第1篇 人力资源管理实验报告
南昌航空大学经济管理学院学生实验报告
实验课程名称：
企业人力资源
班级
学号
姓名
实验地点G804
实验教师
成绩
实验项目
名称
广州奥德赛电子通讯有限公司人力资源规划，工作分析及招聘录用
实验性质
□验证性
□综合性
■设计性
实验内容
一．人力资源规划
问题：
请从广州奥德赛电子通讯有限公司JACK的做法思考人力资源部门员工的角色，及其作用。另外为了更好的展开工作我们应该怎样做？
人力资源部门员工的角色及其作用：1.深入到公司的业务中去，成为公司的业务专家。作用：能够主动、能动的影响企业的战略实现。2.不仅要参加业务会议，还深入到客户中去。作用：了解业务的发展方向，帮助设计人员的配置和框架。3.相互信任的伙伴关系。作用：使得公司能够得以按照正常的程序进行。
如何更好地展开工作：HR是全局性的工作，并不仅仅是HR一个部门的事，而是企业管理层以及各职能、业务部门共有的职能，所有的部门主管的职能中都要有HR职能，ＨＲ工作只有全局性的动员参与，才有意义；另外，ＨＲ工作又是一项系统工程，只能在企业这个大系统中通过与其他子系统的良好分工协作来实现他的功能，没有其他职能或业务部门的配合，ＨＲ部门存在的价值也就不大了。所以，HR要动用一切资源，将业务经理纳入“HR共同体”
二．工作分析
问题
1）广州奥德赛电子通讯有限公司的工作分析是如何为招聘工作服务的？
1.通过工作分析确定测评的重点维度：学习能力、创新能力、合作能力。为此次招聘工作做好准备。
2.选择和开发能够测评以上维度的工具。广州奥德赛电子通讯有限公司主要运用了三类测评工具：心理测验、半结构化面试、情景模拟测验。
3.实施测评。报告主要内容是定性、定量描述应聘人和软件工程师这个岗位的匹配程度，包括合作能力、学习能力、创新能力等个性方面综合能力的评价描述。
4.跟踪研究。为了更好的改进招聘工作，广州奥德赛电子通讯有限公司还对上岗人员的工作表现进行了跟踪研究
2）借鉴本案例广州奥德赛电子通讯有限公司的做法，完成某一职位的“综合素质”测评工作。
针对销售岗位进行的综合素质测评（每种素质满分10分）：
协作能力6
市场敏感性7
综合素质总分7
创新能力8
职业兴趣8
学习能力9
进取心8
责任感8
领导能力5
吃苦耐劳9
沟通能力9
三．招聘录用
1.制作招聘广告
2.简历筛选
3.面试设计
1）面试准备阶段：
阅读、研究职位说明书；确定面试的目的；阅读应试者求职申请表和简历；电话或电传筛选被试者；
拟定面试题目与提纲；制定面试评价表；确定面试的时间和地点。
2）正式面试阶段：
确定面试方法，采用无领导小组讨论法；
面试开始阶段主试者问一些被试者有所准备的比较熟悉的题目，以缓解被试者的紧张情绪。
一般包括
让被试者介绍一下的经历、介绍自己的过去的工作等。为下一步面试奠定了基础和创造较为和谐的氛围；
3）正式面试阶段主要是发问和聆听。面试中较多的采用开放式提问，让被试者多讲，然后主试者注意聆听。整个提问先易后难，针对疑点来提问，问句不要太长。
4）面试结束阶段主要是要注意对被试者的尊重。主试者在此阶段要对面试进行整理，同时填写面试评价表，作出总评价
4.录用决策
问题：
1.根据本案例，你认为应采用什么方法招聘管理人员？
从内部和外部两个方面来招聘基层管理人员。
2.现在中国的很多企业在招聘工作中都会产生类似老罗与唐非和薛量之间的分歧，如何避免这种分歧？
从老罗本身进行改变，因为老罗的知识比较久远，老罗通过学习新的人力资源管理理论知识，从而改变对人力资源工作力不从心的状态，使得老罗同唐非和薛量一样为公司注入新的人力资源管理血液，从而减少分歧。
3.请你针对此次*公司的招聘目标，设计一个招聘方案。
广州奥德赛公司招聘方案
广州奥德赛公司是一家规模较大的股份有限公司，随着公司的不断发展壮大，求贤若渴。目前，该公司正在招聘一位合适的人力资源员工。以下是AA公司具体的招聘情况。
一、公司简介：
公司名称：广州奥德赛电子通讯股份有限公司
公司简介：广州奥德赛电子通讯股份有限公司成立于2001年年初，是一家主营业务在中国的股份制公司。
AA公司是下一代网络通信（NGN）软件和企业管理软件的解决方案提供商，为客户提供技术领先、系统优化、业务优化、商业增值的软件产品。AA公司所开发的产品都是遵循国际相关标准进行设计、开发的，具有国际技术水准和产品质量水准，同时AA公司拥有一流的技术队伍能够为客户提供顾问咨询和售后服务
二、招聘岗位及条件
（一）、招聘岗位：
职称：人力资源员工
所属部门：人力资源部
直接上级：人力资源经理经理
职位描述：薪水范围：2000-2999
，人力资源管理及相关专业，大专以上学历，3年以上相关工作经验，精通招聘、培训、考核等人力资源业务，熟悉劳动法规及国家政策，具有较强的洞察力及协调能力，独立工作能力强，熟练使用各种办公软件，有IT行业工作经验者优先。
（二）、招聘条件：
招聘人数：1名
年龄：25-40
性别：不限
健康状况：无残疾，无传染病
外貌：无畸形，出众更佳
知识和技能要求：
（1）学历要求：管理专业或相关领域大专以上
（2）工作经验：3年以上大型企业工作经验或管理学硕士
（3）专业背景要求：曾从事人力资源管理工作2年以上
（4）英语水平：达到国家四级水平
（5）计算机：熟练使用WINDOWS和MS
OFFICE系列
特殊才能要求：
（1）语言表达能力：能够准确的与部门主管交流工作情况；能够进行人力资源规划和预测；能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；并准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题
（2）文字表达能力：能够准确快速地将希望表达的内容用文字表达出来，对文字描述敏感
（3）有交好的公关能力，准确地把握同行业的招聘情况
其他要求：
（1）能随时准备出差
（2）不可请假一个月以上
工作概述：
负责公司人力资源规划，管理和促进员工福利、公司安全计划、制定人事管理制度，招聘员工，处理员工关系等工作
工作职责：
1、制定、执行公司人力资源规划；
2、制定、执行、监督公司人事管理制度；
3、招聘：制定招聘计划、策划招聘程序、组织招聘工作；安排面试、复试、综合素质测试；
4、绩效考评：制定考评政策、统计考评结果、管理考评文件、做好考评后的沟通工作、不合格员工的辞退；
5、激励与报酬：制定薪酬政策、晋升政策；组织提薪评审、晋升评审；
6、公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利；
7、人事关系：办理员工各种人事关系的转移；
8、教育培训：组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续；
9、与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。
三、招聘组成员
组长：______（行政部门总经理）
副组长：______（人力资源部部长）
