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第1篇某某公司绩效考核管理方案 第2篇餐饮公司绩效考核管理体系设计方案
第1篇 某某公司绩效考核管理方案
每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的,那么绩效考核的工作怎样进行才合理呢下面提供了某公司绩效考核管理方案,欢迎浏览。
绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核,实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系,目标的制订与公司整体目标相结合,对员工的技能和业绩表现进行科学评价,与薪酬紧密挂钩,使薪酬作为绩效管理的调节杠杆,通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效,使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合,为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会,使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。
目的:
(1)帮助直线经理成为绩效管理专家,提高他们的绩效管理技能和执行力。
(2)能有效改善企业管理流程,增进竞争力。
(3)激发员工潜力,提高工作效率,塑造企业绩效文化。
绩效考核管理委员会:
主席:
委员:
考核范围:副总经理、大区经理、各管理中心(部门)经理、副经理、经理助理、直营店人员。
绩效考核指标的设计:
(1)能力考核指标,即员工具有这方面绩效的能力,这种能力到了何种程度。
(2)态度考核指标,即员工在创造绩效的过程中,所表现出来的主动性、责任感强度等。
(3)业绩考核指标,即员工在创造绩效的过程中,所表现出来能力的实际效果。
注:此考核系统以上述三项考核指标为基础展开,在确定考核结果时应平衡三者辨证关系,使考核结果公平公正。
考核方式:
我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心(职能部门)、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应,建立沟通评估机制,我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。
一、月度计划执行考核管理
第一步、计划制定
月度计划制定应遵循smart原则(计划事项应细化到具体内容,目标应是可衡量的、可证明的确存在的,应确定达成目标的时间)及责任到人,以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目,是事务性计划制定和任务业绩指标制定。
1、计划内容应包括如下:
a、事务性计划中事项内容
①、市场开发计划
a计划月内加盟商发展情况
b广告投放宣传计划
c对准加盟商支持(协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等)
②、计划月内直营店管理情况
a目标营业额及提高方法
b门店促销计划
c门店管理改进提高措施
③、加盟市场维护计划
a市场管理及巡店计划
b加盟商培训开会沟通计划
c市场信息及竞争对手调查收集
④、员工队伍管理及培训计划
a人员培训计划
b新进人员补充拓展培训计划
c加盟商员工培训
⑤、财务、库管计划
⑥、权益金收缴情况
⑦、其他
b、任务业绩指标,是指所在单位通过努力可以达到的、能量化的经营任务指标,其作为重要的考核参数。
2、责任人
责任人是指计划事项的主要实施执行人,对计划完成情况负主要责任,其作为对下属考核的主要依据。
3、完成时间
在计划制定时应写明完成时间,以便公司本部对计划实施完成情况及时掌控并对责任人进行考核。
注意:完成时间不能统一写到月底,应阶梯式分解到各天。
4、资源支持
资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资源。支援协助单位应积极配合各管理中心高质量完成拟订的计划。
5、完成情况反馈情况
完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写,并分析。
6、权重(和为130%)
是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依据。
所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现,同样也是计算绩效工资的主要依据。
7、备注
如遇特殊情况导致计划未达成目标,在备注栏说明。
各管理中心(部门)应在每月28日将下月计划上报公司本部,批准后按计划实施。
首先制订本部绩效计划。其次,制订各管理中心绩效计划,第三,制订员工绩效计划,各管理中心负责人指导本部员工依据计划工作重点,以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划,形成员工绩效计划,并签字确认。
附:表一《月度计划执行反馈表》
部门(管理中心)的由主管副总审批
《管理中心月份工作任务指标计划表》
由总经理审批
第二步、组织执行,做完成情况评估
计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况,做自我评估(在完成情况一览中填写)和直线上级评估,确认完成情况。
任务指标计划表在当月结束后依据财务数据,计算当月完成情况。
直线管理本部根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资
职能部门
月度工资=基本工资+绩效工资*绩效系数(完成事项的权重总和)+福利补贴
本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理:
月度工资=基本工资*事务性计划完成情况权重和+绩效工资*任务指标完成情况权重和+福利补贴
副经理(助理)=基本工资+绩效工资*绩效系数
其绩效系数由直属经理根据其在团队绩效中的贡献率来评定,但其绩效系数不能超过其所在团队绩效系数,须经汇报本部经理批准,经人力资源部备案。
公平公正性由人力资源部监督,并解释说明。
第三步、进行绩效考核面谈沟通
直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。除了目标设定外,更重要的是绩效辅导。应通过有效的沟通和系统的培训向被考核者讲授完成工作任务所必备的技能和经验,帮助其提高绩效能力,以维持被考核者持续的热情,同时或得持续的绩效改进。
附:表三《绩效面谈沟通记录表》
第四步、建立绩效考核业绩档案
(1)通过绩效档案的建立帮助被考核者回顾绩效过程,提出有用的建议,提高其绩效能力。
(2)帮助管理者更加高效做好管理工作,熟悉每一个部署的表现,以便于有针对性的进行指导。
(3)为季度考核、年度考核提供原始依据,使整个考核过程更加公平公正。
(4)与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来,充分起到激励先进和鞭策后进的作用。
绩效考核业绩档案包括:《月度计划执行反馈表》、《管理中心月份工作任务指标计划表》、《绩效考核面谈沟通记录表》等记录员工业绩的凭证,人力资源部备案。
二、季度或半年度考核管理
季度、年度考核评估采用公司考核评估和岗位述职考核相结合的方式。
1、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。
(1)、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这一时期内履行职责的情况,计划完成情况和主要业绩等。
(2)自评性指依据岗位规范和职责目标,对自己这一时期内的德、能、勤、绩等方面的情况,作自我评估、自我鉴定。
(3)报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带领的团队在这一时期内所存在的不足和下一时期努力改进的方向和主要工作计划。
通过述职人的报告,绩效考核委员会根据月度绩效业绩档案、述职报告评估做出综合绩效评估,确定出下一时期的主要工作方向。述职报告的评估同样采用与月度考核同样口径的权重衡量方式。
2、公司季度考核评估,具体请按季度考核表执行。
以季度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为季度/半年考核依据。具体体现:
①权重均值在50%以下的做(免职)处理
②权重均值在50%—70%之间的做职位降级处理
③权重均值在71%—80%之间的做工资降级处理
④权重均值在81%—110%之间的做不变。
⑤权重均值在110%—130%之间的工资级别提高一个档次,并与职位晋升挂钩。
述职报告评估结果同样列入绩效业绩档案,累计到年度综合业绩评估。
具体内容:附《季度/半年度述职报告内容及评估标准表》
《季度考核评估表》
三、年度综合业绩考核
年度绩效综合业绩考核是建立在月度计划执行考核、季度/半年述职考核基础上,通过年度述职、全年业绩任务完成情况、下年度发展规划方面的对被考核者做出综合评估。
第2篇 餐饮公司绩效考核管理体系设计方案
**餐饮管理（北京）有限责任公司
绩效考核管理体系设计方案
第一章总则
适用范围
本方案适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。
考核目的
通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；
通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；
通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
考核原则
以提高员工绩效为导向；
定性与定量考核相结合；
多角度考核；
公平、公正、公开。
考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
