第1篇 公司预算管理制度
公司预算管理制度
第一条 预算管理是公司经营管理的重要组成部分,是对公司未来发展目标的设想及为落实这些具体目标所做的部署,是公司经营管理活动的一种规范,按公司章程,公司必须编制年度预算,为规范预算的编制及执行,特制定本制度。
第二条 预算管理的范围
本预算管理制度适用于本公司及公司各二级部门。
第三条 预算管理的组织
公司的预算管理采取二级管理模式:
公司一级:公司成立预算管理领导小组,负责公司预算编制、执行及二级部门预算执行的考核。其中组长:公司财务负责人;副组长:财务部经理;组员:各职能部门、技术创新中心、营销分公司及进出口分公司负责人。
基层一级:事业部预算管理领导小组,负责本部门预算编制及执行。其中,组长:事业部经理,副组长: 事业部副经理,组员:部门责任会计,核算员。
预算工作日常管理由财务部负责。
第四条 制定年度预算的各种依据
制定年度预算的依据:1.以前年度的开支情况2.本年公司发展规划和总体目标3.各部门围绕发展规划和目标利润制定各项年度计划。
首先把公司发展的目标利润在各事业部中进行指标分解,并比较分解目标与总目标利润所存在的差距,提出要改进的措施和新投资的项目,寻找新的利润增长点,弥补利润缺口。为实现目标利润还需要制定出各项年度计划,作为编制预算的依据,其主要有:市场调研计划,市场占有率计划,销售收入计划、生产计划、进出口产品计划、产品成本计划、科研经费收支计划、利润计划、工资及相关费用计划、原材料辅助材料供应计划、水电动力计划、设备购置计划、研究与开发计划、项目投资及收益计划、新产品开发计划、资金运作计划、筹资计划、财务费用计划、销售费用计划等。
第五条 预算编制的内容
预算的内容由一整套预算财务报告和一系列预算报表组成,主要包括:
1.业务预算
即在各项计划基础上所编制的业务预算,它包括销售收入预算、生产预算、产品成本预算、新产品开发预算、主营业务收入成本和毛利预算、工资及相关费用预算、制造费用预算、管理费用预算、经营费用预算、科研经费收支预算、各类物资器材预算、水电动力预算、固定资产折旧预算、设备购置预算。
2. 财务预算
它是公司计划期内所编制的有关现金收支、经营成果和财务状况的预算,它包括:主营业务税金预算、现金流量表预算、损益表预算、资产负债表预算。
3. 专门决策预算
它是公司不经常发生的 一次性专门业务预算,它包括长期决策所编制的投资预算、所得税上缴预算、发放股利预算等。
第六条 预算编制程序
1.公司拟订年度经营总目标,确定年度规划。
2.开预算会,由公司领导颁布公司年度经营目标,并把总目标分解为各事业部应完成的年度经营目标,围绕经营目标各职能管理部门着手拟订各项管理计划,提出完成目标利润的措施。
3.各部门根据下达的指标、年度计划结合实际情况草拟分项预算,审查、分析本部门业务情况,并按规定内容和时间编制及报送有关预算资料。
4.公司财务部汇总各部门的预算资料形成总预算,报送总经理。
5.总经理把汇总的预算对照总目标利润,看其能否完成,如不能完成则分析各部门挖掘潜能,调整和修订有关预算内容,提出完成任务的措施重新确定预算指标,编制出年度预算草案。
6.年度预算草案报送公司董事会审议、修改后报股东大会,并经股东大会审议通过后,作为正式预算,由总经理负责执行并把完成指标下达到各有关部门,督促执行。
第七条 分预算的编制
1.各事业部应填写预算表:(1)主营业务收入,成本和毛利预算表(2)产品成本预算表 (3)工资费用及相关费用预算表 (4)制造费用预算表 (5)销售收入预算表,(6)生产预算表 (7)物资器材预算表 (8)设备购置预算表 ,用定期费用预算控制表作为成本费用的考核控制表。
2.各机关部门填制的预算表:
a.生产计划部应填制本部门管理费用预算表、全公司生产预算表、新产品开发预算表,并汇总产品成本预算表、制造费用预算表。
b.财务部应填制本部门管理费用预算表、财务费用预算表、主营业务税金及附加预算表,并汇总所有表格,编制公司损益预算表、公司资产负债预算表、公司现金流量预算表。
c.设备物资部应填制本部门管理费用预算表、各类物资器材预算表、水电动力预算表、固定资产折旧预算表、设备购置预算表。
d.技术创新中心应填制本部门管理费用预算表、投资预算表、科研经费收支预算表。
e.人力资源部应填制本部门管理费用预算表、整个公司工资总额及相关费用预算表。
f.营销分公司填制本部门管理费用预算表、经营费用预算表并汇总调整各事业部填制的销售收入预算表。
各部门用定期费用预算控制表作为各部门考核控制表,部门管理费用由总经办负责控制。
第八条 预算的执行与考核
正式预算下达后,由总经理负责执行。总经理在授权范围内组织生产经营活动,公司各有关部门和员工有责任和义务在总经理领导下努力完成公司下达的各项预算指标。
预算考核分为两个层次:
(一)公司预算完成情况由董事会考核,用年度预算制定的总预算指标与年度完成情况进行对照,考核其是否完成并给予相应的奖惩。董事会可在规定权限内定期或不定期对预算执行结果进行检查。
(二)各部门预算完成情况的考核由总经理负责。总经理可直接或授权有关部门对二级单位的的预算完成情况进行检查,并对其预算完成情况的好坏视其原因给予一定的奖惩。
第九条 预算分析
当年度预算方案制定出来后,经过一定时期的运行,用运行结果与预算进行比较分析,找出差异原因,及时采取改进措施,完善管理,保证和控制公司经济正常运行,使公司经济走入科学、明晰的规范轨道,运行过程中如出现不可控因素时要及时调整预算,并及时向董事会汇报。每年季末、年底财务部应用一些财务指标对预算结果的合理性、科学性、效益性进行评价。
运用流动比率、速动比率、资产负债率来揭示公司的偿债能力。
运用每股收益率、销售利润率、净资产收益率、成本利润率来评定公司的预算期的获利能力,使股东明了自己的投资利益,使公司管理人员明了公司的运作管理发展方向。
运用总资产周转率、流动资产周转率来评价公司的营运能力。
预算年度终了,财务部要对各项预测指标与实际指标相比较,运用绝对数和相对数比较,揭露实际脱离预算的总差异,进一步分析差异发生的原因,以促进公司不断提高预算的管理水平。
第2篇 公司预算管理制度范本
预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节,是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径公司预算的管理制度,下面小编为大家精心搜集了关于,欢迎大家参考借鉴,希望可以帮助到大家!
第一章 总 则
第一条预算管理的目的
为推动预算管理的顺利实施,提升公司管理水平,强化内部控制,防范经营风险,实现公司经营目标,根据公司的实际情况及管理要求,特制定本管理制度。
第二条预算管理的任务
预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节,是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径,其主要任务是:
1、推进战略目标管理,实现长期规划和短期计划相结合。通过编制预算,细化公司战略规划和年度经营计划,对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排,有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
2、为绩效管理提供制度依据。通过预算管理与绩效管理相结合,为公司的全体员工设立行为标准,明确工作努力的方向,促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。
3、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距,可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制,降低了公司日常的经营风险,加强对费用支出的控制,有效降低公司的营运成本。
4、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计,实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈,增强公司对经营活动的控制能力。
5、促进资源优化配置。通过编制预算,使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径,并对市场可能出现的变化做好准备,促进公司各类资源的有效配置,提高资源利用效率。
第三条预算管理的范围
一切生产经营活动,全部纳入预算管理,做到全员参与、覆盖,并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
第四条 预算管理体系的模式
根据公司的实际经营条件和管理特点,公司预算的重点是目标利润,采取以成本控制为核心的预算管理模式,以销定产、以产促销,提升企业内部管理水平,提高企业核心竞争力,推动企业各项目标的完成,以保证最大限度地实现公司经营目标利润。
第二章 预算管理体制与组织体系
第五条 预算管理体制
公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制,确定以下管理原则:
1、统一规划原则。预算目标由公司统一规划,并与公司经营目标相一致,各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。
2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理,经下达的预算指标由公司各级部门负责落实,各单位对各自归口的业务做预算,并对预算执行负责,公司统一对各单位预算执行情况分析考核。
3、适度性原则。遵循实事求是的原则,防止低估或高估预算目标,增产节约和增收节支并重,保证预算在执行过程中切实可行。
4、上下结合原则。自上而下分解目标,自下而上编制预算。
5、不调整原则。预算一旦确定,没有审批,不予调整,以保预算的严肃性与合法性。
第六条预算管理的组织机构
预算管理的组织机构包括:董事会、公司领导班子、预算管理小组及预算责任网络。
第七条董事会
董事会是预算管理的最高决策机构,董事会依据公司的发展战略,结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案,并通过授权公司领导班子组织制定,下达正式年度预算方案及其调整方案。
第八条公司领导班子
1、审议预算管理小组提交的公司预算草案、各部门年度草案和调整草案,审批后上报董事会审批;
2、审议预算管理小组提交的公司季度滚动预算草案和各部门季度滚动预算草案;
3、审查预算执行分析报告,提出改善措施;
4、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突;
5、审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。
第九条预算管理小组
预算管理小组是预算管理的执行机构,行使以下职权:
1、具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标(包括总目标和目标分解体系)、预算编制方针、预算编制程序,预算编制手册(编制说明、编制表格)、预算执行监控方法等,报公司领导班子审议;
2、根据年度经营计划,将公司领导班子提出的预算总目标进行分解、下达;
3、组织各部门编制预算或调整预算,对部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案,上报公司领导班子审议;
4、向公司各部门下达经批准的预算方案,监督各部门预算执行情况,定期进行预算执行情况的分析评价和反馈;
5、组织预算管理的培训工作,向预算编制、执行单位提供技术支持,提出改进预算管理工作的意见;
6、遇有特殊情况时,向公司领导班子提出预算修正建议,或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请;
7、监督预算执行情况,并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈,在规定的权责范围内处理相关问题,向公司领导班子提交本预算年度预算管理工作的分析报告。
第十条预算责任网络
预算管理涉及面广、业务交叉点多,各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合,为确保预算管理工作的顺利进行,成立预算责任网络。
预算责任网络以公司的组织机构为基础,根据所承担的预算责任划分,包括公司各部门、二级公司。
预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料包括:本部门的预算初稿和初稿依据;监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈;根据内外部环境的变化提出预算调整申请,协调本部门内部资源及部门之间的预算关系;各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。
第十一条预算责任网络责任中心的划分
预算责任网络是各级预算执行主体,根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心,以承担不同的预算目标责任。
责任中心可分为以下几类:利润中心(内部利润中心)、费用中心。
1、利润中心(内部利润中心)为负有利润责任的营销管理部与二级公司,其决策能够决定本责任中心的利润(内部利润)、收入、成本费用等主要因素,控制目标是特定预算年度的利润(内部利润)及其相关指标。
2、费用中心
费用中心为有期间费用责任的部门,控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。
第三章 预算期与预算编制期
第十二条预算期
预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日-12月31日。
第十三条预算编制期
预算编制期指预算实际编制的时间。
公司实行保持以一年为一期,每三个月滚动一次的预算编制方法,因此公司的预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。
公司年度编制期为每年10月-12月,这一期间为编制下一预算年度的预算编制期。
公司季度预算编制期为每季度末月的15日(暂定)开始着手编制下一季度滚动预算。
第四章 预算的编制
第十四条预算编制的主要内容
1、预算表编制的相互关系上分三个层面:预测表、计划表及预算表。
(1)预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测,包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关,不受公司战略目标和公司年度经营目标影响,是制定计划和预算的依据。
(2)计划表是在预测表的基础上,根据公司战略目标和年度经营目标制定,包括公司主要生产经营活动的各项计划,如销售计划、生产计划、物资需求计划、采购计划等。以上所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分,作为制定预算表的依据。
(3)预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上,对涉及预算的计划进行进一步的细化和价值量化,形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。
2、按预算涉及的业务活动领域分类,包括业务预算与财务预算两大类。
(1)业务预算又分为销售预算和生产预算,用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。
(2)财务预算是关于资金筹措和使用的预算,包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。
第十五条预算的编制方法体系
在编制预算过程中,应区别不同的预算项目,结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。
1、采用滚动预算编制方式的项目
(1)销售预算,包括销售收入、销售费用、货款回收等预算,采用按季进行滚动的方式;
(2)各项采购预算,包括采购计划表、各种原主材料、辅助材料、备品备件、燃料、采购现金支出预算等,但不包括固定资产采购预算;
(3)生产预算,包括生产计划、各种生产物资需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算等;
(4)库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划等;
(5)工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等;
(6)所有会计科目预算及财务报表预算,但财务报表预算填列各月度详细数据,只需要季度总数即可。
2、按年度编制固定预算的项目
(1)固定资产预算,包括固定资产大中修、固定资产需求预算、固定资产采购预算、折旧分摊预算、技术更新改造预算等;
(2)管理费用中各部门费用预算、咨询费用预算、保险费预算;
(3)销售费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。