成员：______（行政管理科科长）
四、招聘信息发布渠道
1______日报；
2______晚报；
3本公司网站，网址：____________
五、招聘任务方案及时间布置
担任人：**公司行政部门总经理
材料挑选：2023年12月21日
初试(笔试)：2023年12月28日
复试(面试)：2023年01月18日
六、费用预算
本次招聘需经费1000元，其中：
广告费用500元；
招聘人员补助费300元；
会议费用200元。
七、招聘时间布置
2023年12月03日撰写招聘广告
2023年12月05日联络登载广告
2023年12月20日接待应聘者
2023年12月22日告诉应聘者参与笔试
2023年12月28日笔试日
2023年01月10日告诉应聘面试
2023年01月18日面试日
2023年01月28日发放录用告诉
2023年02月15日新员工持告诉书报到
2023年02月18日正式上班
**公司人力资源部
2023年12月01日
第2篇 物业管理公司人力资源管理程序-7
物业管理公司人力资源管理程序(七)
1.目的
按岗位任职要求有效地招募优秀员工,合理开发人才、使用人才,不断激励员工,提高人力资源管理水平,以适应公司可持续发展的需要。
2.范围
适用于公司人力资源的管理。
3.定义
无
4.职责
部门/岗位工作职责 总经理对公司人力资源管理制度、人事管理措施与政策进行监督指导
办公室
负责公司人力资源管理工作,负责制订相应的管理措施与政策,不断完善人力资源管理制度,并指导督促各部门按要求实施。
部门负责人
负责本部门主办及以下人员的人事任免及调配工作;
负责审批本部门年度培训计划;
负责对下属人员的季度及年度考核工作;
负责本部门员工关系管理,对出现的问题及时处理并反馈至人力资源部。
人事管理员负责本部门人事政策与制度的落实工作。
5.方法及过程控制
5.1招聘与调配
5.1.1公司办公室负责依据公司的岗位任职要求,不断扩大公司的招聘渠道,对应聘人员进行笔试、面试、复试等科学有效测试,以确保招聘到符合公司要求的优秀人才。
5.1.2公司办公室按照公司职位空缺情况与公司发展需要,对人员进行合理调配与储备,实现公司人力资源的动态平衡。管理处经理按照所辖部门的职位空缺情况与发展需要,对人员进行合理调配与储备,实现管理处人力资源的动态平衡。
5.2培训开发
5.2.1依据公司员工的岗位任职要求、顾客服务需要和公司发展战略规划确定培训工作方向和目标。
5.2.2设置有针对性的培训内容,包括:客户服务技能、物业管理知识、物业管理法规、设
备设施管理与维修、居家服务、环境管理、安全管理、服务礼仪、bi行为规范等影响到公司服务品质和企业理念等相关内容。
5.2.3采取形式多样的培训方式,培训形式包括:常规培训、专题培训、在职辅导、岗位轮换、双向交流等内、外部培训,以上级的在职辅导形式为主。鼓励员工为发展需要学习与工作岗位相关的内容。
5.2.4根据培训的具体形式和方法,对其效果进行评估,评估的方法可以包括:培训意见反馈评估、考核评估、行为评估、绩效考核评估。
5.3 绩效考核
5.3.1依据公司的发展目标,年初公司与各部门签订《经营管理责任书》,各部门可以根据本部门的《经营管理责任书》在部门内部进行指标分解,落实到人。
5.3.2公司对员工的绩效进行周期性考核,考核的类型分为:职员工考核、等级考核、升职考核、年度部门(个人)评比、即时奖惩,以有效地激励员工。
5.3.3考核结果与晋升、晋级、奖金等挂钩。
5.3.4公司建立良好的沟通渠道,形成由直属上级、主管、部门负责人、办公室、分管领导、总经理组成的沟通网络,为建立公平公正的绩效考核体系及实施提供有效保障。
5.4人力资源开发
公司对关键岗位人才进行职业生涯规划,为其创造良好的发展空间和发展机会。包括:
主管(经理)岗位资格竞聘、中(高)级安全(工程)人员晋升考核,为人才的发展提供在职培训、外派培训、岗位轮换和双向交流等深造机会。对人力资源进行合理开发,以符合公司不断发展的需要。
5.5员工关系
5.5.1公司实行透明化、扁平化的管理,制订相关制度和措施,加强部门员工信息管理与反馈,建立良好的信息沟通渠道。
5.5.2公司提倡健康丰盛的人生,各部门应不断改善员工的工作生活环境,丰富员工业余文化生活。
6.支持性文件
tjzzwy6.2-z02《培训管理程序》
tjzzwy6.2-z01-01 《人员招聘作业指导书》
tjzzwy6.2-z01-02 《绩效考核作业指导书》
7.质量记录表格
无
第3篇 前厅部人力资源管理试题模版
前厅部人力资源管理
一、单选题
1、饭店对于前厅部新招聘员工的入职培训一般由哪个部门负责完成【 】c
a.前厅部 b.办公室
c.人力资源部 d.劳务公司
2、针对新员工的跟踪培训是属【 】c
a.岗前培训 b.入职培训
c.上岗后培训 d.发展培训
3、安排优秀员工休假旅游属【 】b
a. 沟通激励 b. 认可激励
c. 情感激励 d. 培训激励
二、多选题
1、前厅部对员工进行绩效评估,其内容包括【 】bcd
a.仪容仪表 b. 工作业绩
c. 工作态度 d. 基本素质
e.掌握外语水平
2、考评的方法有【 】abcde
a.评价 b.自我考评
c.比较考评 d.目标考评
e.综合考评
3、以下关于绩效评估的正确的说法是【 】abde
a. 绩效评估的基础收集信息 b.绩效评估可以衡量员工的工作能力
c.绩效评估一定会引发人际矛盾 d.绩效评估可以激励员工更好地工作
e.绩效评估就是上级对下级员工的工作评估
第4篇 某公司人力资源管理权限
公司人力资源管理权限
1. 公司人力资源管理权限分为建议权限、决定权限及监督权限。
2. 公司所有在册员工均具有人力资源建议权限,可对公司日常的人力资源管理提出建设性意见,管理部应对合理建议根据公司情况及时采纳并对建议者及时回复。同时员工有对各级人力资源管理申述的权利,申述处理机构为公司考核委员会,申述接受部门为管理部。
3. 公司副总经理/总监级以上员工具有相应人力资源职能决定权,权限的规定均在以上人力资源相关制度中明确描述,以下做简要归纳:
1) 人员聘用权:
公司各部门经理、分公司总经理、各总监对直属人员的招聘和录用具有决定权,但前提为人员的招聘和录用需经过管理部审核并同意,并报公司副总经理及总经理同意,管理部及公司副总经理及总经理有权根据公司情况作最终决定权。
主管级别以上的员工和涉及公司机密岗位的员工,例如财务、人事等管理部只有建议权。
2) 人员转正审批权:
公司各部门经理、分公司经理、各总监对直属人员的试用期结束转正(包括延长试用期、辞退、按期转正)具有决定权,管理部可对其决定提出专业建议。针对提前转正员工需报公司副总经理及总经理同意。
3) 劳动合同是否续签权:
公司各部门经理、分公司经理、各总监对直属人员劳动合同到期是否续签具有决定权,但针对不续签员工需向管理部提出足够充分的理由,其理由必须符合公司有关人力资源有关规定。管理部可对其决定提出专业建议。对在公司工作满两年的员工提前不续签合同申请需经公司副总经理及总经理同意。
