一些行为符合我们所说的创造价值，为社会带来利益，推动社会进步。但另一方面，他们的一些行为破坏了价值，与他们的积极行为相冲突。他们有许多矛盾之处。今天可能做这个，明天可能做那个。在这种环境下这样做，在另一种环境下可能会偏离原来的目的。如果企业家都是这种状态，他们会对社会有贡献，也会破坏社会，教人有好有坏。创业者不是完人，也不是圣人，犯了偏离最终客户——消费者价值的错误也不足为奇。好的企业家会反思并努力消除这种负面的社会影响，在创造客户价值的过程中逐渐减少自相矛盾的行为，或持之以恒。当我们赞美一个企业家的时候，我们赞美的是他创造价值的行为，并不代表他没有错误。相反，我们批评一个企业家，批评的是具体的行为，并没有否定他创造的价值。我们要避免陷入“非黑即白”、“胜负难分”的认知误区。文科管理的目的就是帮助这些可敬的、往往不一致的企业家，让他们进一步反思和梳理自己的经营决策和行为，升华为真正伟大的企业家。4领导力是人的境界提升。德鲁克是如何定义领导力的？德鲁克说，领导力就是把自己的视野提升到一个更高的层次，把自己的成就提升到一个更高的标准，锤炼自己的人格，使之超越通常的局限。那么，我们就可以开发一个人的潜能和持续的创新动力，让他做出那种以前连想都不敢想的成就。领导的定义就是有人跟着你，你就是领导。最重要的是你把人引向哪里。所以作为领导，除了领导或者误导，别无选择。很多所谓的大领导其实是误导领导，不是领导领导。领导不是中立的，不是说跟着你的人越多，你越能忽悠人，你就越成功。比如营销，历史上最成功的营销人可能是希特勒和他的宣传部长戈培尔。当时，他们不仅愚弄了所有的德国人，甚至愚弄了全世界的人。在他们发动战争之前，西方国家很多人都觉得希特勒带来了希望，没有看到希特勒的本质。这就是“成功的”营销。“谎言重复一千遍就是真理”，这是戈培尔的名言，今天仍然有人相信这句话。企业家和管理者应该思考一下。在你创业的过程中，你的经营管理中，你是在提升自己和你的追随者，还是在让他们堕落？这就是德鲁克的管理所坚持的，背后的不同之处。他称之为“价值观、信仰和承诺”。德鲁克说，这些东西骗不了人，就像一个人不诚实，骗不了人一样。企业家和管理者的任何管理行为，一举一动，都是受价值观支配的。你为什么选择做这个而不是那个？为什么选择做这个不做那个？为什么选择这个人而不是那个人？你为什么选择和这个人合作而不是那个人？为什么选择这个绩效评价标准？为什么倡导这个方向？这些行为的背后是价值观和信念，决定着人的升迁还是降格，包括他自己。所以这个东西骗不了人。说到价值观，大多数人认为价值观是看不见摸不着的。其实一个企业背后都有价值观，不管是目的，领导，还是营销。5.价值观、信念和承诺目标和自我控制管理，这是德鲁克设计的一个著名工具——通过建立目标和实现目标的自我控制来实施管理——应该是这样一个全面的解释。“目标管理和自我控制”的翻译不是很好，但是它把个人的价值观、长处、期望的目标和组织对社会、客户、顾客的承诺。如果你能做到这一点，你的潜力就会被发挥出来，你就会有成就感。同时，组织将实现其市场目标，创造社会价值，发挥其社会功能。如果管理者能够透彻理解每一个管理工具、每一个管理方法、每一个管理行为、每一个管理决策背后的这些原理，那么管理者的行为就会越来越一致，而不矛盾。他们会成为有觉悟的、带来正能量的、给社会带来进步的成功企业家。否则，你可能会暂时取得一些成功，但这些成功的背后，其实给社会带来的是毁灭。我觉得企业家、从业者、管理者学习德鲁克最重要的是理解背后的原理。只有这样，你才不会浪费你宝贵的善意和与生俱来的创造潜力，也不会浪费你的追随者的善意和潜力。要实现这个目标，创业者需要学习理论，刨根问底，时刻有一把尺子来建立自己的坐标系。这些是价值观、信念和承诺。管理者必须时刻保持清醒的头脑，不断反省自己，检讨自己，才能接近文明人追求真理的境界。不仅是管理，任何知识都可以。最后你可以找到比我们更高的东西，我们人类必须服从和尊重它。在宗教上，他们称之为宗教信仰。在中国，儒家没有宗教信仰，但也有自己的伦理道德，并以此作为做人的准则。我想德鲁克的管理也提供了这样一个窗口和渠道。德鲁克的管理最接近我们企业家的行为和职业。每个管理者每天都在忙着处理很多事情，做这些事情都有工具和方法。当你走进德鲁克管理学的大门，你会发现，背后引领的是终极真理，引领它的是信念，而不是信仰！我想这就是德鲁克的管理学对我们现在的中国市场、中国社会、中国企业家、中国管理者、中国知识工作者最大的意义和价值。
德鲁克认为管理是一种无形的力量，德鲁克认为有效的管理者
1.
2.