3、以上项目在分别采用滚动与固定预算编制方式时,可根据项目性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标,如各项费用预算、技改更新改造预算等。
第十六条滚动预算编制的具体操作
公司采用滚动预算的编制方法,预算期一直保持12个月,每季度连续进行预算编制,即每过去一个季度,便补充一季度的预算编制,永续向前滚动,最近一个季度的预算数据细化到每月,后三个季度的预算编制数据以季度总数为准,实现“以月保季,以季保年”的目标。具体编制如下:
1、本年末(10月-12月)编制下一预算年度全年预算,同时将下一预算年度第一季度总数细化分解至1月-3月的月度预算,二、三、四季度预算编制以季度为单位。
2、预算年度第一季度预算执行结束前(3月15日前),根据当季预算执行情况的差异分析、上期编制的第二季度预算总额,以及对第二季度的预测编制二季度4—6月月度预算,并调整三、四季度预算总数。在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年年度预算总目标的完成,同时增加下一预算年度第一季度预算总数的编制。
3、第二季度结束前(6月15日前),根据一、二季度预算执行情况,以及对本年度内剩余预算期情况的预测,确定是否需要调整当年的年度预算,同时根据年度预算调整情况编制第三季度7-9月月度预算和第四季度预算总额,调整下一预算年度的第一季度预算,增加该预算年度的第二季度预算。
4、第三季度结束前(9月15日前),编制第四季度10-12月月度预算,同时将下一预算年度第一、二季度预算总额,增加该预算年度的第三季度预算。
5、第四季度开始后(10月15日),开始编制下一预算年度预算,同时将下一预算年度第一季度预算细化分解至1-3月的月度预算,二、三、四季度预算编制以季度为单位,以此类推。
第十七条年度预算的编制程序
1、预算编制准备
在编制下一预算年度的年度预算之前,预算管理小组组织各部门做好各项准备工作,包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理,测算并调整制定预算的有关指标数据,分析研究下一预算年度的发展趋势,预测下一预算年度预算的总体情况,拟定预算假设。
2、年度预算编制流程
(1)每年10月1日前,公司领导班子根据经董事会批准的公司年度经营目标,确定下一预算年度的预算目标。
(2)根据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营计划目标,预算管理小组负责将预算目标具体分解到各部门和单位。
(3)公司预算管理小组制定详细的预算指导文件,在10月15日之前下发到各部门。
(4)预算指导文件具体包括:公司预算目标下达文件;预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。
(5)公司各部门和各二级公司分析以前年度预算执行情况,根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及部门计划,编制下一预算年度的预算草案,交本部门主管领导初审,由主管领导提出意见并进行修改。
(6)11月20日之前,公司各部门将审核后的预算草案上报公司预算管理小组,预算管理小组初步审查各部门和各单位上报的预算草案是否符合编制要求,并提出修改。
(7)公司预算小组负责汇总平衡各部门的预算草案,编制公司总体预算,包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料,提交公司领导班子审议。
(8)11月30日前,由公司领导班子组织召开预算编制质询会,审议各部门及公司整体预算草案。
(9)12月5日前,由预算管理小组组织各部门,根据年度预算质询会的审议,修改各部门及公司整体预算草案,并报公司领导班子审核。
(10)12月15日前,由公司领导班子将通过审核的预算草案报董事会审批,批准后的预算方案,由预算小组确定成文后正式下达给各部门执行。
第十八条季度滚动预算编制流程
1、每季度末15日前,公司领导班子围绕公司年度目标的实现,根据本预算年度前几季的实际执行情况,分析未来趋势,经营环境若无重大变化,按年度预算确定的目标,确定下期预算目标,由预算小组进行指标分解,并组织各部门开始编制下季度滚动预算。
2、 若经营环境发生重大变化,按预算的调整原则和流程调整本预算年度公司目标,并按照调整后的目标,组织各部门开始编制季度滚动预算。
3、公司各部门在分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上,编制预算年度剩余各季预算,将最后一季预算细化到3个月份,并同时增加一季预算,使预算期始终保持四个季度,制定出季度滚动预算草案,交主管领导初审,由主管领导提出意见并进行修改。
4、每季度末月23日之前,公司各部门将审核后的预算草案上报预算管理小组。预算管理小组审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标,讨论通过各部门预算草案或返回重编。
5、公司预算管理小组负责对讨论通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡,编制公司季度滚动预算草案,提交公司领导班子审议。
6、每季度末月25日前,由公司领导班子组织召开季度滚动预算质询会,审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。
7、每季度末月28日,由预算管理小组组织各部门,根据季度滚动预算质询会的会议精神,组织各部门修改季度滚动预算草案,报公司领导班子审批。
8、每季度末月30日前,预算管理小组将经公司领导班子审批后的季度滚动预算下发执行。
第十九条预算预备费
预算编制时,公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留,预备费总额为公司年度预算总成本的一定比例。
预算预备费总额的确定根据预算编制和执行经验、对预算年度基本假设的依赖和争议程度、预算年度重大经营政策环境的变化,以及其它不确定因素的分析等,由预算管理小组建议提留比例,经公司领导班子审批通过。该比例一般为10%左右,首次可以扩大到15%以内。
在公司预算执行有一定积累、预算数据较准确的前提下,当预测预算年度经营环境比较稳定时,预算预备费可限定为3%-5%;当预测到预算年度经营环境变化比例比较大时,预算预备费可限定为5%-10%;当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时,预算预备费可设定为10%-15%。
第3篇 展览公司预算管理制度
展览工程公司预算管理
一.预算的编制要素:
1.负责部门:综合部;
2.编制时间:本年度预算的编制时间为上年10月份、本月预算的编制时间为上月10日至15日;
3.编制内容:营业收入预算、 营业成本预算、 营业费用预算、 管理费用预算、利润总额预算、项目预算、固定资产购置和大修预算、材料购置预算;
4.编制部门:公司内各部门。
二.预算的编制步骤和要求:
1.综合部根据公司的要求通知各部门按照固定报表格式编制下一年度的预算;
2.各部门将所编制的年度预算报表上报公司综合部;
3.公司综合部将预算报表汇总后,上报公司领导研究;
4.综合部经理和预算专管人就此预算分别与各部门商讨,修订预算指标;修订后的预算报表由综合部上报公司领导审核后,于10月底前报集团公司;
5.综合部将集团公司领导及董事会最终批复的预算指标分别下达给各部门;
6.各部门应严格按照预算进行经营活动,当月应当向综合部报送月预算;在保证预算结果实现的前提下,如需对预算进行调整,各部门必须在预算年度的每个季度结束后的10日内将预算调整申请以书面形式报综合部及有关领导批准后执行;如影响预算结果,应报集团公司和董事会核批。
7.年度预算应当根据自身当年管理、生产、经营活动的计划需要进行编制,具有权威性、强制性和可操作性;
8.预算的领款和报销手续,参见《第一章 报销审批权限和程序》。
三.对预算执行情况的考核:
1.公司综合部根据集团公司批复的预算指标对各部门的实际执行情况进行考核;集团公司企发部对本公司的实际预算执行情况进行考核。
2.每月初十日内,综合部将根据考核执行情况编制月度或季度报表进行分析,以文字、报表形式上报公司领导。
3.全年预算执行情况将作为对各部门年度考核的最主要指标,综合部根据考核执行情况编制年度报表并进行分析,以文字、报表形式上报公司领导。
第4篇 房地产股份公司财务预算管理制度
房地产股份有限公司财务预算管理制度
为了规范和加强公司预算管理,充分发挥预算的约束和引导作用,确保公司年度经营管理目标的实现,提高公司整体盈利能力和总体管理水平,特制定本制度。
一、年度预算制度
1、公司预算包括:收入预算、成本费用预算、资金需求预算、现金流量预算。
2、预算编制基础:经营状况分析资料、市场经济预测信息、经营计划和财务目标、相关会计政策的变化等。
3、预算编制程序:公司必须于年度报告完成后15日内,由公司财务主管制定该年度内公司财务预算呈交上级单位审批。一经批准,必须严格执行该年度内之预算,如超出预算,必须作出书面解释。
二、月度、季度预算制度
月度、季度预算制度参照年度预算的编制方法,公司必须于每季度开始15日前,由公司财务主管制定该季度内每月财务预算呈交上级单位审批。一经批准,必须严格执行该季度内之预算,如超出预算,必须作出书面解释,及向上级管理汇报。
三、预算项目编制方法和依据
1、收入预算
收入预算包括:房地产销售收入、房屋出租收入、其他收入
房地产销售收入:营销策划部依据各种销售条件及收款期限,按预计可实现金额编列。
房屋租金收入:营销策划部依据合同规定及预期目标,按预计可实现金额编列。
其他收入:无须对其作出预算。
2、开发成本支出预算
(一)地价支出:规划设计部依据购地支付计划或国土规划局批文之应缴纳金额编列。
(二)工程款项:成本控制部依据工程预算、工程预计进度,提供预计工程量,按核定的造价金额编列。
(三)材料、设备款项:物料供应部依据工程进度、所需材料、设备数量,按核定的金额编列。
(四)设计费: 规划设计部依据设计合同及出图计划,按预计应支付金额编列。
3、销售费用预算
由营销策划部依据营销计划,按预计支出额编制。
4、管理费用预算
由财务部与办公室参照以往实际数分别编列。
5、财务费用预算
财务部根据融资计划编列。
四、预算执行制度
公司财务负责人于年度报告完成后15日内对上期预算执行情况、超预算数据进行分析,并以书面形式分析差异原因、责任归属及相应的措施或建议反馈给上级主管单位,促进全年预算在各执行阶段的有效控制。
五、年度预算的考核与评价
公司预算考核与评价的主管部门为公司董事会,上级主管财务部负责计划指标完成情况的考核工作。对预算执行情况的考评,每季度进行一次,报公司董事会批准。年度考评必须编制年度预算执行情况的分析评价报告,报上级财务部及公司董事会批准。
第5篇 乘用车公司预算管理制度
预算管理制度(乘用车)
目录
一、预算管理基本内容3二、预算编制的方式5三、职责分工6四、费用及支出预算编制的依据8五、预算目标的确定19六、预算草案的编制、上报19七、预算的审批、下达20八、预算执行与控制20九、预算的调整21十、预算分析与考核2220**年预算管理系统实现集团整体预算体系建立、预算样表和预算项目的下发、各单位预算编制、预算执行与控制、预算调整、预算执行上报、预算分析全过程管理。以此形成对管理层、上级管理者对下级管理者进行业绩评价和提供激励政策的依据和约束行为的重要手段。
20**年预算管理系统的主要特点表现为：(1)预算管理以销售预算为龙头，为提高经济效益创造了条件;(2)预算管理以成本费用控制为重点，为提高经济效益奠定基础;(3)预算管理以资金平衡为准绳，为提高经济效益提供保证。
一、预算管理基本内容
预算是为确保集团战略目标实现的组织手段。20**年的预算包括业务预算、资本性支出预算、财务预算、费用预算、汇总预算等。支持从销售计划→采购计划→投资计划→费用计划→损益计划的全面的预算编制过程。
1、利润预算(损益预算)
利润预算包括销售收入、销售成本、税金及附加、营业费用、管理费用、财务费用预算等。要求根据资产经营管理考核目标，在确保完成集团分解下达的经营目标的基础上，正确测算销售情况来加以编制，月度利润预算根据年度预算分解编制。
2、业务预算
业务预算是我们年度预算的起点，可用于计划基本经济业务。各公司业务部门应在市场调研的基础上，考虑国家政策的影响，结合以前年度的实际情况，制定出符合本公司情况的切实可行的预算。它根据业务活动分为销售预算、库存预算、车间耗材预算。
销售预算包括汽车整车销售预算、备件销售预算、维修收入预算;及其他业务收入预算。此预算金额要由含税金额转为不含税金额。
库存预算包括汽车整车采购、库存预算;备件采购库存预算。
车间耗材的预算包括各类耗材的预算。
3、资本性支出预算
资本性支出预算主要包括固定资产投资预算、未完工项目投资进度预算、固定资产处置预算等。资本性支出项目的安排要坚持量入为出的原则，全年支出总额不得突破来源总额。并根据预算项目的经济性、重要性将预算项目排好优先次序，集团根据这一顺序核定最终纳入预算的资本性支出项目并据以落实资金。
4、财务预算
财务预算由财务部门编制。包括各种税费预算、财务费用预算、折旧与摊销预算等。税费包括：
1、价外税增值税
2、计入成本的税金及附加
3、计入费用的税费
4、所得税;
财务费用包括贷款利息支出、应付票据利息、手续费等;
折旧与摊销包括固定资产折旧、低值易耗品摊销、待摊费用摊销、开办费及无形资产摊销等。
5、费用预算
费用预算按部门分类，分：总经理室、人事行政部、财务部、销售部、售后服务部、市场部。汇总了25个费用项目，细化到64个明细项目。各部门根据费用项目列支本部门的费用计划，各单位财务部将各部门费用预算汇总归入到营业费用、管理费用中去。经理室、人事行政部、财务部费用列入管理费用，其余部门的费用列入经营费用中。
二、预算编制的方式
1、各子公司是利润中心
各子公司是经营机构，将其视为一个利润中心，在进行预算管理时，以利润、资金平衡为准绳。
2、年度预算目标
各子公司把集团年度预算目标作为预算的基础，结合以往年度经营状况和国家整体经济形势制定各自的年度预算目标，并将其分解到各责任中心，确保目标实现。
3、预算编制过程
预算编制自上而下、自下而上、上下结合。集团汇总预算指标与董事会制定的年度目标相比较，经过多次循环，反复修订，确定年度预算，预算一旦确定，就是硬性的。编制的重点是销售预算。预算科目与会计核算科目一致，各项标准依据集团规章制度。
三、职责分工
1、预算管理委员会
预算管理委员会是集团预算的最高管理机构，董事长任主任。在委员会下设预算领导小组和工作小组：领导小组由执行总裁、各位副总裁组成;工作小组由集团财务部、商用车运营信息部、乘用车运营信息部、商贸等部门相关人员组成，财务副总裁牵头组织日常业务工作;集团财务部是本程序的归口管理部门，协助预算管理委员会完成公司年度财务预算的编制执行情况及预算调整，确保公司总体经营目标实现;
2、利润中心预算分工
各子公司负责本公司预算管理，总经理总体指挥，对各项指标进行审核，并对预算指标负责。
(1)总经理室负责本室的市内交通费、差旅费、手机费、业务招待费、培训费、会务费、咨询费、等费用预算;并对预算数据负责。
(2)人事行政部负责公司的工资及附加、职工保险金、劳动保护费(含员工工作服费)、培训费、网络使用费、办公设备维修费、福利费、公司的车辆使用费、电话费、办公费、等费用的预算;负责本部门的市内交通费、差旅费、手机费、业务招待费、培训费、会务费、咨询费等费用预算;并对预算数据负责。
(3)财务部负责公司的财务费用、各项税金及附加、开办费、固定资产折旧以及年度资本性支出预算;负责本部门的市内交通费、差旅费、手机费、业务招待费、培训费、会务费、咨询费、等费用预算;并对预算数据负责。
(4)销售部负责公司的整车销售预算、整车库存预算、其他业务预算、新车加油、促销费和本部门费用预算，内容为市内交通费、差旅费、手机费、运费、业务招待费、培训费、会务费、咨询费的预算编制;并对预算数据负责。
(5)市场部负责公司的广告费及本部门的市内交通费、差旅费、手机费、运费、业务招待费、培训费、会务费、咨询费的预算编制;并对预算数据负责。
(6)售后服务部负责公司的维修业务预算、车间耗材预算、备件业务预算和本部门的费用预算，内容为市内交通费、差旅费、手机费、设备维修费、劳动保护费(含车间工人使用的劳保鞋、劳保手套等)、运费、业务招待费、广告费、促销费、培训费、会务费、咨询费的预算编制;并对预算数据负责。
总经理负责组织本公司各部门进行全面预算编制，财务经理复核各部门预算，并将数据汇总出具费用汇总预算、损益预算、业务预算汇总，由总经理核准后，报集团财务部。
四、全面预算编制的依据
(一)、业务预算
1、整车销售业务：各公司在进行所在地区市场经销形势调研的基础上，考虑国家的相关政策，结合近期销售情况，按具体车型类别，预测预算年度及年度内各月份销售数量、最有可能的销售价格及购入价格。
2、整车库存业务：按各公司经销的具体车型分类，做出预算年度及年度内各月份期初库存数量、本期购进数量及金额、本期销售数量、期末库存数量及库存占用额。
3、维修业务：各公司在进行所在地区市场经销形势调研的基础上，考虑品牌厂家的相关政策，结合近期维修情况，对预算年度及年度内各月份业务时行预算。具体分为免保业务、索赔业务、理赔业务、客付业务。各业务具体到入厂台次、单次工时收入、单次备件收入及成本、维修收入及成本的预算。
4、车间耗材
