第1篇 某公司绩效考核管理制度
公司在对于员工的绩效考核方面,如何管理,如何考核,都需要有一定的制度。以下的公司绩效考核管理制度,仅供参考。
第一章总则
第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于:
1、考察员工的工作绩效;
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;
3、了解、评估员工工作态度与能力;
4、作为员工培训与发展的参考;
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。
第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须妥善保管。
第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括:
1、员工的业绩就是管理者的业绩;
2、各级管理者是员工责任的最终承担者;
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者不可推卸的责任;
4、在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与性,各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第一条:绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序为:
第二条:制定绩效目标:
1、根据当月(或考核周期)公司各部门的要求和期望,确定当月(或考核周期)工作目标;
2、部门负责人的考核内容包括:
2.1.部门量化指标:针对部门可以量化的关键业绩指标;(此项权重为40%)
2.2.部门非量化指标:针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;(此项权重为15%)
2.3.追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(此项权重为15%)
2.4.部门管理与改进状况的考核;(此项权重为10%)
2.5.培训管理的考核。(此项权重为10%)
2.6.现场管理的考核。(此项权重为5%)
2.7.其他任务的考核。(此项权重为5%)
2.8.责任事故的考核:实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。
2.9.假期的考核:按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。
3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准,呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施.各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行,部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施.
4、各部门考核表见附后。
第三条:建立工作期望:
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制,各级部门负责人和上级主管领导,在填具考核表后,必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通;
2、沟通的基本内容包括:
2.1.期望员工达到的业绩标准;
2.2.衡量业绩的方法和手段;
2.3.实现业绩的主要控制点;
2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助;
2.5.出现意外情况的处理方式;
2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上,双方共同完成工作业绩。
第四条:管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导,并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现,如实随时记录在“行为指导记录”中,以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条:各级主管领导在考核时,必须依据客观事实进行评价,尽量避免主观,同时做好评价记录,以便进行考核面谈。
第六条:在考核结束后,各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈,面谈的主要目的在于:
1、肯定业绩,指出不足,为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向;
2、讨论员工产生不足的原因,区分下属和管理者应承担的责任,以便形成双方共同认可的绩效改善点,并将其列入下月(或考核周期)的绩效改进目标;
3、在面谈交流互动过程中,确定下月(或考核周期)的各项工作目标
第七条:考核的结果,采用个人自评,上级主管领导考评,报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。
第八条:绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后(如需要),呈报总经理核准,财务部门按核准后的考核结果执行。
第九条:考核资料必须严格管理,一经考核结束,部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。
第十条:任何员工对自己的考核结果不满,可以在一周内向上一级主管投诉,接到投诉的主管领导,在接到投诉后一周内,组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第三章考核结果的应用
