cca2102：2008成本管理体系的保持（15篇范文）

第1篇 cca2102：2008成本管理体系的保持

cca2102:2008成本管理体系的保持

cca2102:2008标准要求组织不但要建立成本管理体系,还要予以保持。保持体系要体现持续改进的核心思想。

1)实施有效性的验证。建立成本管理体系的目的是为了更好地降低和保持成本水平,满足最高管理者者、顾客、相关方和适用法律法规的要求。因此,在实施的过程中必须考虑体系运行的有效性。是否按体系文件的要求实施直接影响体系运行的有效性,在合适的阶段作验证是非常必要的。如果过程缺乏有效性是由于对过程识别不清造成的,可以改进策划过程。

如果因没有规定而影响体系运行的有效性,就要作出规定。但即使对过程已做了正确合适的规定,不执行也不可能有效。因此,必须加强对过程执行情况和结果的监视和测量,以确保成本管理体系的有效实施。有效性的验证通常可以与内部审核(测量各管理过程的有效性)、核算(测量成本水平满足要求的结果)、成本目标的测量(测量成本管理体系总体业绩的有效性)相结合。

2)自我评价机制的建立和持续改进。体系的运行和实施是否达到了组织预期的要求,需要进行评价。顾客和第三方机构都可以对组织成本管理体系的有效性进行评价,但最重要的是组织必须建立自我评价机制,对所策划的体系、过程及其实施的符合性和有效性进行自我评价。

内审和业绩评价是这个自我评价机制的基础,管理者要给予充分的重视,不能把它们仅仅看作标准的两条要求,而是作为了解目的是否达到,寻找改进方向的一个重要环节。特别是管理评审,最高管理者必须亲自主持,在此基础上实施持续改进。持续改进可以体现在体系的各个环节和任何阶段,pdca的方法体现了持续改进的思想。持续改进的目的是改进成本管理体系的有效性和效率,在cca2102:2008中主要关心的是有效性。可以通过减少、防止事件和不符合的发生进行日常改进。

第2篇 油气生产成本管理业务控制矩阵

油气生产成本管理业务控制矩阵

业务目标

业务风险

控制点

适用单位

不相容

岗位

控制点分值

控制点相关资料

相关制度索引

会计报表认定

会计报表项目

1存在和发生/真实性;2完整性;3权利与义务;4估价或分摊;5表达和披露;6准确性

1.年度预算分解和下达

1.1经营风险：成本预算未按规定进行分解，导致成本难以有效控制。

1.1分(子)公司财务部门依据股份公司下达的成本预算制定分解方案，报经理(预算委员会)审批后，下达到所属单位。

分(子)公司

8成本费用预算分解方案(表)

2.13.11.2人工成本预算的分解及控制。参见《3.2人工成本管理业务流程》。

分(子)公司

1.1经营风险：未按规定编制分解预算，降低物资采购成本效果。

1.3分(子)公司财务部门结合物资采购部门提交的本年度物资采购方案制定物资采购成本预算，报分管副经理(或物资采购委员会主任)审批后，分解到各下级单位。

分(子)公司

物资采购成本预算(分解表)

2.13.11.13.1经营风险：未按规定编制分解安全成本预算，降低安全措施成本效果。

1.4分(子)公司财务部门结合安全部门提交的本年度安全措施和预算方案制定安全性成本预算方案(包括保安系统、消防系统、财产保险、环境保护等)，报分管副经理(总会计师)审批后，分解到各下级单位。

分(子)公司

安全性成本预算(分解表)

2.13.19.319.321.1经营风险：未合理编制折旧预算方案，导致折旧不能准确计提。

1.5分(子)公司财务部门结合资产管理部门提供的各下级单位年度资产规模和投资计划制定折旧预算方案，报分管副经理(总会计师)审批后，分解到各下级单位。

分(子)公司

折旧预算(分解表)

2.13.11.1经营风险：重大或不易控制的支出项目未有效实施控制，降低成本控制效果。

1.6在油气生产成本中，对电费、井下作业成本、三次采油费用等比重较大或经常变化不易控制的支出项目，分(子)公司必须设置专门的项目组，负责预算分解、方案实施和过程控制。