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所以我说，管理学不是成功学，也不是生存学。当然，管理也追求成功，但追求的是有意义的成功，创造价值的成功，给别人带来利益的成功。这不一样。目前，中国流行的观点是，管理是成功的科学，每个人都在照看成功的企业家。只要创业者成功了，大家都觉得他做的事情一定值得效仿。要学习管理，你得向他们学习。我不是说所有成功的人都不值得学习。我是说我们应该研究成功人士的行为。这个成功的人可能创造了价值，但也有可能他的一些行为会破坏和转移价值。现实中有很多成功的人。他们的一些行为符合我们所说的创造价值，为社会带来利益，推动社会进步。但另一方面，他们的一些行为破坏了价值，与积极的行为相冲突。他们有许多矛盾之处。他们可能今天做这个，明天做那个。在一个环境中这样做可能会在另一个环境中偏离最初的目的。如果企业家都是这种状态，他们对社会造成的，将是贡献和破坏并存，教人学习有好有坏。创业者不是完人，也不是圣人，犯了偏离最终客户——消费者价值的错误也不足为奇。好的企业家会反思并努力消除这种负面的社会影响，在创造客户价值的过程中逐渐减少自相矛盾的行为，或持之以恒。当我们赞美一个企业家时，我们赞美的是他创造价值的行为，这并不意味着他必须不犯错误。相反，当我们批评一个企业家时，我们批评的是具体的行为，并不意味着否定他对价值创造的贡献。要避免陷入社会上的人非黑即白，有输有赢的认知误区。博雅管理的目的就是帮助这些可敬的、往往前后矛盾的企业家进一步反思和梳理自己的商业决策和行为，升华为真正伟大的企业家。
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我想这就是德鲁克的管理学对我们现在的中国市场、中国社会、中国企业家、中国管理者、中国知识工作者最大的意义和价值。
现代管理学之父—彼得•德鲁克的重要语录（一）（推荐收藏）
话不多说，直接上图。
1.传统的人力管理方式不把人力视为资源，而是视为成本。
2.没有任何决策造成的影响和后果，比人事决策更有影响力。
3.从人事决策可以看出一个管理者的能力。
4.人事决策不是减少员工的弱点，而是充分发挥员工的长处。
5.如果连一个平庸、谄媚、聪明的人都能得到回报，那么这个企业就走下坡路了。因为这个企业只会鼓励这样的人。
6.世界上没有“全能”的人。“有能力”只是表现在某个方面。
7.一线经理是权力和责任的枢纽。只有当他们超越他们的权力时，他们才会将他们的管理转移到下一个更高的级别。换句话说，基层管理者是组织的基础。
8.管理者的最终任务是引导员工的积极性和希望。
9.关键的提升是将员工提升为未来高级管理层的候选人。
10.最好的机会必须与最有能力、表现最好的人才相匹配。
11.哪里有高峰，哪里就有深谷。没有人能成为十项全能。
12.管理者应该关注人的长处，而一些小缺陷可以忽略，除非这些缺陷会影响他现有长处的发挥。
13.一流的人才必须被分配到最有可能产生最大效益的领域。
14.必须让员工感到他们的工作具有挑战性。
15.生产不是工具对材料的应用，而是逻辑对工作的应用。
16.越优秀的人越容易犯错，因为他经常尝试新事物。
17.强迫无能的人留下来是不对的。最好的办法就是请不称职的人回到原来的岗位。
18.如果一个管理者不问他的下属他们能先做什么，就相当于潜在的事实是他的下属什么都不会先做。
19.今天的组织需要一群平凡的人去做不平凡的事。
20.管理者必须真正减少物质奖励的必要性，而不是用物质奖励做诱饵。如果物质奖励只是在大幅度提高时才产生激励效果，采用物质奖励会适得其反。虽然大幅度增加奖励可以达到预期的激励效果，但是付出的代价太大，超过了激励带来的回报。
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现代管理学之父—彼得•德鲁克的重要语录（三）（推荐收藏）
1.在沟通之前，首先要知道对方期望听到什么。
2.为了得到有效的管理，管理者应该总是花时间与下属交谈。
3.管理者要经常问下属:你有什么不同意见吗？
4.如果符合对方的期望、价值观和目标，沟通就会很有力量。
5.管理者应该有足够的时间去说服反对者，或者在不影响决策完整性的情况下做出小的让步来获得他们的支持。
6.一个组织的建立不是靠实力，而是靠信任。
7.管理者的人际关系能创造生产力，这是良好人际关系的唯一定义。
8.管理者每天需要花费大量的时间来修改或放弃昨天的行动或决定。其实管理者可以减少这些不再产生结果的任务，从而缩短浪费在这些事情上的时间。
9.时间是最宝贵的资源。如果你不懂时间管理，你什么也管理不了。
10.管理者的大部分时间都浪费在了一些必须要做却没有效果或者效果有限的事情上。
1.懂得如何利用时间的管理者可以通过规划取得成果。
12.管理者提高工作效率的第一步是记录实际使用的时间。
13.“如果这个事情不做，会有什么后果？”如果答案是完全没有效果，那我们就不应该再做了。
14.无论职位多高，没有一个管理者能够因为浪费工作时间而引起别人的尊重。
15.要避免浪费别人的时间，有一个很简单的方法，就是去问别人。
16.高效的管理者唯一的共同点就是把正确的事情做好，砍掉不必要的工作。
17.一个企业再简单，管理再有条理，还是会有很多事情要处理，但总会有资源不足的时候。
18.对于管理者来说，最困难的决定是确定哪些事情可以暂时留下来处理。
19.一个经理能成就许多大事的秘诀是一次只做一件事。
20.许多经理更担心他们没有得到“应有的”权力。因此，他们的工作效率很低。
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现代管理学之父—彼得•德鲁克的重要语录（五）（推荐收藏）
1.你的优势在哪里？这是你认识自己时最重要的命题。
2.从“没能力”进步到“一般”，比从“表现一流”进步到“状态极佳”，要付出更多的努力。
3.如果一个人把工作当成生命的全部，他会尽力保住自己在公司的位置，打压潜在的竞争对手。
4.有时一个变化，无论是微小的还是巨大的，都能刺激人。
5.想要经营好自己接下来的职业生涯，条件只有一个，那就是尽早做好规划。