第一条:公司本着公正、客观的原则,应用考核结果。
第二条:月度考核总分100分,划分为四个等级
a级绩效工资:优秀(称职) 考核得分90分以上
b级绩效工资:良好(比较称职) 考核得分75---90分
c级绩效工资:中(基本称职) 考核得分60—75分
d级绩效工资:差(不称职) 考核得分60分以下
注:月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资
考核结果按以上等级享受绩效工资,部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。
第三条:不良事故。当月发生重大责任事故一起,造成经济损失在10000元以上时,否决总分40分;当月发生一起一般责任事故,造成经济损失在5000---10000元的,否决总分20分;当月发生一起轻微责任事故,造成经济损失在1000—5000元的,否决总分10分。
第四条:考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面:
1、月度绩效工资的确认;
2、年度奖金的分配;
3、晋职资格的确认;
4、培训资格的确认;
5、其他资格的确认。
第五条:月度考核成绩的关系为:
1、月度考核不称职的员工,免当月绩效工资;
2、连续三次考核不称职者,警告处理;
3、累积四次考核不称职者,降一级处理;
4、累积五次考核不称职者,劝退并降二级处理;
5、其他考核等级的享受标准,参见《薪酬管理制度》;
第六条:年度奖金的关系为:
1、年内考核三次不称职者,为当年度考核不称职,免年度奖;
2、连续两年考核不称职者,辞退;
3、其他考核等级的享受标准,见《薪酬管理制度》。
第七条:晋职资格的关系为:
1、年度考核不称职者,免晋职;
2、年度考核等级为基本称职以上(含基本称职)者,有晋职资格;
3、累积五次月度考核成绩为优秀者,可晋职;
第八条:培训资格的确认:
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训,由各级主管根据考核结果提出,经部门汇总后报人力资源部统一安排;
2、凡涉及员工职业发展能力培养,由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告,报人力资源部,以便编制单独的职业培训计划。
3、部长及部长以上人员的脱产培训条件,见相关管理制度。
第九条:凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的,按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时,均实行单项否决,取消绩效工资并予以辞退。
第四章附则
第一条:本规定未尽事项,另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条:本规定的解释权在人事管理部门。
第三条:本规定由总经理核准。自颁布之日起生效,修改时亦同。
第2篇 信息产业公司绩效考核管理制度
武汉****信息产业有限公司公司绩效考核管理制度
第1章总则
第1条
绩效考核的目的
为更好的把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，帮助主管和员工不断提高工作业绩，促进员工发展，同时协调各部门之间的运作，加强部门内部的团队合作，提高团队业绩，推动公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。
第2条适用范围
本制度适用于公司全体员工，包括正式员工和试用员工。
第3条绩效考核工作原则
1.公平、公正、公开的原则。
2.逐级考核原则：一级考核一级，直接上级考核下级。
3.工作目标设置坚持能量化的量化、不能量化的流程化的原则。
4.以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合，定量与定性考核相结合的原则。
5.坚持事前指导、事中支持、事后检查与反馈的原则。
6.被考核者的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。
第2章考核职责分工
第4条
公司所有管理人员都应当承担绩效管理责任，强化绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，具体内容如下：
1.员工的业绩就是管理人员的业绩。
2.各级管理人员是员工责任的最终承担者。
3.不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理人员不可推卸的责任。
4.在绩效管理和绩效考核的过程中，下属必须保持高度的参与性，各级管理人员需随时与下属进行沟通。
第5条
考核层级的划分：为推动绩效考核工作的推进，贯彻逐级考核的原则，对考核层级的划分明确如下：
考核人
被考核人
被考核人职级
董事会
高层管理人员
总经理/执行总经理总监
执行总经理、副总经理
中高层管理人员
总监
总监
中层管理人员
部长/副部长
部长、副部长
一般管理人员/一般普通员工
专员/办事员/操作员/工程师等
第6条
高层管理在绩效管理中承担的主要责任如下：
1.明确使命追求，确定公司战略规划。
2.组织开发和设计战略成功的关键要素与财务考核标准。
3.组织制定公司年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持。
4.组织制定公司级KPI(一级KPI)(KeyPerformanceIndication)关键绩效指标考核法体系，督促、落实指标分解到分管中高层管理人员，审核分管中高层管理人员KPI(二级KPI)，并确定绩效考核指标的权重。
5.定期重点关注公司一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估。
