第1篇 装饰公司工程项目管理内容与流程
装饰公司工程项目管理的内容与流程
1 工程项目管理内容
1.1 工程项目管理可分为三个阶段,即施工准备阶段,项目实施阶段和项目收尾阶段。
1.2 施工准备阶段包括:选定项目经理,组建项目部,编制施工组织设计,进行项目开工准备;
1.3 项目实施阶段包括:项目进度控制,项目安全控制,项目成本控制,项目现场管理,项目合同管理,项目信息管理,项目生产要素管理(项目人力资源管理,项目材料管理,项目机械设备管理,项目技术管理,项目资金管理),项目组织协调;
1.4 项目收尾阶段包括:项目竣工验收,项目考核评价,项目部解体,项目回访保修。
2 项目管理流程
项目准备阶段
项目实施阶段
项目收尾阶段
第2篇 装饰公司工程项目实施阶段管理
装饰公司工程项目实施阶段管理
1 项目进度控制
1.1 项目进度控制的内容包括:项目进度计划的分层次管理,进度计划的编制和审批,进度计划的动态跟踪与控制,进度控制的总结。
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1.2 为提高我公司计划管理水平,要求各工程项目采用网络计划图或横道图技术进行管理。
2 项目质量控制
按公司质量管理体系和质量管理制度执行(待定)。
3 项目安全控制
按公司安全、环境管理体系和安全、环境管理制度执行(待定)。
4 项目成本控制
按公司《经济管理办法》、《工程项目核算实施办法》执行。
5 施工现场管理
按公司安全环境管理制度、综合管理制度和设施标准执行(待定)。
6 项目合同管理
6.1 施工项目的合同管理包括施工项目投标、施工合同的订立、履行、变更、合同终止和评价。
6.2 施工项目投标按《投标评审制度》执行。
6.3 施工合同的订立
6.3.1 施工合同的签订按《合同评审程序》执行。
6.3.2 外包合同管理按《采购控制程序》和《外包结算管理制度》执行。
6.4 施工合同的履行
6.4.1 施工合同签订后,预算合约部应按照经营向生产移交的原则和要求及时组织移交和交底。同时,根据成本测算结果,协助公司与项目部签订《项目管理目标责任书》。
6.4.2 项目部必须履行施工合同和《项目管理目标责任书》,并应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示,向各职能部门人员交底,落实和分解各项目标,依据施工合同和《项目管理目标责任书》指导工程实施和项目管理工作。项目部在施工合同履行期间,应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据,作为索赔的依据。
6.4.3 项目部应对施工合同实行动态管理,跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息,合理、及时地进行调整。对合同履行进行预测,及早提出和解决影响合同履行的问题,以回避或减少风险。
6.5 合同的变更
按《设计变更管理制度》执行。
6.6 违约、索赔、争议
按合同相关规定执行。
6.7 合同终止和评价
6.7.1 合同终止按合同相关规定执行。
6.7.2 项目完成后,项目部应对合同条款、合同履行情况、合同管理工作进行总结。
7 项目信息管理
7.1 一般规定
7.1.1 项目信息管理应适应项目管理的需要,为预测未来和正确决策提供依据,提高管理水平。项目部应建立项目信息管理系统,优化信息结构,实现项目管理信息化。
7.1.2 项目部应及时收集信息,并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。
7.1.3 项目信息应包括项目部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。
7.2项目信息的内容
项目部应收集并整理的信息包括有项目公共信息(法律、法规与部门规章信息,市场信息,自然条件信息,利率、汇率信息);工程概况信息;施工信息(施工记录信息、施工技术资料信息);项目管理信息。
7.3 项目信息管理系统
7.3.1 项目部应积极采用比较成熟的项目管理单项软件,不断提高项目管理水平。如概预算软件、施工技术软件、autocad绘图软件、office办公软件等。
8 项目生产要素管理
8.1 项目人力资源管理
8.1.1 项目人力资源管理体制
a) 坚持管理层和劳务层的两层分离,管理层由公司选派或选调,劳务层的配置有两种形式:一是逐步建立公司内部劳务队伍,即劳务作业公司;二是外部劳务市场的劳务分包企业。
b) 凡劳务费在50万元以上的,需进行劳务分包的项目,项目部均应按照公司有关规定进行劳务招投标,并与劳务分包单位签订劳务分包合同。
