第1篇 企业管理之如何理解墨菲定律
墨菲定律（murphy's law）是西方世界常用的俚语。它的定义是这样描述的：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的；如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间钥匙。
墨菲是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。1949年，他和他的上司斯塔普少校，在一次火箭减速超重试验中，因仪器失灵发生了事故。墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了。由此，他得出的教训是：如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做。该定律的原话是这样说的：if there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.（如果有两种或两种以上的选择，而其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。）在事后的一次记者招待会上，斯塔普将其称为“墨菲法则”，并以极为简洁的方式作了重新表述：凡事可能出岔子，就一定会出岔子。墨菲法则在技术界不胫而走，因为它道出了一个铁的事实：技术风险能够由可能性变为突发性的事实。
墨菲定律、帕金森定律和彼德原理并称为二十世纪西方文化三大发现。可是墨菲定律咋一看上去，似乎有种宿命论和悲观主义的色彩，任何事情都有变坏的可能性，既然它一定会变坏，似乎我们只能坐等悲剧的发生了。但是我们一定要从积极的方面来理解和运用墨菲定律，这样的话，我们可以得到这样一些启示。
一．重视小概率事件
墨菲定律的提出正是基于小概率事件的突然发生。平时无论在生活中还是工作中，总是会有一些小概率事件，而通常人们认为概率既然这么小，那就基本上不会发生，从而泰然若之。可是恰恰是这种小概率事件，一但发生了，就会造成无可挽回的重大损失。现在越来越多的矿难、事故、大桥崩塌，甚至前段时间上海所发生的“楼脆脆”事件，其实都是小概率事件的发生，在安全生产方面的细微之处没有做到尽善尽美，最终是要吃苦头的。你带着情人在咖啡厅吃西餐，可恰恰碰到了老婆的闺蜜，这也是一种典型的小概率事件的发生。所以请记住，小概率的概率毕竟大于0，而不是等于0！
二．做好各种应对策略
既然认识到了小概率事件发生的某种“必然性”，那就一定要认真的做好事先的准备工作。所谓人无远虑必有近忧、防患于未然，在你做一件事情的时候，充分对各种危险和可能性进行评估，并作出必要的应对措施是非常必要的。当你要和你下属进行一场关于薪资的对话、当你和要商业伙伴进行一次紧密合作、当你要从银行贷款融资思考还款计划，你都要充分评估事情发展的各种可能性，做好各种应对的策略和办法。这样才能做到“兵来将挡，水来土掩”，才能做到见招拆招，否则人家出了个怪招，你就立马傻了眼。
三．以积极心态面对
墨菲定律暗示着，当你意识到某件事情可能会变糟的时候，它就更可能真的变糟。因此，你一定要以积极向上的态度来面对任何事情，因为这其中涉及到一个心理暗示的问题。如果你遇事犹豫，总在想着会失败会失败，那最后你一定会失败，因为你的内心告诉你会失败，你的内心引导你往失败的道路上前行，然后你的行动和思维都会偏离正常的模式，产生扭曲和变形。以积极的心态制定战略，以消极的思考制定战术，才能提高你成功的概率。
四．在失败中前进提高
事情如果变坏了，那就让它变坏吧，重要的是如何从中吸取教训、总结经验，以便提高下一次成功的可能性。失败不可怕，可怕的是没有从失败中总结教训，反而增加了自己的不自信。从某种意义上来讲，在失败和困境中不断提高比在顺境中不断提高更加可贵，美国最有名的总统亚伯拉罕.林肯，他的整个人生即是一部成功史，更是一部失败史。在失败中倒下的人是可悲的，在失败中前进提高的人才是令人尊敬的。
很多事情往往是以小见大，一个简单的墨菲定律，其实可以让你理解生活、工作和人生的许多重大意义。
第2篇 发电企业如何完善隐患控制管理体系
多年来，一整套安全管理规章制度的顺利推行，对电力生产事故的预防，起了巨大的推动作用。但就目前而言，如何从不安全因素的管理入手，抓隐患控制，最终实现事故预防， 仍是摆在我们面前急待解决的重大课题 。
众所周知，在电力生产过程中，存在着许多不安全因素。正是这些不安全因素的日积 月累，才为电力生产埋下了诸多事故隐患。如果对这些事故隐患，不能做到有效控制，则事 故的预防，必然成为一句空话。有效控制事故隐患的关键，是对不安全因素的全面管理。确 切地说，就是在电力生产领域，对人的行为、物的状态、环境的状况，实施全过程、全方位 的安全管理，对各类不安全因素所构成的事故隐患，创造可控条件，确保在控状态，从而实 现对事故的超前预防。
当然，隐患的可控、在控，说起来容易，做起来困难。但是，只要进一步完善当前发电 企业隐患控制管理体系，在实施管理过程中，坚持考虑问题全面周密，重点环节设卡把关， 纵向沿线贯穿并实现封闭管理，横向全面铺开、不留管理死角，则确保隐患的可控、在控， 实现事故的超前预防(非可预见性外力破坏者除外)，还是可以做到的。
如何完善当前的发电企业隐患控制管理体系，笔者认为关键是健全隐患控制保证、监督 两个体系，运用现代化管理手段，从以下3个方面，对各类不安全因素，实施全面管理，尽 量防止隐患的形成，确保控制隐患的发展，及时安排隐患的消除，最终实现事故预防。
1 全面管理人的不安全行为，确保人为隐患的可控、在控
任何生产过程，都是靠人使用设备，借助环境来完成的。与人相比，设备、设施、系统， 只不过是生产工具。因此，如何对人的不安全行为实施全过程、全方位管理，确保人为隐患 的可控、在控，是电力生产事故预防的关键。
人的不安全行为，主要源于人的安全素质。而人的安全素质主要包括：生理素质、心理 素质和技术素质。具体是指：身体健康状况，是否有妨碍工作和不适于从事电力生产作业的 病症；安全生产理论水平的高低；安全生产意识强弱；安全及专业技术技能水平的高低等等。 因此，只要对发电企业职员，从入厂开始，由安全资质档案审查、医院体检复检、入厂安全 教育、岗前技术培训、在岗日常管理、岗位变动升迁等全过程一条龙抓起。并通过一系列规 章制度的制定与执行对管理过程的重要环节，设卡把关。做到资质不合格者不能录用；不通 过厂级安全教育不能进现场；不通过车间安全教育不能下班组；不通过班组安全教育，不能参加岗前技术培训；培训后，不持证不能上岗；重要运行操作和检修作业，无人监护不能开 工；安全生产出现责任事故，表彰奖励与岗位调升一票否决等。再加上领导检查仔细，思想 工作跟上，监督工作到位，则对企业职员的不安全行为，必能造就可控条件。如果在电力生 产领域的任何地点、任何时刻，对任何人，均能按以上程序，实施全过程、全方位的安全管 理，则对人为隐患实现可控、在控，是完全可以做到的。
2 全面管理设备的不安全状态，确保设备隐患的可控、在控
在电力生产各类事故中，属设备原因所引发的事故，占相当高的比例。如何对设备的不 安全状态实施全过程、全方位管理，对设备隐患做到可控、在控，同样十分重要。
对电力生产设备状态，实施全面管理，应从设计审查开始，由图纸审查、设备选型、质 量监造(主机、主要辅机和其它主要设备)、入库管理、基础施工、设备安装、系统调试、设 备试运、移交试生产、日常维护、设备消缺、计划检修、冷热备用、正常运行、临故抢修， 直到停役报废，突出重点，贯穿一线，全过程一抓到底。对此间的重要环节，如：设计审签、 选型拍板、合同签定、制造工序质检、入库质量验收、施工与安装合同签定、施工与安装工 序质检、调试质量验收、试运质量验收、移交试生产验收、质量追溯、设备异常运行、缺陷 管理、检修工序质检、检修设备验收、临故修质检、设备停役审批等，通过制定并执行一系 列规章制度，设卡把关，使产品制造质量不合格者，不能入库；任何一道工序不合格者，不 能继续下一道工序；零部件质量不合格者不能安装；安装质量不合格者，不能验收；调试质 量不合格者，不能试运；试运质量不合格者，不能交接；检修质量不合格者，不能启动(或 备用)；设备存在隐患，不能运行；设备该停役报废，则必须停役报废。假若在电力生产领 域的任何地点、任何时刻，对任何设备，均能按以上程序，实施管理，则必能确保设备隐患 可控、在控，设备事故自然可超前预防。