6.定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策。
7.组织开展中高层管理人员的季度绩效考核和述职工作。
第7条
中高层管理人员在绩效考核中承担的的主要责任明确如下：
1.依据公司发布的战略规划及一级KPI体系，与高层管理人员共同确认分管范围内的年度及季度的策略目标和经营管理重点即二级KPI.。
2.督促、落实指标分解到分管部门及中层管理人员，审核分管部门及中层管理人员KPI(三级KPI)，并确定绩效考核指标的权重。
3.组织分管部门进行绩效考核。
4.与下属部门和中层管理人员进行沟通，以确定绩效改进目标与计划。
第8条：中层管理人员是绩效考核制度推行的关键，承担的主要责任包括如下几个方面：
1.设计自身及本部门的KPI即三级KPI，确保部门职责响应公司战略和二级KPI体系。
2.与本部门所属员工沟通，对自身和本部门的KPI指标进行分解、落实，按月向分管中高层管理人员提出所属员工的KPI到。
3.确认所属员工的KPI指标的权重分布，并指导和帮助所属员工达成KPI指标。
第9条
人力资源部的职责是在整个绩效管理过程中，向考核的执行者提供必要的指导和帮助，以确保整个公司内绩效计划的有效实施，提高整体管理水平，保证整个绩效管理系统的战略一致性。人力资源部在绩效管理中承担的主要责任如下：
1.制定和完善绩效管理方案。
2.拟定绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作的执行情况，提出改进的意见和具体实施的方案。
3.收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对整理结果提出初步分析意见。
4.建立员工绩效考核档案，为员工的薪资设计，激励，合理岗位调整，任职资格调整以及培训与开发提供依据并组织实施。
5.接受、处理员工有关绩效考核的投诉及反馈意见和建议。
6.总结绩效考核结果，为下一次绩效考核提出新的改进意见和方案。
第3章考核实施
第10条
绩效考核分类实施。
本公司的绩效考核分类详见下表
被考核人
涉及岗位
绩效考核特征
绩效考核内容
绩效考核周期
高层管理人员
总经理/执行总经理
基于经营业绩效益达成考核
按公司董事会决议中的考核办法
按节点考核
中高层
管理人员
总监/副总监
基于经营管理效益分解达成的KPI考核
按公司2023年经营计划中的考核办法执行
按节点考核(6月30日/9月30日/12月31日)
中层管理人员
部长/副部长
基于KPI落实及
计划完成情况的考核
工作计划完成情况
常规KPI指标
改进KPI指标
行为指标考核
态度指标考核
能力指标考核
月度考核
季度考核
年度考核
一般管理人员及普通员工
专员/办事员/操作员及普通员工
KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核
工作计划完成情况
常规KPI指标
改进KPI指标
行为指标考核
态度指标考核
能力指标考核
月度考核
季度考核
年度考核
第11条
公司对中高层管理人员按季度进行考核进行一次考核，对中层管理人员、一般管理人员和普通员工按月度进行考核，当期月度和季度绩效考核于次月8日前完成(遇法定节假日顺延)。
考核实施时间表
考核类别
考核实施截止时间
考核结果应用
月度考核
次月8日
与每月绩效工资挂钩
季度考核
下季度的第一个月的8日前
与中高层管理人员的绩效工资挂钩
与中层管理人员、一般管理人员和普通员工的薪资调整挂钩，培训计划制定的依据，岗位调整，季度奖金
年度考核
次年1月15日前
与所有人员的薪资调整挂钩，年度培训计划制定的依据，岗位调整，年度奖金
第12条
考核实施程序。
1.考核初期，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。
2.考核计划实施过程是被考核者与上级主管共同实现目标的过程，上一级主管有责任指导与帮助下属改进工作方法、提高工作技能，下属有责任向上一级主管回报工作的进展情况，并就工作中出现的问题向主管请教。
3.考核期末，被考核者先回顾期初制定的绩效计划以及本期内的绩效改进情况，进行自我评估，然后将其整理，以电子版的形式交予上级主管。
4.上级主管根据考核信息对被考核者的绩效结果进行衡量与评价。
5.双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识，主管填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分，并确认下期的工作计划与目标。
6.被考核者若对考核评价结果有异议，经部门内部沟通未达成共识时，可向人力资源部提出考核申诉。
第4章考核结果的确认和运用
第13条
考核结果经直接考核人签字后后需报备人力资源部。
第14条
人力资源部汇总全部被考核人的考核结果后，分发给相应部门的分管中高层领导，以便进行必要的调整。被考核人的上上级主管对考核结果的确认和调整即为被考核人的最终考核结果。(遇总经理/总经理的再次调整除外)
第15条：人力资源部将考核结果汇总表以及中层管理人员的考核表、考核结果呈报总经理调整、核准，并按核准后的考核结果执行。
第16条
考核资料必须严格管理，考核以结束，人力资源部就需要将原始表格以月为周期于本部门内存档，并以一年为周期将其归入员工档案，员工个人和主管可以保留复印件。
第17条
任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉，直接投诉的主管或人力资源部，在接到投诉的一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估并告知员工最终的处理结果。
第18条
绩效结果的运用主要包括沟通改进工作、绩效工资发放、职务调整、培训与开发等。
考核成绩评定与结果运用：
考核结果得分(*)
*≥9080≤*<9070≤*<8060≤*<70*<60绩效等级
SABCD
等级定义
优秀