车间耗材指在维修车间发生的为维修工作而领用的各项备件、耗材，但不能直接计入某维修合同，而需在当期售后维修收入中摊销的备件领用成本。包括：
(1)各类清洗剂;
(2)各类底漆;
(3)各种胶水、胶带等;
(4)各种过滤棉;
(5)各类海绵产品;
(6)各类洗车液;
(7)维修用三件套;
(8)维修用报纸、废纸;
(9)各种型号的砂纸;
(10)标准件;
(11)各类蜡制品;
(12)各种垃圾袋(箱)等;
5、备件业务：按各公司的具体备件分类预算销售收入及成本。同时对整个备件作库存预算。预算时分类要与运营系统相同。
6、其他业务：
(1)移动证业务：代客户购买移动证等业务;
(2)上牌业务：代客户办理所购车辆上牌等业务;
(3)保险业务;代客户办理新车保险或车辆续保业务;
(4)会员卡业务：实行会员制的专营店为客户办理会员卡发生的业务
(5)出库服务业务：为客户购车过程中提供的各类服务;
(6)废旧物资：处理废品、报废不用件、坏损件等收入
(7)其他：以上未包括内容
(二)资本性支出
(1)固定资产投资;预算年度内新项目的投资;在原有固定资产基础上的技术改造、增添等投资以及原资产因到期、报废、毁损、变卖等原因需要更新的投资项目。
(2)未完工项目进展投资：预算年度之前未完工项目在预算年度进展所需投资
(3)固定资产处置：固定资产因出售、毁损、报废、捐赠、出租、出借、盘亏等原因处置发生的支出
(三)财务费用
(1)贷款利息支出
(2)应付票据利息
(3)手续费
(4)利息收入
(四)经营管理费用
1、工资及奖金：根据公司现有人员，预计年度内人员增减变动情况，各类人员的工资标准，以及业务人员的业绩奖金等因素，计算工资及奖金金额。
2、工资计提：由财务部根据工资一定的比例计提
2.01、福利费：按照工资14%计提
其用途如下：
a)每年发放过节费的时间有：春节的当月;“五一”劳动节在四月份发放;“十一”国庆节在9月份发放。
b)每次发放标准：正式员工按照每人200元发放。
c)新员工体检费和公司组织的员工体检费：体检是指常规体检项目，费用标准为150元/人。主要是检查传染性疾病，如肝部、胸部检查。公司只支付组织的体检，对有疑问需要复查的员工，检查费用自理。
d)职工食堂午餐补贴：食堂费用包括炊事员工资、主食、副食、燃气等支出;行政部根据当地物价水平及各公司实际情况，制定出用餐标准，最高不允许超过5元/人。
2.02、工会经费：按照工资2%计提;各公司可根据是否由税务代征或强制上交，确定是否计提。
2.03、教育经费：按照工资的1.5%计提;用于总部同意各公司组织的春游等集体活动。
3、职工保险金：公司为员工交纳的养老保险金、失业保险金、医疗保险金以及住房公积金。职工保险金按照各类人员集团规定应享有的基数计算，计提比例按照总部人力资源部根据各地区情况确定的标准计算;住房公积金根据各公司所在税务局要求计提。
4、劳保费：新员工转正的当年，每人制作工作服1套，老员工工作服每年每人1套，公司承担50%，个人承担50%，每套按600元计算;如果厂家统一制作制服，按照每人全套金额的50%公司承担，50%个人承担。个人承担部分在收到服装的当月扣50%，其余50%可分期扣款，最长不超过半年。如果员工在半年内提出辞职，应全额承担制服费用。车间工人的工作服费用由公司全额承担，车间工人应该配备的劳保鞋、劳保手套等。另降温费正式员工200元/人，此预算数做在8月份。
5、市内交通费：员工工作需要在本市区内发生的交通费用，如公交费、出租汽车费，不包括出差在外发生的市内交通费用。预算时，应详细计算发生费用部门业务内容，出去办事的地点、频次、费用标准等。
6、差旅费：包括出差在外的住宿费、长途交通费和出差补助以及参加总部组织的各种会议的费用等。参加总部组织的各种会议，按照到武汉的距离计算交通费。
6.01、住宿费：经营管理需要，或根据业务计划，到网点、厂家等地出差发生的住宿费，按照出差地点应控制的标准，每次出差住宿天数、人数计算费用金额。驻外网点有固定住所的不应包括在内。住宿费标准：总经理一类地区400元/天，二类地区300元/天;部门经理以下的人员一类地区300元/天，二类地区150元/天。
6.02、长途交通费：经营管理的需要，到网点和厂家等地出差发生的长途交通费用，包括出差在外市内交通费，各部门说明出差地点，每月出去的人数、频次，单程费用，乘坐的交通工具等。总经理可乘坐火车软卧和飞机普通舱;部门经理以下的员工只能乘坐火车硬座，紧急情况必须乘坐飞机，须事先请示总部领导得到同意后，方可乘坐飞机。市内交通费每人平均30元/天，按票据核销。
6.03、补助：出差期间符合制度要求可以享受出差补助的员工，预计出差区域、天数、补助标准、人数等。驻外网点的业务人员的标准另行规定。除总经理以外，属于享受出差补助范围的人员，一类地区50元/天，二类地区25元/天。集团组织的培训和会议时，没有出差补助。
7、手机费：一级公司总经理，凭发票按照不超过800元报销;一级公司副总经理、二级公司总经理凭发票按照不超过600元报销;销售、售后服务部经理凭发票不超过500元报销;财务经理、人事行政经理、市场部经理、备件部经理、技术总监凭发票不超过200元报销;乘用车业代不报销手机费。
8、电话费：办公电话的台数，其中可以开通长途电话的部门、传真机、内线电话等。
9、办公费：
9.01、办公用品：员工日常办公需用的零星用品。
9.02、办公耗材：打印机、传真机、复印机等上使用的色带、炭粉、传真纸、打印纸。
9.03、办公设备维护：电脑、打印机、复印机日常维修发生的各种费用。
9.04、报刊费：每年公司订阅的各种报纸、杂志以及专业刊物;税务部门等政府部门要求订阅的刊物。
9.05、网络使用费：固定支出的网络使用年费等。
9.06、邮寄费：发生的各种邮寄费用。
9.07、其他：上述没有包括但属于办公费范围的费用支出，如为各类人员印制的名片，员工饮用水等。
每月消耗的笔、墨、纸张：纸张要计算需要规格的数量、单价;墨盒、色带需要更换的频次，价格;复印机需要的碳粉数量、单价、金额;饮用水每月的消耗量、单价、金额;保洁费每月的支出标准;各类人员需要印制的名片数量、单价、金额;EMS快递的费用;其他特殊需要的另行详细计算。
10、车辆使用费：
10.01、燃油费：每台车每月出车公里数、每公里耗油量、用油的型号单价，总金额。
10.02、路桥费：本区域内的路桥费、出差在外的路交费、出差预计的路线等因素都要考虑。
10.03、车船使用税：公司公务车数量、应交费标准、金额。该预算做在发生支出的月份。
10.04、年审及养路费：公司公务车数量、应交费标准、金额。该预算做在发生支出的月份。
10.05、车辆保险费：公司公务车数量、应交费标准、金额。该预算做在发生支出的月份。
10.06、修理费：车辆保养、小修的频次、项目、单价及金额。
10.07、其他：以上没有包括，但属于车辆使用费范围的费用。如客户新车加油，可根据车型不同和生产厂家的要求计算每台车加油数量及金额。
11、租赁费
11.01、房屋租赁费：办公用租房，员工住宿公司统一租房。办公租房，按照签订的合同租金，合同中计算的依据，合同是否报总部审批;员工租房必须是公司统一租用，租房套数，每套房居住人数、每套房单价，合计金额。
11.02、场地租赁费：按照签订的合同，每年租金，合同计算的依据，合同是否报总部审批同意。
11.03、仓储费：按照签订的合同，每年租金，合同计算的依据，合同是否报总部审批同意。
11.04、设备租赁费：按照签订的合同，每年租金，合同计算的依据，合同是否报总部审批同意。
12、动能费
12.01、水费：测算每月消耗用量、水费单价、金额。可结合业务量考虑。
12.02、电费：根据每月经营业务量，分峰、谷、平不同时段的单价计算，并结合季节耗用量测算。
12.03、暖气费：指冬季有取暖设施的公司，根据供暖月份计算。
水费、电费：每月消耗量、单价;冬季、夏季的电费作特殊考虑;有暖气的地方，要计算取暖月数、每月的暖气费支出标准。此三项费用禁止全年均摊。
13、运费：集团内部调拨发生的次数、距离、费用。
14、业务招待费：各部门每月发生招待的频次、接待人员的结构、接待的标准;遇到节假日需要招待的部门、人数、标准，预算作在发生支出的月份。
15、广告费：全年需要做广告的次数、媒体方式、采取该方式的原因及效果、版面、价格;需要制作宣传画册的标准、数量、单价、金额。预算按发生的月份编制。
15.01、报刊杂志广告：商品广告
15.02、电视广告：商品广告
15.03、其他：指员工招聘费。详细说明招聘渠道：现场招聘、平面广告(报纸)、网络、猎头公司。
各种渠道使用的频次，每次的付费标准。
16、促销费：为开展经营业务发生的费用
16.01、展览费：为开展经营业务，一年内将办理的展览会的次数、每次预计标准等。
16.02、其他：上述没有包括的，但属于促销费用方面的支出。
17、培训费：各层级人员参加培训的次数、时间、地点
，每次参加培训人员的数量，每人的培训标准。
参加厂家组织的培训的时间、参加人员的结构和人数、培训地点、预计每人培训费用;培训费包括长途交通费及市内交通费、住宿费、资料费等与培训相关的各项费用。没有出差补助。预算按照发生的月份编制。
18、会务费：参加厂家组织的各种会议的时间、参加人员的结构和人数、会议地点、预计每人会务费用;会务费包括长途交通费及市内交通费、住宿费、资料费等与会议相关的费用;没有出差补助;预算按照发生的月份编制。
19、咨询费：工商年检费(包括需要会计事务所审计报告时的审计费)、专营店维修资质年检、锅炉年检、税务年检费、诉讼费、中介机构的咨询费代理，财务电算化升级咨询费，及公司管理软件等。各项目的计算标准。按照预计发生的月份编制。
19.01年检费
19.02诉讼费
19.03其他
20、维修费
20.01、设备维修费：现有设备(不包括办公设备)日常维修发生的时间、维修的项目、维修金额。
20.02、房屋维修费：预计需要维修的项目及金额
21、保险费
21.01、财产保险费：按照财产构成，投保金额，交费比例计算。
21.02、其他保险费：特殊工种,为员工购买的人身意外保险。
21.03、雇主责任险：由公司法务部做出，下指标到分公司。
22、税金：各公司可根据实际情况增加明细。
22.01、印花税：合同税计算标准(按收入和成本乘一定的比例或按收入计算)、交税时间(按月交或季度交或年度交);账本交税;贷款合同计算标准。按照发生时间编制。
22.02、房产使用税：房产面积、计税标准、交税金额、交税时间。
22.02、土地使用税：土地面积、单位面积应交纳的税款、交税金额、交税时间。
23、环卫及安全费：
23.01、绿化费：指植物租赁摆放费。每月支出标准，金额;排污费：垃圾清理费及卫生费每月标准，各地规定每月支付的排污费。
23.02、保洁费：每月支出的标准，费用支出时间，即按月或按季度。
23.03、保安及消防费：保安费，包括支付保安人员工资、制服及相关费用;消防费，包括消防设施支出及相关费用支出。该费用预算做在支付的月份。
24、进出口费：各公司不做。
25、折旧与摊销
25.01、固定资产折旧
25.02、低值易耗品摊销
25.03、待摊费用摊销
25.04、开办费及无形资产摊销
五、预算目标的确定
由集团最高领导机构提出公司预算年度发展的总目标。各公司、部门负责人编制预算计划，然后由集团财务部汇总生成总的计划，预算管理委员会针对汇总计划与总目标，进行调整后，再形成各公司的预算计划。
六、预算草案的编制、上报
各公司根据本单位本年度实际经营情况及预算年度各区域市场形势编制预算年度财务预算草案，并在11月底前上报集团。具体编制流程如下：
各责任中心的每一部门编制由本部门负责的各项预算，报责任中心的财务部门审核。
财务部门审核相关预算方案，并报中心负责人审定，经负责人审定后与本单位财务经理审核、平衡。
财务部门将审核后的部门提供的预算进行平衡、汇总，编制责任中心的财务预算，提交财务经理、单位负责人审定后报集团财务部预算管理部门审核。
集团财务部检查各预算编制情况，汇总成损益预算、业务预算、费用预算交预算管理委员会。
七、预算的审批、下达
各责任中心上报的财务预算草案在预算管理委员会的审核、平衡、调整，通过后，提交最高领导机构审批。
八、预算执行与控制
各公司严格按照已确定的预算指标执行。各公司总经理做好预算的控制工作。
在期初(月初或年初)在核算系统中定义预算，日常发生的每一笔收入、支出通过凭证录入一次，计算机将按照预算管理的要求，按科目和部门归集和汇总实际发生额，保存在账务数据文件中。并与预警平台相结合：提供计划预算的预警功能，系统自动检测，生成预警信息自动通过网络传给相关负责人及预算管理委员会。
对于费用预算的执行情况我们采用双轨制进行记录，即财务人员录入反映各种经济业务的单据时，如果涉及与预算管理科目有关的业务，则系统提示需要录入相应的部门，如果部门的实际发生额大于预算数，财务经理警告不允许处理，据此可实现对费用预算项目的实时控制。同时，经手人必须填写“申请领用支票及申请付款表”，并在“限额费用使用手册”上进行登记，控制费用的发生。限额费用使用手册类似于为预算管理所设计的责任会计账，通过责任会计账控制费用的发生。
预算实际执行时，应本着实质重于形成的原则，是哪个科目的费用列入哪个科目，不允许张冠李戴，将已超预算的费用摞列入未超费用中去。
九、预算的调整
预算编制完成后，在执行过程中，由于内外部环境的变化，会引起预算的偏差，当这些偏差达到足以影响到预算的控制与指导作用时，要对原来的预算进行调整。在下列几种情况下，年度预算必须作调整：
公司年度目标作重大调整;
市场策略的重大变化;
国家产业政策的调整;
年度预算编制条件的重大变化;
年初市场预测的较大偏颇。
调整流程如下：
目标重大调整
策略重大变化
产业政策调整
条件重大变化
市场预测重大偏颇
提交预算委员会
寻求对策
调整预算
批准/执行
NOYES
调整后，原来的预算仍然保留，新的预算形成新的版本，有利于预算数据多个版本直接的比较分析。
对于费用预算，由于预算是建立在对公司业务情况的一定假设基础上的，而实际业务情况不一定内含在假设范围，因此各公司的各部门有时需要根据业务发展态势调整本月预算。出现这种情况时，要求追加用款的部门填写“月度用款追加计划申请表”，说明申请追加用款的理由及金额，总经理签字，交由集团分管领导、财务副总裁、执行总裁审批通过后，方可加入预算范围内。
十、预算分析与考核
1、预算分析
预算的分析内容有：
存货结构
收入成本结构
税费结构
固定资产总量
2、预算执行情况的分析与考核
当管理者需要对公司的生产经营活动进行动态考评或综合考评时，可以直接由计算机自动从账务数据文件中获取预算执行实际数据并与预算数进行对比，按月、按季或按年输出各种预算管理分析表。
(1)预算执行情况分析。
预算管理委员会及各业务归口管理部门对预算执行情况按季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金收入平衡预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施。
(2)预算执行情况考核。
预算管理委员会及各业务归口管理部门负责对预算执行情况进行考核，考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标。考核采取记分制，基础分为100分。
在预算完成情况考核中，我们指定了四个指标对公司总经理、财务经理进行季度考核，即：利润预算指标、收入预算指标、毛利预算指标、费用预算指标。预算的实际完成数每超过或低于预算数一定的百分比则给予一定分数的处罚或奖励。最终根据实际取得的分数划分不同的档次，分档次确定给予多少奖金或扣减多少经营风险抵押金。预算编制准确性与及时性考核的方法与预算完成情况考核相类似，最终也是按实际分数所在档次来确定奖惩。
第6篇 建筑公司工程概算预算管理制度
建筑公司工程概(预)算管理制度
1 .预算的编制和交底
( l )工程预算是投标报价的基础资料,编制工作必须严肃认真,根据工程规模,按以下分工编制。
l )集团公司名义承接的大型建筑、市政等工程的预算或报价,由集团经营部组织编制;
2 )由集团公司的合作单位以我集团公司名义承建的项目,需要我集团公司经营部编制概预算时,由我集团公司经营部负责编制;合作单位编制的概预算,原则上根据项目合作方式,确定是否需要集团公司经营部对概预算进行审核。
( 2 )编制预算的依据
l )建设单位招标文件中有关工程报价的条款;
2 )招标图纸及答疑会议纪要;
3 )施工组织设计或施工方案;
4 )施工现场的地形、地貌、位置、标高及障碍物情况;
5 )各专业施工图册、图集及施工详图和建筑工程机关造价信息;
6 )现行的邯郸市市定额和国家统一安装工程定额,分别为:
a .新建和扩建的建筑、安装、市政工程执行《 河北省建设工程预算定额》 和《 河北省建设工程材料预算价格》 及相应的取费规定;
b .房屋修缮及拆除工程,执行《河北省房屋修缮工程预算定额》 及相应的材价、取费规定;
c .园林绿化工程执行《 河北省建设工程预算定额园林绿化分册》 及相应的材价、取费规定;
d .机装、化工、冶金、邮电等专业安装工程,执行《 全国统一安装工程预算定额》 1 ~15册及河北省单位估价表和相应的取费规定;
e .外埠工程应参照当地有关定额和材料、劳务价格及取费规定。
7 )市内及国内或国际招标的工程,按照国家统一的计价规范,结合本公司的技术装备、施工方案、施工水平以及内部消耗等进行测算编制,实行单价报价或工程量报价等方式进行编制。
( 3 )工程预算必须在报标期内编审完毕,其编审程序是:
l )根据各级分工,由组织报价部门的负责人对编制预算人员进行交底和分配工作;由参加工程发标的人员向编制预算人员介绍投标要求和工程情况;
2 )概、预算人员按照编制标书的要求,编制完整的各专业工程预算,并自行复核一次;