c) 人力资源的管理由工程局公司内业部统一负责,项目实施期间参加项目部工作人员由项目经理按照工程局有关规定对成员的工作绩效进行管理,项目实施任务完成后成员返回公司内业部。
d) 项目人力资源的管理既包括对参与项目管理工作人员工资奖金等的分配管理,提高人员的工作积极性,最大限度地发挥参与项目人员的主观能动性;同时也包括对项目人力资源计划的管理,项目部应通过制定切实可行的项目人力资源计划,防止由于人力资源不足或者人力资源过剩造成的经济损失。
8.1.2 人力资源的计划管理
a) 项目经理在组建项目部时,应根据项目管理任务的需要确定项目管理组织结构,并在此基础上编制项目管理人员计划报公司批准。人员计划批准后,项目经理应在与公司内业部商议后,首先在公司内部选配参与项目管理工作的人员名单,对公司缺乏的人力资源,由公司行政部统一招聘。
b) 项目部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源,制定劳动力需求计划。
8.1.3 人力资源的薪酬管理
按公司《薪酬管理暂行规定》执行。
8.1.4 人力资源的动态管理
a) 项目部应对劳动力进行动态管理,对施工现场的劳动力进行跟踪平衡、进行劳动力的补充与减员。
b) 项目部负责对进场的劳务队伍进行入厂教育,组织安全考试,进行技术交底;在施工过程中,项目部应加强对劳务队伍和人员的管理,确保工程质量、安全、进度和成本处于受控。
c) 项目部负责向进入施工现场的作业班组下达施工任务书,进行考核并兑现费用支付和奖惩。
8.2 项目材料管理
按公司物质设备管理制度执行。
8.3 项目机械设备管理
按公司物资设备管理制度执行。
8.4 项目技术管理
按公司技术管理制度执行。
8.5 项目资金管理
8.5.1 公司派项目部的财务主管由公司委派或管理,工程收入一律进公司行帐户(或公司指定的帐户),公司派项目部参照执行。
8.5.2 项目竣工后收取的工程款,按下列顺序使用:①上交公司费用;②项目部全体员工的工资;③清理债务;④最后进行成本节余的奖金分配。
请财务部门补充有关资金计划申请、使用管理、财务台帐等方面的要求。
第3篇 装饰公司工程项目的管理组织
装饰公司工程项目的管理组织
1 工程项目管理的基本要求
1.1 实行项目经理负责制,建立以项目经理为首的精干、高效、多能的项目管理机构。
1.2 实行项目经济承包责任制,层层签订承包责任合同。项目经理与企业法定代表人(或委托人),签订项目管理目标责任书,与各分包单位签订分包合同,明确合同当事人的责、权、利和奖罚条款,并能认真履行合同,形成项目内部的经济责任体系。
1.3 实行项目经济核算制,建立以项目成本为中心的经济核算体系和严密的项目核算制度,项目上的投入、产出均有科学的测算依据,成本核算有完整的台帐,成本控制有切实可行的措施,能及时准确反映和有效控制项目的成本。
1.4 形成生产要素市场(劳动力、材料、机械设备、资金),生产要素按工程项目的实际需要实行优化配置和动态管理。项目所需人、财、物等,有关职能部门或单位有条件提供并能与项目签订有关合同或协议,明确双方的责任与权利并能严格履行。
1.5 坚持管理层与作业层的两层分离,逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组的机制,培育作业层独立发展能力。
1.6 实行科学管理,建立项目管理班子和项目各类人员的岗位责任制以及各项管理制度和办法,并有严格的考核办法和奖罚措施。
2 项目的管理模式与组织形式
2.1 项目的管理模式现目前主要为一种:公司派项目部。
2.2 公司派项目部,主要适用于大型工程项目或对公司发展具有重大意义的工程项目。一般应由公司任命或公开招聘项目经理或项目班子,代表公司对工程施工实行全额全过程承包经营和管理。项目部通过内部招投标选择若干专业公司或劳务公司作为分包单位承担各项施工任务。
3 项目的劳动组织形式主要有三种:一是直接组织劳务,全部工程自行施工;二是自己组织劳务施工主体,其余工程全部分包;三是工程全部发包,只负责管理、监督、协调。
3.1 直接组织劳务、承担全部工程施工。即由公司派出的项目部,组织内(外)部劳务队伍,承担全部工程施工。
3.2 自己组织劳务施工主体,其余工程全部分包。即由公司派出的项目部自己组织劳务施工主体工程,其余工程,如:钢结构制安、暖通及设备安装、玻璃幕墙、等按专业全部进行招标分包。
3.3 工程全部发包。公司派出的项目部从工程开工到竣工,对工程的质量、进度、成本、安全、文明施工等进行监督、协调和管理,并对整个工程的经济结算、财务资金进行严格控制和有效管理。
公司项目管理组织机构图
项目部组织机构图
