地产置业公司员工职业生涯管理办法
置业有限公司员工职业生涯管理办法
第一章 总则
第一条 适用范围
本管理办法适用于北京a置业有限公司(以下简称公司)全体员工。
第二条 目的
为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源,特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展,从而促进员工与组织共同发展,并使组织效能最大化。
第三条 原则
员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。
(一)具体性原则:针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。
(二)长期性原则:员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。
(三)动态性原则:根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。
第二章 组织和管理
第四条 员工是个人职业生涯发展的主要角色,既拥有一定的权利,也负有一定的义务。
(一)权利:
1.获得有关企业发展和职业发展相关信息。
2.获得公平的职业发展机会。
(二)义务:
1.提高个人透明度,向公司清晰地表达个人职业生涯计划和发展愿望。
2.有效地管理自己的职业生涯。
第五条 公司应帮助员工实现职业发展,引导员工达到个人目标与公司目标的一致,实现个人利益与公司利益的双赢。
(一)公司成立员工职业生涯委员会,由公司总经理、人力资源部经理及各部门主要领导(正副职)组成,对员工发展相关事项进行讨论和决策。
(二)人力资源部负责整个公司各类员工的职业生涯管理,为员工提供职业发展机会的信息,并负责员工职业生涯委员会的日常运作。每半年应组织召开一次员工职业生涯委员会会议,跟踪督促员工职业生涯辅导工作,与各部门领导交流并提出员工发展建议。
(三)各部门主要领导为本部门员工的职业生涯辅导人,如果员工转换部门,则新部门的领导为其辅导人。职业生涯辅导人在员工职业生涯发展过程中应起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用。
第六条 员工职业生涯规划的步骤
(一)帮助员工进行分析与定位:职业生涯辅导人应帮助员工根据自身情况分析个人职业发展方向,指导员工填写《员工职业发展规划表》(见附件一),以备日后对照检查,并不断完善。
(二)帮助员工确立职业生涯目标:职业生涯辅导人和人力资源部应开展必要的职业指导活动,并利用各种渠道充分公开公司有关职业发展方面的信息,通过对员工及公司岗位的分析,为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。
(三)帮助员工制定职业生涯策略:职业生涯辅导人和人力资源部应根据员工的不同情况为其制定实现职业目标所需的各种行动和措施。如参加公司各类人力资源开发与培训,构建人际关系网,参加业余课程学习,掌握相关知识技能等。
(四)职业生涯的评估与修正:职业生涯辅导人应在每工作年度结束,考核结果确定后,与被辅导员工进行职业生涯年度评审会谈,分析评价员工本年度的工作表现,检验员工的职业定位与职业方向是否合适,并明确下一年度的安排。
第七条建立职业发展档案。
职业发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据,包括《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需求表》(见附件二)和绩效考核结果记录。
(一)晋升、晋级情况记录在《员工职业发展规划表》中。
(二)历次培训情况记录在《员工能力开发需求表》中。
(三)历年工作业绩记录在绩效考核结果中。
第三章 发展和晋升
第八条 公司为不同类型的员工设立多种发展通道,鼓励员工专精所长和一专多能。不同职务通道具有相同和平等的晋升机会,给予员工充分的发展空间。
第九条 根据公司各岗位工作性质的不同,设立四个职系。即:管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系,使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。
第十条 员工的职业生涯发展主要包含以下两个方面:
(一)岗位等级发展:职务不变,工资等级升降。
(二)职务发展:同一职系内的职务升降和不同职系间的职务转换。
第十一条 岗位等级发展
(一)员工的岗位等级按照《岗位及职务等级分布图》(见附件三)应能上能下,保证公平竞争。各类员工按照年度考核结果进行岗位等级升降,升降幅度为一级。因年度考核结果引起的岗位等级调整从次月开始执行。
1.晋级条件(满足以下条件之一即可):
(1)连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。
(2)连续三年年度考核结果为“良”。
2.降级条件(满足下列条件之一即可):
(1)年度考核结果为“不合格”。
(2)连续两年年度考核结果为“基本合格”。
注:岗位等级每升降过一次,考核结果便重新开始积累。
(二)员工的职称提高,则可相应进行岗位等级的晋升,晋升幅度为一级。职称晋升引起的岗位等级调整从获得职称的次月开始执行。
第十二条 职业生涯路径应描述员工各种进步可能性,反映工作内容和公司需要的变化。职业生涯路径中每一职位的学历、工作经历、技能和知识要求详见相应的《职务说明书》。
第十三条 同一职系内的职务升降
为将公司发展目标与员工个人发展目标有效结合,激发员工的积极性和创造性,公司根据不同岗位设立多种职业生涯路径体系,每一职系对应一种职业生涯路径。各种路径有各自的晋升空间,并且在责任、报酬、影响力方面都具有可比性。随着技能与绩效的提升,员工在各自职系内有平等的晋升机会。
职系 典型特征 成功标准 主要领域 典型职业通路举例
管理
能在信息不全的情况下分析解决问题,善于影响、监督、率领和控制组织成员。
管理越来越多的下级,承担越来越大的责任,独立性越来越强。
各部门主要领导、公司经理层
人事管理→人力资源经理→副总经理→总经理
专业技术
职业选择时,主要注意工作的实际技术或职能内容。即使提升,也不愿意到全面管理的位置,而只愿在专业技术职能区提升。
在本技术区内达到最高管理位置,保持自己的技术优势。
工程技术、财务分析、信息技术
专业工程师→项目经理→工程管理部副经理→工程管理部经理→副总工程师→总工程师
出纳→会计→计财部副经理→计财部经理
行政事务
依赖组织,倾向于按组织要求行事,擅长细心的服务和周密的事务管理。
在行政区内达到最高管理位置,安排事务井井有条。
行政管理
秘书 →公共关系 →总经办主任
第十四条 不同职系间的职务转换
基于员工的工作绩效、任职资格和公司的业务需求,员工也可在不同职系的发展通道之间转换。但须符合各职系相应职务的任职条件,经公司总经理办公会讨论决定后,由人力资源部将结果通知本人。
第十五条 员工在各职系的发展通道内应能上能下,保证公平竞争。各类员工按照年度考核结果进行职务晋升或降职。职务晋升可以跨职系,晋升和降职的幅度为一个职务等级。
(一)晋升条件(满足以下条件之一即可):
1. 连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。
2. 连续三年年度考核结果为“良”。
(二)降职条件(满足下列条件之一即可):
1. 年度考核结果为“不合格”。
2. 连续两年年度考核结果为“基本合格”。
注:职务等级每升降过一次,考核结果便重新开始积累。
第十六条 职务晋升和转换主要包含以下三种来源:
(一)员工个人申请内部招聘的职位。
(二)部门经理提议:各部门经理每年年底根据本部门员工的年度考核结果,结合各级职位具体要求,提议晋升各级职位的人选。
(三)人力资源部提议:人力资源部于每年年底将考核结果汇集整理,列出职务晋升和转换机会及满足条件的员工。
部门经理及人力资源部提议的人选均报送员工职业生涯委员会讨论,如确认晋升,则由人力资源部将结果通知本人,并在各部门配合下实施员工的职务晋升和转换。
第十七条 所有职系的职务升降和转换一般从每年一月份开始执行,如遇特殊情况则以公司发文为准。
第十八条确定新进员工级别
人力资源部根据新进员工的职称及担任的职务初步设定岗位等级,试用期满后,该员工直接上级根据其工作绩效提出转正定级意见,经公司总经理办公会讨论决定后,由人力资源部将结果通知本人。
第十九条 轮岗模式