良好
合格
待改进
不合格
绩效系数
1.21.10.9(技术体系、财务体系)
0.8(行政体系)
0.8(技术体系、财务体系)
0.6(行政体系)
强制比例分布
<5%
<10%
不限
不限
不限
结果运用
一年内有6个月及以上达到80分以上，工资可上浮半级;一年内有6个月或连续4个月低于60分，工资下调一级;一年内有8个月或连续6个月低于60分，岗位调整或辞退处理。
第19条
对于值得肯定的绩效或行为，公司应给予正面的强化，对必须纠正的行为则实施惩罚，从而改进工作绩效。
第5章考核过程中的监督与检查
第20条
人力资源部有权对每位员工的绩效考核进行随机监督和抽查。
第20条
监督过程中发现并确认考核者人执行考核时存在徇私舞弊故意拔高被考核人绩效考核评分的情况，人力资源部有权逐级汇报直至公司总经理/执行总经理核准后(一次性)扣除考核者和被考核者当次考核30分。
第21条
若在监督和检查时发现考核人在给下属被考核人员的绩效考核评分存在明显不合理的压低，人力资源部应及时向考核人和被考核人提出，并协调得出被考核人合理的绩效考核评分。
第22条：对于因监督与检查过程中出现的绩效考核分数改变对应的考核结果等级调整导致的绩效工资的增减，人力资源部协调在下一次的绩效工资发放中予以多退少补。
第6章附则
第23条
本制度的解释说明权，修改权归于人力资源部。
第24条
本制度经总经理审批后自颁发之日起生效。
武汉****信息产业有限公司人力资源部
二〇一二年一月
附件一：指标目标值、指标描述确定流程
考核周期之初上下级进行沟通
参照历史数据或职责文件进行协商
确定指标目标值和指标描述
形成相关书面记录
相关书面记录上报人力资源部备案，作为考核评分时的参照依据
结束
附件二：考核流程图
以月度考核为例说明考核流程。季度考核、半年考核、年度考核参照此流程。
启动考核
上级、同级评分
人力资源部汇总统计评分并定级
人力资源部将所有员工人力资源考核等级上报绩效考核领导小组审批
人力资源部将审批后的考核等级及考核系数反馈至部门负责人
部门负责人将结果反馈至员工
员工是否接受
绩效沟通，明确绩效改进方向
考核申诉
Y/N
结束
附件三：考核申诉流程图
提交申述书
人力资源部调查情况
是否受理
是能否进行协调
解释原因
上报公司高层领导处理
否
是否
协调解决
员工不满考核结果
附件四：高层述职报告：
另行拟定
附件五：KPI指标库参考模板
另行拟定
第3篇 x物业公司绩效考核管理制度
1、目的:为加强对物业公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理,保证物业公司绩效考核工作顺利、 有效的进行;提高员工队伍素质,优化人员结构,保持物业公司人力资源的活力和竞争力,特制定物业公司绩效考核管理制度。
2、适用范围:本规定适用于物业公司全部员工的绩效考核工作;
3、名词解释:
3.1绩效考核--绩效考核是指公司从上级的视角,对员工在一定时期内工作能力、工作
态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。物业公司绩效考核分年中绩效考核、年终绩效考核;
3.2年中考核--年中考核的主要内容是年中的工作业绩和工作表现(工作表现主要体现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系),重点是工作业绩的考核。
3.3年终考核--年终考核的主要内容是本年终的工作业绩、工作表现(工作表现主要体现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系)和工作能力,重点是工作能力的考核。年终考核按自然年进行。(所有员工)
绩效评估时间表
级别
评价周期
奖金发放时间
经理级以上员工(含项目经理)
年中/年终评价
年终
专业技术人员
年中/年终评价
年终
营销类员工
年中/年终评价
待定
普通员工/资深员工
年中/年终评价
年终
经理级以下管理人员(主管,主办,督导)
年中/年终评价
年终
*注:
评价周期为一年,评价时间区间:1月1日-12月31日。
评价在次年的1月31日前结束。
在每个评价周期结束后,评价人要与评价人面谈,并把面谈结果写在面谈记录中。
年终评价一般在每年的12月底开始。在年终评价时,要总结一年的绩效表现,整理当年所有的面谈记录,作为绩效评价的附件。
4、考核排序及评估方法:
4.1不同层级、不同职别员工的评价方法表
层级、职位类别
评价方法
评价内容
经理级以上员工(含副经理,经理助理)
述职评价及奖惩记录
基于战略目标实施的关键业绩指标评价
(材料:每月职能部门/项目汇报材料)
经理级以下管理人员(主管,主办,督导)
述职或评价表及奖惩记录
基于关键指标落实的工作目标完成评价
(材料:每月项目内部门汇报材料)
营销类员工
评价表及奖惩记录
基于工作计划完成情况的工作职责评价
专业技术类员工
基于操作流程或绩效标准的行为评价奖惩记录
评价表
普通员工/资深员工
评价表及奖惩记录
评价表
4.2排序方案
4.2.1 统一要求的绩效评定,所有员工评定等级分布比例如下:(各职能部门/项目可根据需要,进一步细化各等级,报总办核准,总经理审批后执行。)
等级
a:优秀
b:良
c:符合要求
d:尚待改进
e:不可接受
比例
8%
20%
60%
10%
2%
4.2.2 为了鼓励各职能部门/项目员工的团队精神,让员工能更尽心尽力辅助本项目各级管理人员工作,各项目负责人的综合评价等级将决定本项目内员工的绩效评价等级分布情况。项目负责人综合评价等级与本项目内的绩效评价等级分布参照下表标准(规定的百分比为上限)。
项目负责人绩效评价分数
项目内员工绩效分数比例
a级(优秀)
b级(良好)
c级(符合要求
d-e级(尚待改进及不可接受)
a
15%
30%
50%
5%
b
8%
20%
60%
12%
c
3%
8%
70%
19%
d
0%
4%
70%
26%
e
0%
4%
60%
36%
备注:因职能部门员工数量偏少,所以所有职能部门员工一同进行绩效考核排序。