分(子)公司

2.13.11.1经营风险：成本预算责任不落实，降低成本控制效果。

1.7所有成本预算都以经济责任人承诺书的形式下达，由各部门、各单位、各项目负责人签字承诺。

分(子)公司

经济责任人承诺书(或文件)

2.13.11.1经营风险：预算未在ERP系统正确维护，导致不能实现系统控制。

1.8分(子)公司财务部门根据批准的预算，在ERP系统对各基金中心的承诺项目进行年度预算分配，并按月下达。

分(子)公司

预算指标审批表

2.13.12.10.12.账务设置

2.1财务风险：成本费用未按规定核算，影响财务报告。

2.1分(子)公司根据股份公司内部会计制度及成本费用核算管理办法的有关规定，在ERP系统维护各类成本中心、内部订单等，按照矿区、产品类别等进行成本项目的核算，同时按照费用要素和所管辖单位设置费用要素账和各种管理台账。成本核算账务设置类别由财务部门负责人审批。

分(子)公司

费用要素账和各种管理台账

成本中心主数据变更申请表

1.6.112.10.11.13.2√

营业成本

3.成本控制、归集、核算与分配

1.1经营风险：预算调整未经审批，导致总预算目标无法落实。

3.1分(子)公司生产开发部门负责监督和控制开发方案的执行。下属采油厂开发方案涉及产量调整影响预算目标的，在经分管厂长审批签字后，报分(子)公司开发部门审核，经预算委员会(或预算部门)审批，财务部门进行相应的调整。分(子)公司开发方案调整，影响预算总目标的，报油田事业部审批。

分(子)公司

预算方案(表)

预算调整审批资料

(涉及产量调整的)开发方案资料等

2.13.11.12.1经营风险、财务风险：未落实技改、降本增效措施，导致成本难以控制，影响财务报告。

3.2分(子)公司生产工艺技术部门负责技术改进措施、降本增效措施的落实。生产工艺技术部门负责人对技术改造措施、节能降耗支出的费用单据审核后，财务部门据以入账。

分(子)公司

2.13.1√√√

营业成本

2.12.2财务风险：统计数据错误，影响财务报告。

3.3分(子)公司计划统计部门负责编制和统计产品产量、工作进度、实物工作量和各种生产报表，并由部门负责人审核签字，以保证数字的真实、准确。

分(子)公司

统计报表

生产报表等√

营业成本

3.4生产过程中人工成本相关费用支出的控制。参见《3.2人工成本管理业务流程》。

分(子)公司

1.1经营风险：超限额、超项目进度和超预算使用材料，成本不能有效控制。

3.5分(子)公司物资采购部门负责全年的物资采购和供应管理，制定各单位、各指定项目的全年材料限额一览表，并交财务部门备案。对超过限额、超过项目进度和预算进度的，限制领料、发料和购料。

分(子)公司全年材料限额一览表

2.1财务风险：未经审核确认，相关支出不实，影响财务报告。

3.6消防、财产保险、环境保护、安全措施等支出须经安全、环保部门负责人审核签字，财务部门据以入账。

分(子)公司

1.6.11√√√

营业成本

2.1财务风险：未经审核确认，导致成本核算不实。

3.7分(子)公司各个专业项目组(如电费、井下作业成本、三次采油费用等)或承包单位负责项目的实施和控制，专业项目组或承包单位负责人对预算中的项目支出审核签字，财务部门据以入账。

分(子)公司

1.6.11√√√

营业成本

2.1财务风险：折旧或折耗未按规定计提，影响财务报告。

3.8财务部门按规定每月在ERP系统计提折旧与折耗。折旧汇总表交财务部门负责人复核签字。

分(子)公司

记账

审核

折旧汇总表

1.6.10√√√√

营业成本

累计折旧

2.1财务风险：分配方法不准确，或成本结转规则未在ERP中系统正确设置，影响财务报告。

3.9分(子)公司财务部门按照股份公司《油气生产成本核算与管理办法》核算油气生产成本，在ERP系统运行分配、分摊等功能进行油气生产成本的分配。成本结转规则设置与修订按规定程序审核。