4) 辞退员工权利:
公司各部门经理、分公司经理、各总监对直属人员具有辞退决定权,但需向管理部提出足够充分的理由,其理由必须符合公司有关人力资源有关规定。管理部可对其决定提出专业建议。对员工的辞退需经管理部及公司副总经理及总经理同意。
5) 员工内部调动决定权:
公司各部门经理、分公司经理、各总监对直属岗位具有人员调入及调出的决定权,但需向管理部提出足够充分的理由,其理由必须符合公司有关人力资源有关规定。人员的调入及调出需符合公司人力资源整体规划,经管理部及公司副总经理及总经理同意。
6) 员工升降职级、升降薪资的最初决定权:
公司各部门经理、分公司经理、各总监对直属人员具有升降职级、升降薪资的最初决定权,除需向管理部提出足够充分的理由,其理由必须符合公司有关人力资源有关规定外,升降职级、升降薪资的幅度需由管理部及公司副总经理及总经理共同决定。
7) 人员薪资决定权:
有关人薪资水平及职级的最终决定权在管理部,各相关经理可根据人员情况提出建议。针对特殊需求的人员,薪资水平由公司副总经理及总经理共同决定。
8) 假期审批权:
公司各部门经理、分公司经理、各总监对直属人员的休假申请及时间、天数具有全部决定权,但需符合公司相关规定,管理部可对其决定提出专业建议。超过公司规定的休假天数需报公司副总经理及总经理同意。
9) 培训申请审批权:
公司各部门经理、分公司经理、各总监对直属人员的培训申请具有决定权,但需符合公司相关规定及公司整体培训规划要求,管理部可对其决定提出专业建议并做公司整体培训规划。各级培训项目及费用的审批权限请参照〈员工培训及发展制度〉。
10) 奖惩权:
公司各部门经理、分公司经理、各总监公司对直属人员在其权利范围内可提出对员工的奖惩申请及决定,管理部均应提出专业建议。详细请参照〈员工奖励激励制度〉〈员工奖惩制度〉。
第5篇 人力资源招聘与管理模块
人力资源管理六大模块--招聘与管理
在hr聚会的时候,通常都会听到他们的抱怨:现在人才太难找了,中高级人才找不到,一般的技工也难找,就连普通员工也很难满足公司发展的需要。一旦公司开例会,总有一些部门会提到因人员未到位致工作未完成,在公司老板的心目中,好像人力资源部没有发挥作用一样。
的确如此,我有一个朋友做了*年招聘了,公司每年市场拓展都会找一些项目经理与开发工程师,每到这个时候就是他最头疼的。原本招聘是人力资源部门的事情,可是由于这些职位在长时间内都未找到合适的人选,最后,这些部门负责人就只好发动内部及同行帮忙去找,找到人后直接带到老板那里去面谈定工资。久而久之,这些部门再招人时就不再指望人力资源部了,直到要办入职手续时人力资源部才发现,这个人与公司岗位要求不相符,可是人力资源部对此也无可奈何。这些部门负责人与老板在一起可以称兄道弟,谈笑风生,在公司里可谓春风得意。而他在老板面前只能小心翼翼,有时还被训得灰头土脑,在公司里永远只能板着一副冷面孔。
难道做招聘就这么难吗其实也不尽然。要做好招聘工作,应该正确理解招聘者的角色。首先是保障并满足企业人力资源需求与储备,做企业内部的人才供应商;其次是设计并提供企业在职员工职业化发展途径。这样的角色兼具了刚柔并济的性格,前者是“猎人”的角色,后者是“职业媒人”的角色。
“猎人”的角色
90年代做招聘,只要在厂门口张贴一张招聘海报,马上求职者云集,而现在厂门口一连张贴几天招聘海报,依然是门可罗雀,求职者廖廖无几。实则是,无论是“劳动力拐点”,还是“人口红利”,还是涉及中国教育体制改革、计划生育政策、人口老龄化、“新生代”等等,无非都说明当今人力资源需求与供给已发生了翻天覆地的变化,企业在员工招聘时不再是“招之即来、来之能战”。作为人力资源招聘也不再是“守株待兔”,而应主动出击,充当“猎人”角色。选择捕猎的方式、渠道、工具,并且要考虑天时地利人和,必要时还要考虑储备,将活的猎物圈养驯化。运用到招聘中就是选择招聘的方式、渠道、工具、专业人才库的储备等。
“职业媒人”的角色
招聘者除了帮企业找到合适的人,帮人找到合适的企业,另外还担负为企业各系统模块、岗位阶层建立人才梯队及个人职业化发展的职责。所谓“媒人”就是要看准人,找对婆家,即“门当户对”,甚至还要负责到开花结果开枝散叶,那样才功德圆满。同样,招聘官就是要根据岗位任职资格体系及胜任能力素质模型,基于岗位现在与未来发展找到适于企业发展需要的人,并能提供设计职业发展途径,一方面实现岗位价值与岗位贡献度,另一方面实现个人职业化专业化发展,即实现个人价值增值。
那接下来怎样实现这两个角色呢
◆敏锐的嗅觉。首先是对行业、对外部市场具有职业敏感性,对行业、区域、供应市场、竞争对手有意识进行竞争情报分析;其次是对“人”的敏感,无论是在招聘的环节还是在面试的环节,甚至是在与人私下交流、聚会的场合,他们都将对方作为自己捕猎的对象。他们将这些大量的信息加以储存、过滤后就形成自己的“储备人才库”。
◆广泛的人脉关系。一方面是与各人才机构、大中专院校等建立人才开发供应的渠道。例如他们与人才市场、人才网站、猎头公司、人才输送中介等人才机构最熟的不是这些企业的业务员,而是招聘顾问,许多时候在签约的人才市场、网站找不到的人却是通过招聘顾问职业的眼光与人脉关系将人才找到。另一方面,他们利用现代极为丰富的电子信息与交友平台,搭建自己广泛的人脉圈子,他们除了有自己的qq、msn、博客、微博之外,他们还在人和网、人人网、开心网等各大交友网站注册,这些潜藏丰富而又不花一分钱的人才资源是他们搜猎人才最得心应手的工具平台。
◆丰富的知识阅历。面对众多的人力资源和不同的岗位要求,招聘官的知识面必需是非常宽的。语数外理化生,上知天文下识地理,时事政治常留心,他们与各阶层人员沟通才有共同的语言,才会获得别人的信任。否则即使别人加了你为好友也聊不到一块,人家也会取消你的“交友资格”。
◆刚柔并济的性格。一个优秀的招聘官一方面具有良好的自信心,另一方面行为表现内敛。他们具有理性的分析思维能力,遇事果敢,处事小心,从全局到细节都把握得淋漓尽致。他们一方面具有思想的前瞻性,洞察全局,另一方面又能抓住细节,尽量做得尽善尽美。
◆良好的悟性与心理素质。无论是对于“海投”的简历,还是被格式化的或是经过包装粉饰的应聘简历,甚至是经过专业培训的应聘者,招聘官都能从千丝万缕的细节中识别真伪、找出破绽、辩明是非。对于需求部门提出的人才急迫性,他们也感同身受。对于用人部门的催逼与责怪,他们表现得不急不徐,对于招聘到位后用人部门的称赞与道谢,他们也能坦然面对付之一笑。
◆驾驭有术的谈判技巧。无论是对于身居高位目空一切的应聘者,还是地位卑微小心谨慎的应聘者,一个优秀的招聘官都能表现从容,在他们眼中,所有应聘的人地位都是平等的。对于人才既要表示谦恭与平和,又能藐视一切权威与神圣。只有“胜任”才是检验人才的唯一标准。只有保持这样的心理,与这些不同层次的人在交流谈判过程中才能张弛有度,不受外界环境因素的影响而形成自己强大的气场。