3 全面管理环境的不安全状况，确保环境隐患的可控、在控
企业的生产环境，是指对企业生产活 动，能够产生影响的一切外部因素。为便于分析研究，把以整个企业为主体的一切外部影响 因素，称为外部环境。把企业内部那些路线长、范围广、影响面较大，如：厂内交通、厂房建筑设施、生产巡回检查路线等，称为整体环境。而把以某人、某设备、某项运行操作、某 项检修作业或某项工程施工为主体的外部影响因素，称为局部环境。
由生产环境的不安全状况所形成的事故隐患，称为环境隐患。环境隐患，自然分为外部 环境隐患、整体环境隐患和局部环境隐患3类。
3.1 外部环境隐患控制管理
外部环境隐患，主要由企业外部的社会环境和自然环境中的不安全因素构成。其中，社 会环境因素，主要指外部社会人员，对电力生产无意和故意的破坏行为。而自然环境因素， 主要指企业所在地的地理及气候因素，特别那些对电力生产有破坏作用的自然因素。如地震、 泥石流、塌方、洪涝、海潮、风雪雷电、霜雾冰雹、电气污闪、设备腐蚀，以及环境污染等。 由于在当前条件下，对外部环境诸多因素的变化，还难以预见，所以对外部环境隐患的控制， 还相当困难。但是，只要明确落实外部环境的管理、监督与整改责任，提前进行事故预想， 认真制定切实可行的反事故预措，随时保持与当地气象部门的密切联系，坚持巡回检查与整 改督促，及时预报自然险情，则对外部环境隐患实现相对有效的可控、在控，争取对事故提前预防，将事故损失降到最低，还是可以做到的。
3.2 整体环境隐患控制
整体环境隐患，由生产现场公共环境中的不安全因素构成。主要包括：生产区域照明、 道路交通、厂房建筑设施和厂区井、坑、孔洞、沟道盖板等所存在的不安全因素；生产巡回 检查路线的梯台、楼板、地面、通道及安全防护设施存在的缺陷；生产现场温度、噪声、粉 尘、有毒有害与易燃易爆物品等劳动安全与劳动卫生条件不良以及生产现场危险区域安全警 示不足等。
若要切实有效地控制整体环境隐患，就必须明确整体环境诸多因素的管理、监督和整改 职责。要从设计审查、施工监督、验收交接、日常管理、监督检查、维护整改，直到奖励处 罚，一条龙、全过程、全方位抓起。特别在工程设计、施工、投产阶段，对整体环境有较大 影响的关键环节，要按国家关于“劳动安全卫生设施必须和主体工程，同时设计、同时施工、 同时投产”的原则，设卡把关。在生产现场有改建或扩建工程、运行异常和检修作业等生产 环境易发生变化的特殊时期，要重点进行监督检查，随时确保对整体环境隐患的可控、在控。
3.3 局部环境隐患控制
构成局部环境隐患的因素，主要是指那些对某人、某设备、某项运行操作、某项检修作 业或某项工程施工，产生不利影响或构成安全威胁的一切外部不安全因素。包括：相邻或关 联设备系统的异常状态；交叉或相邻的不安全作业；周边房屋建筑设施的危险状况；周围安 全防护设施缺陷；环境温度、湿度条件不良；有毒、有害、易燃易爆和腐蚀性物品存放等。
为切实有效地控制局部环境隐患，必须制定“生产现场局部环境安全标准”和有关规章 制度。根据界面明显、不留死角的设备分工，明确进入生产现场的所有人员(包括运行、检 修设备工人、运行操作监护人、检修作业负责人、工程施工负责人)对局部环境的监督职责 和监督程序，落实各级各类责任人，建立局部环境管理机制。使局部环境，具备可控条件， 确保在控状态，实现对局部环境隐患的可控、在控。
综上所述，只要以“凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有章可循，凡事有案可查”为 原则，进一步完善隐患控制管理体系，对人的行为、物的状态、环境的状况实施全过程、全 方位的安全管理，对各类事故隐患极力创造可控条件，确保在控状态，并及时安排消除，则 电力生产事故的超前预防，一定能够实现。 (刘培智)
第3篇 化工企业颁布令：管理部门设置
化工企业管理部门设置颁布令
根据我公司安全生产实际情况,使管理规范化,满足企业生产经营需要,特设置以下管理部门分管部门工作,被授权主管负责管理相应部门工作。
一、 办公室
主管:***
二、 财物部
主管:***
三、 生产技术部
主管:***
四、 运输部
五、 ***各部门管理严格依照部门职责认真工作。
六、 各主管职责详见岗位责任制。
望全体员工服从主管的领导,各主管在公司统一领导下,带领部门员工努力工作。
单位:北京***有限公司
批准人:***
颁布令日期:2023年1月1日
第4篇 电力企业如何进行班组管理
1 加强人员管理
(1) 素质管理。由于班组成员所接受的教育程度各不相同，人员的素质也因此参差不齐，这就需要培训、引导。首先，管理者的综合素质要达到一定的高度，否则无法以身作则。其次，培训、引导要有针对性，对不同的人要采取不同的方式进行培训。再者，人员的素质不是培训几天就能提高的，这是一个日积月累的过程，需要坚持和耐心，持之以恒很重要。
(2) 纪律管理。要使班组成员能够自觉地遵守劳动纪律，班组必须有一套比较完善的考核制度。厂有厂规，班有班规，班规是厂规的延续和细化，且更具针对性。考核要公平，透明度要高。考核公平是避免管理者与被管理者矛盾激化的首要条件，考核及时可对受到教育的人起到良好的警示和促进作用，考核透明就是要让班组的每个成员都知道，从而提高对劳动纪律的认识。
(3) 思想管理。思想管理是利用正确的舆论导向引导班组成员在思想和行为上向良好、健康的方向发展，思想管理是班组管理的基础，加强思想管理可以提高人员的思想素质，提高班组人员的自觉性，使班组成员和睦相处。
2 加强设备管理
设备能否安全运行，直接关系到全厂的安全生产和经济效益。设备管理可从检修工艺、运行维护两方面抓。检修工艺越高，设备的运行周期越长，设备的安全系数就越高。不但要制定检修工艺标准，而且还应制定检修工艺考核制度及考核细则，以检修工艺的考核约束检修人员，促进检修水平的提高。设备的运行状况需要检修人员去跟踪，有利于及时发现运行人员没能发现的缺陷，也有利于对设备缺陷淖既氛锒稀/span>
3 变革管理方式
过去的班组管理中，班组长要带好手下的兵，自己就必须先干好，最脏最累的活自己顶上，或者树立一两个典型，用先进典型的模范带头作用推动整个班组工作。组员犯了错误，往往由于碍于情面，大事化小，小事化了。这种以“情”感人、以“情”管人的传统做法，随着市场化进程的不断深入，已不能适应电力改革和发展的需要。必须做到凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查，用制度来管理人、约束人，以推动班组各项工作的正常开展。
4 完善管理制度
班组在进行生产管理、创造经济效益时需要全体组员共同努力，而要让所有人都能以饱满的热情投入到生产工作中去，必须建立科学、完善的用人制度和奖惩制度，以激励并不断提高他们的工作积极性和创造性。
当前有些班组的用人和奖惩制度不够完善。在用人上存在只讲学历或论资排辈，或仅按工龄定岗的现象，挫伤了生产骨干的积极性，出现了人浮于事的现象。
一流企业的一流班组应是一台高效率运转的机器，每个零部件都应充分发挥其应有的作用，1个人的工作绝不能让2个人来干。班组要建立起具有激励作用的内部用人和分配机制，真正实行能者上，庸者下，主要岗位(班长、技术员)实行公开招聘，公平竞争上岗；要让多劳者多得，懒散者少得或不得，奖金分配要拉大差距；要给予班组足够的权力，定期打乱人员岗位，依工作业绩重新定岗，促进员工向高岗位竞争。
5 更新管理手段，提高班组工作效率
要建立成本倒推的管理体制。随着“厂网分开，竞价上网”的逐步实施，成本控制成了企业工作的重中之重，要以最低的发供电成本创造最佳的经济效益。将成本指标分解到各班组，对班组实行成本倒推，将有利于控制生产费用，加大竞价上网的竞争力。
