小村供电所台区竞标管理模式初探
完善我所的“三化”管理，增强职工的危机意识，激活工作热情，提高工作的主动性、能动性、创新性，打造好学习型供电所，根据公司的整体要求和部署，以及基层电力的发展需求，近几年我所积极探索了农电管理，试行了“一室三班”管理，“电工组”管理，“抄、管、核、收分离”管理等模式，在一定程度上提高了职工整体素质，激发了职工的潜能，取得了一定的工作成绩。但是，这几种模式都是要求职工被动接受，未能很好发挥职工的主动参与性，经过所委会的认真分析、思考和探索，结合小村乡的实际，及时提出了“台区竞标”管理思路，在所委会的引导下，经过职工的讨论、酝酿，形成了较具特色的“台区竞标”管理模式。这种模式引入了职工自主参与管理、决策，通过竞标给自己下达考核指标，从主观上说是自我施压，同时工资的分配由工作量及业绩好坏决定，实现了“坚持效率优先、兼顾公平”的分配模式，使职工实现了“要我干”到“我要干”的思想转变。
一、小村供电所的基本情况
小村乡位于咸丰县的西北部，山大人依，用户居住调散，交通条件较差，国土面积226平方公里，离县城58公里，北与利川接壤，南与清坪镇、西与尖山乡及活龙坪乡、东与黄金洞乡相连。由上级部门投资二百多万元修建了小村变电站，投资近六百万元进行了农村电网改造，从根本上解决了小村人民用电难的问题，改善了小村乡的基础电力设施。全乡共有用电户5607户，台区57个（包括专变）共计2960kva，10kv线路63.53公里，380v线路33.4公里，220v线路340.1公里，年供电量由网改前不到100万kwh增长到现在的180万kwh，其中居民照明电量占55%，非普工业电量(主要是茶叶加工)占35%，非居民生活用电量占4%，商业电量占6%，综合线损由网改前的45%下降到现在的21%之内，年收入超过80万元。我所共有干部职工16人（男职工13人，女职工3人,党员3人），大学文化程度1人，高中文化5人，其他10人，其中有4人在参加电力函授大专学习；助理工程师1人，技师1人，高级工11人，中级工2人，初级1人。
二、台区竞标方式
根据前几年的管理经验结合小村实际运行状况将线损指标制定一个标的和下限，由营抄员根据自己的管理经验，以及对台区的认知程度和管理信心，对线损指标进行投暗标（投标额在标的与下限之间），投标额最优者获得台区的管理权，同时以竞标达到的指标为考核计划数。
台区竞标最主要的一环是制定合理的线损标的及下限，参考以往的数据，这需要参考数据非常准确、真实，同时要求所委会对台区状况了如指掌，各项指标要做到心中用数，清楚目前的管理状况能达到什么指标，这样才能制定出合理的标的及下限。另外最要的一环是职工如何投好标，填写好标书，这关键在于职工平时对供电辖区的电力事务非常熟悉，了解用户基本情况，了解设备运行状况，了解整个经营过程，也可以说是对职工电力工作的一个综合检验。投标中,若线损投标额较低，不太符合实际，争取的管理台区较多，最终导致考核时完不成指标，若线损投标额较高，可能获得台区较少，工资也就不高。因此投标是很能考验职工的综合素质,更需要职工做充分的准备,投标前要收集好各种资料及基础数据,认真加以分析,得出切合实际的标额。
三、工资二次再分配
为了体现能者多劳，促进和完善“台区竞标”管理模式，我所推行工资二次再分配，在公司的督办下决定先在营抄员中试行，总结经验和教训，完善方案，然后年底在全所员工中推工资二次分配，主要体现工作量与报酬一致，多劳多得。
营抄员再分配工资由基础工资、岗位工资（工作量工资）、奖赔工资构成，其中基础工资由工龄工资、技术等级工资和职务工资构成，营抄员岗位工资由台区维护工资、线路维护工资、户表维护工资、抄表工资构成，奖赔工资由供电量、线损率、销售均价、电费回收率等四项主要指标挂钩奖赔及安全生产、设备管理、规范化管理、优质服务等约束指标奖赔构成。各项工资由测算含量系数决定，将工资细化到了每一个工作点（工资分解到台区），同时工资与所有经营指标考核完成情况挂钩，实行上不封顶，下保底300元/月。