3 )经营部设专人负责预算审核工作,对编出的预算进行复核和汇总,确认无误后,汇出报标价及三材指标;
4 )投标报价单位的领导组织有关部门和人员对标价作最终审定
( 4 )不参加投标竞争的指令性工程项目和零星项目的预结算只执行1 . ( 3 ) 1 )一1 . ( 3 ) 3 )项。
( 5 )预算内容要求套用定额合理,计量准确,价格可靠,内容齐全,力求避免出差错,既要防止低估漏算,也要杜绝高估冒算。具体内容为:
l )预算编制说明
a .工程概况;
b .编制依据
------设计图纸,标准图集及材料做法;
------参考定额,材料价格及费用标准,并确定有关费用;
------招标文件中有关报价附表的具体规定。
c .编制说明
------预算定额允许调整的项目,在预算中已经调整或未作调整(如暂定价格及暂估设备价格等风险材料);
------各项可调费用费率标准;
------给出的参考价、暂估价的材料、设备,须待竣工结算时按规定调整;
------按招标文件的规定进行适当调整。
------市政工程考虑的施工组织设计或施工方案内容。
2 )工程量计算底稿
a .基本数据,以土建为例:
① 外墙外围水平面积;
② 基础轴线长度;
③ 门窗框外围尺寸;
④ 预留洞口尺寸;
⑤ 层高;
⑥ 檐高(计算规则执行定额规定及计价规范);
b .工程量计算表按施工图纸循序计算,不得重复和遗漏。主要有:
① 土建工程分基础、结构、屋面、门窗、楼地面、装饰、室外工程,按照定额工程量计算规则,计算工程量,用微机图形输人法编制预算可省略此表;
② 市政工程分管道、道路、桥梁等不同工程对象,单独按照定额分项目,计算降水、土方、基底处理、下部结构、上部结构、附属设施、管道铺设及装修等项目,以及按照施工组织设计,计算临时设施各分项工程量;
③ 安装工程分采暖、通风、空调、消防、锅炉、煤气、变电、动力、照明、防雷、电视天线、电话、广播音响、电梯、设备安装及外线等专业工程项目,按照定额等计价规范工程量计算规则,计算分部分项工程量;
④ 房修工程按专业划分土建和安装、拆除、翻建和修缮等项目,分工序计算工程量。
3 )预算费用计算表
土建、市政和专业安装、房修工程执行不同的费率标准,按邯郸市市造价管理处(房修定额管理处)规定的程序表计算。
4 )预算造价汇总表
5 )工程预算表
a .土建工程按定额子目排序与工程量计算表相对应,套用定额计算合价和人工合价,分部小计,并计取其他直接费、临时设施费和现场经费,其他各项经费依据相关文件进行相应调整。
b .市政工程根据工程性质,分别按道路、桥梁、给水、排水(雨、污水)、煤气、热力等专业,定额项目与工程量计算一致,套用市政定额计算出工程直接费,并计取其他直接费、临时设施费及现场经费,计取其他有关费用。
c .安装工程按照2 )中b .③ ,工程量计算的专业项目划分范围,分别套用专业定额,计算出人工费和工料合计,列出设备费用,计算工程直接费总价(材料费中的参考价和暂估价要另列清单附后)、临时设施费、现场经费,计取有关费用。亦可利用微机程序输人定额编号和工程量,由计算机编制预算。
d .房修工程,可参照5 )中a .和b .的计算规则。
6 )三材指标汇总表
a .土建和水电安装工程,使用计算机程序计算分析量和汇总量,未配微机单位由预算员根据工程量和定额分析计算,依据招标文件,要有计算书,合并三材总量;
b .市政工程根据分项工程,套用定额分析编制三材指标汇总表;
c .房修工程做法与市政工程相同。
7 )补充定额分析
预算定额缺项的工程项目,均按造价编制规则规定编制补充定额分析,格式及要求参照市造价管理处有关规定;
8 )预算封面
填列工程名称、建筑面积、工程地点、结构、檐高、设计单位、建设单位、施工单位、工程总造价、单方造价、编制人资格证号及年、月、日等。
( 6 )以建筑安装工程为例,预算表格除注明外,其排列顺序为:
l )封面;
2 )编制说明;
3 )预算汇总表(总预算表);
4 )土建预算书:
a .单位工程预算费用计算表;
b .分部工程直接费汇总表;
c .工程预算表;
d .补充定额分析;
e .三材指标汇总表。
5 )采暖等工程预算书(按(5 ) 2 )中b .③ 专业顺序排列):
a .单位工程预算费用计算表;
b .工程预算书;
c .参考价、暂估价、设备价清单;
d .补充定额分析;
只承包单项专业工程的预算,可略去3 )预算汇总表。
( 7 )投标项目的预算书一式六份,内部使用,分发分公司二份,公司财务、计划、材料、预算各一份;非投标项目,要增加建设单位三份。
( 8 )编制预算的注意事项
l )图示尺寸:轴线、层高、檐高、材料做法、基础埋深等有关数据与定额分项子目的相互关系;
2 )基本数据:建筑面积、轴线长度、轴线内包面积、层高、檐高、室内外高差要计算准确,多项子目套用同一数据的要保持一致;
3 )图纸未标明的材料,如:门窗五金和装饰材料,应在图纸会审时提出,并写人一次性洽商;
4 )预算中的参考价和暂估价材料、土建工程在编制说明中写明,水电安装工程列表附后;
5 )工程量的计量单位,要与定额单位统一,计价规范统一;
6 )定额规定可调项目的材料数量调整应加损耗率,定额中的不完全价格,应补人加损耗的主材价;
7 )新材料、新技术的补充单价,先进行市场询价,再补编定额。切忌套用预算价格本中相似名称的单价。
( 9 )工程中标价或经建设单位、预算审查部门审定的预算造价,即工程合同价,是工程价款结算基本数据。施工中的一切变更增减账,均以预算为基础,进行调增或调减。
( 10 )预算经审定或中标后,公司经营副经理组织预算交底,由经营部编审人员向技术、施工、计划、统计、财务、机械、劳资等部门和现场施工人员进行交底,其内容是:
l )编制依据;
2 )工程直接费人工、材料、机械费各是多少;
3 )定额中的综合计算费用项目,如土方、降水、打桩、塔吊等因素的预算收人和定额所含工程量;
4 )参考价和暂估价材料,设备的价格和定额可调项目;
5 )主要材料、设备,加工件的数量、规格、品种;
6 )图示不明确的部位,预算是怎样处理的;
7 )补充定额项目的组成。
8 )其他因素。
2 .增减账(洽商)管理
( l )根据合同条款,凡属建设单位方面原因,如修改设计、工程数量的增加或减少,由于建设单位责任、社会因素等给施工造成的经济损失,以及施工单位为建设单位提供的合同外服务,均应向建设单位办理经济索赔。
( 2 )洽商增减账的依据及分工
l )工程项目经理对施工现场所发生的一切洽商增减账负责,要确保工程合理收人,并组织完成经济签证。
2 )技术性变更洽商,由技术部主管工程师或现场技术人员负责办理,建设单位、设计单位签认后,登记台账,并交给现场预算员一份用来编制增减预算:
a .设计单位或建设单位发出的设计变更通知书及变更图纸(含图纸会审一次性修改洽商);
b .应建设单位要求提前工期,制订合理的抢工措施方案,并取得建设单位签认;
c .现场实际地质情况与勘测资料不符,引起的基础处理,如:加深、加宽、加桩、换土等的变化数量以及降水方案等;
d .施工过程中,应建设单位要求的局部改变,附建设单位签认的简图;e .采用新技术、新材料、新工艺、新结构的试验费用和材料代用的品种、规格、数量等资料;
f .建设单位供应的设备需进行修、配、改的用工、机械、材料等洽商。
3 )工程施工业务洽商,由项目分公司技术人员或现场施工负责人,办理签认后登记台账,交现场预算员一份用来编制增减预算。
a .建设单位委托施工的三通一平项目和地下障碍物的清理、地下管线加固保护、影响施工的地上、空中障碍物(如高压线)保护及道路民房防护措施等工作;
b .场地狭窄临时租地费用,甲方租用乙方的变压器等设备和现场借用的劳力、机械;
c .因设计失误或设计变更,造成已完工程部位的返工损失和备料损失,甲方供料设备不及时或质量不合格,设备配件不齐全,影响施工造成的停机和窝工损失;
d .因建设单位违约(如出图时间、三通一平和拆迁拖延;逾期拖欠工程款;工程停建、缓建、改变计划),造成的人工、机械停待,材料、构件积压和二次倒运的损失;
e .不可抗力、自然灾害损失、不定期停水停电交通阻隔、民扰等社会因素造成损失。
4 )材料供应和管理业务洽商,由物资部专人或现场材料负责人办理并提供。
a .由建设单位供应的材料、设备,在预算内以参考价、暂估价和暂定数量列人,实际转账数量及价格,超出预算价的材料设备价差和数量差的签证资料,建设单位供应的进口材料设备完税后,包括运到现场的清算价格;
b .施工单位自行采购的参考价和暂估价的材料设备,预算与实际价格、数量的价差和量差,经建设单位签认的资料;
c .建设单位指定产品,超出预算价的价差和数量,经建设单位签认的资料;
d .定额允许调整的钢筋混凝土预制构件,超出定额含量的钢筋用量,经建设单位同意,需经特殊加工的材料、非标设备所增加的费用;
e .建设单位现场借用材料;
f .钢材、木材、水泥实际供应价与定额供应价的差价部分,在允许调整条件下的列人增减账。
5 )有关建设单位在拨款方面违约资料,由财务部门办理。
a .建设单位未能按合同规定时间拨付备料款,致使施工单位延期开工所造成的损失;
b .建设单位延期支付工程进度款,应承担的贷款利息和造成的工程经济损失。
( 3 )洽商增减账的管理及工作程序
l )发生在施工之前的设计变更、材料代用、基础处理、障碍物的拆除等洽商,工程技术部负责人或生产部门负责人在收到建设单位变更通知或确认处理方案后,整理出技术资料,办理洽商签认后交预算人员,编制出增减预算;连同技术洽商一并交建设单位审批签证,要尽量执行'先洽后干'的原则。
2 )属于材料、设备价格的资料,物资部应在购人或确定购货价格后10d 内送达经营部,经营部区别情况进行价格确认购人。
3 )属于建设单位违约或不可抗力造成施工单位经济损失,项目经理部应在损失十日内把损失资料交建设单位签认,并交经营部办理增减账;对于连续发生的损失,如不可抗力和不定期停水、停电等应每月办理一次。
4 )洽商资料按要求份数,送建设单位签证,建设单位留存两份,项目分公司留一份,集团经营部二份(其中存档和办理结算各一份),工程部一份;经营部对洽商增减账分类编号,登记台账,整理存档。
5 )参考价、暂估价和钢筋调整量由预算编制单位,负责办理调整预算;发生在施工现场的变更和损失索赔,由现场预算员编制增减预算经公司经营部审核盖章后报出;送出的洽商增减账必须建立发文手续。
( 4 )由于责任人工作失误,遗漏洽商或未提供给经营部全部资料,造成损失使企业减少收人,独立核算单位由责任人和核算单位承担连带损失,业务部门要追究失职工作人员的责任。
3 .竣工结算
( l )按照谁施工、谁负责催收工程款的原则,项目经理是竣工结算,收取工程款的直接责任人。工程竣工并取得验收证书后30d 内,由项目经理负责组织预算、材料、技术、生产等部门,由经营部牵头整理好预算(中标价)和全部洽商增减账、索赔文件、材料价差等资料,按照市造价处规定的竣工调价系数,编制竣工结算书,送建设单位审定办理竣工结算。
( 2 )竣工结算文件包括下列表格:
l )封面与预算封面一致,写明为'工程结算书';
2 )编制说明:
a .重申预算编制说明与结算有关内容;
b .工程竣工日期,执行各专业的竣工期
调价系数;
c .洽商增减账的份数、编号和调增金额;
d .参考价、暂估价、设备价和进口材料的实际价格与暂估价格差价情况的简要说明;
e .工程遗留问题或其他原因扣减结算价的说明。
3 )工程结算费用汇总表汇总单位工程土建、暖卫、照明、动力、弱电等各项结算费用,反映出工程结算总价;
4 )土建(市政)工程结算费用表分专业编制按预算书排列顺序排序;
5 )洽商增减账明细汇总表分专业整理,以时间顺序排列,附在各专业工程结算费用表之后;
6 )材料、设备参考价格差价计算明细表、材料(设备)暂估价格差价计算明细表、进口材料差价计算明细表;
7 )分项工程钢筋用量调整表。
( 3 )经营部办理竣工的结算与编制预算相同,原则卜是由预算编制人办理。
( 4 )凡是建设单位与物资部单独订有合同,其材料调剂费用、三材实际供应价与材料预算价格供应价价差等费用的量差、价差,经授权后由物资部与建设单位单独结算,不列人工程结算。
( 5 )绘制工程竣工图费用,由相关部门与建设单位另订协议,不列人工程结算。
( 6 )工程结算按要求份数,建设单位留三份,签认返回后,集团经营部留一份,归档一份,同时分发、财务。财务部门会同项目经理,据此向建设单位结算工程款。
( 7 )建设单位对工程结算提出异议或者否认结算内容,有关部门应针对异议部分提出可靠记录和资料,向建设单位说明情况,协商解决分歧,如协商无效,可向政府行政主管部门申请仲裁或向法院提请诉讼。
4 .定额管理
( l )编制预算必须按照定额适用范围套用定额,不得任意改变定额的应用范围,一份预算原则上只允许使用一种定额,定额缺项时可参考套用有关定额;预算的取费计算必须按照预算定额规定的费用标准执行,并依据招标文件的条件进行收取。
( 2 )对于新技术、新工艺、新材料的补充定额,经营部应按照市造价处有关规定和《邯郸市建筑安装市政工程预算补充定额管理办法的通知》 办理补编和申报手续。( 3 )缺项的施工机械台班补充单价,由集团设备部(与项目分公司)根据机械品种、规格、性能、原值、年工作台班等资料,参照相类似机械的使用年限和使用后残值及大修费用的计算方法,用规定表格编制补充台班单价,报集团经营部审核,转报市造价管理处批准后执行。
( 4 )投标报价工程的补充定额,应在报标前答疑会上解决主要材料的暂估价问题。其消耗量和附料、人工、机械可参照相近似的办法补编定额。
( 5 )集团经营部设专人负责缺项定额的审批编号和汇总上报工作,各项目分公司上报的补充定额审批时间不超过5d ,经营部每季度印发内部补充定额汇编供各项目分公司参考使用。
( 6 )工作中若发现定额差错和明显的工料含量偏低和偏高问题,材料价格变化幅度较大,影响企业核算时,物资部应将分析资料及实购价格通报集团经营部,作为修编定额和调整材料价格的资料。
5 .涉外工程的报价粉理
( l )凡在邯郸市市和外埠参加国际招标项目的投标工程,经过资格预审并取得投标资格,在报价时应注意以下问题:
l )研究分析招标文件:要对合同条件、技术规范、投标人须知和工程量清单全面阅读,找出其中相对应和相制约的关系,特别是与工程单价有关的文件,要在计算投标单价时结合进去。
2 )对招标文件提出质疑:发现招标文件不明确或文件中相矛盾的问题,应在招标单位召开的答疑会上提出质疑,以达到全部了解招标文件的目的,答疑会的会议纪要,列为招标文件的附件。
3 )计算工程量:按照合同(招标)图纸,计算分部分项工程量,校核标书的工程量清单,根据合同条款,工程量清单要求报单价或是报总价,研究对策,计算分项工程单价。
4 )询价:技术规范中注明要求使用进口产品或指定产品,以及当地市场或预算价格缺项的材料、设备要组织询价,了解并掌握材料、设备的实际价格。
5 )计算标书报价单
a .单价的组成是直接费加上各项取费和利税及其他费用;
b .单价的工程内容,要与技术规范相一致,并包括附属工程部分(如脚手架);技术规范要求的质量标准与现行国家标准不同时,不得简单套用国内价格;
c .材料价格要充分估计施工期内的物价上涨指数;
d .开办费,要充分估计到招标单位要求投标单位提供的工作和生活条件,以及为工程服务的各项费用;
e .要充分考虑外汇支付比例,预付款支付条件,把汇率差和贷款利息等因素,适当分配到单项价格之中;
f .工程量清单未列明数量的项目,具体研究后确定是否填列,这部分工程量往往是包死的(设计变更除外);
9 .计日工和计日机械台班价作为报价的组成内容和施工期间索赔的依据,不得草率填写;
h .招标文件中明确要求投标方负责保险和履约保证金等各项费用,必须考虑计人报价之中,如有出国考察等项目,也要在报价中打足费用;
i .不可预见系数一般在招标文件中指定,作为施工单位索赔的控制范围,应按规定计人总价。
6 )投标标价计算完毕,决策层要认真分析,采取适当策略,调增或调减标价总额,经营部按决策调价幅度的百分比,在原单价基础上分别计算工程量清单的单价,并填人报价清单。
7 )标书(含标价部分和施工方案)必须在招标指定日期和时间之内送达招标文件要求地点,参加开标和议标的代表,应准备一份再让价的函件和资料。
8 )接到中标通知书后,经营部计算标书的人员应向有关人员进行报价交底。
2 )涉外工程签订合同后,按照合同条件给予的权利和义务,组织强有力的生产技术班子,保证按期完成工程任务;同时要组织管理和索赔班子,专门从事工程索赔事宜,办理索赔要及时,证明和论据要充分,计算数据要准确,符合合同条款。
( 3 )涉外工程结算方式与邯郸市市工程相似,在竣工56d 内提出工程结算报告,经业主核实签证后,交财务部门结算工程款。
6 .日常业务与管理和结算档案资料
( l )日常业务与管理
1 )根据施工图编制《 施工图预算》 ,中标后3 日内,呈报给工程计划综合部下发至项目分公司;
2 )中标后3 日内,根据《 施工图预算》 编制《 工料分析》 ,报工程计划综合部下发至工程部、分公司;
3 )中标后7 日内,根据《 施工图预算》 编制完成《 加工定货计划》 ,报工程计划综合部;
4 )根据《 施工图预算》 编制《 水电专业材料计划》 ,中标后9 日内报工程计划综合部。
( 2 )结算工作的档案资料由各项目分公司设专人管理,其管理办法为:l )建立工程预结算台账,可按工程类型建账,也可按工程时间顺序建账,分工程类别编排档案号;
2 )归档资料要随时积累,结算后装订成册,其内容有:
a .投(议)标工程登记卡和招标文件原本;
b .工程承包合同;
c .各种合同附件,有关会议纪要和议定书,补充合同;
d .中标工程预算书;