要完善全面质量管理体系。全面质量管理是企业为适应现代化的生产需要而开展的现代化管理活动，它以提高人的素质为前提，目标管理为主线，实行全过程管理和全员管理。
此外，还可以通过各种途径开展形式多样的活动，认真、扎实地全面落实班组建设任务。在企业内部积极开展班组建设创优评差的评比、竞赛活动和各种自查与互查活动，寻找差距，发现问题，弥补不足，解决问题，在班组和职工之间建立一种激励、竞争机制。杜绝以点代面、时松时紧的工作思路和各种搞形式、搞突击的弄虚作假行为，真正使企业班组建设深入每个职工的心里，并使人人都成为身体力行的标兵。
总之，惟有做到思想上重视、态度上端正、行动上积极、方法上有效、措施上得力、机制上创新、奖罚上分明，才能真正搞活电力企业班组建设工作，使企业的基础得到巩固和提高，最终实现企业的健康、快速、有序、长足的发展。
第5篇 石化企业建立hse管理体系路径
hse管理体是一种事前进行风险分析,确定人(企业)的活动可能产生的危害和后果,从而采取有效防范手段和控制措施,以减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染的有效管理方式,它包括十大管理要素,通过计划、实施、检查和改进形成不断改进的hse管理体系。该管理体系是企业继iso9000和iso14000之后又一重要标准化管理体系,其认证工作已纳入国家职业安全卫生管理体系(ohsms)认证工作中。
石化企业建立实施hse管理体已迫在眉睫、势在必行。通过实施hse管理,可以大大减少事故发生,提高经济效益,满足职工、社会对企业的要求,改善企业的形象,从而在市场竞争中占据有利位置,使企业的经济效益、社会效益和环境效益有机地结合在一起。尤其是我国已加入wto,实施hse管理与国际接轨更是迫在眉睫。我们结合工作实践,谈一谈石化企业建立hse管理体系的路径。
一、hse管理体系运行基本模式
hse管理体系的运行基本模式称为“pdca”循环,也称为“戴明模型”,它将hse管理工作主要分为计划、实施、检查、持续改进四个相互联系环节,整个过程由十大管理要素贯穿其中。
1 计划
对管理体系总体规划,包括确定企业的方针、目标和领导承诺,识别管理体系运行的相关活动或过程,识别企业应遵守的有关hse法律、法规和标准程序,并规定活动或过程的实施程序和作业方法等。
2 实施
建立组织机构,组建hse管理委员会和hse管理部门,明确和落实各级人员的hse职责、权限及其相互关系;配备必要的资源,包括人力、物力资源等;按照计划所规定的程序加以实施,保证所有活动在受控状态下进行。
3 检查
为了确保计划行动的有效实施,需要对计划实施效果进行定期检查,发现问题,及时采取措施修正消除可能产生的行为偏差。
4 持续改进
针对管理活动实践中所发现的缺陷、不足或根据变化的内外部条件,不断进行管理活动调整、完善,实现hse管理体的持续改进,不断提高hse管理水平。
二、建立hse管理体系程序
1 培训
hse管理体系构筑完成后,企业的首要任务是强化人员培训。企业的管理层和hse管理人员及职工必须接受正规的hse管理体系标准培训,这是开始建立hse管理体系的一项十分重要的工作。
培训工作要分层次、分阶段、循序渐进地进行,全员培训的第一层次为决策层、第二层次为管理层、第三层次为执行层。通过培训,使全体职工深刻理解和掌握国家、集团公司颁布的相关标准和规范,以及hse的十大管理要素的逻辑内涵。
2 制定工作计划
制定工作计划是建立hse管理体系的基础。建立hse管理体系是一项十分复杂和涉及面很广的工作,因此,需要制定hse管理体系工作计划和时间表,落实资源需求,为体系的建立做好前期准备工作。通常情况下,建立体系需要一年以上时间,制定计划应目标明确、控制进程、突出重点。可采用倒排时间的办法制定总计划表,再根据总计划表制定每项工作的分计划。
4 初始评价
初始评价主要包括调查企业现有的hse管理机构、管理规章、适用的法律法规、组织活动中存在的风险,等等。评价的信息将是hse管理体系设计的基础。初始评价步骤一般包括:
a) 准备阶段;
b) 现状调查;
c) 风险识别与风险评价;
d) 编制适用的规章制度等清单并对其符合性进行评估;
e) 结果分析与评价;
f) 初始hse管理评价报告。
5 hse管理体系设计
企业可根据初始状态评价的结果,确定hse方针,制定hse管理目标和管理方案,确定机构和职能分配,确定体系文件层次结构,提出体系文件清单,以及体系文件的编写、审定与批准。
6 体系文件编写
在开展风险评价或现状调查分析的基础上,依据q/shs0001.1-2001《中国石油化工集团公司安全、环境与健康管理体系》和q/shs0001.3-2001《炼油化工企业安全、环境与健康管理规范》的要求,编制简洁、明确、通俗适用的《企业hse管理体系实施程序》。
管理体系文件分为3个层次;
管理手册(a层次):根据hse管理规范标准和规定的hse管理方针、目标来描述hse管理体系;
程序文件(b层次):描述实施体系要素所涉及的各个职能部门的活动;
作业文件(c层次):《企业hse管理体系实施程序》和相关的作业指南。
三、hse管理体系运行
hse管理体系运行是将hse管理体系文件予以实施,检验其适用性、充分性和符合性。在运行期间,企业应进行协调、监督、考核和信息反馈,并有计划地进行内部审核和管理评审,通过动态管理对运行中发现的问题采取必要的修正和预防措施,达到hse管理体系的初步完善。
第6篇 某外资企业hse管理体系文件应急规划和应急反应案例-3
本网据“安全、健康和环境”报导:
1 说明
对紧急情况及时有效的反应可以降低包括人员、财产和环境在内的事故损失。虽然安全管理体系力求确保所有的危险都能找出,风险也降低到一个相当实际的水平,紧急情况还是可能发生,并且如果得不到控制会出现严重的后果。应急反应计划的目的就是确定潜在的紧急情况,并建立程序、划分责任、对外部机构提供通知、建立联络的方法并且提供内部和外部的反应来控制和结束紧急情况。
2 领导和控制
管理层应当保证企业有一个概述在紧急情况下所应当遵守的安排和程序的应急反应计划。
·应急反应计划应当概括描述出应急反应行动。该计划应当列出组织机构、充当的角色和关键人员的责任以及命令链。计划应当进一步地表明在紧急情况下的联络安排,这包括向社团应急反应单位(cesu)的申请报告。
·如果可能的话,管理层应当确保在控制紧急情况时有有效的组织和管理。
·管理层应当保证在指挥人员失去指挥能力或者不能提供领导,而这又将会导致紧急情况的发生时有一个意外事故管理安排。
·安排环保部应当对应急反应计划进行维持,并协调必要的行动来确保其有效。
3 可预见危险
进行分析来确定紧急情况可能会使疏散、逃离或救援的要求提高。针对以下情况的应急反应已经编写出来了:
a) 火灾/爆炸;
b) 结构破坏/倒塌;
c) 井控问题;
d) 应急跳水;
e) 人员落水;
f) 海上紧急情况
g) 医疗疏散;
h) 台风;
i) 恐怖主义行为;
j) 直升机;
k) 弃平台。
4 联络
可能受到计划影响的所有人员都应当得到充足的信息,以便他们知道自己的责任是什么。应当有程序来保证告知所有的人员,包括承包商人员和来访者,使其了解在紧急情况下的责任和应当采取的行动。在岸上应当有足够的联络装备,以保证同时处理对3个平台、公众和政府机构的联络。
5 培训
对设施的所有人员应当给予足够的信息、指导和培训,以使他们在紧急情况下能够采取恰当的行动。
·如果可能的话,这样的培训应当在到达设施之前进行。这样在设施上将进行有关的补充性的附加培训。
·培训将包括诸如专门的应急反应课程、教育程序和应急演习方面相应的内容。
·在紧急情况下,应当有足够的在紧急救助方面受过培训的人员来协助。
6 计划存放
应当有足够数量的计划副本,以使在岸上和岸外地点都可以得到,在设施上的所有人都应当可以得到。
7 应急反应的测试和练习
为确保计划的有效性,应急反应计划应当定期地进行测试和练习。
测度和练习应当确保:
a) 在计划中承担特殊任务的人员胜任他们的职责;
b) 所有的人员熟悉计划的要求;
c) 对特殊情形进行测试和评价;