一个善于运用人力资源评价工具为他人设计职场目标的招聘官需要的是敏锐与睿智,尤如一个先知先觉的圣贤一样,他们拥有对事物的感知与预测判断。招聘官正如一个专业的狩猎者,面对人才林立的丛林,面色从容信马由缰,张弓搭箭之际,猎物应声中箭,犹如探囊取物,信手拈来。
第6篇 酒店人力资源迷失的管理艺术案例
酒店人力资源案例:迷失的管理艺术
我们常常都在强调管理人员执行力,作为一个优秀的管理人员不能有任何借口推卸自己的责任、放松对自己的要求,不管遇到什么样的情况,都应该将我们的制度不折不扣的落实下去,但是在履行管理职能时,往往找不到更为理想的方法,从根本上去解决一些矛盾,无法将管理工作引入到一个良性发展方向。由于很多管理人员因缺乏灵活性和弹性化的管理方式,故而得不到员工的理解和尊重,导致一些简单的矛盾不断恶化。
某日收到一张被拒签的《奖罚通知单》,该员工既没有在奖罚单上要求第二次申诉,也没有签名表示对部门的处罚结果认可,取而代之的是一张充满愤怒的书函。详查,原来这个员工临上班前,在没有通知部门管理层的情况下,自行到医院就医,事后回酒店才向部门申请休假,部门认为该员工的行为过于散漫,缺乏组织纪律性,故按考勤管理制度,对该员工的行为以旷工性质实施处罚。然而该员工认为部门对员工的休假问题过分苛刻,缺乏人性化,不能从员工的角度出发,故不服从该部门的处罚结果,接下来的日子里,该员工以消极怠工的行为来发泄自己的愤懑。
在与一名营业部门员工的面谈过程中,她反复强调在该部门工作,感觉压力很大,管理层对基层员工缺乏关爱,员工犯了一些小错,便揪住不放,不管大会小会点名到姓批评,置员工的自尊于不顾;员工不小心打碎了餐具,从来不问员工是否有受伤,第一件事情就是开具破损报告,扣工资,以罚代教;部门管理层员工要求员工讲究礼貌礼仪,但是基层员工在通道上向其问好,却不理不睬,由于在该部门员工感受不到一点温情,企业文化与管理层的行为反差太大,令到员工难以面对,故该员工不得不选择离开。
我们的企业需要严谨的制度去约束员工的行为,也同样需要高超的管理艺术作为管理过程中的润滑剂,受传统观念的影响,企业关注员工心理的意识还非常淡薄,然而就因为企业对这类问题的忽视,往往会导致员工流失率、投诉率、缺勤率增加的种种恶果,这是管理过程中的致命伤。
点评:古德有云'上好礼,则民莫敢不敬;上好义,则民莫敢不服;上好信,则民莫敢不用情 '
撰稿人:z 点评:人力资源部
第7篇 某物业公司人力资源调配管理程序
城市花园物业管理公司质量体系
人力资源调配管理程序
1.目的
为了合理的使用人才,培养人才,提携人才,以适应公司经营管理及业务发展需要。
2.范围
适用于公司各部门人员调配。
3.职责
3.1 总经理办公室负责公司人力资源调配工作,审定各部门人员定岗、定编.
4.程序
4.1 公司内部人员调职
4.1.1 部门主管及以上人员调动:按集团人事要求办理。
4.1.2 专业技术及管理人员调动。
4.1.2.1 部门内调动,由部门经理将调动情况呈报总经理办公室,待总经理批准后,在总经理办公室备案。
4.1.2.2 跨部门调动,由总经理办公室负责调配,待总经理批准后,填写《调动通知书》,并通知相关部门。
4.1.3 普通员工调动。
4.1.3.1 部门内调动,由部门经理负责调动,并及时送报总经理办公室。
4.1.3.2 跨部门调动,由总经理办公室负责调配,发《调动通知书》,并通知相关部门。
4.2 部门主管级及以上人员升职
4.2.1 由总经理办公室根据工作需要及职位之空缺挑选合适人才,按集团人事要求报批。
4.2.2 班长升职
由部门经理根据工作需要和职位空缺,在本部门选拔或由总经理办公室调配合适人员,由部门经理安排其培训及考核,并填写《员工升职评估表》报总经理办公室备案。
4.3 免职
4.3.1 各部门内人员免职由各部门经理呈报总经理办公室审核、备案,并报总经理批准,批准后下发《人事任(免)决定》.
4.3.2 部门主管级及以上人员免职按集团要求办理。
4.4 总经理办公室根据业务需要,经总经理批准,可调动员工的职位或服务地点被调动的员工不得借故推诿。
4.5 员工接到《人事任(免)决定》后,应于一日内办妥移交手续,按时报到。
4.6 调离人员在新任者未到职前,其所遗职务由直属上级暂为代理。
4.7 公司各部门人员配置:
4.7.1 各部门要根据'因事设人'的原则,对需配置的人员向总经理办公室提 出所需人员的资格要求,向总经理提出报批,由总经理办公室负责招聘,用人部门考核.只有确认其具备上岗技能要求后,方可上岗独立工作.
5.监督执行
由管理者代表监督执行。
6.质量记录及表格
**qs4.1-02-f1-01《职务任免审批表》
**qs4.1-02-f2-01《调动通知书》
**qs4.1-02-f3-01《人事任免决定》
第8篇 物业公司人力资源管理控制程序
1.0 目的
1.1为开发员工的专业潜能,提升员工的综合素质与岗位技能,强化员工的质量服务意识,培养一批适合公司发展的中层干部、业务骨干和专业技术人员,提高公司的整体经营管理水平,满足公司可持续经营健康发展的需要。
2.0 适用范围
2.1本程序适用于公司各职能部和各管理处。
3.0 职责
3.1公司行政人事部是公司人力资源培训的归口管理部门,主要职责:
a)负责公司人力资源开发和培训体系的建立和维护。
b)负责公司年度培训计划的规划和整体培训方案的设计。
c)重点负责公司中层干部、业务骨干和专业技术综合素质提升的培训项目。
d)衔接集团和房地产事业部组织开展的相关培训,对各职能部和各管理处组织和实施的相关培训给予指导、协助、监督和考核。
e)负责公司一级培训效果的评估,对公司二、三级培训考核给予指导和督促。
f)对公司的整体培训质量负责。
3.2公司各职能部是公司专业性培训的管理部门,主要职责:
a)负责二级培训项目或课程的组织实施和考核。
b)协助和配合行政人事部组织的相关培训,对各管理处组织的相关培训给予专业性的指导和配合。
c)对本职能部归口管理的专业技术、操作技能和专业服务质量提高负责。
3.3公司各管理处是公司服务知识和必备技能的培训管理部门,主要职责:
a)负责三级培训项目或课程的组织实施和考核。
b)协助和配合各职能部组织的相关培训。
c)对本管理处的入职引导培训、岗位培训、必备操作技能和个性服务质量负责。
4.0程序要点和实施
4.1原则
a)从实际需要出发,学用一致原则。
b)专业知识培训和服务知识兼顾原则。
c)全员培训和重点提高原则。
d)严格考核和激励原则。
4.2培训项目
a)新入职员工岗前培训。目的是使员工了解公司的基本情况,主要包括:z集团企业文化、公司发展史、公司宗旨、公司精神、公司组织体系和公司发展远景,熟悉掌握公司的通用规章制度、人事制度、基本的服务知识、物业基本相关法律法规和专业性的相关制度等。
b)综合性管理知识培训。
c)物业专业相关法律、法规知识培训。
d)专业性知识和技能培训。
e)房地产和物业相关知训培训。
4.3培训体系
4.3.1由公司行政人事部负责组织实施的各类培训为一级培训,主要包括综合性管理培训、新进员工的岗前培训、派出培训等。