e .分包工程合同及预算书;
f .洽商增减账和经济索赔资料;
g .施工预算书;
h .竣工验收单及附件;
i .竣工结算资料。
3 )工程结算档案资料编号与台账编号保持一致,以便查询;
4 )结算档案保存期一般为竣工后十年,重点工程资料保存十五年。
( 3 )重点工程和有代表
性的工程竣工后,要进行资料分析,为改进企业管理和以后投标报价提供有效数据。各项目分公司每年分析资料不少于四个单位工程,选定不同结构、用途和装修标准的项目作为分析对象,分析资料除自留外应复印报集团一份进行汇总分发,便于参考。
( 4 )分析资料为全方位资料,即由开工报价至竣工结算、土建、安装、室内、室外全部工程的造价资料。分析内容主要有:
l )工程概况、工程性质、建筑面积、结构、层数及层高、檐高、基础埋深、地下层数及层高、内外装修标准和水电工程功能配备及设备配置情况。
2 )单方造价:预算单方造价、结算单方造价、土建分部工程单方造价、水电安装工程分专业单方造价。
3 )单方工程量分析以结算工程量为准,对主要工程量进行单方分析,土建含土方、基底处理、混凝土结构、预制混凝土结构、砖砌体结构、门窗、不同做法的地面、墙面、天棚及屋面、室外工程外墙面、小院等;水电安装分不同规格的管路及线路长度、电气设备及灯具、采暖设备、卫生设备和煤气设备以及高档工程的通讯、消防、喷淋报警等工程。
( 4 )预、结算工程造价对比及简要分析。
( 5 )集团经营部是概、预算业务的主管部门;各项目分公司是本公司概、预算业务的管理部门,负责本系统业务人员的教育,培训和业务考核。对于在业务工作中有突出贡献的人员,经申报批准,给予重奖。
( 6 )集团经营部除转发上级有关文件,组织业务考试外,要面向各项目分公司,为基层服务,组织业务交流,仲裁内部经济纠纷,解决业务疑难问题。各项目分公司经营(预算)部对集团各项目分公司负责,按期完成报表,分析资料和年度总结。面向基层,为基层核算服务,提供必须的资料和数据,指导项目分公司进行索赔和结算工作。
7 .附则
( 1 )本办法与上级规定有抵触时,以上级规定为准;
第7篇 建设有限公司全面预算管理制度实施细则
某建设有限公司全面预算管理制度实施细则
第一条为了全面贯彻执行《xxxx有限公司全面预算管理制度》(以下简称制度),结合公司的实际情况,特制定本实施细则。
第二条在每年10月初,公司预算委员会根据公司董事会提出的下一年度经营计划,确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政策。
(一)预算的初步目标主要是公司的年度利润目标、收入结构目标、工程质量目标、安全目标等,具体表现为预算利润、非线路工程收入占工程总收入的比、优质工程比等。
(二)预算政策是指制度所规定的应该由公司预算委员会决定的相关预算政策,如内部转移价格、责任收入范围、责任成本范围、辅助考核指标体系与否决考核指标体系的组成及权数等。
第三条公司财务管理处根据预算委员会确定的预算政策,在10月15日之前向分公司及各职能管理部门下达预算目标。(附表1、附表2)
第四条公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标,填报费用预算表(附表3),市场部还需要填报收入预算表(附表10)。
第五条分公司在接到公司的预算目标后,将预算目标初步分解,比照公司的方法下达到各工程处和各职能部门,由各职能部门和工程处填报预算表,可以不向工程处下达非线路收入占总收入的比指标。
(一)工程处填报工资预算表(附表4)、材料预算表(附表5)、设备使用费预算表(附表6)、赔补预算表(附表7)、日常费用预算表(附表8)和可控利润预算表(附表9)。
(二)各职能部门填列费用预算表(附表3),市场部还要填写收入预算表(附表10)。
(三)分公司财务部汇总各工程处、市场部和各职能部门的预算表,在预算工作小组讨论的基础上,进行汇总平衡,编制分公司总预算。包括固定资产预算(附表11)、现金预算(附表12)、预计利润表(附表13)和预计资产负债表(附表14)。
第六条各分公司和各职能部门的预算表格上报到公司财务部之后,根据公司预算委员会会议和预算工作组会议结果进行综合平衡,编制总预算,包括固定资产预算(附表15)、对外投资预算(附表16)、现金预算(附表17)、预计利润表(附表18)、预计资产负债表(附表19)。并将经过预算委员会批准的各职能部门、各分公司预算下达各预算单位执行。
第七条分公司在执行全面预算过程中,应该根据全面预算管理制度的要求。定期向公司上报预算执行情况报表。将预算目标与预算执行情况进行对比,并说明差异原因和准备采取的措施。同时,分公司内部也应该进行预算分析。
第八条预算年度末,公司根据年初下达的预算目标,考核分公司、公司各职能部门的预算完成情况。
第九条分公司是利润中心,其考核指标包括核心指标,辅助指标和否决指标三类。
(一)核心指标:可控利润(80%)
可控利润=责任收入-可控成本费用-资金占用费
1.责任收入的确认如《全面预算管理制度》第六十二条之规定。
2.可控成本费用包括该分公司可以通过努力改变的全部成本费用,一般来说,分公司的付现成本费用都是可控成本费用,为了控制公司的资产占用,非付现的折旧、摊销等也应该作为可控成本费用,特殊情况下,如公司成立时,已经存在且闲置的固定资产折旧等可以不计入分公司的可控成本费用。但需要分公司提出申请并报公司预算管理委员会批准,该等不计入分公司可控成本费用之项目,亦不计入工程处可控成本费用。
3.资金占用费=平均占用资本×资本费用率。
(1)平均占用资本=(分公司年初'上级拨入资金'科目余额+分公司年初'内部往来'科目贷方余额-分公司年初'内部往来-向公司借款'科目贷方余额+分公司年末'上级拨入资金'科目余额+分公司年末'内部往来'科目贷方余额-分公司年末'内部往来-向公司借款'科目贷方余额)÷2。
(2)资金费用率由公司预算管理委员会在每年批准预算方案时确定,但原则上不高于银行一年期贷款利率。
(3)由于分公司向公司借款的利息已经计入分公司之可控成本费用,所以,不再计入资金占用费。
(二)辅助指标(20%)
1.非线路收入占总收入的比重(10%)
2.工程优良率(10%)
(三)否决指标
1.重大安全事故
2.工程质量事故导致客户起诉,并已确认被考核单位应负主要责任的。
(四)分公司的预算完成指标如下计算
1.分公司预算可控利润为正时
预算完成指标=(实际可控利润÷预算可控利润)×80%+(实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重)×10%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%
2.分公司预算可控利润与实际可控利润都为负时
预算完成指标=(预算可控利润÷实际可控利润)×80%+(实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重)×10%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%
3.分公司预算可控利润为负,实际可控利润为正时
预算完成指标=[(预算可控利润-实际可控利润)÷预算可控利润]×80%+(实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重)×10%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%
4.当出现否决指标所列事项时,有关领导人员的预算完成指标为零。
第十条工程处是利润中心,其考核指标包括核心指标,辅助指标和否决指标三类。
(一)核心指标:可控利润:(90%)
可控利润=责任收入-可控成本费用(含内部相关计费)
责任收入与可控成本费用的确认同分公司。内部相关费用的计算参照《全面预算管理制度》第四十三、四十四条及货币资金管理制度之相关规定。
(二)辅助指标:工程优良率(10%)
(三)否决指标
1.重大安全事故
2.工程质量事故导致客户起诉,并已确认被考核单位应负主要责任的。
(四)工程处的预算完成指标如下计算
1.工程处预算可控利润为正时
预算完成指标=(实际可控利润÷预算可控利润)×90%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%
2.工程处预算可控利润为负时
预算完成指标=(预算可控利润÷实际可控利润)×90%+(实际工程优良率÷预算
工程优良率)×10%
3.工程处预算可控利润为负,实际可控利润为正时
预算完成指标=[(预算可控利润-实际可控利润)÷预算可控利润]×90%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%
4.当出现否决指标所列事项时,有关领导人员的预算完成指标为零。
第十一条除市场部和审计部以外的公司和分公司职能部门是费用中心,考核指标是费用预算完成率和360度打分分值。
1.费用预算完成率=预算费用÷实际费用
2.360分打分是指职能部门接受上级部门、同级部门和下级部门的考核,考核的结果以打分的形式反映。上级部门的打分占40%,下级部门的打分占40%,同级部门的打分占20%。为了与费用预算完成率指标进行综合考核,打分实行满分1分制。
3.职能部门的预算完成指标=费用预算完成率×50%+打分分值×50%。
第十二条公司和分公司的市场部是既考核收入,又考核费用的责任中心,不接受360度打分,考核其完成既定收入任务的费用预算完成情况,考核指标是收入预算完成率和费用预算完成率。
1.费用预算完成率=预算费用÷实际费用
2.收入预算完成率=实际收入÷预算收入
3.收入的确认同分公司的收入确认方法一致。
4.市场部的预算完成指标=费用预算完成率×20%+收入预算完成率×80%。
第十三条审计部是特殊费用中心,不接受360度打分,考核其完成审计委员会交办审计任务的费用预算完成情况,考核指标是费用预算完成情况和审计委员会的打分。
1.费用预算完成率=预算费用÷实际费用
2.审计部的预算完成指标=费用预算完成率×40%+审计委员会的打分×60%
第十四条工程项目小组是成本中心,工程处对其所实行的不是分年度的全面预算考核,而是分项目的项目考核。考核其工程定额成本的完成情况。
(一)公司总部承揽的工程,在工程下达给各分公司之前,由公司总部工程管理部套定额、计算工程成本定额。分公司和工程处承揽的工程,在工程下达给工程处之前,由分公司工程管理部套定额计算工程成本定额。
(二)项目经理的考核,通过汇总其年度内全部项目的工程成本定额完成情况进行,其薪酬与工程成本定额完成情况挂钩。
1.衡量项目经理工程成本定额完成情况的核心指标是工程成本节约率。
2.工程成本节约率=(定额成本-实际成本)/定额成本×100%。
3.工程成本节约率要按照成本项目分别计算,然后加权平均,计算项目经理的综合成本节约率,这一指标为负,表示成本超支,否则,表示成本节约。
4.在每年末,各工程处要以项目经理为对象,汇总计算各项目经理的年度综合工程成本节约率,作为决定其薪酬水平的重要依据。
(三)在实际工程建设过程中,工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素与计算工程定额成本时的预计情况有较大差别的,可以由实际承担工程的工程项目小组提出详细的情况说明,逐级上报工程处、分公司和公司总部,调整工程成本定额。
第十五条为了保持本实施细则的可操作性,在实际情况发生变化时,本实施细则做相应调整。
1.责任收入的确认原则、可控成本费用的计算口径、可控利润的计算口径,预算管理委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。
2.分公司辅助指标、否决指标的内容、计算口径、权重,预算委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。
3.工程处辅助指标、否决指标的内容、计算口径、权重,分公司总经理办公会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。
4.公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、审计部费用预算完成率与审计委员会打分之权重,预算委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。
5.分公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、分公司总经理办公会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。
6.出现极端值时,如预算可控利润-10万元,实际可控利润-1万元,对分公司的考核由公司预算委员会进行调整,对工程处的考核由分公司总经理办公会进行调整。
第8篇 房地产公司财务预算管理制度
房地产开发有限公司财务预算管理制度
1、第一章 总则
第一条 目的
以财务预算为手段,全面实行预算管理、加强企业经营管理及财务控制力,充分合理运用资金,加速资金周转,降低经营管理成本,提高经济效益。年度预算和月度预算是公司绩效考核的核心依据之一。
第二条 分类及适用范围
年度预算、季度预算、月度预算、专项预算(项目预算、采购预算等)。
第三条批准及实施机构
财务管理中心负责组织财务预算的编制及实施,年度财务预算、月度财务预算由总经理办公会审批同意后下达执行。
2、第二章 财务预算编制与审批
第一条 年度财务预算
一、公司采用自上而下的零基预算模式,总经理办公会于每年12月15日前下达下年度工作计划大纲,各职能部门根性据此指导年度预算与工作计划的制订。
二、各职能部门根据公司下达的年度工作计划大纲,按照财务管理中心的编制要求(以通知形式下达),合理预测并编制本部门下年度财务预算,形成下年度《资金收支年度计划》。资金收支年度计划应分项列具收支项目及金额,收入包括融资流入、销售收入、租赁收入、营业外收入等所有现金流入,支出包括工资、奖金、员工福利、办公费用、车辆费用、工程支出、广告费、业务费、固定资产支出、税负支出、归还借款支出、财务费用、投资预算等所有现金流出,在每年1月1日以前经各中心总监签字后报送财务管理中心。
三、财务管理中心根据公司下达的年度工作计划大纲精神及各职能部门提交的年度预算,从公司全局的角度对年度计划的资金进行综合平衡和审核并提出调整修改建议,形成年度财务预算。
四、每年1月25日前财务管理中心将年度预算提交计划管理中心。
五、每年1月28日前,本年度财务预算经总经理办公会审批通过并经集团总裁签发后由财务管理中心组织实施。
六、如果总经理办公会对年度财务预算有调整,各有关部门则再按上述程序提交调整预算。
第二条 月度财务预算
一、各职能部门在编制年度财务预算的同时,集合部门工作计划和其他相关情况,编制月度财务预算要点。
二、部门月度财务预算由各部门负责人根据年度预算和月度预算要点进行详细分解,编制《资金预算表》及附注说明,形成月度预算。
三、月度预算经部门主管领导签字确认后,于每月28日17点以前将下月预算提交财务管理中心。
四、财务管理中心根据年度财务预算、公司工作计划、部门工作计划、(预期)公司资金状况等综合考虑汇总并审核月度财务预算。
五、财务管理中心于每月30日下午17点以前将下月预算交计划管理中心,经总经理办公会批准后下达执行。
3、第三章 预算管理
第一条 管理原则与功能
一、年度预算一经下达,原则上不得变更。
二、预算具有平衡资金、控制开支、开源节流等约束功能。各职能部门必须全面执行。
三、财务预算下达后提交集团财务管理中心备案,并作为月度、年度考核和监察的依据。
第二条 财务预算调整
一、每年六月份,总经理办公会对本年度财务预算根据实际情况进行适当调整,经公司总经理签发后调整生效。
二、年度预算非下列原因,不得调整:
1、国家重大政策性因素导致预算不能实现;
2、因公司经营战略变化和调整导致预算改变;
3、财务预算制定时不可预见性的重大因素导致预算需要调整;
4、集团总裁决定;
三、月度预算调整
1、月度预算根据实际情况,经财务管理中心审核和总经理办公会审批同意后可在各月度内进行调节。
2、月度预算累计调整不得突破年度预算。
第三条预算执行管理
一、成本、费用发生时,财务应对照预算逐笔审核是否在预算内。
二、每月编写预算执行报告。每年编制年度预算总结分析报告,并作为编制下年度财务预算的决策依据。
三、每月8日前向各职能部门通报其上月费用支出情况。
四、财务管理中心必须经常检查、分析财务预算的执行情况,认真考核财务成果,反映存在的问题,提出整改及处理意见。
第四条 预算外支出
一、无财务预算的开支原则上不作安排,开支由财务管理中心负责控制。
二、未列入当月预算而因工作确需开支的,由相关职能部门进行预算外追加申请,并按相关程序报批后执行,原则上每月不超过一次。
三、追加预算后各月预算累计超过年度总预算时,按年度审批程序报批后方可实施。
4、第四章 罚则
第一条 财务管理中心
未及时登记和反馈费用预算执行情况而致使费用超预算开支的,给予财务管理中心总监每次50元的罚款,给予经办责任人每次100元的罚款。
第二条 其他部门
未按时、按要求上报年度财务计划和月度财务计划的,给予部门总监每次100元的罚款,给予经办责任人每次200元的罚款。
未经批准超预算开支的,给予部门总监每次100元的罚款,给予经办责任人每次200元的罚款。
第9篇 a公司企业财务预算管理制度
规范各经营单位的预算管理,增强计划组织和预算管理水平,下面小编为大家精心搜集了关于公司企业的财务预算管理制度,欢迎大家参考借鉴,希望可以帮助到大家!