6.如果我们盲目预测未来，只会让我们怀疑自己现在在做什么。战略规划之所以重要，正是因为我们无法准确预测未来。
7.战略规划是思考、分析、想象和决策的应用，强调责任。
8.善于利用结构趋势的人很容易成功。如果想逆势而上，不仅难度极大，而且无望。
9.创造未来的真正意义是创造不一样的事业。
10.客户是企业生存和发展的基础。没有客户，企业就会失去生存条件。
11.管理者经常会问:作为决策依据的前提条件是否已经“过时”？
12.如果不着眼于未来，最强大的公司也会陷入困境。
13.管理者面临的问题不是企业明天应该做什么，而是“今天必须为未来做什么准备”。
14.除了在一个领域取得成功，一个伟大的企业至少要在许多知识领域出类拔萃。
15.核心优势是可以将企业的特殊能力与客户所看重的价值有机结合起来。
16.他们更关注自己不擅长的事物或领域。
17.有哪些事情是我们过去一段时间没做好，而对手不费吹灰之力就做好的？
18.任何成功的企业，除了在一个领域做得极其出色之外，还应该精通其他领域的知识。
19.管理者要仔细研究对手:这个企业有什么优势？你在哪些方面表现极其出色？
20.每一个组织，不仅仅是一个企业，都需要一个核心竞争力:创新。
21.企业要不断地调查客户:我们为你提供的服务有哪些是其他企业没有的？
完成了。
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现代管理学之父—彼得•德鲁克的重要语录（四）（推荐收藏）
1.注重贡献是提高有效性的关键。
2.有效的管理者会问同事和下属:你需要我提供什么支持来增强你对组织的贡献？
3.“我能贡献什么？”问题是要找到这份工作未被发掘的潜力。
4.人是按照自己的目标和要求成长的，尤其是知识型员工。
5.经理们会努力让他们的知识成为组织成长的机会。
6.效果本身一定来自于对机会的利用，而不仅仅是为了解决问题。
7.每个人都面临很多选择，但任何机会都意味着责任。
8.先知道自己适合什么，然后高标准要求自己。
9.自我管理是管理的一次伟大革命。他要求每个人都要投入全部精力，用老板的心态去思考和行动。
10.在一个选择多元的时代，年轻人经常被问到的问题不再是“做什么”，而是“做什么”。
11、管理者必须把创新和创业作为工作和持续活动的常态。
12.只有接受了重要的工作，才会觉得自己重要。
13.追求卓越是自我成长的第一命题，能带给我们成就感和自尊。
14.为自我成长负责的不是老板，而是我自己。
15.对于每个人的成长，最重要的不是职位，而是责任感。
16.改变自己很难成功，但一定要努力改进工作方法。
17.一个人要想有所成就，就要有一颗苛求细节的心。
18.每个人都应该专注于一份能创造成就的工作。
19.只有不断刷新对工作的认识，才能发挥自己最大的潜力。
20.如果你想真正更新自己，你必须为别人创造意想不到的成功。
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管理大师彼得.德鲁克在()一书中，德鲁克自我管理七个
问题5:我属于哪里？少数人很早就知道他们属于何处，大多数人，尤其是很有天赋的人，至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。然而，到这个时候，他们应该知道上面所谈的三个问题的答案：我的长处是什么？我的工作方式是怎样的？我的价值观是什么？随后，他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。
或者，他们应该能够决定自己不属于哪里。已经知道自己在大公司做不好的人，要学会拒绝在大公司工作。已经知道自己不适合做决策的人，要学会拒绝做决策工作。同样重要的是，知道以上三个问题的答案也能使一个人平静地接受一个机会、一个邀请或一项任务。“是的，我会做到的。但是根据我自己的特点，我会这样做，做这样的组织安排，处理好涉及到的关系。这是我应该在这个时间框架内实现的，因为这就是我。”成功的职业生涯不是事先计划好的，而是当人们知道自己的优势、工作方法和价值观后，准备好抓住机会时，就会自然而然地到来。知道自己的归属，可以让一个起初勤奋、能干但平庸的普通人，成为一个优秀的工作者。
问题6:我应该做出什么贡献？综观人类的发展史，绝大多数人永远都不需要提出这样一个问题：我该做出什么贡献？对于知识工作者来说，他们还不得不提出一个以前从来没有提出过的问题：我的贡献应该是什么？要回答这个问题，他们必须考虑三个不同的因素：
现在的情况有什么要求？鉴于我的优势、工作方式和价值观，我如何才能为需要完成的任务做出最大贡献？最后，必须达到什么样的结果才能产生重要影响？不可能——甚至特别有效——看得太远。一般来说，如果一个计划的时间跨度超过18个月，就很难明确具体。因此，在大多数情况下，我们应该问的问题是:在未来一年半的时间里，我在哪里可以取得有效的成果？如何达到这样的结果？在回答这个问题时，我们必须权衡几个方面:首先，这些结果应该是很难达到的——用现在的流行语来说，就是要有“拉伸”。不过，这些成绩应该也是我们力所能及的。设定一个无法实现或者只能在不太可能的情况下实现的目标，根本不能称之为雄心勃勃。简直蠢到家了。其次，这些结果要有意义，要有一定的影响。最后，结果应该清晰可见，如果可能的话，还应该可以衡量。在确定了要达到的结果之后，我们就可以制定出行动方案:做什么，从哪里开始，如何开始，目标是什么，多长时间完成。
问题7:你对人际关系负责吗？
除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人靠自己取得成就。不管是组织成员还是个体户，大多数人都要和别人合作，而且是有效合作。要实现自我管理，你需要对自己的人际关系负责。这包括两个部分:
第一件事是接受别人是和你一样的个体这一事实。他们会坚持展现作为人类的个性。也就是说，他们也有自己的长处，自己的处事方式，自己的价值观。因此，为了提高效率，你必须了解你的同事的长处、工作方法和价值观。这个道理听起来很容易理解，但真正关注的人很少。