d) 保持设备的反应;
e) 外部服务中心和服务提供者知道他们所担负的角色,新雇员和承包商人员熟悉计划;
f) 管线和设施关断程序的工作达到要求的标准。
每一海上设施应当在主要和次要的集合点设定集合的标准。标准应当清楚地表明在集合点完成集合所期望的时间。
8 设备的编码
a) 所有的主动力系统应当进行标示;
b) 所有运送烃类和可燃物质的管线应当进行标示;
c) 所有的消防管线应当进行标示;
d) 所有的紧急控制应当标示清楚并且贴上标签;
e) 所有用于消防或救助队的应急设备应当清楚地予以标示。
9 人员逃生装备(仅适用于岸外)
管理层应当确保所有在设施上工作的人员都可以得到个人逃生装备。
10 应急装备的测试
应当对所有的应急设备编制一个正式的测试计划,并且纳入到预防性维护程序中去。
11 应急反应队
每一设施应当建立应急反应队来处理设施上的特殊情况,这些情况包括但不限于:
a) 火灾紧急情况;
b) 直升机紧急情况;
c) 人员的落水;
d) 救生筏操作。
每一反应队应当作为一个单元进行训练。每一反应队都应当参与到旨在检验应急反应能力的练习中去。由管理层组成的岸上应急反应队也应当参与到大规模的练习中去。
12 安全联络
每一设施应当具备用于紧急情况使用的足够的联络系统。所有用于上述用途的设备应当进行测试和维护,使其达到随时可用状态。
13 布置图
应当画出应急设备和用具的布置图。布置图应当贴在设施上所有的人员都可以看得到的地方。布置图应当定期地进行审核以适应情况的变化。
14 与公众/当地机构的联络
联络计划应当作为应急反应计划的一部分予以出版。
15 计划审核
计划应当在每一次重大紧急情况之后和每次应急演习之后,由参与者进行一次年度审核。
·审核应当将组织机构、人力、工作活动、工作环境、新设备和技术进步等方面的变化考虑进去。
·计划应当在所有的测试和练习之后进行,并且如果有必要应当进行修订。
·修订过的计划应当通知所有人。
16 共同救助
如果有必要,管理层应当同其他公司一道参加到共同救助计划中去。
第7篇 绩效管理在企业中地位作用
看到“2007年如意国际大厦工作安排”,我就这次去学习的一些心得写一些关于绩效的心得与体会。在民航普通员工的工资不是太多,但是绩效高的可怕。员工的工作激情也是有目共睹的事实。是什么营造这种工作的激情氛围。是绩效。而在我大厦的绩效是一成不变的。如果要营造企业核心凝聚力我认为绩效的激励作用是不可忽视的。
一、绩效管理在企业中的地位及作用
1、绩效管理的战略地位
绩效管理的战略地位,实际上是一个绩效管理的定位问题,即是绩效管理的目标与方向的问题,做好绩效,必须首先明确绩效的目标,使绩效管理定好位,使绩效管理从一开始就走在正确的道路上。
一个企业能否做出正确的战略选择是重要的,同样能否正确地实施战略也是重要的。那么绩效管理在企业战略中起什么样的作用呢
战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头,通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书,岗位职责,任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同时期每一岗位的具体内容,具体。如果按岗位说明去履行责任,员工就会找不到工作方向,而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来,把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标,使企业战略、岗位、员工合为一体。
绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段,通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上,理顺企业的管理流程,规范管理手段,提升管理者的管理水平,提高员工的自我管理能力。
2、绩效管理的作用
(1)提升计划管理有效性
有的企业搞管理没有一定的计划性。管理的随意性很大,企业经营处于不可控状态,而绩效性管理则可以弥补这一问题。因为绩效管理体制强调:认定合理的目标,通过绩效考核这一制度性要求,使组织上下认真分析每一季度的工作目标并在月末,对目标完成结果进行评价,从而加强各级部门和员工工作的计划性,提高公司经营过程的可控性。
经常在耳边听到这样一些话:“最近忙吗”“忙,忙得不得了”“忙些什么呢”“.....”又回答不出所以然,忙得连自己都不知道忙些什么了。有很多人往往是为了工作而工作,没有或很少考虑到它们对组织目标的直接贡献。绩效管理则提醒管理人员保持忙碌与达到组织目标并不是一回事。绩效管理的贡献就在于它对组织最终目标的关注,促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌向有效的方向转变。绩效管理就是要告诉你,该忙些什么,什么该忙,什么不该忙,不要瞎忙,有些忙是不必要的,甚至有些“忙”起不到好作用,还要起坏作用。
(2)提高管理者的管理水平。
有部分管理人员缺乏基本的管理知识和技能,沉迷于具体的业务工作。不知道如何管人,如何发挥部门优势、部门优势,而绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标,必须对员工做出评价,必须与下属充分讨论工作,并帮助下属提高绩效。这一系列的工作本来是每一位管理者应做的事情,但大多数企业没有明确规定下来,淡化了管理者管理企业的责任。绩效管理就是要设计一套制度化的办法来规范每一位管理者的行为。绩效管理体制正是提高管理者水平的一个有效方法。
(3)发现企业管理问题。
绩效管理是企业中运用最普遍的管理方法,也是遇到问题最多的管理主主题。企业在实施绩效管理问题时,会遇到许多问题与矛盾,人们会产生一些怀疑或疑问。但仔细想一想,这些问题一直潜伏在内部,只是没有暴露而已。绩效管理是一个系统管理,可能自己的问题,以往不觉察,但恰恰这一问题正是影响他人的原因。而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。
二、绩效管理在企业中的实施流程
理论的理解固然重要,但绩效管理的实践才是企业管理者必须做的事情,所以,下面结合绩效管理的理论谈谈绩效管理的实施流程。
通常,绩效管理的实践流程主要包括以下几个方面:
一)取得高层管理者的支持
绩效管理是企业管理的一个重要改革措施,仅凭hr部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此,取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。
首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用,说服高层管理者。然后在高层管理者的主持下,与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报,并通过高层管理者的意志将之传达下去,使绩效管理的每个环节都落到实处,收到效果。
二)制定完善的实施计划
在取得高层管理者的认同和支持之后,hr部门认真制定企业的绩效管理实施方案,包括绩效管理的政策方针,实施流程,角色分配,管理责任等。
三)广泛的宣传
任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻,可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传,制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识,树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础,实施起来的阻力会小一些。
四)培训直线经理
