华为公司文秘管理体系弊端
华为公司文秘管理体系的七大弊端
意识和措施方面是走在前列的。重视企业内部客户服务是做好外部客户服务的前提和基础。重视内部客户服务,在华为公司的组织和流程管理方面多有体现。如设立的一级部门“内部服务部”和文秘体系等。华为公司的人力资源管理通过吸取世界优秀企业的优点和企业自身运作的实施经验相结合,在国内业界已达到超一流的水平。但是碧玉终有暇,华为公司在文秘的管理体系已是颇多漏洞和不合理之处。笔者结合自己在华为曾经的工作经验和在外面几年咨询和培训经验,以局外人的角度进行分析,总结出华为公司的文秘管理体系的七大弊端。
一、文秘体系组织结构设置不合理
华为近五十个一级部门分别隶属于研发、营销、供应链和内部服务等几大管理体系。依照这几大管理体系,也分别设置了几大秘书科。每个体系的大秘书科第一主管是秘书科长,大秘书科下面设有若干秘书科,最后还有文员小组。这几大秘书科名义上是隶属于各体系大干部部,但基本上是独立运作,一是负责下属所有文秘部门和人员的人力资源规划、招聘调配、培训、考核晋升及薪酬管理(薪酬统一由人力资源部门核算发放)等,二是负责下属所有部门和人员业务指导和管理。几乎囊括了文秘人员所有的人力资源管理及业务工作的管理。所有文秘人员的管理都游离于公司统一的人力资源管理和其所服务部门的业务管理之外。
文秘可以作为一个独立的职类,根据任职资格要求可以划分职级职等,从而使文秘人员有一个独立的专业晋升通道,但是不见得一定要设立专门的秘书科对其进行管理。否则的话,每一个职类都要设立专门的独立部门进行管理。在一个组织中,确实有特别的职类要独立管理,如一个国家的法官,是因为该职类的特殊性,它必须独立工作,不能受外部人员的干涉和指导,而一个组织的文秘既没有专业的特殊性,又没有岗位的特殊性,就无需进行独立的设置和管理。
二、考试内容陈旧
文秘人员的转正、晋级考试既不属于华为大学管理,也不属于人力资源部门的管理,更不属于其所服务部门的管理,而是由各大文秘体系各自进行管理。文秘人员是服务于华为公司各个专业的业务部门,对于业务部门的基本知识的熟悉是非常重要的。而文秘体系拟制出来的考试内容基本只是属于公共知识一类,如公司的基本政策和流程的了解、信息安全知识及文秘基本技能如电子文档处理和打字等。其考试内容无法反映出文秘人员的任职资格要求。尤其是打字一项的考试要求,至少是每分钟七十到八十个字以上。打字速度是过去对于打字员的要求,而文秘人员是在撰写会议纪要、工作规划及电子邮件等工作中要用到电脑打字,是需要边思考边打字的,根本没有必要作此过时的要求。
三、人为将任职人员分为两个等级
也许是华为曾经因为某个时候业绩不佳,为了降低用人成本,而使用外部人力资源公司派遣过来的人力。后来觉得将用人服务费交给外部的人力资源公司有点亏,于是便成立了华为公司的全资子公司――深圳慧通商务有限公司,由该公司以相对于原华为同岗位的较低的工资招聘较为基层的人员,输送给华为各业务部门。造成了同工不同酬和“一司两制”的现象。在同一家公司上班的人员挂着不同工牌,慧通编制的人员人数多的时候几近两万,戴着慧通工牌的人员在公司里抬不起头来。这样就人为地造成了员工关系的紧张与不和谐。当时慧通人员戏称:咱是“伪军”,人家是“皇军”。甚至连调到慧通工作的原华为员工都觉得脸面无光。后来由于员工反响强烈,先是将慧通人员的工牌换了,至少一眼瞅过去,还看不出员工的出身。再后来华为公司基本将所有慧通编制的一万多研发人员换到了华为,至今只剩下了生产中心的基层操作工和基层的文秘人员――文员。
大量服务在各个业务部门的文员依然还是跟以前所有慧通编制人员有着一样的心态――“伪军心态”。由于她们地位底下,在工作上要受着华为编制的文秘人员的管理。有些心态不良的华为编制的秘书干脆将应该属于她自己份内的工作一并推给慧通编制的文员去做。而这些慧通编制的文员则逆来顺受,或者敢怒不敢言,忍耐力稍差干脆就离职了。
企业应该采取相应的措施舒缓员工的压力,进一步的要对员工进行心态训练,要增强员工自尊和自信。但是华为从制度上对大量工作在一线的基层文员进行了贬斥,人为地打击了员工的自信心。很难调动人员的工作积极性和主动性。在一个组织中,任职人员本身就有职级或职位的高低,低职级或低职位人员工资本就可以低一些。以前国营单位有着正式工和临时工之区别,现在国家单位还有什么“协警”和“代课教师”之分,本身就是旧社会等级制度的遗留。企业要降低用人成本,何必弄出“皇军”与“伪军”的差异呢
四、在形式上过分强调文秘人员的服务
华为公司强调内部服务意识,重视公司内部服务人员――文秘人员的服务意识和沟通技巧,这是无所诟病的。华为总裁任正非自嘲,说自己是财务外行、管理外行和技术外行,是“老外”,唯一做的就是抓住正确的战斗方向。任正非的自嘲表现出了他这样一位当代杰出的企业家的谦逊和诙谐,也说明了他在管理上的独到之处。任正非在日常的工作也是这样做到了抓大放小,公司是让管理机制在运行。任正非很重视客户服务,除了规划公司的经营战略之外,任正非平时一个重要的具体工作就是接待重要客户。大凡成大事者亦注重细节,任正非也不例外,他对客户接待工作经常有颇多意见,英华苑酒店的部长很是感到为难,曾经公司管理层干脆派任正非的儿子任平任酒店的部长,让他们父子俩去讨论客户接待管理工作。