一个习惯写报告的人就是一个典型的例子——他在第一份工作就养成了写报告的习惯，因为他的老板是一个读者，即使下一任老板是一个听众，这个人还会继续写肯定没有结果的报告。所以这个老板肯定会认为这个员工愚蠢无能懒惰，肯定干不好。但是，如果员工事先研究了新老板的情况，分析了这个老板的工作风格，这种情况本来是可以避免的。
老板既不是头衔，也不是组织图上的“职能”。他们是独立的个体，他们有权以自己最舒服的方式工作。和他们一起工作的人有责任去观察他们，了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整，以适应老板最有效的工作方式。其实这就是“管理”你老板的秘诀。
已经知道自己在大公司做不好的人，要学会拒绝在大公司工作。已经知道自己不适合做决策的人，要学会拒绝做决策工作。同样重要的是，知道以上三个问题的答案也能使一个人平静地接受一个机会、一个邀请或一项任务。
你有权利用你自己的方式工作，而不是用你自己的方式。重要的是他们能否有所作为，他们持有什么样的价值观。至于工作方式，人各有不同。提高效率的第一个秘诀是了解与你一起工作和依赖的人，以便利用他们的长处、工作方法和价值观。工作关系要建立在工作和人的基础上。
人际责任的第二部分是沟通责任。当我或其他人开始向一个组织咨询时，我们听到的第一件事是与性格冲突有关的。这些冲突大多是由:人们不知道别人在做什么，他们是如何工作的，以及他们关注的是什么样的贡献和期望什么样的结果。这些人不了解情况的原因是他们不问，结果不明。
这种不问情况的做法，与其说是人类愚蠢的反映，不如说是历史的结果。在过去，人们不必告诉任何人这些情况。现在，大多数人和有不同任务和责任的人一起工作。营销副总可能有销售背景，对销售无所不知，但对以前没做过的事情，如定价、广告、包装等，却一无所知。
所以，那些做这些工作的人必须确保营销副总裁明白他们正在努力做什么，为什么要做，他们将如何做，以及他们期望达到什么样的结果。如果营销副总裁不知道这些高层次、知识型的专业人士在做什么，错主要在后者，而不是他自己。另一方面，营销副总裁的职责是确保他的所有同事都知道他们对营销的看法:他的目标是什么，他如何工作，他对自己和同事的期望是什么。
即使有些人知道承担人际关系责任的重要性，但他们与同事的沟通往往不足。他们总是担心别人会认为自己是放肆、愚蠢和好奇的人。他们错了。因为我们看到，每当有人来找他的同事说:“这是我擅长的。这是我做事的方式。这是我的价值观。这是我打算做出的贡献，也是我应该取得的成就。”这个人总是得到这样的回答:“这个很有帮助，但是你为什么不早点告诉我呢？”如果一个人继续问，“那么，我需要了解你的优势、你的工作风格、你的价值观和你计划做出的贡献是什么？”他会得到类似的回答——根据我的经验，无一例外。
事实上，知识工作者应该向每一个和他们一起工作的人提出这样的问题，无论是下属、上级、同事还是团队成员。而且，你每次问这样的问题，都会得到这样的回答:“谢谢你问我。但你为什么不早点问我？”组织不再基于权力，而是基于信任。人与人之间的相互信任，不一定意味着彼此喜欢，而是彼此了解。所以，人对自己的人际关系负责是绝对必要的。这是一种义务。
无论一个人是公司的一员，还是公司的顾问、供应商、经销商，他都需要对所有的同事负起这个责任。所谓的同事，是指他在工作中依赖的同事，以及依赖他的人。
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管理大师彼得德鲁克所说的创新机遇的来源包括，管理大师彼得德鲁克曾说营销的目标是
读了彼得·德鲁克的几本书后，我对他产生了浓厚的兴趣。
彼得·德鲁克开创了管理学，在此之前没有系统的管理思想。但是德鲁克不仅仅是一名管理科学家。他的思想涵盖了经济学、心理学、统计学、政治学、社会学、历史学和哲学。他自称为社会生态学家。从他后来的管理学研究来看，他或多或少借鉴或继承了他的主要思想。他所倡导的企业社会责任、目标管理、知识管理等理念，在现实中依然熠熠生辉。1999年，他的著作《从公司的概念、管理的实践、管理:任务、责任、实践到21世纪的管理挑战》仍然畅销。基本上，它们可以说是管理的圣经。
一生
应该说，德鲁克是一个很有趣的人。首先，德鲁克是受过良好教育的富二代。他和当今网络名人中的富二代的共同点是，他不怕任何人，经常语出惊人。但不同的是，他是真的牛。他出生在奥匈帝国，家境非常好。他的父亲是奥地利财政部的高官，皇帝给他父亲颁奖(100年后，美国的布什总统给了德鲁克自由勋章，所以对他来说大概也不稀奇)。要知道20世纪初的奥匈帝国是欧洲最强的国家。他的母亲也是奥地利和匈牙利第一批学医的女性之一。他的父亲也非常喜欢社交，经常在家里开派对，都是像弗洛伊德、作家托马斯·曼恩、法国社会党党魁斯特恩这样的大牛。哦，对了，著名经济学家熊彼特是德鲁克父亲的学生。通常我会去费迪南大公家里吃饭，或者去伦敦和凯恩斯喝茶。在这种环境下成长起来的德鲁克，除了知识之外，自然需要知道他的思想深度。我觉得最重要的是他从此有了一颗谦虚的心，知道自己哪里还差，还要不断学习。
德鲁克的背景也解释了为什么他觉得大学教育是浪费时间。他在汉堡和法兰克福大学学习了几年(当年可以随意转学)。他自己的记忆是:课不多，书读得多，但为了满足父亲的要求，他拿到了法学博士学位。然后面对当时崛起的纳粹，法兰克福的记者德鲁克写了一篇文章批评纳粹的经济政策，这在当时是非常大胆的。他后来跑到伦敦继续当了一段时间记者，然后去了美国。和那个时代的德国科学家一样，都是德国送给美国的礼物。
德鲁克的一个重要机会来自通用汽车。33岁时，他收到了通用汽车董事会的邀请。他花了18个月的时间在通用公司做调查，然后写了《公司的概念》这本书。我仔细看了那本书，里面确实称赞了很多常见的做法，但当时通用汽车的最高负责人斯隆却大发雷霆，因为他以为请德鲁克会是一部斯隆的悼词传记，却没想到整本书根本没有聚焦斯隆，甚至连提都没提几次。而是提出给工人固定工资，符合当时工会主席的想法。此后，这本书成为通用汽车公司的禁书。斯隆非常生气，他写了一本回忆录:我在通用汽车工作的那些年，书中只提到过一次德鲁克的到访。事实上，斯隆是一个伟大的管理者，他的分权在当时是一个突破。他本人是一个勤俭敬业的经理，每天工作996个小时，也是美国商界最优秀的老板之一。不幸的是，德鲁克是一个更好的人。以他的经验，他自然不会把斯隆看得太重。当时通用很讨厌德鲁克的想法，但是公司的概念被翻译成日文后，被日本人奉为经典，认真学习，发扬光大，反过来把这些美国汽车公司一个个打得落花流水。