4.3.2 由各职能部负责组织实施的专业性培训为二级培训,主要包括专业技术、操作技能和专业服务要求知识等培训。
4.3.3 由各管理处负责组织实施的相关培训为三级培训,主要指入职岗前、岗位培训和必备技能的操作培训等。
4.4培训基本流程
4.5 培训需求
4.5.1确定培训需求的依据
a)根据公司的发展战略和经营目标。
b)根据公司职位说明中的任职资格和培训需求要求。
c)根据员工岗位绩效考核和员工个人培训需求。
4.5.2确定培训需求的方式
a)分析的方式。
b)座谈的方式。
c)调查的方式。
4.6 培训项目的确定
培训项目的确定是制定培训计划前的一关键性环节,它要对每一个培训需求进行必要性、可行性和有效性分析。依据培训职责的划分。相关部门对相关培训项目要进行严格审核。
4.7制定培训计划
4.7.1年度培训计划
a) 公司各职能部必须在每年的12月10日前向公司行政人事部提交下 一年度的二级培训需求计划,审批流程是:
制表人部门负责人审核 行政人事部审批
b) 行政人事部根据各职能部的年度培训需求计划,综合公司的实际情况负责组织制定公司的一级、二级年度培训计划,于每年12月底报集团人事行政部。公司的一级、二级年度培训计划审批流程:
人事主管 行政人事部负责人公司总经理
c) 各管理处的三级年度培训计划自行制定,经部门主管领导审批后,但必须于12月15日前报行政人事部备案。
4.7.2月度培训计划
a)行政人事部将根据公司的一级、二级年度培训计划及临时培训需求,于每月的月底负责组织制定公司一级、二级年度培训计划,经公司总经理审批后予以下发。
b)各管理处根据三级年度培训计划自行制定三级月度培训计划,经部门主管领导审批后,于每月月底前报行政人事部备案。
4.8 培训计划组织实施
4.8.1公司组织的内部培训
a)行政人事部和各职能部培训负责人根据公司《月度培训计划表》负责其培训职责范围内具体培训项目的实施,相关部门予以协助和配合。
b)各管理处根据自己制定的月度培训计划给予组织实施,相关部门予以协助和配合。
4.8.2公司组织的外出培训
4.8.2.1 公司员工需要参加外出培训必须填写《外出培训申请表》,
审批流程:
申请人部门负责人行政人事部总经理
4.8.2.2公司所有员工参加外出培训,凭审批后的《处出培训申请表》到财务部申请借款。
4.8.2.3培训结束后在一周内,培训参加者必须填写外出培训报告书,报行政人事部。
4.8.2.4外出培训费包括:课程培训费、交通费、住宿费、出差补助费等。在费用报销前,必须与公司签订《培训协议书》。
4.8.3培训实施形式
a)课堂授课形式。
b)实践操作形式。
c)读书会形式。
d)岗位轮换形式。
e)户外拓展形式。
f)模拟形式。
4.9培训考核
4.9.1培训考核方式
a)书面考试。适用于组织的记忆性和理伦性培训课程内容。
b)实施操作考试。适用于技能性的培训课程。
c)采取综合评估的方式。适用于综合管理运用相关知识培训。
4.10培训激励规定
4.10.1员工培训的课时和培训考核结果将作为员工晋升和岗位轮换的重要参考依据。
4.10.2公司专业人员的专业服务质量将作为对公司职能部年度绩效考核的重要指标之一。
4.11 培训费用
4.11.1培训费用是公司人力资源开发投资成本,每年度年底单独作费用预算,培训费用专款专用,其它费用支出不得占用此专项费用。
4.11.2公司一级、二培训经费的使用和报销必须报行政人事部统一审核。财务部核查,总经理审批后方可报销。
4.11.3公司下属单位组织的三级培训经费由各管理处年度费用开支中列支。
4.12 培训纪律
a)公司员工必须按时参加公司组织的各项培训和考核。
b)如因工作原因确实不能按时参加者,必须在组织培训的前一天写请假条,经部门负责人签字同意后报负责培训组织部门。
c)无故迟到者每次予以负激励50元,无故旷课者每次予以负激励100元。
d)培训时,参加员工必须将通讯工具调到震动状态或关机。如有违犯者,每响一次予以负激励20元。
4.13 培训档案
a)行政人事部负责一、二级培训的员工档案资料建档归口管理,各管理处负责三级培训的员工档案资料建档管理。
b)建档资料包括:年度培训计划和总结、月度培训计划、培训教材、培训考核、培训记录表、年度培训效果评估和《培训协议书》等。
4.14内部讲师管理
4.14.1内部讲师级别分类:公司部门中层干部以上(含)人员经考核合格后兼任公司的二级培训讲师,公司主管级以上人员经考核合格后兼任公司三级培训讲师,公司其它员工学有专长可以授课的可申请兼任公司三级培训讲师。
4.14.2内部讲师进级申请方法:公司已聘任的内部讲师在每年度授课课时累计超过10个课时的可以申请上一级培训讲师,经行政人事部审核,报总经理批准后予以正式聘任。
4.15其它规定
a) 岗前培训考试必须培训合格,如不合格者,仅给一次补考机会。如补考仍不合格者在试用期的公司将终止试用。
c)公司所有特种作业人员必须持有效资格证上岗位。
4.16说明
4.16.1本程序由行政人事部组织制订并解释。本程序参照集团的公司相关人事管理制度制定,如有与本程序抵触的以本程序为准。
4.16.2 本程序自下发之日起执行,原《员工培训教育管理制度》自动作废。
5.0引用文件和记录表格
5.1《培训协议书》
第9篇 物业管理手册人力资源控制程序
1、 目的通过人力资源管理和环节控制,达到持续提高影响服务质量和环境行为的各岗位人员能力,以确保满足业主和相关方的要求。
2、 适用范围适用于公司对人力资源管理的控制。
3、 职责
3.1 人力资源部负责管理人员的招聘、培训、晋升、绩效、发展规划,礼兵部负责礼兵及保洁人员招聘、培训及储备,按需调配各部门人员并不断提升服务质量和环境行为。
3.2 礼兵部负责礼兵的培训基地的建设。
3.3 人力资源部、礼兵部负责新员工的工作安排、岗中指导、培训工作、晋升发展。
3.4 负责总公司各部门人才的培养和储备工作。
3.5 各部门负责提出培训需求并负责本部门员工的相关培训和人才的培养、储备。
4、 程序
4.1 人员能力从事影响服务质量和为公司或代表公司(如承包方)从事重要环境因素的相关人员,必须达到公司的《劳动人事管理制度》及《作业指导书》中规定的相应岗位的能力要求。
4.2 人员的招聘
4.2.1 各部门根据人员编制的需要和岗位技能要求,各部门通过平台提交用人需求上报人力资源部或礼兵部,人力资源部或礼兵部在接到用人需求后,管理人员30天内、礼兵及保洁员15天内招聘培训合格后输送到位。
4.2.2 经培训、上岗试用合格后,人力资源部、礼兵部作好新到人员资料的整理、存放,并安排其享受公司的各种福利待遇,用人部门对其工作给予监督和指导,并逐步培养成为合格的人才。
4.3 培训
4.3.1 新员工的培训
4.3 .
1.1 人力资源部、礼兵部负责对公司概况、企业文化、劳动人事制度、质量、环境管理体系文件等的培训。
4.3 .
1.2 人力资源部、礼兵部结合各部门,负责对各种技能、操作规程、安全事项及紧急情况的应变措施等的培训。
4.3 .
1.3 由用人部门参与,考核合格后,方可试用。
4.3 .