薪酬分配
职务晋升
岗位调动
员工培训
第二章考核组织管理
公司薪酬与考核管理委员会职责
公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：
负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则；
审核公司一般员工的年度考核结果；
最终处理员工考核申诉。
公司综合办职责
公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：
制订员工考核管理制度的实施细则；
对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；
对考核过程进行监督与检查；
通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；
对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；
协调、处理员工考核申诉的具体工作；
组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；
建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
经营办职责
公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责：
负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则；
根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；
负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报综合办；
通报公司部门、项目考核工作情况；
负责部门、项目考核最终结果的公布。
各部门、项目负责人的职责
负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理；
负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉；
负责制定本部门、项目员工的考核指标；
负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇总；
负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。
为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
第三章
考核方法
考核周期
考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。
不同的考核对象考核周期不同，详见下表：
表3－1考核周期表
考核对象
考核周期
公司高管人员
年度考核
经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员
季度考核、年度考核
采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工
月度考核、年度考核
房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项目的业务技术人员、证照管理员
项目考核、年度考核
考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3－2。
表3－2考核关系表
考核对象
考核关系
高管人员
直接上级
部门负责人
直接上级、同级、直接下级
一般员工
直接上级、同级考核
考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（KPI）。
绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《绩效考核指标示例》。
管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。
周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。
态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。
能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。
关键业绩指标（KPI）设立的原则
可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；
一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；
民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
关键业绩指标的设立
在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；
直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；
工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。
关键业绩指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。
“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。
考核记录
考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
考核结果确认
定量指标的考核结果确认
定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。
考核结果＝∑（各项考核指标分值×相应权重）
定性指标的考核结果确认
定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3－3。
表3－3定性指标评分等级定义表
考核得分
120–1051007065-0标准
A：超出目标
B：达到目标
C：接近目标
D：远低于目标
定义
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩
实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误
考核结果的分布
一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3－4所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。
部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等5个等级，按《薪酬管理体系设计方案》中规定的考核系数计算绩效工资。
各部门考核结果不进行强制排序，按照表3－5根据实际得分评定等级。
优良中
基本合格
不合格
高
考核分数
低
图1考核结果参考分布图
表3－4考核结果强制分布对照表（参考）
综合评定等级
优良中
基本合格
不合格
强制分布比例
5%-10%
15%-20%
其余
15%-20%
5%-10%
表3－5考核结果与评定等级对照表（参考）
考核得分
110－120105－11095－10585－95≤85综合评定等级
优良中
基本合格
不合格
第四章
月度、季度考核
月度、季度考核维度
各级部门负责人
部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表：
表4－1各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表
考核维度
季度考核权重
考核人
任务绩效
关键业绩指标70%
直接上级
月度、季度工作计划（重要任务）
管理绩效
工作任务管理30%
人员管理
其他员工
其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表：
表4－2其他员工考核维度、权重表
考核维度
季度考核权重
考核人
任务绩效
关键业绩指标80%
直接上级
月度、季度工作计划（重要任务）
态度20%
月度、季度考核流程
月度、季度考核流程包括以下几个步骤：
启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。
确定任务绩效目标
在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》（参见附录八）。对于易量化的考核内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见附录十一：考核指标示例），对于不易量化考核的内容采用对月度、季度工作计划（重要任务）进行考核评价的方式，然后确定要求达到的目标值和各个计划或任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。
计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。
收集资料，确定考核结果
考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。
统计汇总考核结果
各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。
审批考核结果
各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。
考核结果反馈
直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。
月度、季度考核结果的用途
月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理体系设计方案》。