对跨期成本，依据有关规定计算和分配。相关会计凭证需附计算依据。

分(子)公司

记账

审核

成本结转规则设置与修订程序审批单(方案)

1.6.111.6.10√√√√

营业成本

存货

长期待摊费用

2.1财务风险：随意改变油气生产间接成本和跨期的成本项目的分配标准或方法，影响财务报告。

3.10分(子)公司对油气生产间接成本和跨期成本项目，需要改变分配标准和方法的，列出本单位需分配的间接成本、跨期的成本项目汇总一览表经财务部门负责人审核后，报财务部批准实行。

分(子)公司

记账

审核

成本分配表

变更申请批复等相关资料

1.6.10√

营业成本

长期待摊费用

2.1财务风险：未按规定核算油气产品的商品产品成本，影响财务报告。

3.11分(子)公司财务部门根据统计部门在ERP系统维护的油气产品商品数量，计算各种油气产品的商品产品成本，并由财务部门负责人进行审核。

分(子)公司

统计月报表

油气产品成本计算表

1.6.102.10.1√√√

存货

2.1财务风险：未按规定结转销售成本，造成销售成本数据不准确，影响财务报告。

3.12分(子)公司财务部门根据销售部门在ERP系统维护的油气产品销售数量，结转各种油气产品的销售成本，材料成本差异月末结转为零，并由财务部门负责人进行审核。

分(子)公司

油气销售统计报表

1.6.102.10.1√√√

营业成本

存货

4.编制成本报表

2.2财务风险：未按规定编制报表，影响财务报告。

4.1分(子)公司财务部门按照股份公司内部会计制度规定及本单位管理需要，每月编制油气生产成本报表，经财务部门负责人、总会计师审核后，向上一级主管部门报送。

分(子)公司

油气生产成本报表

1.6.10√√

营业成本

存货

5.分析与考核

1.1经营风险：未按规定进行成本分析，对问题不落实，导致成本难以有效控制。

5.1分(子)公司财务部门每月组织对油气生产成本进行分析，形成分析报告，及时发现问题并提出建议。

分(子)公司

成本分析报告

1.6.101.1经营风险：未按规定对预算指标完成情况进行考核，降低成本费用控制效果。

5.2分(子)公司财务部门向绩效考核部门提供审核后的油气生产成本费用发生情况，由绩效考核部门对各单位预算指标的完成情况进行考核。

分(子)公司绩效考核结果

第3篇 商务酒店厨房成本控制管理

商务酒店厨房成本的控制和管理

第一条. 厨房成本的核算程序:厨房期初剩余物品的金额+本期购进菜品总价+厨房本期领用的调料总价-期末盘点菜品总价=本期厨房的直接菜品成本。

第二条.厨房成本的控制应做好以下几个方面:

(1) 严格控制菜品出品率,确保投料准确,厨房要有专人负责,投料后的边脚废料并验明斤两后,投到员工餐,以改善员工伙食。

(2) 采购员采购的直拨到厨房的菜品要由厨师长、保管员验明斤两签字后方可办理入库,入库的菜品厨房要有专人负责管理,并且要对菜品进行分级管理,对价值高、保存期限要求严格的物品要单独保管。

(3) 对厨房的水、电、燃油的使用要本着节约光荣、浪费可耻的原则。

(4) 对调料的使用也要严格按着投料标准,在确保菜品风味的同时,节约一分就为酒店多创造一分效益。

(5) 对厨房月末盘点时要做到斤两准确、价格合理,以确保本期营业成本的准确。

(6) 厨师长要对厨房每日剩余的菜品做到心中有数,又要确保营业需要,又要使厨房库存成本压缩到最低限度,减少流动资金占有量,达到降低本酒店经营总成本的目的。

(7) 财务人员每天要对厨房出品率进行抽查,以监督厨师长的各项工作。

(8) 每个营业期终了,要对菜品收入和菜品成本的比率与同行业的利率水平进行比较分析,找出差距和不足,以便进一步提高酒店自身的利率水平。

(9) 梅园商务酒店的菜品成本和菜品收入的比率为35%(水+电+燃油+购入菜品成本+调料成本=菜品成本;其中水电、燃油占成本的12%,购入菜品成本占80%,调料占8%)。