1.4 各部门负责对各岗位的岗位职责、行为规范、考核要求等的培训。
4.3.2 在岗员工的培训人力资源部、礼兵部按照《公司年度培训计划》,各部门按照《部门年度培训计划》对在岗员工进行提升培训。如有冲突,协商进行。
4.3.3 特殊岗位员工的培训特殊岗位员工(技工、内审员等)按国家或行业规定,由人力资源部组织培训。
4.3.4 意识培训通过培训使为公司或代表公司工作人员达到岗位标准要求,确保各有关职能和层次的员工都意识到:a)符合管理方针、程序、管理体系要求的重要性;b)在工作中实际的或潜在的质量、环境影响,以及每个工作的改进所带来的质量、环境效益;c)执行管理方针和程序,实现体系要求,包括应急准备和响应要求方面的作用和职责;d)偏离规定的运行程序的潜在后果。
4.4 培训计划及实施
4.4.1 各部门于每年12月10日前将《部门年度培训计划》报人力资源部审批。
4.4.2 人力资源部根据公司发展需要及《部门年度培训计划》于12月20日前制定下年度的《公司年度培训计划》,报总经理批准后下发各部门,并监督实施。
4.4.3 每次培训后应将《培训记录》及考核成绩等存档。
4.5 绩效考核
4.5 .1人力资源部制定和修订相应的绩效考核办法。
4.5 .2对各岗位进行绩效考核,将结果提交总经理并作好备案。
4.6 晋升
4.6 .1人力资源部制定公司人员晋升的制度并实施考核。
4.6 .2对符合晋升的人员按照公司的竞聘管理办法组织竞聘,将录用人员的情况上报集团人力资源中心。
4.7 员工职业发展规划
4.7 .1每年对员工进行职业发展规划的调查。
4.7 .2根据调查结果制定相应的管理和培训措施并跟踪实施。
4.8 礼兵培训基地的建设
4.8 .1建立礼兵培训基地,进行招聘和培训管理。
4.8 .2对总公司的礼兵进行统一分配。
4.8 .3公司组织的大型活动秩序维护的配合,礼兵的调配工作。
5、 相关文件
5.1 《作业指导书》
5.2 《河南__物业管理有限公司劳动人事管理制度》
5.3 《河南__物业管理有限公司部门绩效考核办法》
5.4 《河南__物业管理有限公司员工绩效考核办法》
5.5 《河南__物业管理有限公司人员晋升办法》
第10篇 人力资源考核与评价绩效管理模块
人力资源管理六大模块--考核与评价(绩效管理)
场景一:
员工a:这次考核又是c得了最高分。
员工b:谁叫c跟咱领导关系好呢
员工a:明明我的工作比c做的更出色,考核的分数却没有c高
员工b:没办法了,公司的考核本身就有点问题了。一点也不客观公平,都是领导拍脑袋决定的,还不是关系好的分数得的高一些。
场景二:
员工a:我发现我们部门的员工干活那么辛苦,得的分数却很低,拿的奖金也很少,而c部门的员工干活少,而且从不加班,员工也不是那么敬业,还出了几次大的工作失误,分数却得的比我们部门的普遍分数高。
员工b:是啊,谁叫我们部门经理那么实在呢打分的时候太严格,搞的我们部门奖金拿的那么少,还是c部门经理好,出了问题也能打那么高的分。
看到以上两个场景,你是否有种似曾相似的感觉,其实这也是我们在绩效管理中常常遇见的问题。考核不客观,带来的是员工的不满意,员工不满意必然导致工作投入度降低,从而影响工作的积极性,从而引起降低绩效。
那么如何让绩效考核变得更加的客观呢有这样的几个方法可以供大家参考:
1.指标定量法。订立绩效标准的时候尽量量化,数据来源等要清晰。大部分考核不客观的直接原因就是考核的指标没有量化,导致考核评估的时候出现打分没有一定的依据,靠拍脑袋决定。因此要想让绩效考核客观,应尽量将指标量化。当然指标不可能100%的全部量化,有个原则叫二八原则,即80%的指标为量化,20%的指标为定性指标。
对于可以量化的指标,量化也要结合公司的战略来进行,比如百度公司在成立之初,为了提高搜索引擎市场的份额,主要的指标为日访问页面要比原来多10倍,日下载数据库内容比google多30%,页面反应速度与google一样快,内容更新频率全面超过google。这些指标的量化都是依据当时期望迅速扩大市场分额的战略目标决定的。通过这样的量化,在1年后百度的市场分额得到迅速的扩张。
另外对于那些不方便量化的指标可以采取定性评级的方式。这样能确保那些不能量化的指标也尽可能的客观。比如考核某个岗位的团队合作性,这个指标就不好量化,那么我们可以采取定性分级描述的方式。如下表:
a)不合作,他爱搞分裂,闹矛盾;(0-1)
b)他经常保持中立态度,挺被动的一个人,无党派人士;(1-2)
c)他一般去自愿参与到团队合作中去,是个尽本分的好成员;(2-3)
d)他会不断和大伙分享团队资讯,为团队发展出力;(3-5)
e)他会公开表扬团队表现良好的成员,尊重鼓励团队成员;(5-6)
f)他善于激发别人参与到团队过程中,或邀请别人给意见,或跟别人学习,或邀请别人参与制订计划或决策等;(6-8)
g)他善于团队构建,提升士气和促进合作,提升团队对外的影响力;(8-9)
h)团队成员发生冲突时,他能协助化解团队矛盾,鼓励促进合作。(9-10)
2.周工作报告法。周工作报告法实际上是对每个周的关键业绩汇总报告的一个方式。每个周报告的内容也是关键业绩上的一些指标,只是将月度或者季度的指标在每个周进行了一次小的汇总而已,比如技术人员这个月度的考核指标有一项为团队配合度,那么通过每个周对团队配合度评估,到了月底就可以平均4个周的分数就可以了,这样也避免了月底的手忙脚乱的做评估,不仅方便了管理,而且员工每周都清楚了自己的业绩,能够及时的与上级进行绩效的沟通,便于提升绩效的改进。同时整个月的绩效评估也会更加的客观合理。
3.360度评估法。就是通过上级,下级,同事,客户,自己等评估自己的业绩。这样的好处就是考核全面,能照顾到各个工作环节接触的人群,综合众多人的意见,可以保证分数的来源的全面,广泛,使分数更加客观真实。
但360度考评在各个评估者的权重方面一般还是以直接上级为最高,其余的各个评估者占的比重略小。
4.强制分布法。强制分布法可以避免出现平均主义。适合人数较多的部门,人数过少的不适合强制分布。
强制分布法的原理就是每个部门规定多少比例的人评估为优秀,多少比例的人评估为良好,多少比例的人评估为不合格。如下表所示:
个人绩效等级
部门绩效等级
s a b c d
这样能使各个部门的分数呈现正态的分布,趋于良性的分布。避免了分数的扎堆。
以上几种方法是确保绩效能更加客观公正的常用方法,每个企业可以根据其实际情况的不同采用其中的一种或者几种相结合的方法在企业运用,相信会对绩效考核的客观性起到很大的帮助作用。
第11篇 某某物业人力资源调配管理程序
某物业人力资源调配管理程序
为适应公司经营管理及业务发展的需要,同时为了合理地使用人才、培养人才,保证公司各项经营管理业务的正常运作和服务品质,特制定本管理程序。
一、管理职责人
1、****物业管理有限公司人力资源管理部门负责公司人力资源调配工作,审定各部门人员编制。
2、部门经理负责本部门内人员的合理调配,并报****物业管理有限公司人力资源管理部门备案。
3、公司任一员工都须接受公司作出的合理调动决定。
二、调职管理程序
1、部门经理调动
a.经****物业管理有限公司人力资源管理部门批准,由****物业管理有限公司人力资源管理部门填写《调动通知书》,并通知公司各部门。
b.接到《调动通知书》后,被调人员须填写《工作交接清单》,与接任人交接,由****物业管理有限公司人力资源管理部门监督执行。