调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。
第五章
个人年度考核
个人年度考核对象
年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为“中”。
其中：公司总经理的年度考核由董事会考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均按照《绩效合同管理办法》执行。
个人年度考核维度
年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。
个人年度考核流程
每年元月1—10日，综合办组织公司内部周边绩效考核。
各部门负责人在每年元月10—15日汇总被考核人的评分。
薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月10－15日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。
其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。
元月20日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终考核结果并做出奖惩建议，由薪酬与考核管理委员会批准后执行
直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。
考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。
第一节
个人年度综合考核
个人年度综合考核的维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
公司高管
表5－1公司高管人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
绩效合同得分
董事会或总经理90%
周边绩效
同级10%
部门负责人
表5－2部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
年度部门考核值
经营办
30%
月度、季度个人及项目考核平均值
综合办60%
周边绩效
同级10%
一般员工（部门副职相同）
表5－3一般员工考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
年度部门考核值
经营办10%
月度、季度个人及项目考核平均值
综合办90%
个人年度综合考核结果的用途
个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。
依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：
职务等级升降
表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。
工资等级升降
年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度综合考核为“基本合格”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。
年终奖分配
在年终奖分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见《薪酬管理体系设计方案》。
岗位职务聘任
年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。
培训
针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
第二节
个人年度能力评价
能力定义
指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录四。
评价目的
年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。
评价关系
表5－4评价关系表
评价对象
评价关系
各部门负责人（包括部门副职）
直接上级、同级、下级评价
一般员工
直接上级、部门同级评价
第六章
部门考核
部门绩效考核目的
部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。
部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考核对象，以不同的权重计入个人年度综合考核结果中。
考核周期
部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。
考核关系
经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理委员会审批通过后执行。
考核流程
考核流程与办法可参见个人年度考核。
考核维度及权重
部门考核维度及权重见下表：
考核维度
考核人
年度考核权重
任务绩效指标考核
经营办90%
满意度调查
经营办10%
部门任务绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施。满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查（调查表见附录六、七），由经营办组织公司员工和部门填写。
第七章
项目考核办法
项目考核对象
此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人、参与项目的全体业务技术人员以及经营办的证照管理员。
考核周期
项目考核周期按每个项目自身周期进行考核，考核时间为每个项目结束后10日内。
考核组织
项目考核由公司项目评审委员会作为考核主体，经营办为具体组织部门。
项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责：
负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理；
负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作；
负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正；
会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批；
协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作；
负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作；
项目考核指标及权重
表7－1项目考核指标权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
项目质量
评审小组40%
项目进度控制
评审小组20%
项目经费控制
评审小组30%
项目效益
评审小组10%
不同类别项目的考核指标及权重不同，在项目立项时由考核双方根据项目计划确定。
项目考核流程
项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难度系数。
经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务部等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。
项目结束10日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。
房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的平均值。
项目成员的个人考核
项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目结束后10日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。
考核结果的用途
项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见《薪酬管理体系设计方案》。
第八章
申诉及其处理
申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是薪酬与考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。
提交申诉
员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
申诉受理
综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司薪酬与考核管理委员会处理。申诉表格见表8－1及表8－2。申诉流程如下：
员工对考核结果有异议
N
提交申述表
综合办调查情况
是否受理
解释原因
Y
能否进行协调
N
Y
协调解决
上报考核管理委员会处理
表8－1员工申诉表
申诉人姓名
部门
岗位
申诉事项
（）考核
（）薪资、福利
（）其它
申诉内容
接待人
申诉日期
表8－2员工申诉处理记录表
申诉人姓名
部门
岗位
申诉事项
（）考核
（）薪资、福利
（）其它
申诉内容
面谈时间
接待人
处理记录
问题简要描述：
调查情况:
建议解决方案：
协调结果：
经办人:
备注：
第九章附则
考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。
本方案由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理办公会审核，由公司薪酬与考核管理委员会审批。
本方案由公司综合办负责解释。
本方案实施后，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。
本方案自颁布之日起实施。