1、目的
规范各经营单位的预算管理,增强计划组织和预算管理水平,优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险,发挥预算的规划、控制、激励功能,实现公司经营目标和发展战略协同。
2、适用范围
本制度适用于**公司所有中心部门及实质控制的子公司。
3、管理职责
3.1 预算管理委员会:由董事长或总经理任组长,财务总监任副组长,副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标,审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会,提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。
3.2 预算管理部:财务部执行预算管理部的职责,预算管理部主要职责包括:制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针,对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案,并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度,制定预算调整方案,报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况,编制预算执行分析报告,报预算管理委员会审批。
3.3预算执行机构:由预算责任中心执行,主要职责包括:根据下达的年度经营目标,编制业务计划和年度预算,报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度,向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。
3.4预算监控机构:由审计部执行,其主要职责包括:对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析,编制分析报告,提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。
3.5 预算考核机构:预算考核小组,由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括:会同预算责任单位确定预算考核指标,报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况,由各具体负责预算指标考核、评价部门,出具预算指标达成结果和意见,组织实施考核工作。
4、定义
4.1全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。是企业全过程,全方位及全员参与的预算管理。
4.2预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的,承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位,是预算的责任主体。
5、内容
5.1全面预算的管理原则
5.1.1统一规划原则。预算目标由公司总部统一规划,并与公司总体的经营目标一致,各级预算单位必须服从于公司的总体战略目标和经营目标。
5.1.2分级管理原则。预算目标经过逐级分解后实行分级管理,下达的预算指标由各级运营及管理单位负责落实,各单位对各自归口的业务编制预算,并对预算执行负责,公司统一对各单位预算执行情况分析考核。
5.2全面预算的期限与效力
5.2.1预算期间为公历年度的1月1日—12月31日,按月份编制执行。
5.2.2预算编制期,指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10月-12月。
5.2.3预算方案一经批准,在公司内部具有效力,一般情况下不得随意更改和调整,以确保预算的权威性。
5.3预算编制的内容
5.3.1预算编制的原则:坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理;坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制;坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施。
5.3.2预算的类别
1) 业务预算包括:销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用和管理费用预算等;
2) 财务预算主要是指资金筹措和使用的预算,包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。
5.3.3预算编制的主要内容,详见附件一**公司年度预算编制的内容
5.3.4预算编制的程序
采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”,并反复修订、平衡、调整的方法。预算编制的流程详见附件二**公司年度预算编制的流程。
1) 准备阶段:在编制下一预算年度预算之前,预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作,包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理,分析下一预算年度的发展趋势,预测下一预算年度预算的总体情况,测算并调整制定预算的有关指标数据。
2) 目标下达:董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标,将预算目标具体分解到各预算单位,包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等,并确定财务预算编制的政策,由预算管理部下达各部门。
3) 编制上报:各预算单位在下达的预算指标范围内,按下发各业务系统预算编制指引和编制计划要求,编报本单位的财务预算方案;
4) 审查平衡:财务部将各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议。提交预算管理委员会审查,在审查、平衡过程中,预算管理层应当进行充分协调,对发现的问题提出初步调整的意见,并反馈给各有关部门予以修正,最终形成财务预算定稿上报审批;
5) 审议批准:经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准,最后报董事会批准后执行;
6) 下达执行:经批准后的财务预算方案由预算管理部发布,各有关责任单位和责任人严格遵照执行。
5.4预算的执行、控制与分析
5.4.1执行部门:各预算责任单位是预算的执行机构; 各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人,具体业务负责人对预算执行负主要责任。
5.4.2预算控制主要体现在预算审批方面,具体详见附件三**公司年度预算控制的流程。
5.4.3执行控制原则:“先算后花,先算后干”的原则,一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量);如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用,但不能跨年度使用。
5.4.4预算分析 :月末各责任中心应编制月度报表,列明预算执行情况;财务部进行汇总分析,编制预算分析报告,为各级领导提供决策信息。预算分析报告应包括:进度分析(累计计算并汇总各月完成预算情况,以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度,为调整计划和控制提供指导),业绩分析(根据各部门预算完成情况,通过差异分析的方法,评价部门业绩,为考核提供依据),改进措施(各级预算管理机构根据预算分析报告,组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施,以及有利差异今后进行巩固、推广的措施)
5.5预算的调整
5.5.1预算调整的原则
1) 不随意调整原则:预算方案一经批准,在公司内部具有效力,一般情况下不得随意更改和调整,以确保预算的权威性;
2) 内部挖潜原则:当不利于预算执行的重大因素出现后,应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补,只有在无法弥补的情况下,才能提出预算调整申请。
3) 积极调整原则:当外部环境和内部条件发生重大变化,应积极主动提出预算调整申请,以保证预算方案符合客观实际情况。
5.5.2预算调整的条件
1) 董事会调整公司发展战略,重新制定公司经营计划;
2) 客观环境发生重大变化(如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面),需要调整有关预算指标;
3) 公司内部条件发生重大变化;
4) 发生不可抗力;
5) 董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。
5.5.3预算调整的方式
1) 定期调整:每季度20日后,由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会,讨论预算调整事宜。
2) 不定期调整:公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化,可以根据情况随时提出预算调整申请。
5.5.4 预算调整的类别
1) 自上而下:当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化,经董事会协商一致后,提出预算调整申请。其审批程序:由董事会提出预算调整意向,审计预算部编制预算调整申请表,提交预算执行情况分析报告,说明调整内容和原因,上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整),应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请,交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。
2) 自下而上:当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化,而且符合预算调整条件的,可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序:由预算调整申请部门填写预算调整申请表,提交预算执行情况分析报告,说明调整内容和原因,交主管领导审批后,报预算管理部审核;预算管理部审核后,提出调整建议,上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整),应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请,交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。
5.6预算的考核评价
5.6.1预算执行按月份进行评价,考核奖惩按具体考核制度周期执行。
5.6.2财务、审计部监控预算执行情况,组织进行预算差异分析,找原因,落实责任归属,提出对相关责任单位预算执行的考核意见。
5.6.3各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具, 报预算管理委员会审核,预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核。
5.6.4人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见,依据《**公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》及相关制度规定,对相关责任单位、责任人进行奖惩。
6、其他与本制度相关的说明与要求
6.1本制度由公司财务管理中心负责解释。
6.4本制度经公司董事会批准后发布执行,财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释;此前有关公司对预算管理的相关规定及与本制度有抵触的,均依照本制度执行。
第10篇 公司全面预算管理制度
有限公司全面预算管理制度
第一章总则
第一条
为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。
第二条
本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是：
(一)实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性;
(二)实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合;
(三)实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中;
(四)实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。
第三条
公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算;两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核;一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。
第四条
公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。
第五条
本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。
第二章组织机构
第六条
为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。
第七条
全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。
第八条
预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。
第九条
预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。
第十条
预算管理委员会履行以下职责：
(一)审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法;
(二)批准和下达公司的年度全面预算方案;
(三)确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案;
(四)批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾;
(五)批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案;
(六)本制度所规定的其它权限。
第十一条
预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，由委员会主任签发、下达执行。
第十二条
预算委员会每年十月初召开一次会议，根据公司董事会确定的公司年度经营目标和本制度规定，确定下年度的预算政策;每年十二月初召开会议，审查和批准本年度预算;当出现本制度五十九条所规定的例外事项时，需召开会议，修改年度预算。
第十三条
预算委员会对全部事项的表决实施一人一票制，具体工作规则由预算委员会指定专人制定，报董事会批准后执行。
第十四条
预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经理领导。
第十五条
预算工作组由总经理担任主任，财务总监担任副主任，成员包括公司总部各职能部门经理和分公司经理。
第十六条
预算工作组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商一致的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾;协商不成的，提交预算管理委员会仲裁。
第十七条
公司财务部设财务经理一人，下设会计核算处和财务管理处两个二级部门，并在会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台，以利于全面预算的编制、分析和考核等。
第十八条
会计核算处负责核算责任预算生成的各种信息，提供公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。
第十九条
财务管理处负责起草公司的全面预算管理制度，汇总会计核算处所提供的基础资料，进行预算的编制并报预算管理委员会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。
第二十条
分公司预算工作小组是分公司实施全面预算管理的协调机构，归分公司总经理领导。
第二十一条
预算工作小组由分公司经理担任主任，分公司财务负责人担任副主任，成员包括分公司各职能部门经理和工程处经理。
第二十二条
分公司预算工作小组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾。协商不成的，提交总经理仲裁。
第二十三条
分公司财务部设财务经理一人，下设会计核算处和财务管理处两个二级部门。分公司在会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台，以利于分公司全面预算的编制、分析和考核等。
第二十四条
会计核算处负责核算分公司各项经济业务、提供分公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。
第二十五条
财务管理处负责起草分公司的全面预算管理制度实施细则，汇总和加工会计核算处所提供的基础资料，根据公司实际情况编制公司预算方案，报分公司经理批准后上报公司财务部，根据公司下达的预算及考核方案进行分公司预算的编制并报分公司总经理办公会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。
第二十六条
在公司的全面预算管理中，公司总部和分公司除市场部外的各职能部门是成本费用中心，编制全面预算的出发点是成本费用，市场部既编制收入预算，又编制费用预算。分公司和分公司所属工程处是人为利润中心，编制全面预算的出发点是可控利润。
第二十七条
责任中心的划分不是固定不变的，根据公司情况和外部环境的变化，责任中心的划分也可能随之变化。
第三章全面预算的内容及编制依据
第二十八条
本公司全面预算以利润为目标，按照先专项预算，后总预算的流程编制，不同的预算主体承担不同的预算指标。
第二十九条
生产经营预算反映预算期内公司的生产经营活动，主要包括收入预算、工程成本预算、期间费用预算。
(一)收入预算是预算期内公司和各分公司可能取得工程业务收入的财务安排。主要依据年度利润目标、公司的软硬件条件、各通信运营商的发展状况和其它通信建设企业的发展状况等情况由公司总部和分公司分别编制。
(二)工程成本预算是预算期内各分公司为了完成工程收入所必须发生的与工程建设直接相关的成本支出安排。主要依据收入预算、公司制定的工程成本定额，由分公司按照人工费，材料费，折旧费，设备、工具、器具、车辆使用费，赔补费等分项目编制。
(三)期间费用是预算期内为了正常发挥各职能部门的作用，所必须发生的管理费用、销售费用、财务费用的支出安排。由公司总部和分公司根据现有的职责划分、部门设置、人员配备等因素分别编制。
第三十条
资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和债券性投资。固定资产投资预算根据分公司所报情况由公司财务部编制，权益投资和债券投资预算由公司财务部根据公司董事会制定的投资计划编制。
第三十一条
筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准发行债券及借款、债券还本付息的预算。主要依据公司现金需求有关资料、发行债券批准文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。
第三十二条