晚年的德鲁克住在加州的克莱门特。因为他太受媒体和大众的追捧，所以他的出现频率有点高，而且他似乎很享受这种名声带来的好处。到了晚年，他仍然敏锐地意识到许多问题，甚至预言了苏联的解体。但实际上，他晚年虽然写了很多作品，但对很多问题并没有进行深入的回答，或者说他的很多话有点太狂妄了，比如:我的思想是日本经济和工业发展的基石。没办法。人就是这么牛逼。学术就更不用说了，有两样东西还是让人佩服的。1.去世前10年，他还写了10本书，80多岁还在坚持写作；最后，他洞察了知识经济的发生和发展，做出了许多神一般的预言，真正做到了终身学习。
德鲁克的思想
我认为德鲁克最重要的思想是他对工作中的人的洞察力。在他那个时代，工人是一个螺丝钉。福特说:每当我需要一双手的时候，就会有一个人来。德鲁克把人的假设定位在人性化和合理化之间，承认员工也需要挑战，相信企业的目标，重视结果。在这个假设下，他肯定了授权和分权的做法，认为一线员工也应该有决策权，充分发挥他们的主动性。有趣的是，这个想法来自于对通用汽车公司的调查。通用禁书，日本人却视若珍宝。丰田深入研究了德鲁克，并最终应用于生产，取得了巨大的成功。
在公司的概念上，德鲁克不仅洞察人，而且上升到整个社会的角度，提出公司是一个组织，是社会的重要组成部分，尤其是大公司应该承担社会责任。甚至有人提出，股东是短暂的，但社会和员工往往是长期的，是更重要的利益相关者。这个想法在当时并没有得到认可。那时候大家都认为为股东创造利润是公司唯一理所当然的存在价值。德鲁克的想法太超前了。但后来他的想法逐渐被接受，无数大公司争相请德鲁克做顾问。
德鲁克强调顾客的重要性，即顾客现在就是上帝。在具体实践中，他提出根据消费者愿意支付的价格来倒推生产成本，而不是以前以生产决定成本和价格的做法。
德鲁克还首次对管理活动进行了细致的分类，并提出了目标管理的概念。他认为管理活动分为五个方面:1 .设定组织和个人的目标；2.组织队伍进行分工；3.激励和沟通；4.检查工作条件；5.开发人才。在这里，他强调了人才的开发，并要求管理者回答:我应该为组织贡献什么，而不是要求我贡献什么。德鲁克主张:不要试图改变自己，而要通过工作改变自己的做事方式，不要试图用不熟悉或不好的方式去做任何事情。这些想法在今天并不稀奇，但在当时都能想到，真的很有远见。到目前为止，人们听到企业家谈论他们，他们就是这样。
德鲁克后期也提出了他对创新的态度。尽管他承认创新是不可追踪的，但管理者应该通过管理活动积极拥抱变化，并有目的地寻找机会。对于知识经济，他也做了准确的预测。虽然前期赞成私有化，但后期也批评了自己的一些观点。他认为知识是最重要的生产要素，是整个社会的资产。管理者应该改变对知识型员工的态度，用全新的管理方法管理知识型组织。要知道，他提出这些想法的时候已经80岁了。
德鲁克的一些名言今天仍然发人深省:
“学习能力是核心竞争力”
“管理者最重要的能力是用人”
“创新决定企业的生存”
管理大师彼得德鲁克指出,如果一位知识工作者，彼得德鲁克 管理者五大职能
本文节选自彼得·德鲁克的经典著作《有效的管理者》，是每一个管理者或者致力于成为管理者的宝典。德鲁克从五个维度阐述了管理者要重视时间，贡献思想，发挥长处，把最重要的事情放在第一位，做出有效的决策。5.让你的工作卓有成效。时间管理是基础。德鲁克有一句话，他喜欢“认识你自己，从你认识你自己的时候开始”。纪念本书55周年，重读经典，希望对你有帮助。
作者|彼得·德鲁克，现代管理之父
来源|摘自彼得·德鲁克《有效的管理者》一书，机械工业出版社出版。
01惜命般的珍惜时间
时间是人类唯一不可再生的资源，也是最稀缺的资源，但很多管理者却任由时间从自己手中流逝。现代管理学之父德鲁克曾在《有效的管理者》一书中说，管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。然而，真正有效的管理者往往能够控制自己的时间。
此外，德鲁克还为我们提供了诊断和时间管理的方法论。
第一步是记录时间。
为了理解时间是如何被花费的，并相应地管理它，我们必须首先记录时间。时间记录的具体方法可以自己记录，也可以找别人记录。但要记住，一项工作在办理时必须“当时”立即记录，不能事后靠记忆补充。
很多卓有成效的管理者往往会保留这样的时间记录，每个月都会定期回顾。最起码，有效的管理者往往连续三四周每天都记录，一年记录两三期。有了耗时记录的样本，他们可以进行自我检讨。
半年后，他们都会发现自己的时间被花得乱七八糟，浪费在各种无意义的琐事上。经过练习，他们会在利用时间方面取得进步。然而，管理时间必须是持久的，以避免再次浪费。
第二步，做系统的时间管理。
首先，我们应该确定那些没有生产性的和浪费时间的活动，并尽可能把它们排除在时间表之外。为了达到这一步，你可以问自己以下问题。
首先，我们要搞清楚我们根本不用做什么。如果我们做这些事情，那完全是浪费时间，对最终的结果没有任何帮助。拿出时间记录，逐项问“如果不这么做，会怎么样？”如果你觉得“不会有什么影响”，那么这件事就应该马上取消。
第二个要问的问题是:“时间记录里有哪些活动可以让别人参加而不影响效果？”
“授权”一词通常会被误解甚至曲解。这个名词的意思应该是把别人能做的事情交付给别人，从而去做真正应该自己做的事情——这是一个很大的效能提升。
还有一个浪费时间的因素是经理们自己可以控制和消除的。这个因素就是管理者在浪费别人的时间。
这种现象并不明显，但有一个简单的诊断方法:问你的下属。一个有效的管理者知道如何系统地、真诚地问下属:“请想想我经常做的那些浪费你时间却没有效果的事情？”提出这样的问题，让对方敢说真话，这是一个有效管理者的特点。
很多管理者都意识到什么会浪费自己的时间，但是不敢面对这个问题。他们害怕因小失大会犯错误。殊不知，即使有错，也能很快补上。如果不必要的和非生产性的工作可以大大减少，工作将进行得更快。