第4篇 施工项目管理成本控制探讨

施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，施工项目成本控制，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等。进行科学管理的工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，提高工程投资效益，保证成本目标的实现，达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间，笔者就如何在施工项目管理中进行成本控制谈谈看法。

1 项目成本控制现状分析

1．1 对成本控制不重视

在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。

1．2 成本控制人员素质不高

有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。

1．3 材料管理不严，浪费现象严重

材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏，有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。

1．4 成本核算流于形式

在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大，加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。

2 施工项目成本控制系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

2．1 技术系统

技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品，施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。制订先进的、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

2．2 社会系统

施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成本控制，人是第一要素，工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大员工的积极性，这也是顺利实现施工项目成本控制目标的关键所在。

2．3 经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一，工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。

第5篇 物业管理设备维护成本控制

物业管理设备维护成本的控制

设备是物业的大脑、心脏、神经和血液。是设备赋予物业以生命,现代化的设备赋予物业以现化的生命,智能化设备赋予物业以智能化的生命。离开了设备,物业就变成了黑暗中冰冷的空壳,就丧失了使用价值。设备维护事关重大。无论停电、跑水、漏气,都会严重影响业主的生活和工作,都会直接威胁业主的生命和财产安全。对物业管理设备维护服务人员来说,真是“接到报修如闻警报,排除故障刻不容缓!”

物业管理设备维护服务

(一)设备维护服务对象的构成

以设备电气性质和机电结合的程序为标准,可以划分为:1、强电设备:(1)高、低压变配电设备。(2)紧急发电机组。(3)照明系统。2、弱电设备:(1)楼宇自动化系统(bas)(广义的)。(2)通讯自动化系统(cas)。(3)办公自动化系统(oas)。3、机电设备:(1)电梯。(2)中央空调。(3)燃气燃油锅炉。(4)给排水各类动力机械等。

(二)设备维护服务形式的构成

以人与设备相互间的互动关系为标准,可以划分为:1、运行:值班、操作、巡视、清扫、应急处理等。2、维修:日常零修、紧急抢修、按计划的小修、中修、大修。3、养护:日养护、周养护、月养护、季度养护、年度养护。

(三)设备维护服务成本的构成

以产生成本的对象为标准,可以划分为:1、能源成本:耗电、耗水、耗气(油)等。2、维修成本:维修工具、常用维修材料、设备低值易损零部件、设备贵重核心零部件等。3、人工成本:定编人工成本、临时人工成本、外包人工成本等。

设备维护服务成本控制的意义

(一)能源成本控制的重要性

在现代建筑中,随着照度和舒适度等人工环境标准的提高,各类强电、弱电、机电设备的大量应用,使建筑能耗急剧增加。有专家统计,当今北京一幢大型公共建筑的用电量比1949年全北京市的总用电量还多。1994年广州某酒店,夏季用全部建筑设备都开动,每天耗电13万度。一般每天耗电约9万度。其中约60%为空调耗电。另据统计,在发达国家,建筑物的耗能占全国总耗能的30%~40%左右。而在建筑物的耗能中,采暖、空调、通风设备的耗能占65%左右,是耗能大户;生活热水占15%;照明、电梯、电视占14%;厨事占6%。显而易见,节约能源不仅直接影响到物业营运的成本和业主的经济效益,而且直接关系到环境效益和社会效益。

(二)维修成本控制的重要性

在一座现代化大厦的投资中,各类强电、弱电和机电设备的投资比重愈来愈大,甚至接近或超过整个建筑主体结构的总体金额。位于北京朝阳区的某5a级智能化大厦,在1996年投资安装的部分设备的价格是:

1、大厦结构化综合布线系统(加拿大)1套:1,000万元。

2、智能自动消防系统(美国)1套:500万元。

3、燃气/燃油自动锅炉(德国)3台:360多万元。

4、离心式中央空调水冷机组(美国)4台:385万元。

5、变频式空气处理机(法国)61台:623万元。

6、三菱高速电梯(日本)14台:3,330万元。

该建筑建安总投资3亿元,结构、设备、装修基本上各占总投资的1/3。这些造价惊人的设备如果经常发生故障,其维修成本是难以承受的。

(三)人工成本控制的重要性

本文虽然按论述序列将人工成本排在第三位,但实际上在大部分物业管理项目中,人工成本都是仅次于能源成本列第二位。例如:北京某智能型高档商务写字楼,1997年2月物业管理财务支出总计为96.8万元。其中能源费(电费、水费、燃油费)为35.7万元,占总支出的36.9%;人工费(员工工资、春节过节费、午餐费、劳务费、医药费)为29.7万元,占总支出的30.7%;维修费(维修工具、设备零件、易耗材料、工程劳务、装修费等)为17.5万元,占总支出的18.1%。而且实践证明,控制人工成本的难度要远大于控制其他成本的难度。

设备维护服务成本控制的方法

(一)控制能源成本的方法

管理方法:

1、编制能源成本控制计划:(1)成本预算。(2)控制指标。(3)控制标准。(4)控制措施。(5)控制过程。(6)控制岗位责任制。

2、实施“全员控制”和“全过程控制”。

技术方法:

1、对空调、照明、电梯系统的工况实时进行监测,由计算机智能管理建筑物的能源。

2、提高楼内温度的控制精度,避免夏季室温过冷与冬季室温过热的能源浪费。据统计,夏季设定温度下调1℃,将增加能耗9%;冬季设定温度上调1℃,将增加能耗12%。

3、空调设备采用高效率机组,以变频调速控制电动机运行及合理的启停操作。

4、冬季供暖严格按照供暖运行技术指标运行(系统泄漏率、每平方米能耗控制指标、每平方米循环流量控制指标、每平方米循环水泵耗电控制指标等)。

5、合理规定在初寒期、严寒期和末寒期的运行调节方式。根据实际情况,灵活运用质调节、量调节、分阶段变流量的质调节、间歇调节等运行调节方式。

6、严禁用工业用水进行草地灌溉。

7、全部实现路灯的自动控制(例如声控)等。

(二)控制维修成本的方法

管理方法:

1、编制维修成本控制计划。

2、制定严格的维修工具、材料、零部件的采购、出入库、配送和使用回收等规章制度。

技术方法:

1、在一座建筑物正常运作的整个生命周期中,运转完全正常的设备,即近乎达到免维护水平的比例只有40%~60%;正常运行但存在潜在故障增长趋势的设备比例为20~30%;运行基本正常,但报警水平在增长的设备比例为15%~20%;已经存在严重问题,必须及时采取有效措施的设备比例达5%~20%。要实施有效的设备维修服务并控制维修成本,就必须针对以上四种状态的设备编制不同的维修养护计划并严格实施,以保障安全运行,降低维修成本。

2、设备在其寿命周期内发生故障的情况,与人的一生很相似。人有幼儿期、青壮年期和老年期。设备相应地有初期故障期、偶发故障期和磨耗故障期。

(1)在初期故障期:设备维护服务人员要了解设备中寿命最短的零部件,编制管理档案,并经常加以特别关注。还要了解设备中最重要最昂贵的零部件,编制管理档案和应急处理预案。还要了解设备在设计、安装、调试等方面的缺陷和不足,找出隐患并加以解决,尽快降低设备的初始故障率使其进入稳定运行状态。

(2)在偶发故障期:此时设备的故障率下降到准许故障率之下。在这一阶段,应着重提高设备

维护服务人员对故障的检测诊断能力和修理能力,加强对材料备品的管理。

(3)在磨耗故障期:这时设备或设备系统已接近或达到各自的寿命期,由于零部件的磨损和材质的劣化故障率上升。但如果在磨耗故障期之前将部分零部件更新就可以降低此时的故障率,减少维修材料的更大消耗。在这个时期还应精心进行预防保养,定期对零部件进行检测,掌握其劣化,程度。同时坚持平时的清扫、给油、调整,减缓零部件的磨损和劣化进程,延长使用寿命,降低维修成本。

(三)控制人工成本的方法

管理方法:

1、编制人工成本控制计划。

2、因事设岗,因岗定员。

3、科技含量较高的物业管理项目(例如智能化大厦),其设备维护服务人员可以实行定编人员与外包人员相结合的人工管理模式。

4、科技含量较低的物业管理项目(例如普通住宅小区),其设备维护服务人员可以实行“一岗全责”的定岗定编管理模式。这种用工模式的特点就是改变岗位的单一性,强调岗位的综合性,其本质就是“减少岗位种类,增加岗位内容”。实践证明,这种方法非常适用于科技含量较低的物业管理项目,对减少用工、降低成本、提高效益(工作效率和员工收益)、做好工作具有显着的效果。

技术措施:

1、组织实施“强化专业,一专多能”的培训。

2、组织实施“强调综合,一岗多责”的培训。

设备维护服务成本控制的效果

这里以一个能源成本控制的成功案例来论证“设备维护服务成本控制”的效果。

(一)设备情况

某物业管理项目部接受委托对一个普通居民住宅小区(建筑面积1万m2,两栋6层砖混结构的居民楼,120户业主)提供冬季供暖服务。供暖设备是一台drq-95型自动燃气锅炉,输出热量为930kw,允许最高出水温度为90℃。全年供暖费收入33万元。

(二)节能控制

该项目在2001―2002年供暖期采取了以下节能措施:

1、在供暖前对全部地下管网实施了大检修,使外网因跑、冒、滴、漏导致的热损耗降低为零。

2、在供暖中严格控制出水温度。不经领导批准,任何人不得擅自升温。同时定时入户测温,确保室温不低于18℃(北京地区国家规定是16℃)。

3、在供暖全过程实行了“分阶段变流量的质调节”运行调节方式。即:在整个冬季,把供暖期按室外气温的高低分为几个阶段。在室外温度较低阶段中保持较大的流量,而在室外气温较高的阶段中保持较小的流量。但在每一个阶段内采用质调节来保持室内设定温度。

(三)效果显着

实施节能控制前:

燃气日均耗量:894m3。

燃气总耗量:894m3×145 = 129,630m3≈130,000m3。

燃气总费用:1.8元×130,000m3 = 234,000元。

实施节能控制后:

燃气日均耗量:614m3。

燃气总耗量:614m3×145 = 89,030m3≈90,000m3。

燃气总费用:1.8元×90,000m3 = 162,000元。

综合效益:

社会效益:节省燃气40,000 m3。

环境效益:减少了燃烧废气向大气的排放。

经济效益:

(1)节支(等于增收):72,000元。

第6篇 房地产项目施工图设计成本管理作业指引

项目施工图设计成本管理作业指引

1.目的为保证项目开发成本目标的实现,本指引规范了施工图设计的成本管理和控制方法。

2. 范围项目施工图设计成本管理。

3．定义目标成本:通过确定成本目标值,用来指导产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。

4. 职责:

4.1 项目公司-工程技术部

4.1.1 负责审核项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书;

4.1.2 负责审核项目总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书;

4.1.3 负责审核项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书;

4.1.4 负责项目成本目标分解运作过程中的总组织与协调工作。

4.2 项目公司-造价部

4.2.1 负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书;

4.2.2 负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书;

4.2.3 负责编制项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书;

4.2.4 负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通,达成共识形成《目标成本指导书》。

5. 工作程序

5.1 制定项目施工图限额设计成本控制建议书在施工图设计开始前,造价部须对公司审批的项目发展成本控制目标中建安成本进一步分解、细化和完善;

5.2 施工图限额设计成本控制建议书编制要求具体如下:

5.2.1 造价部根据发展成本目标,结合施工图设计任务书、扩初设计阶段初步方案及市场水平,针对各分项工程的不同特点,分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议;对分项工程中影响成本较大或容易造成成本流失的关键点作为施工图设计阶段限额设计成本控制重点,成本建议按专业具体提出以下几点:

5.2 .

1.1 土方及挡土工程:该工程成本容易流失,建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选,土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标;

5.2 .

1.2 桩基工程:不同的桩基形式对成本及工期影响较大,且成本容易流失,重点建议桩基选型多方案比选,优化设计,据不同的桩基形式提出相应的限额指标值或分项成本目标;

5.2 .

1.3 结构工程:该部分约占建安成本比重较大,且对销售没有直接的影响,这部分是成本控制的重点,在满足设计规范的最低要求下,尽可能的降低成本,主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值;

5.2 .