总预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。
(一)预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预算期末财务状况的预算报表，根据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
(二)预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
(三)预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
第三十三条
公司在编制全面预算的相关项目时，要预计公司的对外投资单位本年度可能分配给公司的利润及相关的现金流量，并将其计入公司总利润和总现金流量。
第四章内部转移价格
第三十四条
为了规范公司的预算关系，便于全面预算的编制、执行和考核，公司总部与分公司、分公司与分公司以及分公司与工程处之间在发生工程业务转移或设备租用时，执行公司的内部转移价格制度。
第三十五条
为了制定内部转移价格的方便，由公司从各分公司抽调部分工程财务管理人员和施工技术人员，组成公司的定额工作组，由公司工程管理部经理担任组长，负责按类别制定工程成本定额。
(一)定额工作组在每年九月召开一次会议，讨论公司工程成本定额的科学性和合理性，并根据市场和技术的变化进行修改，作为编制下一年度预算的基础。定额的修改既要考虑定额的科学性，又要考虑定额的稳定性。
(二)公司的内部定额是制定内部转移价格的依据，但不是公司进行工程项目对外投标的依据，公司内部下达工程项目的内部转移价格与公司承揽工程的价格无直接关系。
第三十六条
公司承揽的项目，由公司财务管理处和公司工程管理部抽调专人，组成工程成本小组，按照工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本。
第三十七条
公司在向分公司下达工程项目时，在上述工程定额成本的基础上，上浮一定比例作为内部转移价格。上浮比例的具体数值在公司的预算工作组会议上，根据公司和分公司的具体情况，讨论决定。
第三十八条
在公司内外条件成熟时，公司承揽的工程项目，可以由公司进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程下达到分公司，招标价应该以工程定额成本为基础。
第三十九条
分公司承揽的工程，由分公司财务管理处和分公司工程管理部抽调专人，组成成本小组，按照工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本。
第四十条
分公司在向工程处下达工程项目时，在上述工程定额成本的基础上，上浮一定比例作为内部转移价格。上浮比例的具体数值在分公司的预算工作组会议上讨论决定。
第四十一条
在分公司内外条件成熟时，公司下达的项目和分公司承揽的工程项目，可以由分公司进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程下达到工程处，招标价应该以工程定额成本为基础。
(一)由工程处承揽的工程项目，分公司在向工程处下达工程项目时，应该给予适当的优惠，上浮比例适当提高，具体数值在分公司预算工作小组会议上讨论决定。
(二)各分公司应该根据实际情况，制定相应的规章制度，详细规定分公司市场部承揽工程、分公司工程处承揽工程和分公司有关领导承揽工程的划分办法，禁止内部各预算单位相互转让工程，套取优惠的内部转移价格。
第四十二条
工程处在给项目小组下达工程项目时，严格按照工程定额成本执行，全额下达工程定额成本，由项目经理对工程成本负责。
第四十三条
由分公司使用的全部设备归分公司所有，由分公司计提折旧，在双方自愿的条件下，各分公司可以进行设备的有偿调剂使用。
第四十四条
由某一个工程处使用的设备，其折旧费全部由该工程处负担。由多个工程处使用的设备，由分公司财务管理处和设备部联合制定设备的租赁价格，由工程处按照使用设备时间的长短支付租金。
(一)工程处有权到外部单位租赁设备，如分公司设备有闲置，则工程处在同等条件下，必须租用分公司设备。
(二)分公司租金标准的制定应该尽量接近市场价格，由此产生的设备折旧不能弥补的差额由分公司承担，不纳入对工程处的考核。
第五章全面预算的编制程序与方法
第四十五条
本公司全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。
第四十六条
在每年的10月1日之前，公司董事会根据公司的发展战略和对预算期通信运营商的发展情况、国家信息产业政策等因素的初步预测，通过财务决策，提出下一年度的公司经营目标。
(一)预算委员会在十月初召开会议，根据董事会提出的下一年度公司经营目标和各分公司的实际情况，确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政策。
(二)全面预算的初步目标以利润目标为核心，包括利润目标、业务收入目标、成本费用目标、现金流量目标。
(三)本公司全面预算的编制遵循以下原则：
1.以公司的发展战略为依据;
2.在综合、平衡各部门预算的基础上编制;
3.必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极，又要稳妥;
4.预算指标必须纳入公司综合考核体系范畴，并将关键指标作为季度、年度考核指标，严格兑现。
第四十七条
公司财务管理处根据预算委员会确定的预算政策，在10月15日之前将预算委员会提出的全面预算的初步目标进行量化、将核心指标按分级归口原则进行层层分解，形成预算方案，下达各分公司和各职能部门征求意见。
(一)将收入和成本费用指标分解为公司总部和分公司两部分，分别下达给公司有关职能部门和各分公司。
1.公司总部收入是公司承揽的工程项目在下达给各分公司时，工程承揽价格扣除工程内部转移价格后的部分，这一收入指标下达给公司市场部;其余收入指标根据各分公司目前的市场份额、软硬件条件等因素划分给各分公司。
2.将公司总部的成本费用预算进一步划分，分解到各职能部门;其余成本费用指标分解到各分公司。
3.在向各分公司划分成本费用预算时，将成本费用分为两部分，一部分是和业务收入无关的固定费用部分，采用零基预算的方法，按照各分公司的业务状况、人员规模、办公条件等因素分解到各分公司;一部分是和业务收入直接相关的变动成本费用，采用弹性预算的方法，按照收入预算分解下达到各分公司。
(二)现金流量预算对分公司只下达经营活动现金流量，并要求分公司上报预算时上报固定资产投资现金流量。
(三)公司财务管理处在对预算目标进行分解时，可以根据公司战略发展的需要，作适当的政策倾斜，处于成熟期的分公司，可以适当提高预算指标值;处于市场开发初期、但属于公司战略发展需要的分公司，可以适当降低预算指标值，所有指标要做好综合平衡。
(四)公司在初步下达预算方案时，暂不包括固定资产投资预算、对外投资预算和筹资预算。
1.固定资产投资预算由各分公司在上报预算时提出本公司的初步预算，公司总部财务部会同设备部进行综合平衡，在此基础上编制公司的固定资产投资预算。预算内固定资产采购，由分公司自主进行，预算外固定资产采购，分公司必须报公司批准。
2.对外投资预算和对外筹资预算由公司财务管理处根据各分公司和各职能部门上报的经营预算和固定资产投资预算，在综合平衡的基础上，根据公司董事会和股东大会的有关决议编制。
第四十八条
公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，考虑本部门实际情况，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出，提出对本部门预算的修改意见并报送财务管理处。
(一)各部门根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。
(二)为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额;
(三)对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所费与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价;
(四)在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序;
(五)最后按照所确定的费用开支层次和顺序，结合财务管理处下达的费用预算，汇总得出本部门费用预算。
第四十九条
各分公司按照公司下达的预算目标，结合自身特点以及预算执行条件，编制本单位预算，在11月10日之前上报公司财务管理处。
(一)分公司财务管理处应该从公司财务部下达的收入、成本费用和利润预算目标出发，将预算任务进行初步的分解并下达到各工程处和各职能部门，形成初步预算方案，下发各工程处和各职能部门征求意见。
1.将收入指标分解为市场部收入和工程处收入两部分，分别下达给市场部和各工程处。市场部收入是分公司承揽的工程项目在下达给各工程处时，工程承揽价格扣除工程内部转移价格后的部分;工程处收入根据各工程处目前的市场状况、技术力量、人员构成等因素划分给各工程处。
2.将分公司的成本费用预算进一步划分，分解到各职能部门和各工程处。
3.在划分成本费用预算时，可以比照公司总部的做法，将成本费用分为两部分，一部分是和业务收入无关的固定费用部分，采用零基预算的方法，按照各职能部门和各工程处的业务状况、人员规模等因素分解到各职能部门和各工程处;一部分是和业务收入直接相关的变动成本费用，采用弹性预算的方法，按照收入预算分解下达到各工程处。
4.固定资产投资预算由各工程处根据预算期收入、目前的设备状况、预计业务发展情况等因素上报购置计划，分公司财务管理处和设备部进行综合平衡，最终形成固定资产投资预算，与经营预算一起，上报公司。
(二)分公司各工程处和各职能部门在接到财务管理处下达的初步预算方案后，根据本单位情况进行讨论，并提出修改意见。
1.工程处要充分研究本处的市场、人员、技术等条件，预测在预算年度所能够实现的业务收入，以及为了实现业务收入所必须发生的成本费用，要调动项目经理参与对预算方案的讨论，必要时，可以召开全部项目经理以上人员参加的预算讨论会，在此基础上，提出对本处预算的修改意见。
2.市场部要在详细调查各通信运营商的发展状况、计划建设规模、本公司的市场占有率、工程质量和价格的竞争力水平、其它通信建设企业动态、价格趋势等因素的基础上，预测本部门在预算年度所能够承揽到的业务收入及价格水平，以确定在向工程处下划后，市场部可以形成的收入。在此基础上，提出对市场部预算收入的修改意见。
3.各职能部门，包括市场部，比照公司总部职能部门的方法，对本部门的预算进行研究，并提出修改意见。
(三)分公司各工程处、市场部和各职能部门全部反馈修改意见后，由分公司财务管理处进行初步汇总，将各部门的分歧集中反映，上报预算工作小组会议。
(四)分公司财务管理处编制完预算草案，汇总部门分歧之后，由分公司总经理召集分公司预算工作小组会议，讨论分公司在预算编制中的分歧和矛盾。
1.财务管理处根据会议结果修改并完善预算，经分公司总经理办公会批准后，向公司财务管理处上报。
2.分公司财务管理处在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归分公司总经理。
第五十条
各分公司和各职能部门对预算的修改意见反馈到公司财务管理处后，由公司财务管理处进行综合平衡，并修改原预算，在11月20日之前完成预算修改工作，以报公司即将召开的预算工作组会议。
(一)财务管理处汇总各分公司和各职能部门的收入和成本费用预算，进行综合平衡，修改业务经营总预算。公司财务管理处在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归公司总经理。
(二)财务管理处汇总各分公司的固定资产投资预算，与收入预算、成本费用预算、现金流量预算等预算项目进行综合平衡，编制固定资产投资总预算。
(三)财务管理处根据各分公司和各职能部门的收入预算、成本费用预算、现金流量预算、固定资产投资预算以及公司目前的负债金额、利率、有关的发行债券批准书和公司董事会、股东大会的相关决议等，编制投资和酬资活动预算。
(四)财务管理处汇总各分公司和各职能部门的矛盾和分歧、汇总预算指标与预算委员会所下达的预算目标之间的差距，与上述预算修改稿一起报预算工作组会议讨论。
(五)财务管理处完成上述预算编制工作之后，公司应该在11月下旬召开由公司经理、财务总监、财务经理、各职能部门处长和分公司经理参加的预算工作组会议，讨论和解决公司总部各职能部门和各分公司在预算编制中的分歧，进行综合平衡。
第五十一条
经预算工作组会议讨论后，如果各分公司和各职能部门没有分歧，则由财务管理处汇总编制正式预算并上报预算委员会，否则，将分歧上报预算委员会，申请仲裁，财务管理处根据仲裁结果汇总编制正式预算并上报预算委员会。
第五十二条
预算委员会接到财务管理处上报的预算之后，在12月初召开会议进行审查。
第五十三条
审查没有修改的，由预算委员会主任签发下达，有修改的，返回公司财务管理处继续征求各分公司和各职能部门的意见，进行修改，将修改结果送交预算委员会各委员会签，直至会签通过，由预算委员会主任签发下达。
第五十四条
分公司接到正式预算之后，根据对其已上报的预算的调整情况，由公司总经理决定是否召开预算工作组会议。小额的调整进行部门之间的个别沟通，大额的调整由总经理召开预算工作组会议，将公司的调整分解下达到各工程处、各职能部门，财务管理处根据会议结果调整预算，并报总经理签发执行。
第六章全面预算的执行与调整
第五十五条
全面预算一经批复下达，即具有指令性，各职能部门和各分公司必须认真组织实施，严格执行。
第五十六条
为了更好地执行全面预算，各职能部门和各分公司必须将本部门、本公司的预算分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。
第五十七条
各职能部门和各分公司应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。
第五十八条
公司和分公司财务管理处应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，使企业保有足够的资金头寸用于必需的支付准备。
(一)对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行。
(二)对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，具体办法由公司财务管理处制定并报预算委员会批准。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
第五十九条
在执行年度预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案需要进行调整。
(一)分公司各工程处和各职能部门出现例外情况时，向分公司财务管理处提出申请，分公司财务管理处根据例外事项的性质和对预算的影响程度，区别情况对待。
1.如果例外事项影响较小，本制度第四十八条第四款所述费用预留可以满足，经分公司总经理批准，动用分公司费用预留予以满足，不申请调整预算。
2.如果出现重大例外事项，由各分公司和各职能部门向公司提出预算调整申请报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响和申请调整预算的幅度。
(二)公司财务管理处对各分公司和各职能部门的预算调整申请经过审核分析后，根据例外事项的性质和对预算的影响程度，区别情况对待。
1.对于各分公司和各只能部门所提出的例外事项，如果对预算的影响较小，本制度第五十条第一款所述费用预留可以满足，经公司总经理批准，动用公司费用预留，不进行调整预算。
2.如果出现上述重大例外事项，对公司的预算产生实质性影响，由公司财务管理处汇总由各分公司和各职能部门所上报的预算调整申请报告，详细说明情况，拟订预算调整方案，报公司财务总监批准后，提请预算委员会召开会议讨论，批准后下发执行。
第六十条
在一个预算期内，公司一般只进行一次预算调整。预算委员会在审查预算调整时，坚持以下原则：
(一)目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度财务目标的要求;
(二)讲求经济原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化;
(三)责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位自行采取措施加以解决;
(四)例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面。
第七章全面预算的记录与考核
第六十一条
为了便于预算执行结果的统计与考核，公司总部和分公司的会计核算处在进行正常的会计核算之外，还必须进行责任会计记录。
第六十二条
公司承揽的工程，按内部转移价格分割后，责任收入由公司总部和分公司分别入帐，公司下达到分公司和分公司自揽的工程项目，按内部转移价格分割后，责任收入分别计入分公司和工程处。
(一)公司下达到分公司的工程，在公司考核分公司的责任收入、分公司考核工程处的责任收入时，按工程进度确认收入，与工程款的回收无关。
(二)在公司总部的责任核算中，公司总部的全部工程收入，都计入市场部，但收入的确认坚持收付实现制原则，以促使市场部及时收款。
(三)由分公司承揽的工程，公司在确认分公司的责任收入时，完全按照收付实现制原则。
(四)在分公司内部的责任核算中，在确认工程处和市场部的责任收入时，部分按工程进度确认，部分按收付实现制原则确认，具体比例和方法由各分公司财务管理处制定，报本公司预算工作小组讨论决定。
第六十三条
公司和分公司的各职能部门是费用中心，公司在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。营销费用全部计入市场部，财务费用全部计入财务管理处。分公司的有关费用比照这一办法进行核算。
第六十四条
公司总部职能部门所发生的费用，全部纳入公司总部预算范围，不再下划到分公司，分公司发生的全部费用，作为分公司可控费用，纳入分公司预算范围。
第六十五条
工程处发生的费用，按可控原则，归集到工程处或分公司，原则上，工程处的行政性费用开支全部纳入工程处预算，工程成本中的过江河、桥梁、铁路、公路等设施的大额赔补费，可以由分公司出面协调，不纳入工程处预算，具体责任成本的范围在编制预算时，由分公司财务管理处提出，并报预算工作组会议讨论决定。
第六十六条
由几个工程处承担的大工程项目，需要成立指挥部的，指挥部所发生的费用，不纳入各工程处预算，作为例外项目，由分公司总经理审批。由几个分公司承担的项目，需要公司总部成立工程指挥部的，指挥部所发生的费用，不纳入各分公司预算，作为例外项目，由公司总经理审批
第六十七条
一个工程处的工程项目，工程成本定额下达给工程项目经理，由项目经理对工程成本负责。工程处处长应该指定项目小组内一人为项目内勤会计，负责管理工程备用金、收集工程原始凭证、记录工程原始档案，以便于工程项目的管理和责任成本的核算。
第六十八条
为了加强全面预算的执行与控制，公司建立全面预算报告制度。
(一)各分公司会计核算处每月向财务管理处报送公司内部各职能部门、各工程处的全面预算执行情况资料。
(二)分公司财务管理处对会计核算处报送的预算执行资料进行汇总分析，形成预算执行情况报表，上报分公司经理和公司财务管理处。
(三)公司总部会计核算处每月向公司财务管理处报送公司总部各职能部门的预算执行情况资料。
(四)公司总部财务管理处汇总上述资料和报表，编制公司总的预算执行情况报表，上报公司总经理办公会。
(五)条件成熟时，公司每月召开预算工作组会议，讨论预算执行中发生的问题，查找问题形成的原因，提出改进的措施和建议，预算执行情况报表由公司财务管理处上报给预算工作组会议。
第六十九条
公司审计部定期或不定期审计分公司和各职能部门对公司各项制度的执行情况，鉴证分公司和各职能部门上报的预算预算执行情况报表的真实性。
第七十条
审计工作结束后，应该出具内部审计报告，详细说明审计中发现的问题、这些问题对预算执行结果的影响及处理意见，审计报告应该提交给预算委员会。
第七十一条
分公司和工程处是利润中心，其考核指标以利润指标为核心。
(一)分公司考核指标包括效益指标和规模指标两大类，效益指标以资产报酬率为主，规模指标以总收入和利润总额为主，具体考核指标及权重在每年编制预算时，由公司财务管理处提出并报预算委员会批准。
(二)工程处考核指标主要是利润总额和总收入，具体考核指标及权重在每年编制预算时，由分公司财务管理处提出并报预算工作组会议讨论通过。