事实上，一个大幅减少不必要工作的管理者永远不会有太大的风险。人们往往有一种高估自己地位重要性的倾向，认为自己要做很多事情。大胆减少工作真的会出问题吗？
只要有些管理者得了重病，甚至残疾，他们仍然可以做得很好，所以我们可以知道这种担心是不必要的。
第二次世界大战期间，罗斯福总统的机密顾问霍普金斯先生就是一个例子。
霍普金斯筋疲力尽，步履维艰，只能隔天工作几个小时。所以他忍不住抛开一切，只处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的效力。
丘吉尔也很欣赏他，称赞他是“地球的神童”。美国政府中没有人在完成任务方面是首屈一指的。当然，霍普金斯只是一个特例。然而，他的故事告诉我们，大胆减少不必要的工作绝对不会有损于效率。
总之，时间是最稀缺的资源。如果你没有管理好自己的时间，那么管理好其他事情也只是一句空话。
02为组织做出贡献
1。能够为了适应新的岗位而改变自己的组织，如果不能继续存在，那就是失败。因此，一个组织必须在今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新和不断改善。一个组织如果只能维持今天的眼光，今天的优势，今天的成就，那就一定会失去适应性。沧桑，一切都在变。所以，只满足于今天的企业，将很难在变幻无常的明天生存。管理者失败的原因有很多。常见的原因是，当他担任一个新的职位时，他不能或不愿意改变自己以适应新职位的需要。我认为我过去已经成功了，所以我对旧的工作方法感到满意，结果我注定会失败。2.拥有良好的人际关系。在一个组织中，管理者拥有良好的人际关系，并不是因为他们有“与人交往的天赋”，而是因为他们注重在自己的工作和人际关系中做出贡献，他们的工作因此富有成效。这可能就是所谓的“良好的人际关系”的真谛吧。在一个以工作或任务为主导的环境中，如果我们什么也成就不了，即使我们能和别人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？
这种“和谐共处，愉快交谈”恰恰是一种恶劣态度的伪装。另一方面，如果你能在工作中做出成绩，即使你偶尔用刻薄的言语和眼神，也不会影响你的人际关系。有效的人际关系有以下四个基本要求，注重贡献正好可以满足这些条件:①相互沟通。我们一直认为沟通是自上而下的事情，是主管和下属的事情。但是，仅靠自上而下的单向关系，沟通永远不可能成功。这是我们从实践经验和传播理论得出的结论。
你对你的上级和下级说得越严厉，他们越不听。下属想听自己想听的，而不是对方说的。在工作中重视贡献的经理通常希望他的下属也重视贡献。因此，他必须经常问下属:“我们的组织和我期望你做出什么贡献？我们应该期望你做什么？如何才能最大限度地发挥自己的知识和能力？”有了这样的复习，才可能交流，才容易成功。只有在下属思考并提出他认为自己能做出的贡献后，主管才有权利和责任去判断他的建议是否可行。我们都有这样的经历:下属自己定下的目标，往往是主管意想不到的。换句话说，主管和下属看待问题的角度往往非常不同。越有能力的下属，越愿意为自己负责。他们的所见所闻，看到的客观现实，看到的机遇，看到的需求，都和他们的主管不一样。这时候下属的结论和主管的期望往往是明显相反的。当这种分歧发生时，通常不值得去关注上下级之间谁对谁错，因为上下级之间已经建立了有效的沟通。②团队合作“谁需要我的产出，让它盈利？”这个问题可以帮助我们看到一些与管理者职责范围无关的人(既不是他的上级也不是他的下属，也不是授权他或他的人)的重要性。
这种认识是知识型组织的现实:在知识型组织中，工作只有由具有不同知识和技能的专业人员组成的团队才能有效。各路英雄的配合，靠的是自己的主动性，以及自己遵循形势逻辑和任务需要的能力，而不是仅仅依靠正式的组织架构。
③自我发展一个人能不能发展，很大程度上取决于你是否看重贡献。
如果我们问自己:我能为公司做出的最大贡献是什么？这就相当于说“我需要怎样的自我发展，我应该学习哪些知识和技能来帮助我为组织做贡献？工作中应该利用哪些优势？我该给自己定什么标准？”一般人都是按照自己的目标和要求成长的，尤其是知识型员工。他们认为他们应该实现的，他们就会成长。④培养他人重视贡献的管理者，会激励他人寻求自我发展。这样的管理者制定的标准一定不是他个人的标准，而是基于任务需求的标准。
而且他定的标准一般都很苛刻，期望高，目标远大，工作影响大。
03发挥员工的长处
有效的管理者能让人充分发挥自己的长处。他知道，仅仅抓住缺点和不足，什么都做不了。为了实现他的目标，他必须利用同事、上司和他自己的长处。不管是谁，如果他在任用一个人的时候只想避短，那么他领导的组织最后一定是平庸的。
所谓“全知”的人，即只有长处没有短处的人(也可以用其他词来形容这类人，如“完美”、“成熟”、“完美”或“通才”)，实际上可能什么都不是。
越有才华的人，缺点越多。李将军有一个故事可以说明充分发挥人的作用的重要性。李将军手下的一个将军经常不服从命令，这往往会完全改变李将军预定的计划。
李将军忍了好多次，最后还是忍不住大怒。当他冷静下来后，一名助手问他:“你为什么不解雇他？”
当时听说李将军不禁愕然片刻，没有想到回答。过了一会儿，他说:“多么可笑的问题！除去他谁能打胜仗？”有效的管理者知道，他们雇人是为了做事，而不是为了投主管的赞成票。
就学校而言，一流的优秀教师会不会拍校长马屁，会不会在学术会议上安静不咆哮，又有什么关系呢？
校长之所以被聘为校长，是为了让一流的教师或学者能够有效地工作。所以，即使在其他方面不是很愉快，也是值得的。一个有效的经理从来不会问:“他能和我相处吗？”他们问:“他贡献了什么？”
他们从来不问:“他不能做什么？”他们问:“他能做好什么？”所以在用人的时候，他们用的是擅长某方面的人，而不是各方面都能过得去的人。
总之，管理者的任务不是换人。经理的任务是发挥每个人的才能。就像圣经中塔兰特的寓言一样，管理者的任务是充分发挥每个人的聪明、健康和雄心，从而使组织的整体效益成倍增长。
04要事优先
有效。如果有什么秘诀的话，那就是善于集中注意力。管理者越想做出重大贡献，他们需要的“全部时间”就越长。管理者越是想把忙碌转化为成绩，就越需要持续的努力和更长的持续时间。但是，即使你只想“偷上半天”来处理真正有成效的工作，你也要自律，要有很大的决心对一些事情说“不”。1.去掉昨天，当时有些人什么都没做，其实做的很努力。