4.2.2 几类特殊人员的考核排序
处于试用(见习)期的新员工:不参与绩效考核。
新转正员工:转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序,转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序;新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。
调岗员工:调入职能部门/项目依据调出职能部门/项目所做的“提前考核”结果,结合员工在本职能部门/项目的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半职能部门/项目的排序,参加排序职能部门/项目的直接上级负责与员工进行绩效面谈。
6、各环节的具体要求:
6.1 季度或年终目标计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前)
6.1.1直接上级在职能部门/项目年终规划的基础上,把职能部门/项目工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。
6.1.2主管级以上员工(包括主管级)应在本岗位重点工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》。
6.1.3直接上级对季度或年终主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺和参与评价者等项内容进行审批;
6.1.4直接上级在进行季度绩效面谈时,反馈审批后的《工作业绩计划/考核表》,作为该员工工作指导与考核依据,双方并各备案一份;
《工作业绩计划/考核表》见附件2《绩效计划/考核表》,此为建议模版,各部门可以根据实际情况进行调整,但应提前将调整情况向总经办备案。
6.2 计划跟进与调整(时间:考核周期的全过程)
6.2.1 在计划执行过程中,如出现重大计划调整,员工与直接上级应及时确认计划的更改,并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况:
权重大于20%的工作任务取消或新增;
现有任务权重变化(增减)超过20%。
6.3 过程辅导与激励(时间:考核周期的全过程)
直接上级应跟进员工计划执行过程,就绩效问题与员工保持持续的沟通,并定期(建议至少每月一次)与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通,帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
6.4员工自评及述职:
6.4.1每季度或年终结束后,所有员工对照《岗位责任书》及《月度或年终工
作业绩计划书》,先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面,将该季度或年终工作完成情况向直接上级进行述职并提交书面述职报告;
6.4.2各职能部门/项目的述职工作要有计划,提前安排,保证质量;
6.5 考核评定:
6.5.1所有员工的评定以两级上级评价为主(时间:下个考核周期首月第一周结束日前)
直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求,参考员工自评和参与评价者(员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等)的意见,对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。
直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。
隔级上级最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果,并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果,须与员工直接上级进行协商。
6.5.2所有管理人员增加本职能部门/项目员工评价作为参考
随机选取50%本职能部门/项目员工参与
被选到员工随机抽取一个本职能部门/项目管理人员名单,填写《管理人员评价表》。
6.5.3各职能部门/项目在保证《绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况下,可根据本职能部门或本项目考核的需要,经总经理审批及总经办备案后,增减考核项目;
6.5.4直接上级在被考核人自评的基础上,对被考核人进行考核评分;隔级上级在直接上级对考核人评分基础上调整/确认。
6.5.5在业绩考核项目中,考核内容、标准严格按《岗位责任书》、《月度或年终工作计划书》执行;
6.5.6 各职能部门/项目各级人员的年中考核评定要求于下一月度十五日之前完成并汇总到总经办;年终考核评定要求于下一月度二十日之前完成并汇总到总经办;
6.6 审核、调整:
6.6.1隔级上级要根据员工整体工作、职责及工作完成情况,以及对员工的了解情况,对员工考核等级进行年中或年终审核,客观调整员工绩效考核等级;
6.6.2 审核调整应尊重直接上级的考核结果;考核等级调整要在与被考核人直接领导充分交流后进行;考核等级调整要在总经办严格监督下进行,保证公平,公正,公开。
6.6.3 职能部门/项目整体考核结果要求符合考核比例分配要求;
6.6.5 对绩效考核中被评为“a:优秀”及“e:不可接受”的员工,职能部门/项目必须有详细的书面说明,经该职能部门总监/项目的审核,统一送总经办复核后,由总经理审批;
6.7 绩效面谈:
6.7.1 直接上级绩效面谈(每年终至少保证两次绩效面谈)
6.7.1.1 最终绩效评定结果后,直接上级应与员工进行绩效面谈(下个考核周期首月第三周结束前),以肯定成绩,指出不足,提出改进意见和建议,帮助员工制定改进措施,与员工确认本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。
