建筑公司项目部经营管理规定
建筑公司项目部经营管理规定(第3版)
项目部为加强“成本管理责任制”作出如下安排:
一、结合公司安字(20**)014号文件,项目部在各人员岗位职责中建立项目成本管理责任制,由主任经济师编制,经项目经理审批后20**年1月1日起全面执行。
二、项目部投标工作及新接工程安排:
1、核算工程量:项目经理或主任经济师安排相关专业造价员提量,并形成投标预算;
投标预算书制作费用:‰,不能整套(算量、套定额子目、上机、出报表)完成的按‰支付。出现严重失误的按同比例扣还预算费。
造价员----项目部所有持造价员资格的人员。不能按时完成或接受任务都后续造价员继续教育等费用不再予以报销。
2、投标预算的汇总和递送由主任经济师(经营管理员)完成。
3、项目经理、主任经济师参与调标,主任经济师做好相关记录。
4、新工程:项目经理、副经理,主任工程师、经济师安排应该工程现场管理人员及班组,主任工程师向分公司相关部门报送人员体系审批表。
5、项目负责人填写“开工报告”、“施工进度总计划”,主任工程师审核后交分公司审批后返主任经济师一份,工地留存一份。
6、主任经济师依据司字[2005]131号文件配合分公司经营科做“土建安装配合合同”、“承包合同”的签订工作,并交总公司经营管理处、土建项目部、分公司经营科、安装项目部存档。
三、施工预算的编制:
1、工程中标后一个月内(且必须在产生人工工资前)由主任经济师安排专业人员结合投标清单、预算交底、调标记录、上缴管理费、土建安装配合费等因素编制施工预算(按2001年陕西价目表及配套费用表进行编制,人工单价一般不得超过陕建[2007]323号文件36元/工日。
2、由项目经理、副经理、主任工程师、主任经济师一起确定施工预算总费用并报经营科审核。审批后的施工预算一份返项目部,一份留经营科,做为经营科对单位工程总费用进行控制的依据。
3、由项目经理、副经理、主任工程师、主任经济师一起确定单位工程目标完成成本分析、盈亏统计表、单位工程费用构成表。由主任经济师报经营科进行审核,总经济师审批。
4、项目经理签订安装承包合同,签审后留主任经济师存放。
5、主任经济师组织成本策划,由分司经营科、项目经理、副经理、主任工程师、主任经济师一起确定各项人、材、机目标值。经营管理员将各目标值传递到各部门、人员及班组。
四、人工费、机械费的控制:
1、主任经济师、项目负责人安排该工程的相关专业工长签订“分部分项工程承包合同”。项目经理(有特殊要求的按实际分包约定内容签订)审签。
2、分司经营科将投标状态下的目标值提供给劳资科,劳资科每月依据项目部所报人工工资递减。
3、劳资(记账)员进行人工、材料、机械的实时消耗量统计,每月10日交主任经济师处。主任经济师作成本统计及分析。
劳资员结合项目部实际人工工资,区分工程、班组、职工工资等,每月5日前将上月工资发放汇总情况交主任经济师一份(样表1附后)。
记账员结合实际项目部机械的实时消耗,区分采购费、维修保养费等,每月10日前将上月机械费消耗汇总数据交主任经济师一份(样表记账员自制)。
(记帐员各类凭证等应区别各工地记录;以备结算及成本核算。)
4、工长(施工班组长)每月16日报实际完成工程量(样表2附后),经质检员、安全员、现场负责人确认质量、安全、是否为合格产品后,项目负责人将审核过的工程量报经营员,填写“月工资额”表(样表3附后)。
5、经营管理员依据进度计划,核算月完成工程量。于每月19日前交分司。
6、劳资员应严格以经营管理员提供的人工费为依据,编制工资发放凭单,项目经理审签后,将每月工资发放汇总情况交主任经济师一份,即本项第3条。
五、材料费的控制:
1、物资需用总计划是现场工程实体消耗的预测成本,是工程物资控制的总目标。物资需用总计划由项目部自主编制、审核及控制。项目部在报销发票时,经营科依据物资需用总计划中的数量依次递减,并在材料总费用中递减。
2、现场负责人开工前组织各工长编制物资需用总计划,由主任经济师审核,项目经理审批后一式两份,一份返现场负责人,一份交主任经济师备案作为材料费控制的依据。
3、在月材料采购过程中,由现场负责人依据物资需用总计划,审核专项工长提出的月材料计划,并核对库房材料节余量后,分阶段、分系统编制月采购计划一式三分。经主任经济师审核后,交项目经理审批签字后,工地、材料员、主任经济师各留一份。材料员负责采购。
4、现场负责人建立物资采购计划台账(样表4附后)交主任经济师,主任经济师在物资需用总计划中逐次递减。分析原因,及时纠偏催促变更。