首先，他们低估了完成一项任务所需的时间。他们总是认为一切都很顺利，但意想不到的事情发生了。
第二，一般的管理者(往往是无效的管理者)总是喜欢赶工作——而赶工作的结果必然会使进度更加落后。有效的管理者不想赛跑，他们一步一步稳步前进。
第三，总经理喜欢同时做几件重要的事情，结果是他们不可能有足够的时间做每件事。只要什么东西被屏蔽了，什么东西都会被它屏蔽。
管理者敬业的首要原则是摆脱不再有价值的过去。管理者的一项具体任务是将今天的资源投资于创造未来。换句话说，每个管理者都必须不断地花费时间、精力和智慧来弥补或跳出昨天的行动和决策。如果人遇到重大的失败，改正它并不太难。他们可以自我检讨。然而，昨天的成功却能留下无尽的影响，远远超出成功的有效期。
特别危险，有些活动本该产生好的结果，却因为某些原因没能产生结果。过去的成功和活动经常演变成“管理中利己主义的资产”。所有的组织都容易出现这个问题，就是不能正确看待过去的成功和失败。一个想要在自己和自己的组织中卓有成效的管理者必然会自我检查所有的计划、活动和任务。
他会问“现在继续这样做还有价值吗？”如果他觉得没有价值，他会马上停下来，把时间和精力转移到其他只要做得好就能让他更有效率，让他的组织更成功的任务上。2.在管理者面前设定轻重缓急，有很多工作值得去做，但是管理者的时间非常有限。未来的机会很多，但是能抓住的有能力的人太少了。
而且管理者难免会遇到很多问题和危机。所以，这就涉及到哪些事情需要先处理，哪些事情可以缓一缓的决策。那么，这个决定到底是基于什么？这里有几个重要的原则可以帮助你决定事情的轻重缓急，每个原则都与勇气密切相关:
1.关注未来而不是过去。
2.关注机遇，而不仅仅是困难。3.选择自己的方向，而不是盲从。4.志存高远，勇于创新，而不仅仅是安全和简单。
如果你想专注于一份工作，你首先要有足够的勇气决定你真正应该做什么，你真正应该先做什么。这是管理者的唯一希望。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主人”，而不是他们的奴隶。
05做出有效决策
1。决策的五个特征①要真正了解问题的本质，如果问题是经常性的，那么只能通过一个建立规则或原则的决定来解决。
②要真正找出解题时必须满足的边界，换句话说就是找出问题的“边界条件”。
③仔细思考什么是问题的正确解决方案，这些解决方案必须满足什么条件，然后考虑必要的妥协、适应和让步，这样决策才能被接受。
④决策方案同时要考虑到实施措施，使决策变成可以实施的行动。
⑤注意执行过程中的反馈，以确认决策的正确性和有效性。
2.个人意见和决策之间的关系
决策是一种判断，是在几个方案中的选择。所谓选择，通常不是在“对”和“错”之间的选择，最多是在“可能对”和“可能错”之间的选择。
大部分关于决策的书，开头总是说“先收集事实”。
但有效的决策者知道，决策过程往往始于自己的观点，而不是收集事实。
所谓意见是“有待证实的假设”；如果你的观点不能被证明，那它就一文不值。
但要确定什么是真理，首先要确定相关的标准，尤其是相关的测量标准。决定是否有效是关键，也是经常引起争议的地方。很多教科书也说决策来自一致意见，但事实并非如此。有效的决策，往往来自各种不同的和相互冲突的观点，往往来自各种平等的、互有利弊的方案。
一个好的决定应该基于不同的观点，不同的观点和不同的判断。3.在灵活运用异议时，为什么要有否定意见，主要有三个原因。首先，只有负面意见才能保护决策者不被组织俘获。
在一个组织中，每个人都必须向决策者索取一些东西，每个人都希望从对方那里得到一些东西，希望主管的决定能对自己有利。从美国总统到企业初级工程师修改一个工程设计。
要突破这个陷阱，让决策者不被某些方面俘虏，唯一的办法就是引起争论，掌握实际证据，刻意否定意见。第二，否定意见本身就是决策所需的“另一个方案”。
做决定的时候，只有一个选项，没有其他选择。再周到，跟赌博有什么区别？解决方法只有一个，失败的几率很高。
也许这个决定从一开始就是错的，也可能是后来因为环境的变化而错了。如果在决策过程中有多个选项可供选择，决策者可以进可退，在很多方面都有思考和比较的余地。第三，负面意见可以激发想象力。想象力需要被激发才能充分发挥，否则只能是一种潜在的未开发的能力。不同的意见，尤其是经过缜密推理和反复思考、论据充分的意见，是激发想象力的最有效因素。有效的管理者会使用负面的意见。只有这样，他才能避免被“似是而非”的观点征服；只有这样，他才能获得“替代方案”供他选择和决定；只有这样，他才不会困惑，以防决定行不通。
同时，鼓励消极的意见可以激发他人和与他一起工作的人的想象力。负面意见可以把“讲道理”的人变成“对的”，然后把“对的”变成“好的决策”。
06总 结
管理者的有效性还有另一个完全不同的方面。它对于个人的完善、机构的发展以及现代社会的生存和运转都是必不可少的。为了有效:
第一步，首先要做的是记录时间的使用情况。接下来的问题是衡量每个耗时工作项的权重和每个工作目的的权重。
第二步，管理者应该关注贡献。如果一个管理者能够专注于贡献，那么他不仅要关注“方法”，还要关注“目标”和“结果”。
第三步，充分发挥人的长处。管理者如果能充分发挥人的长处，就能把个人目标与组织需求、个人能力与组织成就、个人成就与组织机遇融为一体。
第四步:重要的事情先做。管理者应该努力提升那些对组织有贡献的东西。
第五步是做出有效的决策。
管理者的自我提升往往比有效的培训更重要。管理者必须提高自己的知识和技能，培养新的工作习惯，放弃旧的工作习惯。
不过话又说回来，如果他不能先培养自己的效能，那他再多的知识、技能、习惯也帮不了他多少。
今天的组织需要普通人做不平凡的事情。这是有效的管理者应该鼓励自己的目标。(完)
管理的实践 彼得德鲁克，彼得德鲁克21世纪的管理挑战,员工忠诚是什么
摘要:“管理自己是人类事务的又一次革命。”