6.7.1.3 直接上级需填写《绩效面谈记录表》(详见附件2),并及时汇总到职能部门总监/项目经理。
6.7.1.4 对于绩效考核成绩为“d:尚待改进”员工,双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现,具体内容详见附件4:《绩效改进计划》。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。)
6.7.2 隔级上级绩效面谈
6.7.2.1每次绩效评定后,隔级上级应保证与处于“a:优秀”和“d:尚待改进”的员工进行隔级面谈。
6.7.2.2一年中,经理级以上管理人员应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。
注:绩效反馈后,职能部门总监/项目经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果,提交总经办。总经办审核各职能部门/项目绩效考核成绩,并将审核结果反馈给各职能部门/项目。
6.7.3直接上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工进行绩效面谈。有虚线领导的要综合虚线领导的意见;(即双线管理岗位)
6.7.4绩效面谈要对照《岗位责任书》和《月度/年终工作业绩计划书》进行,主要为肯定成绩,指出不足、提出改进意见,帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《工作业绩计划书/考核表》等;
6.7.5对考核结果为“d:尚待改进”以下的员工,必须在绩效面谈时如实通知其考核结果、说明原因及处理意见,对上述内容必须保留书面记录,并由员工本人签字确认;
6.7.6 总经办对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查,对没有按规定执行绩效面谈的职能部门/项目或人员,视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理;
6.8 考核结果汇总:
6.8.1制订个人能力发展计划
员工根据绩效评定与反馈结果,填写《员工发展规划表》,并与上级最终确定。
6.9 结果运用
人力资源部为每位员工建立考核档案,考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据;
6.9.1年终奖分配(年终奖分配方法详见每年的《年终绩效奖金分配方法》)
6.9.2岗位及薪酬福利调整
6.9.2.1 岗位及工资每考评周期根据被考评人考评结果,在下一考评周期中作相应升降调整。岗位薪金晋级,新岗位薪金从公司下发有关通知的下月一日起执行;岗位薪金降级从公司下发有关通知的当月起执行。
员工工资级别调整的依据:
(1).当期绩效考核评定为“优”的员工,在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.5,年终绩效奖金上调5%-10%
(2).连续两期绩效考核评定为“优”的员工,在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.5,年终绩效奖金上调10%-20%
(3).连续两期绩效考核评定为“良”的员工,在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.3,年终绩效奖金上调3%-5%
(4).当期绩效考核评定为“尚待改进”以下的员工,在下一个考核期间薪金级别下调0.1-0.5,年终绩效奖金下调50%-100%
职级变更条件:(员工职级发生变动,相应调整其在该职级内的薪酬福利级别)。
(1).主管级以下管理人员:在本公司任职1年以上,在过去两期绩效考核评定为全部“良”以上,其中至少一个为“优”的员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。
(2).主管级管理人员:在本公司任职2年以上,过去四期绩效考核评定为全部“良”以上,其中至少一个为“优”的基层管理员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。
(3).经理经管理人员:在本公司任职3年以上,过去六期绩效考核评定为全部“良以上,其中至少三个为“优”的主管级员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。
(4).总监级及副总级管理人员:在本公司任职5年以上过去十期绩效考核评定为全部“良”以上,其中至少五个为“优”的经理级员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。
6.9.3 绩效考核辞退:
通过绩效考核,被证明难以胜任本岗位工作,经过在岗培训和调动岗位后仍难以胜任的,给予“考核辞退”处理;另如因项目无空缺岗位可供调配或者当事人不服从项目重新安排工作岗位的,亦给予“考核辞退”处理,同时解除劳动合同;对符合以下条件者,给予“考核辞退”:
6.9.3.1一个考核年度内,年中或年终绩效考核中有一次被评为“e”以下的;
6.9.3.2一个考核年度内, 连续二次季度考核被评为“d”以下的,又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的;
6.9.3.3一个考核年度内,年中和年终绩效考核中有一次被评为“d” ,经在岗培训后仍不能达到岗位平均水平要求 ,又无其它适合岗位可调配或拒绝公司重新安排工作岗位的;
6.9.3.4 每个年终绩效考核结束后,要求各项目内部进行考核成绩排序,除上述三项产生“考核辞退” 的条件外,对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端劝退” ; 同时要求各部门整个年终(包括各季度)的考核劝退率(包括尾端劝退)不低于2%;