1.4 建筑、装修工程:其质量及效果对售楼影响较大,占建安成本比重较大,影响成本的主要因素为材料选型,对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值;

5.2 .

1.5 安装工程:主要控制安装工程的设备及材料选型,对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品,管线选用合适的中档材料;

5.2 .

1.6 景观工程:景观工程成本波动性、弹性较大,设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点,;

5.2 .

1.7 分包工程:该部分的特点是专业性较强,政府相关规定有一定的可操作性,成本控制的重点是方案的深化及优化;

5.2.2 限额设计数值及成本建议按格式填写,对其中重点控制点必须加以明示。

5.2.3 造价部就须编制的施工图限额设计成本控制初稿,充分征求设计院及工程技术部的意见并进行完善,必要时须召集工程技术部相关人员开会确认。

5.2.4 确认后的限额设计数值及成本建议经造价部经理审核、报分管副总经理审批后作为设计限额要求,提交工程技术部具体落实。

5.3 施工图出图后,造价根据施工图计算重点控制点的经济或技术指标值,与审批的限额设计数值比较,及时向工程技术部提出反馈意见。对超出限额设计部分提出预警,并报分管副总经理综合决策。

5.4 设计完成后,由工程技术部编制设计成本控制分析总结报告,聘请有丰富设计及造价专业经验的专家对设计进行评审,最后由技术评审委员会对限额设计要求完成情况进行最终评定。

6. 表格和记录

第7篇 x苑小区物业管理经营成本的测算

景苑小区物业管理经营成本的测算

管理服务报价及费用构成

一、物业管理费报价:

1、依据《物业服务收费管理办法》及连云港物业市场情况,制定物业管理公共服务收费标准。

(1)住 宅:0.50元/m2

(2)商业用房2.00元/m2

((3))空置房按相关规定由开发商全价支付物业管理公共服务费

2、停车服务费

地上车位 : 70元/位.月

地下车位:110元/位.月

3、公众代办性服务

二次供水水费代收代缴,按照行业相关规定;公摊水电费,按实际用量分摊到户;代办性服务免费

4、特约服务费

(1)保洁家政服务,钟点工按照10元/时收取。

(2)房屋维修按用工、材料成本核算的最终合计价格收取费用。

其余服务项目按用户与物业公司协商价收取。

二、年物业管理费用支出构成

1、人员费用(包括工资福利、各种保险、管理佣金、按法定税率交纳的税金):

管理处主任:1500元/人×1*12=16800元

安全护卫队长:1300元/人×1*12=15600 元

行政财务:1200元/人×1人*12=14400元

安全护卫员:800元/人×5人*12=153600元

设备管修主管:1200元/人×1人*12=14400元

维修工:700元/人×1人*12=33600元

保洁员:700×2人*12=50400元

绿化工:700×1人*12=33600元

合计:368400元

2、行政办公费用(包括办公用品、电话费、培训费及水电费等及税金):1200元*12月=15600元

3、安全护卫费用(包括安全护卫员装备费、器材维修费告示及税金):1100元*12月=13200元

4、公共设施维护费用(包括房屋维修、化粪池清掏、水箱清洗、院落护栏维护及税金):800元*12月=9600元

6、设备设施维护保养费用(包括设备的保养维护、年检、照明灯具的更换及利润、税金):1100元*12月=13200元

合计:51600元

总合计420000元

总收入420960元-总支出420000元=960元

第8篇 某地产公司成本限额管理作业指导书

z地产公司成本限额管理作业指导书

1.目的

1.1掌握可靠成本信息,保证成本的合理确定和有效控制;

1.2推进成本管理作业的标准化、专业化

2.适用范围

集团地产子公司(控股公司)的所有地产项目的设计限额管理工作

3.定义

3.1设计限额:为保证设计成果的经济性而制定的、设计相关技术经济指标的不应突破的控制值,如每平方米建筑面积的钢筋含量、砼含量、开窗率等;

4.职责

4.1地产子公司成本部:制定限额指标,测算执行情况

4.2地产子公司设计部:组织设计,负责设计合同管理;对设计任务下达限额,控制影响经济性的重要技术环节(如结构中一些安全系数的取定);