5、物资供货合同的评审,经材料员确认、签字,主任经济师审核,项目部经理审批后,报经营科。经营科组织评审后,与供货商签订物资供货合同。记账员、主任经济师、经营科各留一份。
6、材料到达现场验证后,库管员应严格按照物资管理办法,检查物资的数量是否与购料合同及物资采购计划相符,规格、型号是否一致,核对无误后填写《物资验收单》、《物资进场验收记录》;
对于甲供的材料,库管员视同采购填写《物资验收单》、《顾客提供物资清单》。现场负责人(技校员)及时将甲供材清单递送主任经济师留存。
7、库管员应将材料账按十大类分开,依据材料验收单登记明细账、将分步工序实际工程量作为各项材料用量的控制目标,严格按照限额领料进行控制,每月现场负责人核对库房材料节余量前,对库存材料进行盘点,对下次物资入库量进行登记分类。库管员负责建立日、月入库、出库台账每日进行盘点,并将月入库、出库台账(样表5附后)于当月16日前交主任经济师一份。
8、经营管理员每月将物资月计划与实际消耗进行对比分析(样表6附后)报主任经济师,现场管理人员要对操作人员使用的材料量进行监督,主任经济师组织相关人员制定措施避免材料浪费。
9、工程收尾期间,现场负责人对材料进行清查,对于剩余材料及多次使用性材料进行回收入库,并编制回收入库单(样表7附后)交材料员、主任经济师各一份。
10、工程项目物资报销单据由材料员(样表8附后)、项目负责人签字,主任经济师审核,项目经理审批。主任经济师将物资报销费
用计入成本。记账员(样表8附后)到经营科输发票报销手续,报销凭证必须是正式发票。发票后附的入库单、验收单、材料清单,物资名称、规格型号、单位、单价、数量必须填写清楚,与发票一致。材料员及记账员协同进行材料的实时消耗量统计,每月10日前将上月统计数据交主任经济师一份作成本统计及分析。
六、成本管理:
1、项目部经营人员:
主任 经济 师:---
经 营 员:---,兼电气专业造价员
暖通专业造价员:---
专业造价员优先执行项目部经营工作,配合主任经济师每月完成成本数据的收集、整理、核算、分析统计工作。
七、变更签证:
1、变更时间要求:随时变更,随时签证。各工地出现变更时,应及时通知主任经济师安排签证,超过一个星期的现场负责人自负。并在一个星期内将变更通知单、签证单等交主任经济师一份留存。每个工地现场应设专用变更签证档案盒。
2、工作安排:
①、凡是投标中没有认价的材料,项目负责人必须与项目副经理、主任经济师协商后制定出需再次认价的材料明细,报甲方认价。甲方供材需做好签收记录,及时报主任经济师。
②、现场负责人协同主任经济师分析对比投标预算和施工预算在项目上的出入情况,核对投标量是否有漏项、少量等情况并编制出量差、价差分析表,必要的填写签证单。
③、工程新增变更类:项目负责人(技术员)根据变更单情况,及时计算出工程量。做好无法描绘于竣工图的签证单工作,不得出现口头变更情况,且力求每份变更都能完整超额地反映在竣工图上。工作中要坚持先做变更签证再施工的原则,避免出现工作干完了没人签字的情况。
④、现场签证要注意区分清单工程和2001定额工程的签证方式。
⑤、所以变更项目负责人需及时找甲方、监理签字盖章,尽量在一星期内完成。完备后原件交经主任经济师,复印件存放于工地专用变更签证盒内以备结算。
3、培训工作:结合工程实际,不定期召开经营培训。
八、竣工结算书:
工程竣工后,经营员应在收到审计报告后三日内编制完成工程竣工成本分析对比表(样表9附后)交主任经济师审核,项目经理审批后报经营科备案。
工程结算是工程造价控制的最后阶段。工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程结算编制完整、正确与否息息相关,特别是完整性。
1、工程初验前一个月经营员将所有结算资料(招标文件、合同、答疑记要、变更签证、实际出库统计量等)整理汇总交主任经济师,项目经理与主任经济师安排各专业人员编制预结算书。竣工验收合格23天内,将首次报送甲方的结算书(附各种依据资料)送交分公司经营管理科审核。
2、项目负责人安排完成竣工图的制作,资料员及时整编装订(有时变更签证合理反映到竣工图上才会被确认,注意无法措绘于竣工图上的签证单)。
3、主任工程师填写“安装工程竣工报告”。项目副经理配合、指导主任工程师填写“安装工程竣工档案”,其中需指明区别于其它工地的一些特点、难点。附工程整体外观效果彩图,文明工地证书彩页,获奖证书、奖杯类,体显该工程工艺特点的图片3~4张及顾客满意度调查表等。
九、年终盘点:
