第1篇 工程项目管理计划颁发令
《工程项目管理计划》颁发令
**大楼工程项目部依据工程承包合同、设计文件、国家(行业)现行工程施工规范、验收标准、以及公司《管理手册》(glsc-b版)和《程序文件》(c*wj-b版),编制了《工程项目管理计划》(a版)。工程项目管理计划阐明了项目的管理目标,对顾客(业主)和社会做出了承诺,对与质量、环境和职业健康安全管理有关的各项工作做了具体要求,是项目全体人员从事管理和现场作业的行为准则,同时也是内、外部审核的依据之一,项目全体人员必须认真贯彻执行。
本管理计划自20**年*月**日起实施,工程项目竣工交验后废止。
项目经理
年 月 日
第2篇 工程项目管理体系－人员培训
工程项目管理体系:人员培训
1 流程图
2 岗位能力确定
项目部各级管理人员能力按公司《管理岗位管理暂行办法》规定执行。作业人员应具备一定的工作经历或通过职业技能鉴定,符合从事的岗位要求。
3 培训计划
项目部为每一个员工提供教育培训的机会,使其具备相应的能力,并使其意识到自己工作对管理计划的重要性和各种活动之间的关联性,为实现项目部的管理目标、岗位工作责任目标作出贡献。项目部根据自身发展的需求,在每年年底将下一年度培训
需求计划,以《培训需求计划表》的形式经项目经理签署意见后上报人力资源部;
4 培训实施
项目部分管领导负责人员的选拔和需求计划报批并组织实施。同时保存《培训需求计划表》、《职工培训登记表》、《特种作业(特殊岗位)人员登记表》、《职工培训考评表》、《培训效果验证记录表》等记录。
5 新员工培训
项目部负责企业规章制度、劳动纪律、职业道德、质量、健康安全及环境意识等教育。
6 特殊工种(岗位)培训
1、关键工序、特殊过程、重大危险、风险、重大环境影响人员,由项目部总工程师负责培训,培训合格后上岗;
2、重要工作(岗位)人员:项目经理、施工员、安全员、质检员、预算员、材料员、等需取得国家授权部门或相应机构培训合格证书,持证上岗;
3、特种作业人员:电焊工、电工、起重机械(含电梯)、登高架设等工种需取得国家授权部门或相应机构培训合格证书,持证上岗;
7 培训效果验证
项目部对现场操作人员的培训效果在现场进行实际技能考核,必要时应填写《培训效果验证记录表》,对考核不合格者做待岗处理或进行再培训。
8 培训记录
项目部负责保存员工教育、培训、技能资格认可的培训记录。
第3篇 工程项目管理的加减法则
低标价工程项目能否创效？中铁十一局一公司副总经理、孝（感）襄（樊）项目经理江淑春善于运用“加减”法则，通过优化设计变更，多渠道开源节流，最终实现项目扭亏增盈。目前，该项目由过去的预计亏损4800万元到现在实现净利润980万元，可谓是项目管理的一个代表性杰作。
投标报价着手，找准盈利点
该公司中标的孝（感）襄（樊）高速公路第十五合同段全长15.194公里，合同总造价为39454万元（含路面），属低价中标工程。上场之初，被该公司决策层认定为巨额亏损项目，项目预计亏损4800万元（含路面）。
如何找准项目扭亏增盈的盈利点，成为项目领导绞尽脑汁的头等大事。技术干部出身并长期从事计划经营工作的继任项目经理江淑春先从分部分项工程投标报价着手，按盈亏能力强弱对分部分项工程排序，找准项目的盈利点，对盈利空间大的附属工程量进行扩大化，项目积极想办法找省指公关协调，仅防护工程一项，就由原投资1500万元，增加到现在的4500万元。为项目增收增添了亮点。
善于舍弃，规避经营风险
项目经理江淑春在任孝襄商务副经理时，就积极向公司反映，将存在亏损风险的路面工程通过省指协调，指定分包给别的单位施工，规避了项目在设备投入、施工技术和经营上的巨大风险（原预算，项目在此项路面工程就要亏损二千多万元）。后来，项目领导及集团公司领导多次出面协调，陆续通过省指协调，又将无利润的6项工程由业主分包出去。虽然在工程总价方面进行了降低，但规避了项目管理巨额亏损的风险。
科技创新是项目扭亏增盈的助推器
该标路基土质属主要性裂隙膨胀土，这种土质是“晴天一把刀，下雨一团糟”，“喝”点水就会“发福”，致使路堑膨胀。为了遏止路堑“肿胀症”，原设计路基边坡为浆砌片石。由于投标报价过低，降造幅度过大， 加之原材料大幅度涨价，预计每平方米亏损30多元，仅此一项就亏损300多万元。而且按照原设计方案施工，沿线必然是“灰头土脸”，既不美观，又增加了施工周期。
科技创新，必将为项目扭开增盈插上亮丽的“翅膀”。
为此，他们积极与中科院地质和地球物理研究所合作，共同研究开发出了“膨胀土边坡生态防护施工技术”。主要利用锚杆和框架梁予以深层锚固边坡，以限制边坡土体的膨胀变形；利用高强钢丝网片的柔性来抵消边坡膨胀变形，以稳固边坡和防止浅层失稳；利用植物径叶的水文效应与植物根系的力学效应，使边坡土体稳定，并保持水土。整个路段呈现一派“满路深浅色，照在绿波中”的诗情画意。公路两旁的边坡线条错落有致，画面馥郁青翠，给人以美不胜收之感。
高边坡膨胀土路堑边坡生态防护施工技术的创新应用，不仅使传统的工程防护变为生态防护，既美化了环境，又提高了工程质量，而且还荣获湖北省科技进步奖，并在全线和全国同类工程中推广。
市场机遇就是效益物资材料价格在工程总造价中占有60%-70%的比重，物资材料的价格波动和材料降耗情况决定着项目经营的成败，也一直牵动着江淑春的神经。江淑春是个有心人，他时时刻刻在关注着建筑材料的价格波动。2003年9月，在分析建材市场供求变化行情的基础上，江淑春敏锐地预测到钢材、水泥等建筑材料的价格有大幅上扬的趋势，他果断决策，指挥物资材料人员迅速出动，储备了上万吨水泥，上千吨钢筋、钢绞线。事实果然不出他所料，从2003年底，各种建筑材料价格一路攀升，但由于他及早防范，他所在的孝襄项目部未因原材料涨价而影响正常的施工进度，不仅如此，还一举为项目节约材料费200余万元。
第4篇 智能化系统工程项目管理责任
小区智能化系统工程项目管理和责任
1工程管理及责任
1.1供货商(a公司)责任范围
a公司将根据a小区提供各系统包括备品备件和测试设备等的硬件设备、软件设计、制造、检验、运输、仓储、施工、安装、单体调试、联合调试、系统投运、人员培训,提交相关文件资料和图纸以及质保期服务等一系列服务。同时与第三方供应商磋商合作,完成与其它系统的软硬件接口设计、制造及安装调试,保证系统能满足用户的要求,安全可靠运行。
甲方(a物业管理中心,以下简称'物业管理中心')虽然在此过程中将对a的工作,包括提交的设计文件进行审查及确认,但并不解除供货商对整个系统正确设计、制造及安装调等的责任。
a公司提供项目管理、质量管理的具体内容及措施。
a.设计和设计联络
根据a住宅小区招标书及其规定的标准,完成功能规格书编制,包括接口设计。组织和召开联络会,解决设计问题。
根据物业管理中心审查的功能规格书完成系统的详细设计(包括硬件设计和软件设计)并与相关专业供应商协调完成有关接口设计,并提交相关的设计文件。
系统设计计划、程序、方法和采用的标准等的建议见技术方案书,同时相关内容在《施工组织计划书》中也有体现,供物业管理中心审查。
a公司将向物业管理中心(承建商)提交系统制造、出厂检验验收、设备现场安装验收、设备安装督导系统设备单体调试、系统联调等计划、程序、方法及采用的标准等的建议,并交物业管理中心审查。
b.制造及出厂验收
a公司将根据主管部门审查的详细设计和功能规格书中的标准,制造或进入供货范围内所列的系统设备。
执行生产验收(pat),保证所有系统设备都是崭新的和质量优良的并有合格证。
c.包装、发运
根据主管部门的要求对设备进行包装并按计划准时发运每批货物到至贵公司指定地点。
d.安装及调试
a公司有责任参加设备现场开箱检验。有责任制定详细的安装计划,在安装期间每月向业主递交报告,包括工程进度、发生的故障、存在不利的因素、潜在延误及补救方法的建议等内容。对紧急情况随时向监理和物业管理中心报告。
有责任严格按设计施工图、设备技术文凭、设备使用安装说明书、装配图以及国内外有关技术标准等进行安装施工。
有责任提交各安装阶段的工程实施方案。
有责任进行自检的、填写设备安装质量表。对能通电检查的产品进行预先通电检查、质量不合格的产品不得安装。
有责任协作业主搞好'创优规则'。
有责任提交施工组织安排及方法和程序说明材料、设备供应和管理施工组织技术管理措施、文明施工主要措施,保证安全的主要技术措施、保证工程质量的主要技术措施、保证工程工期的主要技术措施等。
有责任提交各安装阶段的工程安装自检结果。
有责任协作业主和监理对各安装阶段进行验收。
根据业主提出的总体工程策划,提出系统各调试开通计划供业主审查。
按已审查计划,负责系统设备的单体调试、系统联调,包括联动现场设备以及与相关系统接口调试,并应分别通过系统设备单体验收,使系统安全可靠运行144小时,达到用户需求,通过系统最终验收(fac)。
在质保期以前包括质保期,若发现设备有质量问题或存在潜在质量问题,a公司免费给予更换,并不因此而影响工程进度;若发现系统存在功能缺陷,如系统的节能控制等,a公司负责给予解决。
e.文件提交
a公司根据标书要求提交相应的文件。
f.培训
a公司根据标书的培训要求完成对a相关人员的培训任务。
g..其它
与物业管理中心共同签发各阶段的测试报告及合格证书。
随时接受物业管理中心对a公司质保体系落实情况的检查。
a公司允许物业管理中心派员参加供货商在系统集成过程中的工作,并提供工作和生活的方便。
1.2物业管理中心责任范围
1.有权对a公司提供的系统软硬件设备、备品备件、测试仪器和专用工具的设计、原材料采购、设备供货、出厂价测试、包装、运输、保险等阶段进行审核、检查、审查。
2.参加设计联络会议,审查确认供货商的软件、硬件设计及其它需提交的文件。
3.提供相关设计图纸。
4.协助a公司完成与其它系统的接口设计、调试。
5.协助设备的安装图设计。
6.协助a公司完成系统的各项调试工作。
7.参加a公司对物业管理中心的培训。
8.与a公司共同签发各阶段的测试报告及合格证书。
9.有责任随时了解供货商质保体系的落实情况。
有权利参加a公司在系统集成过程中的工作。
11.有权对a公司不称职人员提出撤换。
1.3监理责任范围
为确保本工程得以实现,a公司提供并执行相关规定之有关设备制造的质量控制程序。整个合同期间,直到工厂发运,物业管理中心将监理a公司在工程各阶段的方法、过程、进程、文体和记录是否符合质量控制计划。在工程开始前,a公司将以书面形式向物业管理中心指明一名授权处理本合同质量控制各种问题的雇员或组织中成员。
a公司保证所有的设备、零部件和系统成品符合公认的标准及拟定的需要。为此a对系统、设备及材料的设计、制作、安装及调试建立一套完整的质量保证体系,该计划符合国际认可质量标准。
2设计联络和人员规定
2.1设计联络
为了使合同能顺利执行,在合同设备的设计过程中,根据设计进程和时间表的要求,a公司和物业管理中心及设计院将派相关人员进行设计联络工作。物业管理中心派出人员有权向a公司提出质疑并召开会议讲座有关事项,
a公司将澄清业主提出的问题。
a公司将指定专门的售货员接待物业管理中心和处理有关工作和生活问题。
a公司保证参加设计联络的技术售货员是在合同设备方面具有金牌工作台经验的工程师,所有参加联络讲议的技术售货员精通技术工作、身体健康。
设计联络会议的次数、会议的目的、内容、时间、地点、人数最终将在合同谈判时确定。
a公司将根据物业管理中心要求,在投标时详细提出需要设计联络的次数、时间、地点、工作内容及所需费用的建议书。
2.2a公司施工人员在工程所在地的规定
为了
保证工程的顺利的进行,a公司的工作人员在工程的施工地遵循以下规定:
1.未经业主允许,售货员不得进入与其施工无关的地方;
2.施工人员在工程所在地应注意安全文明施工。
3.未经业主允许,a相关人员不得触及与自己系统不相干的其它系统的设备。
4.与其它系统有工作界面联系时,a公司将会及时联系物业管理公司,按照适当的程序执行。
3包装要求
货物的包装和民运符合系统的产品要求。为了保证设备在长途运输和装卸过程中的安全,产品包装符合国家或行业标准规定,由于包装不妥导致设备锈蚀、掉失或损坏,由a公司承担一切责任。每一包装箱附有装箱清单。
4发运要求
1.a公司将在每件包装上明显地标注下列标记:
收货人; 产品名称; 合同号; 品种号和箱号; 到货地点;
外形尺寸(长、宽、高),单位以mm计。
2.供货商就根据货物的要求,在包装箱上标明'小心轻放'、'请勿倒置'、'防潮'等字样和吊装标记。
5运输及现场保管
1.a公司负责设备材料货到安装现场过程中的全部运输,包括运输过程中的中转和货到现场前的库存;
2.a公司负责运输过程中的装卸与货物在现场存放点的就位。
3.货物在现场的保管由a公司负责,直至系统安装、验交完毕。
4.安装设备的运输、装卸、现场保管的费用全部由a公司负责。
6安装及调试
1.本要求是a公司在中标后执行设备安装调试保养服务过程条款中的一部分,供货合同包含系统的安装调试、保养服务条款。
2.中标后,a公司将提交详细的安装进度计划,并阐述安装中的难点、关键点及其解决方法和对策等。
3.a公司提供设备安装调试及保养维修服务的施工服务队伍要有中标设备制造商确认的资格,确认队伍具备专业知识及技术水平,熟悉所提供系统的技术性能、指标、安装工艺、维修保养知识,在足够能力承担安装工程并保证安装工艺达到系统运行合格的要求。安装工作必须由供货商提供的施工服务队伍执行。
4.a公司针对本工程设有安装负责人,负责安装工程的计划、协调、人力调配及工程质量管理等工作,还设有安装现场工程师负责技术指导,质量监督,安装现场测量,安装质量检查认可等。
5.a公司进入工作现场的遵守现场的规章制度。施工建立安全责任制,确保施工过程不出现人身安全事故、火灾事故和施工机械质量造成的设备材料损坏事故。
6.施工队伍将接受现场管理单位的监督、管理和指导。
7.施工队伍进场所要的现场工作条件及施工中要物业管理中心配合承担的项目。
8.安装开始前,施工队伍将协同物业管理中心共同检查安装现场是否已具备进场条件,包括临时用电用水和临时用房的搭建地点。在确定施工条件已具备后5天内施工队伍与物业管理中心确定开始施工日期。施工日期定于双方可进场施工条件10天之内。
9.施工所用的机械工具、设备材料由施工队伍自备及自费运到施工工地,进场后进行必要的性能安全检查,完工后从工地自费搬出运走,施工所用的材料及机械工具由物业管理中心提供恰当的场所存放并由施工队伍自行保管,不得随便存放,以免造成不必要的丢失、损坏。
在安装过程若发现的供货及其质量问题,a公司亦要负责补救处理。
11.在整个施工过程中,系统设备材料的保管由施工队伍负责,直至安装调试完毕,并在双方签署的验收合格证明书后才移交给物业管理中心。
12.试运行由a公司专职工程师主持完成,调试应通知业主人员参加,应准备试运行记录卡,并于事前10天交一份给业主。
第5篇 建筑工程项目管理的创新
引 言
建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口、造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。为了确保安全、优质、按期向顾客提供产品，同时为了实现效益目标，施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的分级管理机构。实践证明，这样的管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了明显的成果，但也存在管理人员冗余、机械设备和资源不能有效配置等问题。随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂。鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求。因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目管理进行创新，不断深化施工管理体制改革。
1 更新观念，转换机制
通过向广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进广大职工树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。以此为基础，改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，转换项目管理经营机构。从机构上，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，机关报的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。
2 推行项目管理责任制
建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上。还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，机关报的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。
3 建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制
要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制，在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液、使机构保持旺盛活力。通过竞争机制，可以促进机关作风的转变，提高工作和办事效率，激发职工的学习热情，提高广大职工的劳动生产积极性。
第二要建立约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为续。在建设承包公司党政工作、施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面，都需要制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依。为了使各项规章制度切实发生效力，还应该建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业，促进工程质量和文明施工水平的提高。
第三要建立监督机制，围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制。要建立全方位的质量监督与责任追溯系统，实行目标管理，责任到人。加强对劳动和、物资材料及机电设备的干预，建立三大市场 ；同时加强对人工费、材料费、设备费和管理费四大成本的控制.
第6篇 装饰公司工程项目实施阶段管理
1 项目进度控制
1.1 项目进度控制的内容包括:项目进度计划的分层次管理,进度计划的编制和审批,进度计划的动态跟踪与控制,进度控制的总结。
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1.2 为提高我公司计划管理水平,要求各工程项目采用网络计划图或横道图技术进行管理。
2 项目质量控制
按公司质量管理体系和质量管理制度执行(待定)。
3 项目安全控制
按公司安全、环境管理体系和安全、环境管理制度执行(待定)。
4 项目成本控制
按公司《经济管理办法》、《工程项目核算实施办法》执行。
5 施工现场管理
按公司安全环境管理制度、综合管理制度和设施标准执行(待定)。
6 项目合同管理
6.1 施工项目的合同管理包括施工项目投标、施工合同的订立、履行、变更、合同终止和评价。
6.2 施工项目投标按《投标评审制度》执行。
6.3 施工合同的订立
6.3.1 施工合同的签订按《合同评审程序》执行。
6.3.2 外包合同管理按《采购控制程序》和《外包结算管理制度》执行。
6.4 施工合同的履行
6.4.1 施工合同签订后,预算合约部应按照经营向生产移交的原则和要求及时组织移交和交底。同时,根据成本测算结果,协助公司与项目部签订《项目管理目标责任书》。
6.4.2 项目部必须履行施工合同和《项目管理目标责任书》,并应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示,向各职能部门人员交底,落实和分解各项目标,依据施工合同和《项目管理目标责任书》指导工程实施和项目管理工作。项目部在施工合同履行期间,应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据,作为索赔的依据。
6.4.3 项目部应对施工合同实行动态管理,跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息,合理、及时地进行调整。对合同履行进行预测,及早提出和解决影响合同履行的问题,以回避或减少风险。
6.5 合同的变更
按《设计变更管理制度》执行。
6.6 违约、索赔、争议
按合同相关规定执行。
6.7 合同终止和评价
6.7.1 合同终止按合同相关规定执行。
6.7.2 项目完成后,项目部应对合同条款、合同履行情况、合同管理工作进行总结。
7 项目信息管理
7.1 一般规定
7.1.1 项目信息管理应适应项目管理的需要,为预测未来和正确决策提供依据,提高管理水平。项目部应建立项目信息管理系统,优化信息结构,实现项目管理信息化。
7.1.2 项目部应及时收集信息,并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。
7.1.3 项目信息应包括项目部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。
7.2项目信息的内容
项目部应收集并整理的信息包括有项目公共信息(法律、法规与部门规章信息,市场信息,自然条件信息,利率、汇率信息);工程概况信息;施工信息(施工记录信息、施工技术资料信息);项目管理信息。
7.3 项目信息管理系统
7.3.1 项目部应积极采用比较成熟的项目管理单项软件,不断提高项目管理水平。如概预算软件、施工技术软件、autocad绘图软件、office办公软件等。
8 项目生产要素管理
8.1 项目人力资源管理
8.1.1 项目人力资源管理体制
a) 坚持管理层和劳务层的两层分离,管理层由公司选派或选调,劳务层的配置有两种形式:一是逐步建立公司内部劳务队伍,即劳务作业公司;二是外部劳务市场的劳务分包企业。
b) 凡劳务费在50万元以上的,需进行劳务分包的项目,项目部均应按照公司有关规定进行劳务招投标,并与劳务分包单位签订劳务分包合同。
c) 人力资源的管理由工程局公司内业部统一负责,项目实施期间参加项目部工作人员由项目经理按照工程局有关规定对成员的工作绩效进行管理,项目实施任务完成后成员返回公司内业部。
d) 项目人力资源的管理既包括对参与项目管理工作人员工资奖金等的分配管理,提高人员的工作积极性,最大限度地发挥参与项目人员的主观能动性;同时也包括对项目人力资源计划的管理,项目部应通过制定切实可行的项目人力资源计划,防止由于人力资源不足或者人力资源过剩造成的经济损失。
8.1.2 人力资源的计划管理
a) 项目经理在组建项目部时,应根据项目管理任务的需要确定项目管理组织结构,并在此基础上编制项目管理人员计划报公司批准。人员计划批准后,项目经理应在与公司内业部商议后,首先在公司内部选配参与项目管理工作的人员名单,对公司缺乏的人力资源,由公司行政部统一招聘。
b) 项目部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源,制定劳动力需求计划。
8.1.3 人力资源的薪酬管理
按公司《薪酬管理暂行规定》执行。
8.1.4 人力资源的动态管理
a) 项目部应对劳动力进行动态管理,对施工现场的劳动力进行跟踪平衡、进行劳动力的补充与减员。
b) 项目部负责对进场的劳务队伍进行入厂教育,组织安全考试,进行技术交底;在施工过程中,项目部应加强对劳务队伍和人员的管理,确保工程质量、安全、进度和成本处于受控。
c) 项目部负责向进入施工现场的作业班组下达施工任务书,进行考核并兑现费用支付和奖惩。
8.2 项目材料管理
按公司物质设备管理制度执行。
8.3 项目机械设备管理
按公司物资设备管理制度执行。
8.4 项目技术管理
按公司技术管理制度执行。
8.5 项目资金管理
8.5.1 公司派项目部的财务主管由公司委派或管理,工程收入一律进公司行帐户(或公司指定的帐户),公司派项目部参照执行。
8.5.2 项目竣工后收取的工程款,按下列顺序使用:①上交公司费用;②项目部全体员工的工资;③清理债务;④最后进行成本节余的奖金分配。
请财务部门补充有关资金计划申请、使用管理、财务台帐等方面的要求。
第7篇 工程项目管理计划－数据分析
工程项目管理计划:数据分析
一、数据收集
1、政策、法规、标准的实施情况;
2、相关方(顾客、供方)的反馈及投诉信息;
3、质量、环境、职业健康安全方针、目标的实现情况;
4、监视和测量结果(质量记录、产品不合格信息等);
5、管理评审、内审记录和报告;
6、市场、新技术、新产品的发展方向;
7、其他信息:如员工抱怨及合理化建议等;
8、相关部门的审核与检查内容等。
二、数据分析方法
各职能部门及项目部可根据实际选用适当的统计技术进行数据分析,主要应用的统计技术有以下几种:
1、横道图、网络图:适用于经营、工程项目使用,以保证工程项目科学组织合理安排,按期完工;
2、调查表、统计表:适用于对多种不同的数据进行分类统计分析,找出质量缺陷进行整改;
3、排列图、因果图、对策表(即两图一表):应用排列图、因果图找出主要质量问题或影响质量的原因,并进行因果分析;对策表针对主要原因制定措施计划,此方法常于用全面质量管理小组活动;
4、分布表:适用于体系管理,通过分布表进行分析,找出不合格分布情况、需整改的部门及要素,实施纠正和预防措施,以确保管理体系有效运行;
三、实施
各部门对数据分析应用结果进行总结,并为项目领导决策提供依据,通过数据分析找出好的经验,加以推广应用,同时发现存在问题,采取纠正/预防措施。
第8篇 某工程项目总包管理
1、总承包单位须在开工前7日内提供对项目的整体工作规划，且根据目标工期要求制定总进度计划。总进度计划应包括总包和各分包的开工时间节点、进度安排、验收移交等，并充分考虑各分包的合理工作时间。总承包单位必须承担总包的现场管理职责，有权利和义务对各分包（含业主指定分包、独立分包、材料采购单位）的进度、质量、安全、文明施工、验收移交等工作进行管理、协调、控制、服务。整个工程中，总承包单位应制定详细的、具可操作性的管理制度，并对分包的进度、质量、安全、资料等负有总包责任。
2、总承包单位必须对现场所有施工单位的成品保护负有管理责任，对现场所有的施工安全、成品保护及财产安全等负有管理责任。若有伤亡、偷盗、损坏，违反当地城市管理规定、环保要求、河道管理规定等，均由总包单位负管理责任。
3、总承包单位必须对施工现场进行合理规划，为各分包提供必要的临舍、施工材料堆放场地，为各分包单位提供必要的临电、临水（要求每单元至少每3层一个供水点，每5层一个供电点）。水电的布置必须满足各施工单位的施工、生活的用水用电需要。总包尤其是要保证高层楼层的用水用电，并在所有分包均不需要后才能拆除。
4、总承包单位必须配合必要的设备进场和安装工程的需要。总承包单位必须按照甲方的指令，按照机电、设备等专业安装厂家要求的时间节点，提前施工完成和移交的建筑物内的配电房、电梯机房、水泵房、管道井等土建条件。总包必须在规定时间内完成上述土建条件的交付，总承包单位不得以影响自身进度安排等原因，拖延交付。
5、总承包单位必须配合市政、园林景观等专业分包的施工。总承包单位必须按照甲方的指令和专业分包的要求，在规定时间内将建筑物周边堆放的材料、设备等搬离到不影响专业分包的施工之处或撤离现场。塔吊、人货电梯等设备基础破碎后必须清除，必须将建筑物周边的所有建筑垃圾清运出现场，并且进行场地平整，上述所有发生的费用已包含在合同总价中。
6、总承包单位必须按要求进行四口五临边的围护。尤其是在阳台栏杆、电梯门、进户门未安装前，总承包单位必须进行防护和封闭，以确保施工安全和防止偷盗现象发生，否则一切责任由总承包单位承担，费用已包含在合同总价中。
7、总包单位必须不得将中标工程另行转包，如被甲方、监理发现有转包情况发生，一切责任将由总包单位承担。
第9篇 设计阶段工程项目管理任务
1.投资控制的任务:采用的基本工作原理是动态控制原理,即采用计算机辅助的手段,在项目设计的各个阶段,分析和审核投资计划值,并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较,当其发生偏差时,分析产生偏差的原因,提出纠偏的措施,使项目设计在确保项目质量的前提下,充分考虑项目的经济性,使项目总投资控制在计划总投资范围以内。主要任务是:
⑴审核方案设计,优化估算,提出审核报告和建议;
⑵审核设计概算,提出审核报告和意见;
⑶在审核设计概算的基础上,确定项目总投资目标值;
⑷对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较,并提出咨询报告,供业主参考;
⑸审核施工图预算,调整总投资计划,在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性;
⑹在施工图设计过程中,逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较,并提交投资控制报告和建议;
⑺设计变更要经过技术经济比较,并看是否满足业主的要求。
2.进度控制的任务:设计进度如果控制不住,将直接影响到项目建设总进度目标的实现。为了缩短建设周期,项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排,使设计进度计划为施工招标服务,并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求,同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外,对于由业主自身因素(如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复)造成对设计进度的影响,项目管理人员应协助业主尽早发现问题,并提出解决方案。主要任务是:
⑴审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿;
⑵协助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲供进口材料设备清单,以便业主向有关部门办理进口手续;
⑶协助研究分析分包合同、招投标、施工进度,与设计方协商,使设计进度为招投标及施工服务,并作为进度目标值;
⑷协助业主对设计文件尽快做出审定和决策,以免影响设计进度计划;
⑸在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较,并提交进度控制报告和建议;
⑹协调各专业工种设计进度,使其能满足施工进度要求。
3.质量控制的任务:设计质量具有直接效用质量和间接效用质量双重属性。直接效用质量目标实质设计文件(包括图纸和说明书)应尽量满足的质量要求,其中关键的是设计是否符合国内有关设计规范、是否满足业主的要求、各阶段设计是否达到国家有关部门规定的设计深度,以及设计是否具有施工和安装的可建造性。间接效用质量目标是指设计文件所体现的最终建筑产品质量,该项目的间接效用质量是指通过设计和施工的共同努力使项目建设成为造型新颖、功能齐全、布局合理、结构可靠、环境协调的具有国际一流水平的邮电通信大楼。为了有效的进行设计阶段质量控制,项目管理人员应在透彻了解业主给出的要求的基础上,详细的阅读,分析图纸,一边发现并提出问题。对重要的细节问题和关键问题,如有必要建议组织中外专家论证。主要任务是:
⑴仔细分析设计图纸,及时向设计单位提出图纸中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析,并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响的设计变更,需会同业主核签;
⑵审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标准要求,并根据需要提出修改意见;
⑶在设计进展过程中,协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求,并根据需要提出修改意见;
⑷若有必要,建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证,以确定施工可行性和结构可靠性,以降低成本、提高效率;
⑸进行大楼智能化总体方案设计的技术经济分析;
⑹对常规设备系统的技术经济进行分析,并提出改进意见;
⑺审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合,一边获得有关政府部门的审批;
⑻审核施工设计是否有足够的深度,是否满足可视共性的要求,确保施工进度计划的顺利进行;
⑼对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能,并进行市场调查分析;对设备、材料的选用提出咨询报告,在满足功能要求的条件下,尽可能降低工程成本。
4.合同管理的任务:合同管理是项目管理工作中三大目标控制外的另一项重要的工作,因为业主签订的任何合同,都与项目的投资、进度和质量有关,因此,应充分重视合同管理的重要性。主要任务是:
⑴协助业主选择标准合同文件,起草设计合同及特殊条款;
⑵从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款,分析合同执行过程中可能会出现的风险和问题;
⑶参与设计合同谈判;
⑷进行设计合同执行期间的跟踪管理,包括合同执行情况的检查,签订补充协议等事宜;
⑸分析可能发生索赔的原因,制定防范性的对策,减少业主被索赔的发生;协助业主处理有关实际合同的索赔事宜,并处理合同纠纷事宜。
5.信息管理的任务:信息是规划、控制、协调和决策的依据,在整个项目建设过程中扮演着非常重要的角色,必须进行良好的信息管理。信息管理的基本原则是通过对信息进行合理的分类及编码,制定信息管理制度,一边迅速准确的传递信息、全面有效的管理信息。在此基础上建立完整的稳当系统,客观的记录并反映项目建设的整个过程。主要任务是:
⑴建立设计阶段工程信息的编码体系;
⑵建立设计阶段信息管理制度,并控制其执行;
⑶进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整理和存档;
⑷运用计算机进行本项目的信息管理,随时想业主提供有关项目管理的各类信息,并提供各种报表和报告;
⑸协助业主建立有关会议制度,整理各类会议记要;
⑹将所有设计文档(包括图纸、说明文件、来往函件、会议纪要、政府批文等)装订成册,在项目结束后递交业主。
6.组织协调的任务:设计阶段是有多家单位和众多人员共同参与的,为了使这个过程能紧密结合、顺利运作,必须进行有效的组织与协调。主要工作内容为:
⑴协助业主协调与设计单位之间的关系,并处理有关问题,使设计工作顺利进行;
⑵协助业主处理设计与有关政府主管部门和市政部门的联系,了解有关设计参数和要求;
⑶协助业主做好方案设计和扩初设计的审批准备工作,处理和解决方案设计和扩初设计审批有关规定;
⑷协助业主处理设计阶段各种纠纷事宜;
⑸协助业主协调设计与招投标、施工之间的关系;
⑹协助业主处理有关政府部门和市政部门对设计文件审批事宜。
7.甲供机电设备和材料招标工作任务:
⑴协助业主进行甲供材料设备的合同结构设计;
⑵协助业主进行机电设备系统和材料的招标准备工作,包括机电设备和材料的型号、性能询价、资格预审等。重点考察其生产能力、供货时间、产品质量及使用工程的实际效果;
⑶编制甲供材料和机电设备系统招标文件;
⑷起草甲供材料和机电设备供货及安装合同;
⑸编制甲供
材料、机电设备标底;
⑹分析投标文件,参与甲供材料、机电设备系统评标、议标和合同谈判及起草、制定合同书;
⑺协助业主处理有关索赔事宜,制定防范性对策、减少想业主索赔的发生;
第10篇 智能建筑弱电安装工程项目管理初探
由于建筑技术与信息技术相互渗透、结合和迅猛发展，产生了一种新型的智能化建筑，它综合了多种先进的控制功能：楼宇自动化（ba）系统、通信自动化（ca）系统、办公自动化（oa）系统及消防自动化（fa）系统。这些功能的运用为人们提供了一个高效便利、舒适安全的建筑环境。智能建筑的兴建是社会信息化与经济国际化的需要，是对传统建筑技术的变革，是建筑技术与信息技术相结合的产物，是随着计算机技术、通讯技术和现代控制技术的发展与专业之间的相互渗透而发展起来的。在从工业社会现代建筑的概念转向信息社会的建筑需求促进下，智能建筑正在世界范围内蓬勃发展。在国外，如美国、日本等先进国家的智能建筑已取得不少成就；我国在改革开放形势下，城市建筑得到了前所未有的发展，也兴建了很多不同智能标准的新型智能建筑。弱电工程安装项目管理逐渐成为施工单位工作的重要环节。按照iso9001的工程质量规范要求，弱电工程安装项目包括很多方面，其中较为突出的是施工管理、技术管理和质量管理。
本人曾经参与过某检察院技术综合大楼弱电工程（涉密、计算机网络系统工程项目设计施工）的监理工作，以下是本人在该工程中得到的一些经验。（本工程涉及的保密方面的资料不在本文中提出。）
1 工程概况
工程概况如表１所示：
表１
某人民检察院技术综合大楼涉密、计算机网络系统工程项目施工设计
编号 子系统名称 内容
1 综合布线系统 内网、外网、光纤
2 计算机网络系统 交换机、服务器、安全、软件
3 有线电视系统
4 一卡通系统 门禁、停车场、考勤、消费、会议签到
5 监控及防盗报警系统 监控、报警
6 机房系统 装修、屏蔽、配电、防雷、配线
7 多功能会议室系统 一楼大会议室、院务会议室
8 指挥中心系统 审讯室、指挥中心、视频会议
9 背景音乐及紧急广播系统
2 弱电工程施工管理
工程施工是一种综合性很强的管理工作，关键在于它的协调和组织的作用，也包含其他专业的管理内容，其主要内容如下：
第一，施工的进度管理施工进度管理决定着整个施工期间施工人员的组织，设备的供应，以及弱电工程与土建工程、装修工程的配合时机，通常必须通过建立工程进度表的方式来检查和管理。弱电施工进度表的建立是在施工顺序的基础上，其施工顺序主要包括以下几个阶段，即施工安装图设计（深化二次设计）、管线施工、设备（进货）验收、设备安装、调试、初开通和验收。（工作计划见表2，没有包括二次设计）
表 2
第二，施工界面管理施工界面管理的中心内容是弱电系统工程施工、机电设备安装工程和装修工程施工在其工程施工内容蚧面上的划分和协调，尤其是智能建筑物管理系统与机电设备和独立子系统的接口界面很多，一般通过各子系统工程负责人开调度会的方式来进行管理，建立文件报告制度，一切以书面方式进行记录、修改、协调措施等。
第三，施工的组织管理合理安排整个弱电系统施工期间的工程管理人员技术人员、安装工人和调试工程师的人数和这些人员进场的时间，避免造成不必要的劳动力浪费，增加人工成本。这种管理需要与施工进度管理密切结合，分阶段组织强有力的施工队伍，保质保量地按时完成这个阶段的施工任务。
第四，施工现场安全的管理安全重于泰山，严格贯彻、落实和执行《中华人民共和国建筑法》、中华人民共和国环境保护法》、《中华人民共和国劳动法》、《建设工程安全生产管理条例》等法律、法规和《建筑施工安全检查条例》的相关规定和各项措施。
3 工程技术管理
第一，技术标准和规范管理弱电系统工程要在系统设计、提供和安装等环节上认真检查，对照有关的标准和规范，使整个管理处于受控状态。第二，安装工艺管理弱电工程是一个技术性、工艺性都很强的工作，要做好整个弱电工程的技术管理，主要抓住各个施工阶段安装设备的技术条件和安装工艺的技术要求。现场工程技术人员要严格把关，凡是遇到与规范和设计文件不相符的情况或施工过程中做了现场修改的内容，都要记录在案，为最后系统整体调试和开通，建立技术管理档案和数据。第三，技术文件管理弱电系统工程的技术文件是工程各阶段实施的共同依据。这些文件夹主要包括各弱电子系统的施工图纸、设计说明、以及相关的技术标准、产品说明书、各子系统的调试大纲、验收规范、弱电集成系统的功能要求及验收的标准等，这些技术文件都有要进行系统的科学管理，为了能够及时向工程管理人员提供完整、正确的上述技术文件，因此建立技术文件收发、复制、修改、审批归案、保管、借用和保密等一系例的规章制度，实施有效科学的管理。
4 质量管理
智能建筑的弱电系统，是现代建筑技术与高速发展的信息技术相结合的产物，是随着科学技术的进步而逐步发展和充实的。现代建筑技术、现代计算机技术、现代控制技术、现代通讯技术是其发展的基础，因而从事这一专业的设计、安装施工、调试、维修的工作及其管理应当具备一定的相关知识与实践经验。工程质量管理是建筑弱电工程单位各项工作的综合反映，执行iso9001系统工程质量体系，要贯穿在弱电系统的整个工程实施过程之中，要确实抓好以下的质量环节：
○1施工图的规范化和制图的质量标准；○2管线施工的质量检查和监督；○3配线规格的审查和质量要求；○4配线施工的质量检查和监督；○5现场设备或前端设备的质量检查和监督；○6主控设备的质量检查和监督；○7智能化弱电系统的监控参数设定表的填写和枋对；○8调试大纲的审核和实施及质量监督；○9系统运行时的参数统计和质量分析；○10系统验收的步骤和方法；○11系统验收和质量标准；系统操作与运行管理的规范要求；○12系统的保养和维修的规范和要求；○13年检的记录和系统运行总结等。
在了解上述保证系统高质量的环节时，要确切做好质量控制、质量检验和质量评定。
本工程涉及的规范标准如下：
序号 规范、标准名称 编号
1 电子计算机机房设计规范 gb50174-93
2 民用闭路监视电视系统工程技术规范 gb50198-94
3 有线电视系统工程技术规范 gb50200-94
4 建筑与建筑群综合布线工程系统设计规范 gbt/t 50311-2000