(三)在计算分公司和工程处的全面预算考核指标时，有关收入和成本费用指标的确认，按照前述第六十三条到第六十八条所述原则和方法进行。
第七十二条
公司和分公司的职能部门，考核其完成既定任务的费用预算完成情况，其考核成绩的高低，取决于其费用预算的完成情况和进行360度打分的分值，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。但市场部和审计部例外。
(一)公司总部和分公司的市场部不接受360度打分，考核其完成既定收入任务的费用预算完成情况，其考核成绩的高低，取决于其收入预算和费用预算的完成情况，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。
(二)审计部不接受360度打分，考核其完成审计委员会交办审计任务的费用预算完成情况，其考核成绩的高低，取决于审计委员会对审计部工作的评价和费用预算的完成情况，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。
第七十三条
工程项目小组是成本中心，考核其工程定额成本的完成情况。
(一)公司总部承揽的工程，在工程下达给各分公司之前，由公司总部工程管理部套定额、计算工程成本定额。分公司和工程处承揽的工程，在工程下达给工程处之前，由分公司工程管理部套定额计算工程成本定额。
(二)项目经理的考核，通过汇总其年度内全部项目的工程成本定额完成情况进行，其薪酬与工程成本定额完成情况挂钩。
1.衡量项目经理工程成本定额完成情况的核心指标是工程成本节约率。
2.工程成本节约率=(定额成本—实际成本)/定额成本×100%。
3.工程成本节约率要按照成本项目分别计算，然后加权平均，计算项目经理的综合成本节约率，这一指标为负，表示成本超支，否则，表示成本节约。
4.在每年末，各工程处要以项目经理为对象，汇总计算各项目经理的年度综合工程成本节约率，作为决定其薪酬水平的重要依据。
(三)在实际工程建设过程中，工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素与计算工程定额成本时的预计情况有较大差别的，可以由实际承担工程的工程项目小组提出详细的情况说明，逐级上报工程处、分公司和公司总部，调整工程成本定额
(四)各工程处要加强对工程项目小组民工费的管理，财务部和公司审计部加强监督。
1.分公司长期聘用的民工，应该视同公司职工管理，其劳务费标准由分公司人力资源部会同相关部门制定，会计核算处发放，不通过工程项目小组。
2.将工程承包给民工队的，由各分公司制定严格的价格谈判与确定制度，人力资源部、工程管理部、财务部和工程处应该配人参加，会计核算处根据有关合同支付承包劳务费。
3.工程项目小组需要个别雇用民工的，必须在将人数、时间和劳务费标准等情况报工程处处长和财务经理批准后，方可执行，会计核算处根据上述批准文件发放工资。工程项目内勤会计要参与劳务费标准的制定。
4.工程项目内勤会计必须根据会计核算处的要求，详细记录工程施工中，民工的使用与出勤情况，定期上报财务管理处。
第七十四条
各分公司和各职能部门的工资奖金总额，与本单位预算的完成情况挂钩，具体办法另行制定。下发执行之前，应该送交预算委员会批准。
第八章附则
第七十五条
本制度由公司财务部拟定，报董事会批准后执行，解释、修改权归公司董事会。
第七十六条
本制度自20**年1月1日起实施。
第11篇 某分公司全面预算管理制度
分公司全面预算管理制度
第十八条 预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。全面预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第十九条 公司预算年度与会计年度一致。
第二十条 公司全面预算管理的基本任务:
(一)确定公司的经营目标并组织实施;
(二)对公司经营活动进行控制、监督和分析。
(三)提高公司管理水平和经济效益。
第二十一条 全面预算管理的基本原则:
(一)量入为出,综合平�;
(二)效益优先,确保重点;
(三)全面预算,过程控制;
(四)权责明确,分级实施;
(五)规范运作,防范风险。
第二十二条 本管理规定适用于公司各级核算单位,主要包括公司总部职能部门及二级核算单位。
第二十三条 全面预算管理的组织机构
(一)公司建立全面预算管理小组、预算责任部门构成的两级预算管理体系。
(二)公司全面预算管理小组是预算管理的最高决策机构,负责确定公司年度经营目标,审批公司年度预算方案及其调整方案,审查预算执行情况报告并组织预算考核与监督。
(三)公司成立全面预算管理小组,由总经理及公司有关领导组成,预算管理小组组长由总经理担任。
(四)全面预算管理小组的办事机构设在公司财务资金部,负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作,并跟踪监督预算执行情况,分析预算与实际执行的差异,提出改进措施和建议。
(五)公司总部各部门及二级内部核算单位为预算责任部门,负责本部门分管业务预算编制、执行和控制等工作,并配合公司财务资金部做好公司总体预算的综合平衡及预算分析。
(六)公司各部门之间的预算管理权限,必须划分清楚,做到权责明确。各部门根据工作需要专人负责本部门分管业务的预算管理工作。
(七)全面预算管理组织的组成、职责:
1、公司全面预算管理小组:
组长: 总经理
副组长: 公司各分管领导
组员: 财务资金部部长 商务合约部部长
2、预算责任部门:
主任:公司总部部门负责人 二级单位负责人
成员:二级单位生产副经理 商务副经理 二级单位财务负责人 总部部门预算管理专员
3、全面预算管理小组的职责:
(1)决定公司的经营目标及方针;
(2)审查公司各预算责任部门初步预算并讨论建议修正事项;
(3)协调各部门间的矛盾或分歧事项;
(4)预算的核准;
(5)环境变更时,预算的修改及经营方针的变更;
(6)接受并分析预算执行报告。
4、全面预算管理小组的办事机构(财务资金部)职责:
(1)提供各预算责任部门编制预算所需的表单格式及进度表等;
(2)提供各预算责任部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考;
(3)督促预算管理编制的进度;提出建议事项,交预算管理小组;
(4)比较与分析实际执行结果与预算的差异情况;
(5)督促各部门切实执行预算有关事宜;
(6)其他有关预算执行的策划与联络事项。
第二十四条 全面预算管理的范围与内容
(一)公司所有涉及价值形式的经营管理活动,都应纳入全面预算管理,明确预算目标,实现预算控制。
(二)公司全面预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点,全面控制公司经济活动。
(三)公司全面预算管理的内容包括:
预算体系主要以年度预算为主,季度及月度预算为辅,主要包括:1、综合预算;2、损益预算;3、现金流量预算;4、资本性收支预算。
(四)综合预算是反映预算期内财务状况目标的财务综合性预算,具体包括主要经济指标预算、资产负债预算、利润预算、应收款项回收预算等,由各级财务负责编制。
(五)损益预算是反映预算期内利润目标及其构成要素的财务安排,包括主营业务预算、管理费用预算、财务费用预算、营业外收支预算等。
(六)现金流量预算反映预算期内各预算管理部门现金流入、现金流出及其利用状况的财务安排,包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算。
(七)资本性收支预算反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务安排,主要包括固定资产投资预算。
第二十五条 公司预算编制的主要依据:
(一)建五[2003]234号《中国建筑第五工程局预算管理办法》;
(二)局下达的下一年度主要预算指标;
(三)公司经营发展战略和目标;
(四)公司年度经营计划;
(五)公司确定的年度预算编制原则和要求;
(六)以前年度公司预算执行情况。
第二十六条 公司预算的编制程序:
(一)公司年度工作会确定预算年度的经营目标;
(二)公司财务资金部根据公司预算年度的经营目标,于每年12月初制定印发公司预算编制纲要,确定公司下一年度预算编制的原则和要求;
(三)各预算责任部门按照统一格式,编制本部门归口管理业务的下一年度预算草案,于每年12月20日前报送公司财务资金部;
(四)公司财务资金部对各项预算责任部门提交的预算草案方案进行初审、汇总和平�,并就平�过程中发现的问题进行充分协调,提出初步调整的建议,在此基础上提出公司下一年度预算草案,于次年元月5日前报公司全面预算管理小组审查。
第二十七条 公司预算的审批程序:
(一)公司全面预算管理小组于次年元月15日前召开预算管理小组会议,审查公司下一年度预算草案。对未能通过全面预算管理小组审查的项目,有关预算责任部门应立即进行调整;
(二)经公司全面预算管理小组审批后的公司下一年度整体预算,公司财务资金部应于3个工作日将公司年度整体预算提交公司综合办公室予以文件形式下发到各预算管理部门。
第二十八条 公司预算的主要编制要求:
(一)各预算责任部门在编制预算草案时,要本着严谨
务实、积极稳妥、留有余地的原则,充分考虑预算的指导性,编制的预算草案要事实求是,确实可行。
(二)各预算编制人员要加强业务学习,在编制预算草案时要注重各预算指标之间的相互衔接和平�关系,专业预算要以综合预算为基础,保证所编制的预算草案及时、科学、正确。
(三)各预算责任部门在编制年度预算草案时,要注重各项预算指标之间的可比性。要注重各预算指标的纵向比较,即与本部门上年度实际发生数及历史最好水平之间的比较;要注重各预算指标的横向比较,即与公司内部最好单位的比较,与公司平均水平的比较及与同行业好的单位比较。
(四)各预算责任部门在编制现金流量预算时,要做到以收定支,确保完成对公司各项费用的现金上缴,且现金上缴计划必须到月;要严格控制超预算资金支付,对于超预算资金支付,必须由预算责任部门提出书面资料申请追加预算上报公司财务资金部初审,并经公司全面预算管理小组审批同意后方可支付,否则,财务资金部对于超额预算资金有权拒绝支付。
第二十九条 预算的执行与控制
(一)公司预算一经批准下达,即具有指令性,各预算责任部门必须认真组织实施。
(二)公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动的基本依据,各预算责任部门应会同公司财务资金部将年度预算分解为季度预算和月度预算,原则上在每季度初10日内和月度初5日内下达,以确保年度预算目标的实现。
(三)预算内资金的拨付(限二级核算单位预算责任部门)
1、预算内资金拨付的基本条件:
(1)、预算责任部门月度预算;
(2)、项目总包合同、分包合同(劳务合同)、材料采购等合同;
(3)、填写《项目月度资金计划收支审批表》等资金报表;
(4)、按照《公司资金管理办法》需要提供的其他有关凭证。
2、预算内资金拨付的程序:
(1)、由预算责任部门填写《项目月度资金计划收支审批表》,并附相关文件、合同或资料,上报公司财务资金部;
(2)、经公司财务资金部初审后,各预算责任部门有关人员及部门主任签字确认并加盖公章后传真至公司财务资金部;
(3)、提交公司总部各职能部门审核、公司各业务分管领导审批,最后由公司总经理核准后,办理拨付手续。
3、公司原则上不出借资金。
(四)公司建立预算执行情况季度分析报告制度。各预算责任部门应于每季度终了10日内将预算执行分析报告送公司财务资金部。由公司财务资金部全面分析每季度预算执行情况,并提出对策和建议,提交公司全面预算管理小组。由全面预算管理小组决定召开预算管理小组会议审议。
(五) 年度终了,各预算责任部门应清理当年预算执行情况,送公司财务资金部初审、汇总后编制当年的公司预算执行报告,报全面预算管理小组审批。
第三十条 预算的调整
(一) 公司正式批准执行的预算,在预算期内一般不予调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化,致使预算编制基础不成立,或者将导致执行结果产生重大偏差的,可以调整预算。
(二)预算调整的基本原则:
1、目标一致原则,即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度经营目标的要求;
2、讲求效益原则,即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化;
3、责任落实原则,即对常规事项产生的预算执行差异,应当责成预算执行单位采取措施加以解决;
4、例外管理原则,即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。
5、先有预算、后有支出。
6、收支平衡原则。
7、节约就是创收。
(三)预算调整的程序:
1、预算执行过程中,各预算责任部门不得在总预算控制的前提下,在预算内容之间进行调整;
2、预算调整实行逐项审查、逐级审批制度;
3、预算调整的申请部门向公司财务资金部提出预算调整建议;
4、公司财务资金部对申请调整项目进行初审、协调和平�,提出预算调整方案,上报公司全面预算管理小组审批;
5、预算调整方案经批准后,由公司财务资金部下达给各预算部门。
第三十一条 管理费用预算管理
(一)管理费用预算控制原则:
1、预算控制,计划开支;归口管理,责任明晰;定期反馈,季度和年度考核。
2、根据管理费用的性质分为固定费用和变动费用。对固定费用实行集中总额控制,对变动费用实行归口计划管理。
3、公司总部机关按照各部门的管理职能,落实管理费用归口预算管理责任部门,实施计划管理。
4、各部门应严格按照公司总经理核准的部门控制费用预算,计划开支,对部门控制费用的年度考核结果纳入对部门的年度绩效考核。
(二)管理费用的管理程序:
1、公司财务资金部依据公司年度经营预算和利润目标,考虑本年度的正常因素测定年度管理费用总额,核定总部各项费用的控制额度。
2、部门控制费用由各部门根据下年度总的工作计划和人员情况,对本部门年度所需的办公用品、物料消耗、召开专题会议次数和人数、电话费开支数、计划出差数和有可能发生的对外业务招待和会议招待,综合后确定下年度的年度预算。
3、固定费用的预算由公司财务资金部主编,综合办公室等有关部门配合。
4、公司财务资金部在部门控制费用预算和固定费用预算的基础上,编制公司总部机关下年度管理费用预算,并根据年度管理费用预算,编制资金收支预算。
5、对于固定费用由相关部门按照规定的费用开支标准和管理程序进行审核批准后,控制开支。
6、对于变动费用实行统一归口管理与费用预算包干相结合的方式进行控制,按照核定的年度预算总额制定月度开支预算,报公司全面预算管理小组审批后,由财务资金部按照月度预算控制开支。
第三十二条 资本性收支预算管理
(一)资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排,主要包括内部资金来源预算。
(二)资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排,主要包括固定资产投资预算。
1、固定资产投资预算包括生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。
2、生产类固定资产购置预算由公司项目管理部负责,管理类固定资产购置预算由综合办公室
和项目管理部共同负责。
3、其他资本性支出主要包括对处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入。
(三)公司财务资金部负责按照本章的上述具体预算项目编制资本性收支预算表,并负责对资本性收支预算进行初步平衡。
第三十三条 现金流量预算管理
(一) 现金流量预算由各单位财务根据损益预算和资本性收支预算的分析编制。
(二) 现金流量预算经审批后,由各单位财务按照审批的预算对公司现金流量实施统一调度;各预算责任部门配合本单位财务加强对现金流量的控制。
(三)公司应当强化现金流量的预算管理,严格按照现金流量预算组织和监控预算资金的收付,按时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支出,保证公司有足够的资金用于必需的支付。
第三十四条 预算的考核与监督
(一)预算的考核办法主要内容:
1、预算责任人为各预算责任部门的负责人。
2、公司预算考核采取季度、半年度及年度考核方式,公司总部各预算责任部门按每季度、半年度及年度考核,二级单位预算责任部门按半年度和年度考核,由公司财务资金部会同综合办公室进行。
3、根据半年度或年度预算与预算执行结果的差异水平,对各预算责任部门的预算执行情况进行评价,评价结果作为各部门负责人及所在部门年度工作业绩考核的重要依据。
(二)预算监督检查的主要内容为:
1、预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理规定;
2、各项财务收支是否全部纳入公司预算管理;
3、预算资金是否切实按照预算规定使用;
第12篇 建设工程公司预算管理制度
建设工程有限公司预算管理制度
1、预算员原则上根据各个项目的计算规则、取费标准和合同要求去编制预决算,既要符合建设方、总包方的要求,又要按公司的规定执行。
2、预算员要对有关数据严格保密。
3、每个预算员离开公司或项目前,必须把所在项目的施工图预算、工程量和计算式完整无缺的交一份总部,交不出罚款1000元。
4、对于漏算、错算的,按其经济额度的5%赔偿。
5、预算员为项目计算工作量要精确,分项工程的成本制造数要精确;提交下月的材料使用计划单如不精确的、拿不出的每次罚款100元。
6、定额员每月做好定额用工分析、材料使用分析,做不到的每次罚款100元。
7、项目预算员必须建立本项目的台帐档案。如签证变更、合同协议、各类报表、成本考核,分层分项工程量计算书、预决算书等,做不到的每项罚款100元。
8、预算员、定额员一接手自己负责的项目后,应在一个月内编制一份完整的概算书、施工预算(除大型工程外),交预算科审核、存档。
9、预算员积极配合钢筋工长做好钢筋翻样工作,在主体工程结束时,进行预算量、钢筋翻样量以及实际使用量的对比工作,由预算员交一份总部,交不出罚款200元。
10、预算员、定额员要掌握当地的定额及取费标准,认真熟悉合同条款,积极与施工技术配合,及时地办理签证变更手续。
11、上报甲方的形象进度报表,要在甲方规定时间提前2~3天上报,并及时和甲方核对好形象进度支付款,确保工程款的回收,做不到每次罚款200元。
12、新开工的项目预算员要编制好一份完整的临时设施结算书,指令材料部门将临设材料与工程材料分开计帐,便于工程成本考核。
13、在投标报价过程中不得借口其他原因不参加投标,或者提前回工地,参与投标者必须自始自终,按时完成报价任务,不得漏算,如果影响工程中标的罚款责任人1000元。
14、对于竣工项目,竣工后必须及时办理完结算,不得有任何借口拖延结算,一旦发现将给予处罚200~1000元。
15、定额员要不折不扣的按照公司规定的内部预算,及时、正确核算好各工种的计划用工和实际用工,把误差原因及计算交总部核准,多算工时每次罚100元。
16、定额员及时为所在项目做一份施工总定额预算,让施工人员提前知道定额工时,一般情况规定在开工后第一个月内拿出来,拖延10天罚200元,拖延20天罚500元。
17、超出预算指导价的材料,要向甲方办理签证手续,不去办理者,每次每项材料罚款200元。
18、预算员要审核所在项目分包预结算书,并报总部预算科复核。严禁预算员为分包方编制结算书,一旦发现给予处罚2000~5000元,并追究责任。
19、分包项目根据合同要求,凡是与本公司发生水电、机械运输、临设、周转材料和修补等费用的必须详细制订好配合服务协议书。发现不制订合同手续的,预算员罚1000元。
20、所有甲方转来的甲供材料和万元以上的自购材料,以及认价材料,由预算员严格把关签字。预防超出预算价、合同价,预防弄虚作假,做不到的每张料表罚100元。
21、预算员对内外提供材料数量、规格、型号计划的同时,必须提供预算价。
22、预算员在编制工程预算、工程量等报表中,如发现在数量上弄虚作假者罚责任人200元。
23、公司经营科必须负责招投标和核算。一是审核各项目的定额用工;二是做好新项目工程招投标工作;三是每月不少于一次对各项目预算员、定额员进行检查、考核工作。
24、项目预算员必须每月25日报公司预算科月完成工作量报表,公司预算科审核汇总后30日以前报公司总经理、财务科,如迟报或计算不精确每次罚200元。
25、预算员必须持证上岗,每年进行二次预算员知识考试,一次考试不及格进行补考,补考不及格自动下岗。考核成绩将作为年终评分依据。
