集团分公司经营管理规定
建设集团分公司经营管理规定
根据集团公司的发展战略及建筑市场的实际情况,为强化经营管理,使分公司在激烈的市场竞争中继续发展壮大,开创经营工作新局面。按照集团公司现行经营管理的各项制度和文件规定,结合分公司的实际情况,制定本规定。
一、招投标管理
招投标管理工作分业务介绍信、投标报名及资格预审、招投标阶段
1、业务介绍信
根据工程业务信息资料,业务联系者到经营科登记,写明工程名称、业主单位、建筑规模、工程造价等相关资料,由经营科派人到集团公司开具介绍信,根据集团公司规定如须交纳介绍信押金则由业务联系者承担。为体现集团公司的形象,应使用分公司统一制作的企业简介和广告本。
2、投标报名及资格预审
业务联系者应紧盯跟踪的工程业务,摸清掌握前期的工作动态,根据信息发布的时间及时通知经营科,做好投标报名工作;如需进行资格预审的工程,则在领取资格预审资后及时送交经营科并配合经营科做好资格预审工作。如果涉及工程交易费的则由业务联系者(承包人)承担。
3、招投标阶段
工程进入招投标阶段,业务联系者领取招标文件(或通知分公司经营科领取招标文件)之后应及时将招标文件原件送交经营科,由经营科组织人员参加现场踏勘、投标答疑、编制投标文件及及参加开标会等工作,分公司根据'投标书编制费收费标准'向业务业务联系者(承包人)收取费用。业务联系者须参与投标的全过程,及时掌握信息动态并将相关信息及时通知经营科人员,与集团公司领导、分公司领导、经营科人员共同讨论取终报价并对此负责。投标押金或投标保证金由业务联系者(承包人)出资并承担一切风险。
二、合同管理
合同管理分施工承包合同、内部承包合同、专业工程分包合同。原则上按集团下发的'合同管理办法'及整合管理体系文件执行。
1、施工承包合同(总包合同)
在取得中标通知书后,经营科按gf-99-0201合同示范文本,根据招标文件及投标书起草合同,经分公司经理、部门负责人及承包人书面会签后送交集团公司经营处审核,并与业主进行沟通、协商后签订。分公司经理为合同的主管领导,经营科长为合同的管理员,项目经济承包人为合同条款的履约者。合同签订后由经营科负责组织并对项目经济承包人、项目经理及各部门负责人进行交底工作。
2、内部施工承包合同
在签订了施工承包合同及补充协议之后,分公司及时与项目承包人签订内部施工承包合同。内部施工承包合同由经营科根据集团公司合同范本,结合本工程的实际情况负责起草。承包合同的各项承包指标由分公司领导班子人员与承包人洽谈后确定,原则上承包指标按以下标准:
㈠应交纳公司的管理费不得低于3%(税金、规费另计。特殊情况另行协商);
㈡工期、质量、文明施工标准执行总包合同标准;
㈢安全、企业形象执行公司内部标准;
㈣项目承包施工的履约保证金根据项目大小按合同价款0.5%-1%的比例交纳;
内部施工承包合同实行部门负责人会签制。合同签订后按集团公司文件规定到集团公司法律顾问室鉴证,涉及的合同鉴证费由承包人承担。之后由经营科负责分发分公司各部门及项目承包人。
如果本项目的施工承包合同(总包合同)、补充合同及协议书涉及工程履约保证金或带、垫资的,项目承包人还应按浙长建司第(2002)17号文件规定,签订带垫资、履约保证金承诺书。
3、专业工程分包合同
项目施工过程中须签订专业工程分包合同的,必须符合总包合同要求。选择专业工程的分包单位原则上在集团公司下发的合格分承包名录中挑选。如果不是合格分承包方名录中的单位,签订分包合同前须根据整合管理体系程序文件要求对其进行合格分承包方评价。专业分包合同执行集团公司下发的《专业工程示范文本》,经分公司各部门、项目承包人、项目经理及领导会签后下发各部门及项目。
三、工程结算管理
工程竣工后项目部应及时组织人员编制工程结算书。项目承包人是工程结算工作的第一责任人,应参与工程结算的编制、审核全过程,并对最终审计结果负责。工程结算书在送交建设方之前及审计定案表(稿)须经分公司经理、部门负责人、项目经理及承包人会签,并由经营科留档。经营科作为分公司职能部门,应督促项目承包人及结算编制人员,及时编制结算及抓紧时间进行核对和审计工作,并尽可能的参与其中,了解结算工作的全过程。
工程结算审计定案(稿)之后,项目承包人应及时会同财务人员对已收工程款进行核对,及时催讨尾款,并将工作进度及时上报分公司经理。
四、奖励制度
为了积极鼓励全体员工承接工程项目,引进管理素质较好的联营队伍。分公司将对引进联营队伍并带工程项目的按合同总价的0.5‰-3‰ 的比例进行奖励;对分公司承接的带、垫资的项目引进联营队伍进行施工的按合同价款的0.1‰-0.5‰的比例进行奖励;奖励费用均由分公司管理费开支。工程项目签订内部承包合同并开工后,由经营科负责报批,分公司领导班子集体讨论决定奖励比例,在收到第一笔工程款时兑现50%,工程结构封顶后全额兑现。
本规定自二o一二年四月一日起开始实施。