2021年9月25日，由机械工业出版社华章分社、南京大学商学院、领先工场联合主办，安徽恒远集团协办，江苏聚博文旅产业集团、思谋协会支持的“纪念彼得·德鲁克2021管理实践研讨会”在黄山新华联丽景酒店成功举办。会上，南京大学人文社会科学资深教授、商学院名誉院长赵曙明做了精彩演讲。他提到:“管理自己是人类事务的又一次革命。”本文为演讲全文，干货满满，建议收藏。以下，享受:2020年疫情过后，重读彼得·德鲁克的《21世纪的管理挑战》一书，让我感触颇深。在这本书里，他谈到了几个问题，比如新的管理范式、战略——新的必然趋势、变革的领导者、信息挑战、知识工作者的生产力和自我管理。今天，我主要谈三个问题:
一、信息技术的挑战21世纪，信息技术、移动互联网、大数据、区块链和人工智能将影响我们每一个人、每一个组织，并能改变我们的生活和工作方式。1991年我从美国回来后，每年夏天的七八月份，我都会在美国做讲座。但是，2020年疫情来了，我们走不了。密苏里大学和彼得·德鲁克管理学院邀请我在网上教他们的学生。过去美国的在线教育比我们更早更成熟，因为过去我们对在线教育不太重视。过去，我们的成人教育方法只有一部分是通过电视夜校上课。相比较而言，我觉得还是面对面吧。教室里面对面的讲课比网上讲课好太多了。但是疫情来了之后，就没办法了。反正讲座可以通过视频和网络进行。2020年之前，我需要拿到签证才能飞去美国，住酒店。现在你可以在中国的家里给美国的EMBA/MBA学生讲课，这就是信息化带来的便利。从2020年的爆发可以看出，政府、社会、民生服务等等都带来了很大的挑战。我一直觉得我们中国人在管理方面是很有成效的，尤其是我们中央政府在控制疫情方面。在这个背景下，我们看人工智能和大数据对疫情的影响，特别是在医疗健康和远程办公方面。我们做了很多工作，企业通过新的信息技术为我们的经济复苏做出了很多贡献。管理者需要做出有利于商业决策的信息。如何筛选这些信息？包括基础信息、生产力信息、竞争信息和稀缺资源信息。
从管理的角度，特别是信息化以后，80年代日本人冲击了美国很多劳动密集型产业，美国开始搞信息高速公路。从传统农业到工业再到信息，信息作为一种生产要素非常重要。彼得·德鲁克，也就是21世纪的知识工作者，主要依靠知识，是一个“人脑+计算机”的社会。从这个角度来说，我们的企业家需要考虑信息技术的问题。尤其是在现在的大数据和移动互联网时代，他有一种新奇的资源整合能力。每一个学者，每一个企业家，除了我们自己的知识和管理之外，还要学会整合资源。如今，许多学者都在研究VUCA时代。事实上，我们现在面临着许多挑战，特别是在经济全球化、信息网络化、知识社会化、人口城市化和电子货币的时代。我们面临着许多挑战，我们的管理层也确实面临着各种挑战。管理是复杂的、动态的和模糊的。从这个角度来说，我们需要改变思路。尤其是现在，我们人工智能的发展非常快。后疫情时代，数字化转型加速，数字与物理融合，科技更加以人为本。这是彼得·德鲁克关于新信息技术在下一个21世纪对人类的影响，以及我们应该如何进行的说法。
二。自我管理彼得·德鲁克在本书中专门谈到了自我管理。疫情来了，大家都在家办公，上网学习。怎么才能管好自己？现在，我觉得从车间或者机械工业出版社学习还是不错的。我觉得出版彼得·德鲁克管理的系列书籍非常好，希望我们的企业家和学者真的读一些书。彼得·德鲁克特别说过“管理自己是人类事务的又一次革命。”最近南京大学让我们每个人给大一新生录一段视频，我就说说这个问题，自我管理。作为管理者，我曾经提出需要“四感”，知识、见识、勇气、共识，并对我们的员工提出“四高”，即高品质、高主动、高合作、高自律。从这个角度来说，我们每个人都应该学会认识自己，因为自我管理首先需要认识自己，我是谁，我想做什么，环境支持我做什么，我在未来的职业生涯中能做什么。告诉我我是谁，彼得·德鲁克。我有什么优势，怎么发挥？我的价值观是什么？我该如何定位自己，能做出什么贡献？我的责任和关系是什么。这是彼得·德鲁克自我管理的五个方面。除了了解自己，我们还需要关心他人。稻盛和夫强调利他主义:首先为他人着想，站在他人的角度思考，这样你的事业才会更大。你只考虑你自己。不好意思，人家不配合你。关心他人也会让人快乐。什么是幸福？人怎么才能长寿？关系很重要，比如家庭关系，社会关系，朋友关系，同学关系。稻盛和夫专门写了一本书叫《空巴》，就是平时有空的时候和员工喝喝酒聊聊天。我想在单位，喝完酒，他会把一切都告诉你。你敞开心扉，别人会告诉你。这就是我们所说的关心他人。
三。知识工人这是彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战，知识工人的生产力》中特别提到的六个问题之一。他谈到了知识生产力的能力和知识生产力的开发与管理。彼得·德鲁克在21世纪的管理学最重要、最突出的贡献，就是将制造业的体力劳动生产率提高了50倍。管理在21世纪可以做出的一个同样重要的贡献是提高知识工作和知识工作者的生产率。知识工作者的生产力他讲了六个要素，任务是什么，如何做出贡献。最重要的是自主管理自己的生产力，不断创新，不断自我学习，不断教导他人。知识工作者必须被视为资本，而不是成本。为什么我们谈人力资源，把人看成资源、资本、资产？人是活的资源，其他资源是死的资源，所以其他死的资源必须由活着的人来盘活。所有发达国家都将国民生产总值的近20%用于知识的生产和传播。我认为知识教育和培训需要大量的投入和对知识工作者的有效管理。彼得·德鲁克预言，在过去的百年里，领先的国家是美国，其次是日本和德国，它们是最早提高体力劳动者生产率的国家。从现在开始，在未来的50年里，也许用不了多久，世界舞台上的经济主导地位将转移到那些成功提高了知识工作者生产率的最系统化的国家。
四、结束语在《21世纪的管理挑战》一书中，彼得·德鲁克讲了六个问题，我今天也讲了三个问题，一是新兴的信息技术，二是自我管理，三是知识工作者和知识工作。这场特殊的疫情过后，信息技术将改变我们的工作和生活方式。我们必须学会自我管理和自我学习。学习是一种继续教育，继续教育，终身教育。我就分享到这里吧，非常感谢！作者简介|赵曙明，南京大学人文社会科学高级教授、商学院名誉院长、行知学院院长。文章|《华章管理》(ID: hzbook _ gl)。
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