5 建筑与建筑群综合布线系统工程验收规范 gbt/t 50312-2000
6 智能建筑设计标准 gb/t 50314-2000
7 智能建筑工程质量验收规范 gb50339-2003
8 《综合布线系统工程设计施工图集》 图集号：02x101-3 gjbt570
9 电子计算机机房施工及验收规范 sj/t30003-93
10 建筑电气工程施工质量验收规范 gb50303-2002
11 火灾自动报警系统设计规范 gb50116-98
12 火灾自动报警系统施工及验收规范 gb50166-92
5 结束语
随着电子学、计算机、光纤通讯和遥感遥控技术的发展，社会进入高速信息化的时代，建筑的电气化标准与功能需要不断提高，将有更多的弱电系统进入建筑领域，建筑弱电工程的安装施工也将朝着复杂化、高技术方向发展。目前我国的建筑弱电工程质量和系统开通率还不高。主要原因不是设备选用问题，很多工程上业主选用的设备都是由世界较有名的厂商供应的。问题主要是工程设计尚未把各弱电系统的设计、采购、安装调试与使用维护作为一个整体来考虑，因而在施工协调上较难统一，造成设计修改多，施工返工多，弱电系统的设备采购与安装联系少。在调试过程中经常会出现设备连接不上的问题，处理较为困难。弱电系统是由各个子系统组成的一个整体，安装设计施工中各子系统的集成工作还需进行大量的二次开发，在弱电系统的设计、采购、安装调试过程中有很多的界面需要协调，这是一项技术含量较高的工作。因此项目部要在建筑市场中适应环境，要在竞争中求生存、求发展，还必须从提高技术水平、管理水平上着手，了解市场、熟悉市场、掌握市场、开拓市场，提高项目部管理人员的专业技术水平，增加施工管理中的科技含量，向具有弱电工程总承包管理模式的项目管理方向发展。
第11篇 小区工程项目管理内容与程序
住宅小区工程项目管理内容与程序
项目管理的每一个细小内容,都体现在计划、实施、检查、处理 (pdca)持续改进等每一个细致的管理环节中。内容决定形式,形式是内容表现的外在约束。
1 项目管理的内容。
编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”;
项目进度控制,项目质量控制,项目安全控制,项目成本控制;
项目人力资源管理,项目技术管理,项目资金管理,项目合同管理,项目信息管理,项目现场管理;
项目组织协调;
项目竣工验收,项目考核评价;
项目回访保修。
2 项目管理的程序。
2.1 指令程序。
投资机构法定代表人向项目经理下达的'项目管理目标责任书',项目经理管理负责的确定。
由投资人或其委托的监理机构按规定程序提出的、以施工指令下达的工程变更,所导致的额外施工任务或工作,列人项目管理范围。
2.2 项目管理的主要工作程序。
编制项目管理规划大纲,编制招标书并进行招标;
签订施工合同,选定项目经理,项目经理接受投资机构法定代表人的委托组建项目经理部;
投资机构法定代表人与 项目经理签订 '项目管理目标责任书',项目经理部编制'项目管理实施规划',进行项目开工前的准备。'项目管理实施规划'是施工期间的管理管理和机构考核项目业绩的依据。
在项目竣工验收阶段组织竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程实物等工作。
进行项目期间、竣工经济分析,做出项目管理总结报告,并报送委任机构有关业绩考评、财务、审计等职能部门。
投资机构管理层组织考核委员会对项目管理工作,进行考核评价并兑现'项目管理目标责任书'中的奖惩承诺,项目经理部解体。
在保修期满前投资机构管理层根据'工程质量保修书'的约定,组织相关部门进行项目回访保修。
第12篇 地铁工程项目综合信息管理
第一条、工程部负责牵头组织、协调各部门进行信息录入，信息录入每周组织一次。各部门配备一名信息管理员，负责建立、修改项目部用户、并对用户赋予相应角色，同时指导项目部各业务口进行数据录入，总体负责项目部综合信息系统的管理。
第二条、综合信息系统管理五个模块。
1、项目管理模块
合同管理、项目基本信息管理、成本管理、物资管理、资料管理、机械管理、进度管理、安全质量管理信息、施工计划管理信息、施工调度信息、施工统计信息、测量与试验记录、劳务分包管理、专业分包管理、备用金管理、风险预警管理、竣工与售后管理、重大事项管理。
2、主体分析模块
项目信息查询、重大事项查询、股份公司级报表、集团级报表、公司级报表、指挥部报表、项目级报表。
3、系统管理模块
用户权限管理、我的工作、工作流管理、辅助机构管理。
4、基础设置模块
员工基础信息设置、项目基本信息基础设置、物资管理基础设置、安质管理基础设置、施工计统调基础设置、劳务分包管理基础设置、专业分包管理基础设置、成本管理基础设置、机械管理基础设置、进度管理基础信息设置。
5、施工进度管理模块工项进度管理及工程量进度管理。
第三条、要严格按照要求进行用户权限分配。填写业务数据需谨慎，尽量确保数据的正确性，不得填写恶意垃圾数据或测试数据，项目部应对项目基本资料的正确性负责。
第四条、不得修改，删除他人填写数据，项目管理->项目基本信息管理内既有数据，相关人员只可修改，不得删除。
第五条、填报数据发生错误时，如果不能修改，第一时间联系公司管理员。描述错误情况。
第六条、业务数据录入要求
1、各业务模块数据要按照相关业务主管部门的要求录入，做到及时、准确、系统。
2、用户要做到专人专用，帐号创建后，要及时修改密码，密码要保证一定的复杂度，要求密码长度不少于7位，并且在大写字母、小写字母、特殊符号、数字中至少要选择三种或三种以上。
3、锁定后的数据无法删除。操作人员要谨慎录入数据，尽可能保证录入数据的准确性，审核、批准人员在提交审批前，要认真核对录入的内容。
4、不得删除其他用户录入的数据;除系统管理员外，不要删除用户账号。
5、为保证系统高效地运行，各业务模块相关人员要确保能够及时登陆，处理相关数据。