实行再分配工资，营抄员工资高的能拿到一千五百元（包含月人平均340元的奖励工资）以上，少的工资只有八九百元（包含奖励工资），这样拉开了收入差距，有效解决了“干多干少一个样，干好干坏”一个样的局面，激发了职工的工作热情。
四、这种模式运行一个月来的效果
从六月份正式起试行“台区竞标”管理，由于台区都是自己竞标所获得,台区就相当于是自己的责任田，做好了，收成就好，管理不好，收成就差。平日所里职工谈论经营管理的多了，工作中早出晚归的多了，为用户排忧解决用电问题的多了，自觉换表、校表、整改线路、清理树障和抓偷漏电的多了，找所长解决实际问题的多了，推脱责任的少了，在所内看到的身影少了，用户投诉的也少了，所内日常工作再不需要所里安排组织，职工主动积极完成，工作中出现了你追我赶的局面，打牌的没有了，平时都是忘我地工作，都怕自己夺取的经营指标无法完成，拉所里管理的后腿。通过“台区竞标”，的确激发出了职工的工作热情，提高了职工主观能动性，创造性。六月份售电量达到最好水平，线损较为理想，其它几项经指标都在预测之内。
五、这种模式的优点
这种模式由职工自主参与管理，指标自主决策，不由所委会按惯例制定（所委会只给出一个标的及下限指标实行指导和宏观控制），对所有职工显得最为公平合理，都是站在同一个管理平台上，获得台区的多少以及各项管理指标都由自己投标决定，这更能显示出职工自已当家做主，更能体现职工的主人翁意识。其次是工资与竞争的台区工作量直接挂钩，真正体现了“能者多劳，多劳多获”，最大限度实现了岗位工作量与薪酬一致。再就是，各项经营指标通过竞标，得到了优化，各项指标都是充分分析后投标得出的，营抄员都有信心和决心圆满完成，主观上促进了经营管理。 六、存在的问题
每一种管理模式都不可能是十全十美，我们需要在管理中不断完善，积极探索，客观分析，扬长避短，发挥这种管理方式的实效性。
目前这种模式存在的一些问题：一是“台区竞标”要求职工对所有台区都很了解、熟悉，同时明晰电力经营的全过程，现阶段这对基层电力职工的要求有点偏高，从职工整体素质来看，部分职工很难做到。二是要求职工理性地思考，客观地分析，通盘考虑，得出较合理的投标额，一般职工达不到这个层次。三是这种模式主要是针对以后如何搞好各项工作，对以住的业绩考核较弱，可能造成管理上的不连续性。四是台区竞标是“三化”管理的延伸，细化到台区，对供电量、线损由于受季节、用户、天气、抄表日期等因素的影响，可能造成月波动较大，对考核较为不利，若按季或年考核，可能收集数据上由于人为原因导致准确性较差，也不便于精细化管理，同时所里制定标的和下限时既要考虑数据的真实可靠性，又要防止大的波动，的确很难定出合适的指标。
七、建议及对策
一是要将“台区竞标”看成一个常态工作机制，按季进行投标、夺标、守标，随时进行微调，以促进这种模式的长效性、实效性。由于工资划到较小的岗位工作单元，职工根据自己的工作能力和实际可竞争夺取别人的某一部分工作量，当然工资相应增加。以此拉开职工收入差距，增大竞争力，促进综合管理水平提升。除非职工工作任务完不成，所里原则上不实行人员待岗，竞争到较少工作量的职工工资自然较低，不能适应者可申请待岗，发放公司规定的待岗工资，由所里安排临时跟班学习，执行工时工资，即每完成一个工作任务就发相应工资，没有工作就发待岗工资，实行双向选择，自然减员，同时公司提供动态人员库，以备人员淘汰后无法正常开展工作；二是严格考核，对夺标额不能随便调整，调整时必然是重新投标时。三是为了防止数据波动引起考核难执行，可推行以月考核为主，以季求平衡。四是合理引导基层电力职工努力提高素质，投好标，投实标。五是由于所委会工作安排部署的少了，但检查、指导的多了，一旦发现问题就要及时纠正，对不能完成任务指标的台区所委会要进行指导，帮助营抄员进行分析并着手解决整改，不能认为是职工自己竞标的台区，平时不管不问，考核时只重数据。六是搞好工资分配，测算好考核数据，将空间扩大，让职工自主发挥，效益实行分成，真正实现职工多一份辛劳就多一份收获，最终达到奖勤罚懒的目的。
总之,“台区竞标”是一种较新的基层供电所管理模式,是一种改革的尝试,只要不断加以总结、分析、完善，一定能使这种模式促进供电所“三化”管理水平上台阶。
