浅谈生产准备的绩效管理
一个新建电力工程，只有生产准备工作做好了，才能真正实现从基建期到运营期的平稳过渡。要搞好生产准备工作，必须进行有效的员工绩效管理。
有效的绩效管理应当是一个完整的循环流程，涵盖绩效目标确定、绩效计划制订、绩效沟通和辅导、绩效诊断和改进、绩效文档建立、绩效激励和绩效评估等内容。华润电力湖南有限公司基建期目标包括安全、质量、进度、造价和电价五大目标，公司管理层非常重视绩效管理，薄化内部纵向和横向边界，实行无障碍沟通，自上而下将公司目标层层分解，得到部门和员工的绩效目标。生产准备的绩效目标有其侧重，安全、质量目标主要是确保调试的安全和质量、同时兼顾工程的安全和质量，进度目标即按一级网络图开展生产准备工作，造价目标指既要控制生产准备费用又要降低调试的水、煤、油、电消耗，电价目标体现在力争较高的上网电价及与南方电网公司培育良好的客户关系。明确了生产准备的绩效目标，再根据各自的岗位职责，中层管理者和员工通过交流沟通，共同制定个人的关键绩效指标（kpi），因kpi指标来源于公司的战略目标，每个人都非常清楚自己的工作对公司有什么贡献，大大增强主人翁责任感和工作积极性。中层管理者和员工再根据绩效目标和kpi指标，制定自己的绩效计划，采用kpi指标进行动态绩效管理，务求达成个人的绩效目标，并最终实现公司的战略目标。
为改进绩效，负责生产准备的中层管理者每三个月应主动与每个下属进行一次面对面的绩效沟通，了解员工绩效目标的进展和kpi指标的执行情况，找出影响绩效的障碍并设法消除，对员工进行必要的绩效辅导，帮助他们提高绩效。而且生产准备的工作重点随时间的推移会发生变化，员工也会因个人素质差异出现绩效目标不能达到的情况，此时应调整个人的绩效目标或绩效计划，以保证组织目标的实现。
绩效激励是绩效管理的一个非常重要环节，华润特色的“行动学习”是最好的绩效激励手段，能增强员工对华润文化和价值观的认同。负责生产准备的中层管理者应组织制定绩效激励制度，明确告诉员工哪些是组织禁止的、哪些是组织期望的，列举具体的行为和结果，如培训考试不及格将会被罚款、减少调试燃油为公司降低造价将会受到奖励等等，尤其对为达到华润标杆有重要贡献、为股东创造最大价值的人进行重奖，激励员工发挥聪明才智向组织目标努力工作。有时中层管理者还应根据实际情况及时调整组织的期望和进行必要的授权。为使绩效激励产生效果，管理者应持续跟踪、考核和进行奖惩，一定要保证时效性，做到令行禁止，对组织期望的结果或行为按制度奖励或口头表扬，对组织禁止的行为或结果立即处罚。关注员工的职业发展并为其创造条件，满足其事业期望，也是中层管理者进行员工绩效激励的有效方式之一。
按以上环节搞好了生产准备的绩效管理，并进行了绩效文档记录，年终的绩效评估就成了例行公事，重点在于关注来年绩效管理的持续改进。