6.9.3.5 若因特殊原因,项目整个年终的考核劝退率低于2%的,应报请项目总经理审核批准,并在总经办备案;
6.9.3.6 考核劝退的工作流程详见人力资源部相关员工劝退工作流程文件;
7、申诉: 被考评人如对考核工作有重大疑义,可在收到个人绩效评估结果后,一周内向总经办提出申诉;
8、绩效考核的职责划分:
8.1各职能部门总监/项目经理的职责
8.1.1负责本部门或属下项目考核工作的整体组织及监督管理;
8.1.2负责检查审核调整本部门或属下项目各级考核人员的考核评分结果;
8.1.3负责处理本部门或属下项目的关于绩效考核工作的申诉;
8.1.4负责对本部门或属下项目考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;
8.2项目各级考核人职责
8.2.1负责帮助员工制定季度工作和考核标准;
8.2.2负责所属员工的绩效考核评分;
8.2.3负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进建议;
8.3总经办职责
8.3.1负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导;
8.3.2负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总等环节的监督与复核;
8.3.3负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉;
8.3.4负责对各部门考核工作情况进行通报;
8.3.5负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;
9、监督岗位:本规范由物业公司总经办监督,管理。
10、生效日期:本规范自颁布之日起生效,试行六个月。
11、解释权限:本规范由物业公司总经办负责解释。
12、本制度经总经理批准后颁行。
附件:
表1:《岗位责任书》-《职位说明书》
表2:《工作业绩计划/考核表》
表3:《员工发展规划表》
表4:《员工绩效反馈面谈记录表》
表5:《员工绩效考核申诉表》
表6:《绩效评价参与各方的责任表》
表7:《普通员工年终绩效评价表(自评)》
表8:《普通员工绩效评价表(最终评定意见)》
表9:《一般管理人员绩效评价表》
表10:《中级管理人员绩效评价表》
表11:《高级管理人员绩效评价表》
表12:《中高层管理人员绩效评价表(行为能力)》
表13:《中层管理人员绩效评价表(综合素质)》
表14:《高层管理人员绩效评价表(综合素质)》
表15:《中高层管理人员述职报告》
第4篇 科技公司绩效考核管理制度
行政人事管理制度文件
版本:a
绩效考核管理制度
一、目的
为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束、权力与责任相结合的管理机制,确保公司经营计划目标的实现,全面、真实的评价员工工作绩效,激发员工的工作潜能,鼓励先进,鞭策后进,实现员工绩效与公司经营效益持续改进,特制订本制度。
二、适用范围
本制度适用于公司全体员工。
三、考核原则
(一)客观原则:对被考核者的任何评价都应明确其评价标准,以事实为依据,客观地反映员工实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
(二)自主原则:各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准,形成部门的考核实施细则,部门内所有岗位均有对应的考核指标。
(三)公开原则:各级考核指标的制定与过程调整对员工公开。
(四)反馈原则:过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努力改进的方向。
(五)改进原则:考核目的在于监督责任者的职能履行与实施,促进责任者对公司或部门经营目标的有效贯彻与实现,因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。
四、权责
(一)总经办:负责公司绩效考核方案和绩效考核指标的批准,绩效考核结果的审批,部门绩效的考核,部门负责人的绩效考核、反馈面谈以及绩效考核相关问题调解。
(二)行政管理部:全面负责绩效考核管理方案和初始指标的设计和培训工作,组织绩效考核工作的推进,绩效考核结果的统计及绩效工资的核定,督促绩效考核反馈面谈工作的进行,根据实际发展情况进行相关修订等工作。
(三)各部门:负责本部门绩效考核管理的贯彻和实施,每年6月及每年12月,部门负责人根据本部门当前工作开展性质和特点,重新确定匹配部门各岗位的考核指标,对员工的业绩进行客观公正的评价,将考核结果及时反馈给员工,帮助员工提高工作绩效。
五、考核对象
(一)部门:由总经办根据部门的整体工作成绩、部门协作进行考核。
(二)员工个人:由上级根据个人的工作成绩、工作能力以及工作态度等方面进行考核。其中部门负责人的绩效考核总评分=上级考核评分×20%+部门考核评分×80%;部门员工的绩效考核总评分=上级考核评分×70%+部门考核评分×30%
六、考核类型
(一)月度考核:全体员工按月度考核,每年考核十二次;每月初对上月的工作情况进行考核。
(二)年度考核:每年初进行年终考核:以统计月度考核平均分数为依据。
七、绩效工资基数的形成
详情见《薪酬管理制度》第十一条。
八、考核内容
详情见附件1《部门绩效考核表》
附件2《岗位绩效考核表》(本岗位考核表根据不同岗位和职能的不同,对应的kpi指标也不同)。
九、考核实施
(一)绩效工资计算方式
绩效工资=绩效工资基数×考核得分
(二)绩效工资发放方式
月度的绩效工资和月工资一起发放,绩效工资属税前工资。
(三)考核流程
(1)考核指标的调整及确定
a.调整