c.如接任人未到岗时,调离人员所遗职务由****物业管理有限公司人力资源管理部门部门安排其他人员暂为代理。
d.新任命部门经理在到岗一周内应将管理处人事变动情况公告业主,公告应包括新任经理相片、简历及服务承诺等,以方便与业主的交流沟通。新接项目部门经理在业主入伙时,向业主进行公告。
2、管理及技术人员调动
a.根据工作需要,由****物业管理有限公司人力资源管理部门负责进行人员调配,填写《调动通知书》,并通知相关部门。
b.接到调动通知后,被调人员须填写《工作交接清单》,与接任人交接,由被调人员的直属上级监督执行。
c.财务人员的交接须由****物业管理有限公司财务管理部监督执行。
d.如接任人未到岗时,调离人员所遗职务由直属上级或部门经理安排其他人员暂为代理。
3、普通员工(含班长)调动
a.经相关部门经理同意后,由****物业管理有限公司相关人力资源管理部门填写《调动通知书》。
b.如接任人未到岗时,调离人员所遗职务由部门经理安排其他人员暂为代理。
三、调职相关手续办理
1、调出部门接到****物业管理有限公司人力资源管理部门发出的《调动通知书》时,该部门的人事管理员凭'调出部门联'办理相应的转档手续。
2、同时,调出部门的人事管理员将调出人员的个人资料、本年度的考核资料、培训档案、考勤资料、工资级别等人事资料,放在资料袋中并将袋口封住,加盖部门公章后,与'调入部门联'一起交给工作交接完毕的调出人员。
3、调动人员到调入部门报到时,调入部门的人事管理员首先应检查其个人资料是否齐全,如不齐应及时与调出部门取得联系并补齐资料。
四、升(免)职管理程序
1、升(免)部门经理
由****物业管理有限公司人力资源管理部门根据工作需要及业绩表现提交拟升(免)部门经理人选,报****物业管理有限公司总经理批准,****物业管理有限公司人力资源管理部门对其进行培训(面谈)后,由****物业管理有限公司总经理签发任免决定。
2、升(免)部门主管、组长、组长、班长
a. 由部门经理根据工作需要及业绩表现,对拟升人员进行培训和考核后,由部门自行下发人事任命,并报**物业管理有限公司人力资源管理部门备案。
b. 由部门经理根据业绩表现,对拟任免人员进行面谈,由部门自行下发任免决定,并报****物业管理有限公司人力资源管理部门备案。
五、部门人员编制变更管理程序
1、人员编制增加
根据工作需要,部门原有人员数量编制不能满足工作正常开展需要时,由部门经理提出申请,填写《人员编制申请表》,报****物业管理有限公司人力资源管理部门审核,总经理批准后,可增加人员编制,相应的组织架构图和岗位职责须在15天内完成修改,并报****物业管理有限公司人力资源管理部门审核、总经理审批,修改后的组织架构图及岗位职责报**物业管理有限公司人力资源管理部门备案。
2、人员编制减少
部门因业务调整需减少人员编制时,由部门经理提出申请,填写《人员编制申请表》,报****物业管理有限公司人力资源管理部门审核,总经理批准后,可减少人员编制,相应的组织架构图和岗位职责必须在15天内完成修改,并报****物业管理有限公司人力资源管理部门审核、总经理审批,修改后的组织架构图及岗位职责报****物业管理有限公司人力资源管理部门备案。
附相关表格:
1、调动通知书;
2、人员编制申请表;
3、工作交接清单。
第12篇 民兴企业人力资源管理
企业人力资源管理
现代企业的人力资源管理的总趋势是以人为本,本着认识人、尊重人、开发人、激励人的观念,把人看成是一种重要资源来管理,当作一种资本来开发利用。人力资源主管是战斗在第一线的基层管理人员,是人力资源决策信息的提供者,人力资源管理的这种变化与角色的扮演对人力资源主管的基本素质提出了很高的要求,它要求人力资源主管必须有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力,健全的心理素质与一定的人事工作经验。
人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人,人力资源管理的职能是调动各类员工的积极性和创造性,同时也必须运用劳动法规和劳动合同来规范人力资源管理活动,协调处理企业的劳资纠纷,从而求得人与事相适应,达到事得其人,人适其事,人尽其才,事竟其功的目的。
人力资源管理的功能越来越受到企业管理者的重视,许多公司逐渐走出了人事管理的误区,把人力资源管理看成是一种战略性的管理,并把人力资源经理或主管称为战略合伙人。
人力资源主管的角色
助手和参谋角色
人力资源主管在与上级的关系中,最主要、最直接的关系是你的老板,因为你要随时与他联系,就公司人力资源管理制度与政策、人事关系与问题的处理与他交换意见。可以说,你在和他的关系上,扮演着助手和参谋的角色。通常,为了公司的利益,在处理各种问题上,你完全可以做一名政策性、原则性很强的人力资源主管,而不必有是否会得罪老板的顾虑,更不应去做一个惟命是从、唯唯喏喏、不敢坚持正确观点和立场的“录音机”和“传声筒”。需要注意的是,你应把握住提问题的方法和口气,以及找准提出不同意见的时机,让他感到你们针对这个问题的动机是一致的,只不过是看问题的角度和解决问题的手段不同罢了。
每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯,这些你应善于在日常的工作交往中观察和掌握,这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐。
服务者和监督者角色
在日常工作中,一方面,人力资源部所管理的内容要通过各种职能部门贯彻下去,并通过各职能部门进行信息反馈,所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是你的服务对象,你和你的部门同仁应树立良好的服务意识,为公司的发展向公司的员工提供优质的服务;另一方面,作为权力部门,还担负着各职能部门劳动与人力资源管理工作的检查和监督的任务。人力资源管理工作是与人的利益联系极为密切的工作,群众性和敏感性极强。所以,要帮助各职能部门主管正确理解公司各项人力资源管理制度与政策,并最终达成共识,避免出现政策与制度无法顺利贯彻下去的局面。如果一旦产生意见分歧,应从大处着眼,力争“求同存异”,把矛盾冲突带来的不良影响减少到最低程度。此外,需要强调的是,作为同是公司管理层的管理人员,齐心协力地为公司的发展作出贡献,不搞小圈子,是至关重要的。记住:有损于公司形象的话不说,有损于他人形象的话不说,需要为员工保密的个人信息与资料不说。
自律者和示范者角色
人力资源主管在管理直接下属的过程中,应该在要求自己严于律己,同时把律己的影响力辐射到周围,在本部门的所有成员中产生反响。要让公司员工们感到,公司中每一位人力资源管理者既是一个组织中人力资源管理制度与政策的制定者,同时又是模范的执行者。为了在部门中真正起到鼓舞作用、吸引作用、导向作用和榜样作用,你应注意以下几点:
要了解你的下属关心什么,干些什么,需要什么,并尽力满足他们的合理要求。
要想赢得下属的尊重,首先要尊重下属,要懂得你的权威不在于手中的权利,而在于你的下属的信服与支持。
要学会利用各种机会和方式使下属清楚:你知道他们干得好坏。
做到从内心深处喜欢本部门所有的人。切记:“信赖导致信赖,怀疑导致怀疑。”
运动员与教练员角色