公司的客户接待工作管理还是极具特色的。公司产品展示中心、会议室和公司内部酒店的接待人员都非常专业,在工作中他们一个个善解人意,对待客户的反应能即刻心领神会。任正非与公司的客户接待人员相处得较多,对接待人员的服务意识较为满意。相比之下,他对公司的文秘人员的服务就不太满意。于是他就想,要是公司的文秘人员要象客户接待人员一样能为公司内部提供服务该多好。曾经他要求挑选优秀的酒店服务人员转调做文秘。谁知酒店服务人员做了文秘以后,没有多久也成了“呆头鹅”。
文秘岗位和服务接待岗位是不同性质的。客户接待人员的工作特征之一就是察言观色,自然是眼观六路和耳听八方了,能对客户反应能心领神会,且能善解人意了。而文秘岗位的工作是脑力劳动,要伏案工作且殚精竭虑。如当文秘人员正在思考撰写文案的时候,当有人员来访接洽时,咋一抬头,自然因为长时间思考而双眼迷离,万做不到象客户接待人员一样能即刻心领神会和善解人意了。文秘人员需要强调的是其专业服务意识和服务技巧,不宜和客户接待人员作同样要求。
五、多头管理,工作内容难分轻重
因为文秘人员的考核权主要属于文秘体系的上级主管。文秘人员所服务部门对其的考核权重只占很小的比例,其考评意见和分数基本只是作为参考。文秘体系本身布置了大量的工作任务,其中不少的工作属于那种形式主义的东西。每一个文秘人员既要完成文秘体系所布置的工作任务,又要完成其所服务部门的工作任务。谁都知道,华为的“工作量线”分析做得很好,内部服务人员的人均服务比及其他人员的人均出货
比两个指标年年至少按照百分之八到十二的比例增长。文秘人员的工作量都是非常饱满,公司建立文秘管理体系的目的是为了很好的服务于业务部门。但是一旦当文秘体系本身的工作与文秘人员所服务部门的工作时间上相冲突的时候,文秘人员很难分出孰轻孰重。如果优先文秘体系的工作,这与公司的目的相悖的,也会遭到其服务部门的投诉;如果优先其服务部门的工作,文秘人员将担心她们的绩效考评会收到影响,因为她们的绩效是归文秘体系进行考评的。
由于这种多头管理,曾经出现过文秘人员的服务部门主管的质疑:我们部门的新任文秘的试用期转正,我们怎么都不知道出现过文秘体系要淘汰的文秘人员,而其所服务部门出来力保,甚至在公司四方呼吁要求为文秘人员加薪晋级。也出现过服务部门不要的文秘人员,而被文秘体系重新调岗予以重用。
六、“作业岛”的失败
2023年,华为公司的文秘体系做了一次“改革”。在原来文员小组的基础上,成立了“作业岛”。基层的文员按照所服务部门的一定范围成立一个“岛”(组),一个“岛”一般由不超过十个文员组成,由“岛主”(组长)领导。更加强化了文秘体系对所有文秘人员的控制。这样,来自文秘体系/秘书科的公共工作通过“作业岛”来实施。这样文秘人员为了完成文秘体系/秘书科的额外的工作任务,不得不加班加点,以至于身心疲惫。最苦不堪言的是“岛主”(组长)们,她们既要完成其本人所服务部门的工作,还要敦促和带领“岛”(组)的成员们来完成额外的工作任务。而成员们同样因为完成其本人所服务部门的工作,而难以两全。把这样一群未婚的mm没有时间处理个人问题,有老有小的mm根本无暇顾及家庭,甚至还要叫上家属一起帮忙做工作。还有些秘书科的主管开会宣布,经常加班的人员效率不高,是要考虑作为淘汰对象。文秘体系对业务部门的服务质量也日渐降低。由于各方负面意见较多,2023年不得不解散了“作业岛”。
七、职级界定不清,晋升通道不畅
在文秘体系的职级界定方面模糊不清,特别是当时慧通公司制订的文员职级表。比如,初级文员规定是中专、高中或者大专学历,一到两年工作经验,熟习文秘工作,而中级文员的规定是中专、高中或者大专学历,一到两年工作经验,精通文秘工作。这里是打个比方,不是华为真实的规定文字。慧通公司向业务部门输送文员,新进文员的薪资由秘书科或者业务部门参照该职级表而建议的。新进文员的薪资到慧通公司核定的时候,基本不会做改动。就有秘书科和业务部门的主管质疑:这个文员职级表太不清晰了,我们第一天和第二天新进的文员,条件一样,依照这个职级表,给出的薪资都不一样。
在文秘体系的职级的文字界定里,对于不同学历人员是有着平等的晋升渠道的。比如对于新进人员,应届本科能达到的职级,中专或高中学历的则需要三到五年工作经历。原任研发体系秘书科科长曾玉莹说过:“对于文秘人员,我们看重的是她们的能力,而不是唯学历。大专及以下学历者,只要有能力,与本科生有着平等的晋升机会。”但是在实际操作中,有本科学历的都是华为编制的秘书,永远处在职级的上端。大专或以下学历的都是慧通编制的文员,永远处在职级的下端。
企业的管理,没有最好,只有更好。为了完善华为公司内部服务体系,为华为的综合竞争力添砖加瓦,笔者提出以下建议以飨读者,同时希望能与同行多多探讨。
一、撤掉独立的文秘管理机构;
二、由人力资源相关部门负责建立文秘人员选、育、用、留的基本制度和操作流程;
三、将文秘人员的人力资源模块的实施管理纳入统一管理;