行政管理部负责绩效考核指标的初始设计,每年6月及12月对绩效考核指标进行两次调整,部门及部门负责人考核指标由行政管理部按照公司规划进行调整,员工绩效考核指标由各部门负责人和行政管理部共同确定,行政管理部在每年6月和12月之前下发绩效考核指标调整通知,部门负责人根据本部门当前工作开展性质和特点制定部门员工考核指标, 并于每年6月5日及12月5日之前提交给行政管理部。
b.确定
行政管理部负责审核员工绩效考核指标,统筹确定部门、部门负责人以及员工绩效考核指标,每年6月15日及12月15日前,行政管理部需将调整的指标方案提交至总经办进行审核,总经办在每年6月20日及12月20日前给出审批结果。
(2)绩效考核表的发放
每月1日前,行政管理部将相应的绩效考核表发送至各考核者处,考核者需在每月3日前完成绩效考核表的填写并发送至行政管理部。考核表均由下级向上级逐步呈交考核,不得跨级和越级考核。
(3)绩效考核结果统计及反馈
行政管理部在每月7日前对绩效考核结果进行统计、汇总以及核定绩效考核工资,同时上报总经办,经总经办审批通过后,行政管理部将结果反馈给考核者,考核者需在1天内将结果反馈给被考核者。
(4)绩效考核面谈
员工考核的核心是结合工作计划和目标,管理者对下属的工作进行监督、指导和对工作思路、绩效改进上提供帮助,因此每次考核结束后,考核者应在每月10日前与被考核者进行考核面谈,并将考核面谈记录及结果交至行政管理部。考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到:
a.分析、确认、显示被考核者的强项及弱点,让被考核者了解自身工作优缺点,帮助被考核者发挥强项、改进弱点。
b.反映被考核者现阶段的工作表现,对被考核者提出期望并订立下阶段的目标形成工作计划,对下一阶段工作的期望达成一致意见。
c.明晰被考核者发展及对培训的需要,以便日后承担并更加出色有效地完成工作。
d.考核者与被考核者面谈后应达成一致绩效改进计划和绩效目标,并将此计划和目标列入工作计划作为下一阶段考核的依据。
(5)考核结果归档
考核过程中的任何评价和资料都属保密资料,将严格保密,考核结果只告知被考核者本人、部门负责人,对其他人员一律保密,考核结果以及考核面谈记录由行政管理部存档。
(6)考核结果申诉
a.如对部门考核结果有异议,考核结果下发3天内,部门负责人可向行政管理部提出,行政管理部需要在异议提出三天内给予答复。
b.如员工对考核结果有异议,可向部门负责人提出,部门负责人应从公平、公正、科学的角度,在1天内给予合理的答复。
c.若员工对部门负责人的答复仍有异议,则可向行政管理部提出申诉,行政管理部在详细了解情况的基础上,3天内给予答复。
十、考核结果运用
(一)考核等级
考核等级对照表
考核得分考核结果及等级
100分>得分≥90分绩效优秀(a)
9
0分>得分≥80分绩效优良(b)
80分>得分≥70分绩效良好(c)
70分>得分≥60分绩效合格(d)
得分<60分绩效不合格(e)
(二)培训、调岗、劝退
1、培训
月度考核不合格人员,部门针对考核反映出工作存在的问题,对不合格人员有针对性的开展培训,对员工进行技能资源开发以提高工作绩效和个人技能。
2、调岗
经过考核不合格人员,公司给予培训,根据培训效果测评后仍不能胜任原工作岗位者,给予调岗。
3、劝退
经培训和调岗后连续2次考核不合格者做劝退处理。
(三)晋升、调薪
年度考核优秀(a级)、优良(b级)人员,可根据实际情况,给予职务晋升,以促进其工作积极性,继续发挥优势,承担更大职责;晋升时机不成熟时,可视情况依照《薪酬管理制度》规定调整其薪资等级以提高其积极性。
附件
1.《部门绩效考核表》。
2.《岗位绩效考核表》。
第5篇 集团公司绩效考核管理制度
企业(集团公司)绩效考核管理制度
一、总则
第一条为了加强对员工的业绩评价,建立健全公司的绩效考核体系,并以此作为员工薪酬升降、职务晋降、奖惩的主要依据,特拟定本制度。
第二条本制度适用于集团公司及下属各分(子)公司。
二、绩效考核要求
第三条绩效原则
(一)公平、公开、合理、有效。
(二)激励与牵引作用。
第四条绩效考核内容:着重考核员工的岗位工作业绩,其考核要素主要为各岗位各项关键绩效考核指标。
第五条实行定期考评制:每月、年中(是否有)及年终对员工的工作绩效进行考核评定,每月考评结果与员工当月绩效考核工资挂钩,年中及年终考评作为奖励、晋升、处罚等依据。
第六条实行分级绩效考核制
(一)集团公司人力资源中心负责各分(子)公司、部门总经理级管理干部的绩效考核结果的运用,集团公司总经办负责关键绩效考核指标体系与核算标准的组织制订与实施结果的汇总评价以及关键绩效考核指标的跟催落实。
(二)各分(子)公司、部门负责本公司、部门副总经理(含)以下人员的绩效考核,以及其关键绩效考核指标体系的制订、落实与结果评价;科级(含)以上人员的考核指标体系及考核结果应提交人力资源中心备案。
第七条绩效考核方式与结果应用
集团公司及各分(子)公司、部门对本公司、部门所有员工在年中和年终进行考评,必须以目标责任书中的'二主五辅'关键考核指标作为主要绩效考核依据。考核结果作为与其绩效工资或奖金挂钩的主要依考核结果作为实施奖励、晋升、处罚的主要依据。
第八条集团公司总经办作为绩效考核管理部门,有权对各分(子)公司、部门内部各级人员的关键绩效考核体系、标准以及考核结果进行核查;对于不合理的地方有权要求纠正,并落实相应处理。
三、关键考核指标体系
第九条关键绩效考核指标体系的制定
(一)主要围绕各分(子)公司、部门核心职能进行制订。
(二)经济指标由总经办、财务部根据集团公司战略目标结合具体实际情况制定,人才培养指标由集团人力资源中心制定。
第十条关键绩效考核指标体系的实施
(一)集团公司财务部等直线管理部门对下属分(子)公司的行业管理由财务部等自行考核;
(二)集团公司其他职能管理部门对分(子)公司的行业管理目标,要求由总经办负责考核。
(三)具体实施标准按照该公司当年度目标责任书中所附考核标准及办法执行。
第十一条集团公司授权自行管理的子集团公司,其绩效考核体系参照集团公司模式自行制定考核标准、自行考核。绩效考核体系及具体考核标准须在人力资源部、总经办备案。