人力资源主管对组织内部的全体成员而言,是组织利益的代表,其职责范围覆盖至对所有员工的管理。这是与其他部门主管在职能范围方面的重要区别。因此,在日常工作中,既要像运动员那样,和全体员工一起向着共同目标努力冲刺,又要像教练员一样,随时对员工给予指导和帮助,鼓励他们向终点冲击。对此,成功的人力资源主管有如下八项体会:
要注意依靠大家办事,经常提醒自己:“我们”比“我”更重要。
要知道被领导者总是以领导者的言行来决定自己的行为。
首先不是去管理员工的行为,而是要争取他们的心。
要让公司中每一位成员都对公司有所了解,逐步增加透明度,培养员工的群体意识。
要设法不断强化所有员工的敬业精神,使其知道:没有工作热情,学历、知识和才能都等于零。
如果下级都对你敬而远之,你将成为“孤家寡人”,因此要平易近人,和员工打成一片。
要多和员工谈心,但最好以对关心和喜欢的事为话题,千万不要滔滔不绝地吹嘘自己。
要严格做到组织目标和个人目标的统一,并努力把人们“导向”目标,因为员工看不到自己的前途,就没有干劲。
辅助决策角色
以上的各种角色归纳为一种角色那就是辅助决策角色,人力资源主管所做的一切都是为决策服务的。
辅助决策的特点
辅助决策的特点主要有从属性、实用性、超前性、协调性。
从属性
辅助决策的从属性表现在人事主管要围绕领导的需要进行辅助参谋。领导要对什么问题决策,人力资源主管就只能在该问题上提出建议,进行参谋,不能超越范围,更不能背着领导另搞一套。
从属性要求,凡是领导已决策的事情,首先是要服从,坚决执行。为什么领导已经决策的事,首先必须服从因为一个乐队只能有一个指挥,步调一致才能得到胜利。深圳一家企业的总经理说过这样一句话,很能代表大多数决策者的心声,对执行者也是―个很好警句。他说:“指挥最烦的是那些叫他干,他还没去就说不行的人。你不干怎么知道不行!你去干了,行不通了,错了,责任是我的。”人们往往难以接受这种思维:“明明觉得错了,还去干,这不是不负责任吗”持这种观点的人往往是忽视了自己的视觉盲点的存在。同是一支笔,领导人上头往下看,是一个圆点,下属从旁边看是一支圆杆。下属认为领导错了,往往不是领导偏差,而是下属因视角、高度、宽度、信息量等原因自己产生了偏差。
在执行的过程中,人力资源主管需要提供决策实施过程中的反馈信息,让领导掌握情况。切记不能在任何场合对领导的决策加以非议。在市场经济中,能坐在决策位置上的领导,绝大多数是有水平有能力、想把工作做好的,只要能及时把执行情况反馈给他们,他们自有分寸。辅助决策者要做到及时、准确,恰到好处反馈情况也是十分不容易的,需要很高的水平和涵养。
实用性
辅助决策,参谋意见不能停留在思想、观点、理论上,而要实用。要从本地区、本行业、本单位及本部门实际出发,提出某一问题具体的实施方案、解决办法等,使领导能看到实实在在的东西,对决策起实际的辅助作用。人力资源主管建议应该是有关键事例、有数据、有做法。这叫“老总出思路,你出办法”。
超前性
决策是着眼于未来的,要有一定的超前性。辅助决策,同样需要有超前性。人力资源主管要主动了解信息,包括系统信息和环境信息。在掌握信息的基础上,要洞察、预测趋势,提出有关预测供领导决策时参考。既然是预测,观念、思维就要具备一定的超前性。
协调性
人力资源主管在发挥自身参谋作用的同时,还需要协调内部各部门的关系。决策前后,都需要积极协助领导开发单位内各系统的人力资源,形成整体效应,达到“人心齐,泰山移”的境界。
辅助决策角色的要求
既然是辅助决策,人力资源主管就只能当参谋,不能越权作决断。谋断,要在“谋”字上下功夫,为领导“断”提供充分准备。
参谋辅助时,人力资源主管绝不能越权去左右领导,要地位,但不能越位,也不能谋而不善,给领导出“馊主意”、帮倒忙。
“善谋多谋,谋准谋深”就是对人事主管的高要求。为了达到这个要求,人力资源主管就不能只做事务性工作,只是工具、办事员,而要努力挖掘自身潜能,提高自己的业务水平、职业道德素质,注重研究实际问题,积极肯干,恰到好处地为领导当好参谋助手,成为领导的高参。需要强调的是,辅助决策时,心术要正,方法要巧。在领导意图与客观情况无法改变时,作为参谋助手要等待时机;在领导不听意见、建议时,切记不要多讲,明白自己仅仅是辅助的角色,没有多讲的必要;在领导已经决策的情况下,即使自己有充足的理由、更好的主意也不要讲,不要想着动摇领导以促其改变决定。否则,就会有企图左右领导之嫌。自我检验自己心术、动机是否纯正的有效办法是,看自己与上司是同忧同愁还是幸灾乐祸。
人力资源主管的素质要求
人力资源主管的素质要求是由人力资源管理的任务、职能以及人力资源主管的角色所决定的。
现代企业中,需要人力资源主管具有多方面的知识,在理论和实践经验都拥有过硬专业素质,具体应包
括如下修养素质、知识与能力。
过硬的人格品质
人力资源主管的人格品质不应成为一个空洞的口号,它应包括两方面的内容:即政治修养与职业道德。
政治修养
人事主管的政治修养一般包括以下内容:
(1) 具有坚定的人生观和全心全意为员工服务的精神,时刻以企业的利益为重,不为个人或小团队谋私利。
(2) 有先进的理论水平和正确的世界观和方法论,坚持理论联系实际的作风。
(3) 要坚持四项基本原则,在思想上、政治上自觉地同国家保持一致。坚定不移地贯彻执行国家的法律法规,敢于同危害国家及企业利益的行为作斗争。
(4) 事业心强,有朝气、有干劲、有胆识,为企业建设勇于探索,锐意改革,作出积极贡献。
(5) 思想解放,实事求是,尊重知识,尊重人才。
(6) 有优良的思想作风和严格的组织纪律,谦虚谨慎,公道正派,作风民主,平易近人。
职业道德
人力资源主管的职业道德的基本要求是:
(1) 爱心:爱职业。爱员工、敬重领导。
(2) 责任心:认真做好工作中的每一件“小事”。人力资源管理工作事无巨细,事事重要,事事都是责任。
(3) 业务精益求精:时时、事事寻求合理化,精通人力资源管理业务,知人善任,用人有方,追求人与事结合的最佳点。
(4) 具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识。
(5) 树立诚信观念。诚信乃做人做事之本。
合理的知识结构
人力资源主管必须具备合理的、广博的知识,其知识结构应是“金字塔”式的,基础知识是塔基,相关知识是塔身,而塔尖则是专业知识。人力资源主管的知识结构如图1所示。
人事管理是需要经验积累的,而以上书本知识则是经验的总结,是间接经验。
间接经验来自于书本中总结的规律、准则和分析与解决问题的方法、手段。这些前人总结的宝贵经验和创造的精神财富是通过后天的学习和培训获得的。这些知识的获得,使人事主管建立起合理的知识结构成为可能。
那么,作为人力资源主管,起码应掌握哪些领域的知识呢专家们认为,对人力资源管理工作有益的主要的知识领域大体如下:
哲学,探索人类特性和人类行为的本质。
伦理学,处理和解决道德观念和价值判断问题。
逻辑学,讨论推理规律和原则。
数学,描述数量、体积、系统之间的精确关系。
心理学,研究个人意识和个人行动的现象。
社会学,研究人类群体的形式和功能。
人类学,研究自然、环境同人类社会和文化形态之间的关系。
医学,所有分支都旨在保障人类的健康。
历史学,以记载和解释以往事件为主旨。
劳动法学,调整劳动关系及与其密切相关的一些社会关系。
经济学,旨在对有限资源的各种竞争的用途作出最佳选择。
管理学,研究对有组织的人员的灵活领导。
组织行为学,提高管理人员的能力,促使管理者达成近期和远期目标,并使他们所管理的人的目标也同时得以实现。
政治学,研究人窃跹