好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施,因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念,改变旧有的管理观念,掌握绩效管理的流程、方法和技巧,使得每个管理者都喜欢绩效管理,都掌握绩效管理,都会运用绩效管理,都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。
五)做职务分析
在以上工作的基础上,开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析,制定职务说明书。许多的企业里,这项工作是一个空白,至多只有一个泛泛的岗位描述。
因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的,所以,实施绩效管理必须首先制定职务说明书,必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。
这项工作需要花费大量的时间,为了更好地推行绩效管理,企业宁可多花一些时间做好做细。
六)出台企业绩效政策
绩效管理的推行必须由政策保证,因此,在上述工作的基础上,出台必要的政策措施非常必要。
在政策里,可以规定高层管理者、hr经理、直线经理和员工各自的绩效责任,规定绩效管理的方法和流程,规定绩效评估的方法,规定绩效管理结果的运用等,大厦可以依据自己的实际情况具体对待。
7/10/2007
第8篇 企业财务指标管理
企业的财务指标
财务指标是根据财务报表有关数据计算出来的,用以衡量和评价企业近期和远期财务状况、经营成果及收益能力的经济指标。对财务指标进行查证,一般要将被查期间的财务指标,同近几期被查单位或同行业同类指标进行比较分析,对波动大的指标要重点查证。
一、短期偿债能力的查证
短期偿债能力是指企业以流动资产偿付流动负债的能力。一般来说,短期偿债能力越强,说明企业流动资金周转能力越强,其经营处境也越好。反映企业短期偿债能力的指标很多,实务中常用的有流动比率、速动比率、存货周转率、应收账款周转率等指标。
1.流动比率
流动比率是指流动资产与流动负债的比率关系,表示企业用其流动资产偿还流动负债的综合能力。其计算公式为:流动比率=流动资产÷流动负债
上式中的流动资产是指资产负债表中流动资产项目,包括货币资金、短期投资、应收账款;流动负债包括应付票据、应付账款、应付福利费、应缴税金、应付利润、其他应付款和一年内到期的长期负债等。
一般认为,这一比率以2:1比较适当。因为假定企业面临偿还全部流动负债的情况,它能用其中一半的流动资产偿还债务,还有另一半流动资产可用于继续生产而不致影响持续经营。而如果这一比率较低,则意味着企业短期偿债能力不强,因为企业不可能用大部分甚至全部流动资产偿还短期债务,否则就无法持续经营。而如果这一比率过高,说明企业可能不善举债经营,经营者过于保守。从查证人员的角度看,流动比率高要比流动比率低查证风险小。
流动比率虽然能够在一定程度上看出企业的短期偿债能力,但它也有局限性。一是不同的行业资金运转的周期不同,资金周转的速度也不同。一般来说,资金运转周期越短,流动比率就越低。因此,查证人员分析流动比率时,应结合不同的行业特点进行评价。二是不同的行业或企业流动资金的构成不同,有的存货多,有的存货少;有的存货周转快,有的存货周转慢,甚至有积压。因此,查证人员在分析流动比率时,还应分析速动比率。
2.速动比率
速动比率是指速动资产与流动负债的比率关系。速动资产是指货币资金、短期投资、应收账款、应收票据等各项可以迅速变现、用以偿付流动负债的流动资产。在流动资产中,存货变现能力较差,在有冷背残次品时更甚;待摊费用是应由以后年度承担的支出,更无变现能力,因此,这两项不包括在速动资产之内。由此可见,速动比率比流动比率更能表明一个企业的短期偿债能力。其计算公式如下:
速动比率=速动资产÷流动负债
一般认为,速动比率保持在1:1以上,即速动资产至少与
流动负债相等,才具有良好的短期偿债能力,财务状况较好,企业才有足够的财务能力在短期内偿还债权人的短期债务。如果速动比率小于1,说明企业必须变卖部分存货才能偿付短期债务,而这很可能导致存货变卖损失,甚至影响企业的正常生产经营。不过,这也不能一概而论,因为速动比率是假定企业一旦面临财务危机或办理清算时,在存货和待摊费用难以或无法立即变现的情况下,企业以速动资产偿付流动负债的能力,所以,这一比率在反映企业应付财务危机能力时比较有用。此外,在评价速动比率时,同流动比率一样,也要结合考虑行业的性质、企业特点和速动资产的构成等因素,才能作出正确的评价。
在查证中,查证人员可以运用这一指标分析企业是否面临财务困境,以确定可接受的查证风险。
3.应收账款周转率
应收账款周转率是反映企业在一定会计期间内收回应收账款的能力,它是指在一定会计期间内赊销净额与应收账款全年平均余额的比率关系。这一指标说明年度内应收账款转
为现金的能力,体现了应收账款的有效性和周转速度。应收账款的有效性表示应收账款转换为现金时,是否会发生账款的损失;应收账款的周转速度表示应收账款转换为现金的速
度。它们都能说明用应收账款偿还短期债务的能力:应收账款周转速度越快,越有效(坏账损失越少),偿债能力就越强。其计算公式如下:
应收账款周转率=赊销净额÷应收账款全年平均余额
上式中,分子为赊销净额,不包括现销。因此,在计算这一指标时,查证人员应分析有关资料,确定赊销净额,而不能用销售收入净额代替赊销净额,否则就不能正确分析应收账款的回收能力。但在搜集不到有关赊销资料,或在与其他企业用销售收入净额计算的应收账款周转率作比较时,也可用销售收入净额,即用赊销和现销的总数来计算。
分母为因赊销引起的应收账款,要用平均余额计算。平均余额可以月、季或年末余额计算。应收票据一般发生坏账损失的可能性很小,且可随时贴现,因此可不列入分母;但如果要计算全部应收款项周转率,则要列入分母。
应收账款周转率说明的是应收账款在一年内可以周转几次。一般来说,周转的次数越多,说明应收账款回收的能力越强;反之,说明应收账款回收的能力越差,发生坏账的可能性越大。为了更直观地分析应收账款的回收能力,还可以把应收账款周转次数转换成应收账款周转天数或应收账款平均账龄。其计算公式如下:
应收账款周转天数=30÷应收账款周转率
应收账款周转天数越少或平均账龄越短,说明应收账款占用的营运资金越少,变现速度越快,短期偿债能力越强。
在查证时,查证人员可以通过分析应收账款周转率来分析应收账款的回收能力,以确定企业是否有资金被大量占用,从而影响到企业的经营效益。如果发现应收账款周转率与前期相比有较大的变动,应注意是否有人为虚增销售额的情况。
4.存货周转率
存货周转率是指企业在一定时期内销售成本与存货平均余额的比率关系。它反映存货的周转速度,并检查企业推销商品、经营业绩和偿付短期债务的能力。其计算公式如下:
存货周转率=销售成本÷存货全年平均余额
上式中,销售成本是指一年中销售的产品全部成本,可从损益表中取得。存货全年平均余额计算方法同应收账款平均余额相似,但在季节性很强的企业,以每月存货平均余额计算较好。
一般而言,存货周转率越高越好。因为存货周转率高,说明存货使用效率高,存货积压的风险低,变现能力也强。但是,不同的行业、不同的经营方式,存货周转率也会不一致。一般商业企业比工业企业存货周转率高,手工作业企业比机械加工企业存货周转率高。因此,这一指标只有同本行业或本企业不同时期相比才具有意义。
存货周转率反映的是企业存货周转的次数,为了更直观地反映存货周转的时间,还可把这一指标转换成存货周转天数,其计算公式如下:
存货周转天数=360÷存货周转率
存货周转天数越短,说明存货占用营运资金的天数越少,经营效益越高。
在查证时,通过分析存货周转率,可以看出存货在销售及生产经营方面可能存在的问
题。查证人员还可以将存货周转率再分解成材料周转率、在产品周转率和产成品周转率,从而进一步分析哪些存货可能存在问题,确定进一步查证的方向。
二、长期偿债能力的查证
长期偿债能力说明企业偿付长期债务的能力,从中可以看出长期经营的能力。在查证时,常用的分析指标有负债比率、固定资产对长期负债的比率、获取利息倍数等。
1.负债比率
负债比率也称资产负债率或举债经营比率,是指企业负总额对资产总额的比率关系,即企业负债总数占企业全部资产的比重,说明企业对所举的债务予以偿还的保证程度。负债比率高,说明债务比重高,企业用其资产偿还债务的保证程度低;负债比率低,说明债务比重低,企业用其资产偿还债务的保证程度高。其计算公式如下:
负债比率=负债总额÷资产总额
不同的主体,对企业应保持多高的负债比率有不同的看法。企业一般期望负债比率高些,而债权人则希望负债比率低些。一般认为,负债比率为0.5,即当负债占总资产50%时比较适当。过高,说明负债过多,或所有者投入的资金较少,企业偿债能力较差;过低,则说明企业经营者不善举债经营,经济效益不会明显提高。
在查证时,查证人员通过对负债比率的分析,可以看出企业全部的负债程度。如果负债比率过高,则企业陷入财务困境的可能性较大,应特别予以注意。
2.固定资产对长期负债的比率
固定资产对长期负债的比率,是指固定资产净额与长期负债之间的比率关系;它说明企业潜在的举债能力,特别是需要用固定资产作抵押借人长期借款的能力。其计算公式如下:
固定资产对长期负债的比率=固定资产净额/长期负债总额
一般来说,固定资产对长期负债的比率以大于1较好,这说明企业有足够的固定资产作担保借人长期借款。这一比率越大,也说明企业未能充分利用银行借款,或企业获利能力较差,无力或难以取得银行借款。
查证人员分析固定资产对长期负债的比率,可以从中看出企业目前和长远的经营能力,评价企业现在和今后的财务状况和经营成果。
3.获取利息倍数
获取利息倍数是指企业在一定会计期间获得的可供支付利息的利润与所支付的利息费用之间的比率关系,它反映企业用获得的利润支付利息费用的能力。其计算公式如下:
获取利息倍数=(利润+利息费用)÷利息费用
上式分子中的利润,可以用税前利润,也可以用税后利润。不过一旦确定,不能随便变动,以保持指标的可比性。一般来说,获取利息倍数越高,说明企业有足够的利润偿还债务,偿债能力也越强。但获取利息倍数过高,也可能表明企业借入的款项过少,企业不敢或无力借入银行借款,也不是一种好现象。获取利息倍数过低,说明企业获利能力较差,或企业因借入过多的借款而债台高筑,偿债能力很差。
查证人员分析获取利息倍数,可以从中看出企业目前的获利能力及今后的偿债能力,以判断企业是否面临财务困境。
上述几个反映企业偿债能力的指标都有不足之处,即仅限于各项目之间的比率关系,而未涉及与偿还债务、支付利息密切相关的获利能力。因此,查证过程中在分析企业偿债能力的同时,还应分析其获利能力。
三、获利能力的查证
企业的主要经营目的,就是有效地运用其经济资源,获取更多的利润。企业获利能力良好,不仅能满足投资人的愿望,保障债权人的利益,还是扩大经营规模、吸引更多潜在投资者、筹集新的资金来源的前提条件。因此,查证人员要充分注意对企业获利能力的审查,结合前述各项指标,对企业目前和今后的财务状况和经营成果作出正确的评价。对获利能力进行审查,通常有毛利率、销售利润率、每股净利等指标。
1.毛利率
毛利率是指销售毛利与销售收入之间的比率,其中销售毛利等于销售收入减去销售成本。这一指标反映销售收入与销售成本之间的关系,以及每一元销售额可以带来多少利润。其计算公式如下:
毛利率=(销售收入净额-销售成本)/销售收入净额×l00%
一般来说,毛利率越高,经济效益也越好。但不同的企业毛利率高低不同,一般商业企业资金周转较快,其毛利率要比工业企业低一些。不过,对某一特定企业来说,在无特殊情况下,毛利率一般是相对稳定的。
在分析毛利率时,查证人员可以利用这一指标评价产品售价、销售税金、销售成本等因素对利润的影响,也可用以估计企业发生的管理费用、销售费用、财务费用的合理性。.如果本期的毛利率与往年相比有较大幅度的变动,应结合其他指标进行分析,进一步查明原因。
2.销售利润率
销售利润率是税后利润与销售收入净额的比率关系,它说明企业每取得一元销售收入可获得多少净收益。其计算公式如下:销售利润率=税后利润÷销售收入净额×100%
该公式的分子也可用税后利润加上利息支出计算,因为利息支出实际上也是企业新创价值的一部分,这样便于企业前后期及与同行业进行比较。在查证中,为了便于计算,用上式即可。
销售利润率通常与毛利率结合在一起使用,用以分析企业的获利能力及指标变动可能存在的问题。因为销售利润率说明总的获利情况,其中还有不少非销售因素;而毛利率只说明与销售有关的获利情况,两者结合起来更有利于分析。
3.每股净利
每股净利是指股份制企业税后利润与发行在外的普通股之间的比率关系,它表明普通股的盈利水平。该指标排除了外来资金的因素,更能看出企业的获利能力,也更能引起投资者的关注。其计算公式如下:
每股净利=税后利润÷普通股平均股数
上式分母中的普通股平均股数是指按一个会计期间内的普通股平均计算的股票数量。如果发行在外的普通股有变化时,要进行加权平均。加权平均后的普通股股数,可以根据会计期间内的时间比例,将新增加的股数加以折算。
第9篇 物业管理企业资质换证升级办理流程需提交资料
物业管理企业资质换证(升级)办事流程:
各县级市、区物业管理主管部门受理、预审
↓
物业管理企业资质换证(升级)审批受理
(行政审批大厅)
↓
经办人初审
(转市物管办)
↓
查看现场
(市物管办)
↓
核审
(市物管办)
↓
签批
(市房管局)
↓
制证发证
(市物管办)
提交资料:
1、资质等级换证(升级)报告;
2、资质等级换证(升级)申报表(一式三份);
3、企业法人的任命书和身份证明(提交复印件时需验原件)
4、物业管理企业近两年统计年报、财务状况;(复印件)
5、营业执照;(提交复印件时需验原件)
6、到期资质证书;(原件)
7、物业管理专业人员的职业资格证书和劳动合同,管理和技术人员的职称证书和劳动合同。(提交复印件时需验原件)
8、物业服务合同;
9、业主委员会对物业管理企业的评议;
10、其它有关资料。
第10篇 企业生产管理的三大手法
企业内训:生产管理的三大手法
在企业进行内训时,企业生产部部长提问道:我们部门有一位设备维修工,经常违反纪律,但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里,如果出现像这样不可缺少的人,那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。
标准化
所谓标准化,就是将企业里有各种各样的规范,如:规程、规定、规则、标准、要领等等,这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准,而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的,只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力,而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化,企业不可能维持在较高的管理水平。
标准化的四大目的在工厂里,所谓’制造’就是以规定的成本、规定的工时,生产出品质均匀、符合规格的产品。如果制造现场的作业如工序的前后次序随意变更,或作业方法、作业条件随人而异有所改变的话,一定无法生产出符合上述目的的产品。因此,必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行,使之标准化。标准化有以下四大目的:技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。
标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验,通过文件的方式来加以保存,而不会因为人员的流动,整个技术、经验跟着流失。这样就做到个人知道多少,组织就知道多少,也就是将个人的经验(财富)转化为企业的财富。更因为有了标准化,每一项工作即使换了不同的人来操作,也不会因为不同的人,在效率与品质上出现太大的差异。
如果没有标准化,老员工离职时,他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后,新员工可能重复发生以前的问题,即便在交接时有了传授,但凭记忆很难完全记住。没有标准化,不同的师傅将带出不同的徒弟,其工作结果的一致性可想而知。良好标准的制定要求国内许多企业都有这样或那样的标准,但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题,例如,’要求冷却水流量适中’。什么是流量适中不可操作。’要求小心地插入’,什么是’小心’不可理解。其实,一个好的标准的制定是有要求的,要满足以下六点:
1、目标指向:标准必须是面对目标的,即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此,与目标无关的词语、内容请勿出现。
2、显示原因和结果:比如’安全地上紧螺丝’。这是一个结果,应该描述如何上紧螺丝。又比如’焊接厚度应是3微米’,这是一个结果,应该描述为:’焊接工使用3.0a电流20分钟来获得3.0微米的厚度’。
3、准确:要避免抽象,’上紧螺丝时要小心’。什么是要小心这样模糊的词语是不宜出现的。
4、数量化,具体:每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点,标准中应该多使用图和数字。例如,使用一个更量化的表达方式,’使用离心机a以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料’来代替’脱水材料’的表达。
5、现实:标准必须是现实的,即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准,我们比较一下下面二个例子,感受一下什么是可操作性。
一个例子是国内某企业的《空气压缩机操作规程》:1、操作人员应熟悉操作指南,开机前应检查油位、油位计;2、检查设定值,将压缩机运行几分钟,检查是否正常工作;3、定期检查显示屏上的读数和信息;4、检查加载过程中冷凝液的排放情况,检查空气过滤器,保养指示器,停机后排放冷凝液;5、当压力低于或高于主要参数表中限定值时,机组不能运行。6、修订:标准在需要时必须修订。在优秀的企业,工作是按标准进行的,因此标准必须是最新的,是当时正确的操作情况的反映。
永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准:1、内容难,或难以执行定义的任务;
2、当产品的质量水平已经改变时;3、当发现问题及改变步骤时;4、当部件或材料已经改变时;5、当机器工具或仪器已经改变时;6、当工作程序已经改变时;7、当方法、工具或机器已经改变时;8、当要适应外部因素改变(如环境的问题)时;9、当法律和规章(产品赔偿责任法律)已经改变时;10、标准(iso等)已经改变时。
标准化的过程标准化是一个过程,我们不能指望本月发出红头文件,下个月各种符合要求的标准就完成了。在进行标准化时一定要有耐心,有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要,工作与薪水都不保险了,有这种想法十分正常,完全可以理解。因此,营造良好的改善氛围非常重要,比如管理看板、合理化提案制度、部门/公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等,让做得好的有成就感,做得不好的有压力,逐步引导,最终完成有效的标准化过程。
笔者指导的甘肃山丹水泥厂经过8个月的努力,在现场管理工作标准化方面卓有成效,成为甘肃省建材行业现场管理标兵。他们提出现场管理的工作都要按照’五按五干五检’来开展,即:1、’五按’:按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令;2、’五干’:干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度;3、’五检’:由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实。
用这样的要求来规范、评价及检查每项工作,使现场管理工作的标准化水平大幅度提升。山丹水泥厂为了现场工作标准化而在各个岗位设立了工作管理图,包括工作程序图和时间序列分解图。前者包括:标识所属工作职责、设备巡检线路、设备保养点、保养方法;或者则以15分钟为单位明确所要做的事情。
管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍,但必须拿出’明知山有虎,偏向虎山行’的气魄,才能真正让’中国制造’成为高品质的代名词。
目视管理
目视管理实施得如何,很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场,还是在办公室,目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上,大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
所谓目视管理,就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理有三个要点:1、无论是谁都能判明是好是坏(异常);2、能迅速判断,精度高;3、判断结果不会因人而异。
在日常活动中,我们是通过’五感’(视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉)来感知事物的。其中,最常用的是’视觉’。据统计,人的行动的60%是从’视觉’的感知开始的。因此,在企业管理中,强调各种管理状态、管理方法清楚明了,达到’一目了然’,从而
容易明白、易于遵守,让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作,这将会给管理带来极大的好处。
我们先举几个简单的事例:1、交通用的红绿灯:红灯停、绿灯行;2、饮水机:红色开关表示热水,蓝色开关表示冷水;3、排气扇上绑一根小布条,看见布条飘起即可知道排气扇正在运行。
在商品已过剩的今天,生产企业需要从各个方面满足消费者的需求,其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产,从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理作为一种管理手段,能使企业全体人员减少差错、轻松地进行各种管理工作。
国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步,不仅在工作现场开始较多地应用,而且在产品上也实施了目视管理,为客户带方便。例如,电脑上有许多形状各异的接口,有圆的、扁的、长的、方的,其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上,其接口不仅形状各异,并且各接口是不同的颜色,各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线,又快又准。又快又准即’效率高、不易错’,正是很多情况下目视管理所带来的结果。
以人为本的工作方法笔者有一次去一家啤酒企业指导,当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时,我问操作人员:’你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗’回答是’可以’。我再问有没有出现过错开或错关的情况,回答是偶尔有,这就对了,如果有人说从来就没有过,那我是不会相信的。该车间主任对我说,来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月!
我们许多管理者大谈’以人为本’,在现场到底什么是以人为本同样的工作在不增加多少成本的情况下,让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好,这就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样,当一个人面对几十个仪表,管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常、什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。’以人为本’决不应停在口号上。
高效率的管理方法对管理者来说,管理本身也许会带来优越感,但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。’尽量减少管理、尽量自主管理’这一符合人性要求的管理法则,只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理,即使部门之间、全员之间并不相互了解,但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况,判断工作的正常与异常,这就能够实现’自主管理’目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问,使得管理系统能高效率地运作。
对错一目了然的方法很多企业的管理规章制度只是留在文件上,殊不知不用看文件,在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。
目视管理可以分为3个水准:1、初级水准:有表示,能明白现在的状态;2、中级水准:谁都能判断良否;3、高级水准:管理方法(异常处置等)都列明。
在许多企业里,通常只达到目视管理的初级水准,达到中级水准的已不多见,能达到高级水准的更是凤毛麟角。
目视管理的实施方法目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法,因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法,那么通过多学多做,树立样板区,然后在公司全面展开是可取的。
目视管理的实施可以先易后难,先从初级水准开始,逐步过度到高级水准。在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。
目视管理作为使问题’显露化’的道具,有非常大的效果。但是,仅仅使用颜色,不依具体情况在’便于使用’上下工夫,是没有多大意义的。因此,发挥全员的智慧,下工夫使大家’都能用、都好用’是实施目视管理的重要之所在。
管理看板
管理看板是管理可视化的一种表现形式,即对数据、情报等的状况一目了然地表现,主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来,以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报,从而能够快速制定并实施应对措施。因此,管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段,是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。
目标分解展示板目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解,是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。制订时必须根据公司经营方针,对主要的指标进行重点分解管理,一般步骤如下:
第一、综合目标设定。进行对比后选定课题,确定综合目标。综合目标不宜选定太多,否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标,大多数情况不超过4个指标,其目标值应用数值具体表示出来。
第二、目标展开。按tp(综合生产力)目标展开,树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况,如现象把握难易度,对策实施难易度,成果把握难易度等,然后决定按什么顺序来展开。
第三、对策选定,包括对策检讨、选定,树立对策方案,验证。为达成每个目标值,我们应探索能够实践的具体对策。至今为止,企业在以bottomup(由下到上)为主的改善活动中,经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例,或是对’什么是对策’进行直观的判定,或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施,造成无法获得其改善成果。
为了预防上述这样的问题,提高目标完成率,在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要,这样对于对策手段的选定会大有帮助。
设备计划保全日历’设备计划保全日历’是指设备预防保全计划,包括定期检查、定期加油及大修的日程,以日历的形式预先制订好,并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便,而且日历上已经记载了必需做的事项,等完成后做好标记。
区域分担图’区域分担图’也叫责任看板,是将部门所在的区域(包括设备等)划分给不同的班组,由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑,不会遗漏某区域或设备,是彻底落实责任制的有效方法。
安全无灾害板’安全无灾害板’的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动,包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。
班组管理现况板’班组管理现况板’是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容,是班组的日常管理看板,一般设置在休息室或早会的地方。
定期更换板’定期更换板’是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板,一般张贴在需要更换作业的部位,方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上,不容易遗忘。
qc工具’qc工具’开展主题活动必要的手段,主要是针对特定的工作失误或品质不良运用qc工具展开分
析讨论,并将结果整理在大家容易看到的地方,以提醒防止发生这样的问题,而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况,或特定的课题活动,并不是每个小课题都这样。
tpm诊断现况板’tpm诊断现况板’是为了持续推进tpm活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板,体现小组活动水平的高低,阶段越高水平越高。
总之,管理看板的使用范围非常广,根据需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用管理看板,将在六个方面产生良好的影响:1、展示改善成绩,让参与者有成就感、自豪感;2、营造竞争的氛围;3、营造现场活力的强有力手段;4、明确管理状况,营造有形及无形的压力,有利于工作的推进;5、树立良好的企业形象。(让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平);6、展示改善的过程,让大家都能学到好的方法及技巧。
第11篇 某企业管理人员守则
企业管理人员守则
一、廉洁勤勉,公私分明,以员工和公司利益为重,一心为公司,当好本部门的带头人。
二、以身作则,严于律己,严格遵守公司制度,模范执行公司纪律。
三、忠于职守,尽职尽责,勇于负责,敢于承担责任,凡属本职岗位范围内的工作,务必按时按质按量完成。
四、以我为主,主动团结,主动配合,主动合作,主动支持。出了问题不推诿,不埋怨,不随意指责别人。
五、自觉接受公司的领导,树立全局观点,严格执行公司的决议、决定和工作安排,有不同意见通过正当渠道沟通,不得背后议论,更不准自行其是,影响团结和工作。
六、增强领导与管理意识,严格要求,严格管理,秉公办事,不徇私情。
七、注重工作态度,讲究工作方法,敬业爱岗,扎实细致,讲求效率、效益,不断提高工作质量。
八、严格保守秘密,不该说的绝对不说,不该问的绝对不打听,没有必要向员工讲的话,不得在员工中随便议论。
第12篇 化工企业压力设备使用——管理混乱是祸害
锅炉压力容器、压力管道，是化工企业生产所必需的设备。
在全国开展的压力设备普查中发现，化工企业的锅炉压力容器、压力管道存在不少隐患，已经成为影响企业安全生产的一大祸害。
近些年来，随着一些企业的改制和改组，企业压力设备的安全生产管理几乎成为被遗忘的角落。据相关资料显示，2003年，全国共发生重大及以上特种设备事故289起，其中锅炉压力容器、压力管道事故159起，死亡114人，受伤281人，直接经济损失1779．63万元。其中，非法制造、安装、使用土锅炉引发事故43起，死亡30人，受伤58人，直接经济损失88．8万元。2004年发生重大及以上特种设备事故295起，与2003年相比，起数增加了2％，其中重大事故增加了33％，死亡人数增加了27
％，受伤人数增加了12％，直接经济损失增加了47％。
从普查情况看，事故多发的主要原因是管理混乱。
因违章操作或操作不当引发的事故，占事故总数的35％。
2003年4月23日18时5分，内蒙古自治区呼和浩特市天野化工集团合成氨装置区，一台反应压力容器正在运行时，操作者未对其控制参数进行调整就紧急停车(声光报警装置已报警)，导致设备内介质泄漏、起火爆炸，直接经济损失235．6万元。
因设备安全附件及安全装置损坏、失效而引发的事故，占事故总数的10．7
％。
2003年9月16日10时45分，浙江省衢州市常山富盛化工有限公司，一台反应釜在停电后冷却水不能循环的情况下，安全装置失效，发生爆炸，死亡3人，直接经济损失65万元。
因未按规定检验或违法拒检，致使设备存在缺陷而引发的事故，占事故总数的6％。
2004年4月15日19时，重庆市天原化工总厂第二分厂发生一起重大压力容器爆炸事故，造成9人死亡，3人重伤，直接经济损失227万元。据了解，该厂的压力设备日常管理很差，检验检测不规范，事故隐患整改不力，使设备腐蚀穿孔，盐水泄漏，三氯化氮富集达到爆炸浓度，引起了爆炸。
2003
年1月2日15时20分，河南省开封市化肥厂氨加工分厂，一台已停用的、多年未进行检验的分离压力容器，在重新投产试车时发生爆炸，死亡3人，重伤4人，轻伤1人，直接经济损失150万元。
因气瓶使用、储运管理不到位及混装引发的事故，占事故总数的4．2％。
2003年4月22日2时14分，青海省西宁市青海气体制造有限责任公司发生事故，因充装错误造成气瓶爆炸，致使450平方米内的建筑物倒塌，另有300平方米的建筑物遭到破坏，死亡2人，受伤1人。
因安全生产技术规范不完善而导致的事故，也占很大比例。
2004年12月30日14时40分，吉化公司化肥厂合成气车间发生一起重大压力容器爆炸事故，造成3人死亡，3人重伤，直接经济损失100万元。此次事故的主要原因是操作人员没有发现气化炉长时间超温、过氧的现象，没有采取有效措施控制这种现象，最终导致终洗塔爆炸。
压力设备是化工企业的特种设备，是安全生产监管工作的重点。相关企业应该认真吸取事故教训，举一反三，深人开展压力设备监察工作，积极探索与社会主义市场经济体制相适应的压力设备安全监察工作机制与手段，防止事故发生。