4.3集团财务管理部:各项目限额指标的审查与备案,集团基准限额的制定

5.工作程序

5.1设计限额的制定

5.1.1集团财务管理部和地产子公司成本部应在理论研究和工程案例调查的基础上,针对各地区一般设计条件情况下的技术经济指标,制定集团的统一限额标准,参见《成本控制要素及参考指标》;

5.1.2集团技术管理部和财务管理部开展研究,总结和提炼的设计优化方法、成本控制经验,为限额设计提供技术手段。

5.1.3设计限额由地产子公司的成本部和设计部共同制定,双方在充分沟通和达成共识后制定,以便共同遵照执行,共同承担责任;成本部可以采用单价交底等方式,使设计人员具体了解成本数值,有助于设计中进行合理的资源配置。

5.1.4在本项目设计开展之前,地产子公司设计和成本部门应就设计阶段成本控制的配合工作制定计划,明确具体的控制要点、控制的技术经济手段、过程中监督的时间点和检查方法,事后解决问题和方法和承担的责任,便于设计过程中参照执行。

5.1.5各项目的设计限额制定时,应针对项目的特点,并考虑目标成本的要求,确定指标的上限(必要时可确定下限),即保证经济性,也不能牺牲影响安全、适用和必需的设计效果,使之具有合理性;

5.1.6各项目的设计限额需报集团备案,一般应与对应阶段的成本测算一起报送,保证数据的逻辑性。设计限额指标不应超过集团制定的统一限额标准,如果超出,必须附有相关分析说明。

5.2设计限额的下达

5.2.1各项目的设计限额是随设计实施方案的确定而确定的,最迟应与正式目标同时确定。确定之前在设计任务书或设计合同中,可以先按集团统一的设计限额规定,待确定之后,再做必要的调整。

5.2.2地产子公司设计部在设计任务书和合同中给出明确的限额数值,要求设计单位开展限额设计,并约定相应检验方法、奖惩条款。

5.2.3在下达限额的同时,应参照以往经验总结和专题研究成果,就本项目经济性提高的技术措施、一些重点内容设计上需注意的关键点(如一些重点部位的配筋方式),与设计单位进行沟通,采用优化的解决方案,做到事先控制。

5.3设计限额的执行

5.3.1根据事先制定的工作计划,地产子公司设计部必须在设计过程中跟踪检查阶段性设计成果,成本人员配合进行相关测算。

5.3.2如地产子公司认为设计单位在设计过程中存在经济上的不合理现象,必须及时向设计单位提出质疑,必要时可要求对方提供有关计算书,由对方给予合理解释,并积极配合相关的检验。

5.3.3在扩初设计过程中,地产子公司应自行或约请结构咨询公司,按现行国家规范对进行同模型、同条件的计算复核。复核结果如不满足经济性要求,必须针对问题的原因,对相应设计进行修改优化。

5.3.4扩初设计完成后,设计单位应提交设计概算书,包括钢筋、砼含量等重要指标,成本部应组织造价咨询公司复核,并按《成本分析作业指导书》的要求进行成本分析。对不合要求的设计成果必须先优化在进入施工图设计阶段。

5.4设计成果的检查

5.4.1施工图设计完成后,地产子公司成本部组织咨询公司编制施工图预算,并按《成本分析作业指导书》完成成本分析,对比限额执行结果,并将有关数据提交设计部。

5.4.2对超限额的情况,成本部应与设计部共同分析原因,探讨处理办法;必要时,集团财务管理部和技术管理部给予相关的意见和技术支持。

5.4.3处理办法报主管领导决定如何处理,执行设计合同相关条款。

5.4.4限额执行的最终结果和处理方式报集团备案,作为考察项目经济性的参数和考核相关部门与人员的基础之一。

6.支持性文件

6.1工程成本管理与监控程序

6.2设计管理程序(技术管理部)

6.3成本分析作业指导书

7.相关记录及表格

7.1成本控制要素及参考指标

8.流程图

第9篇 房地产开发项目论证成本管理作业指引

开发项目论证成本管理作业指引

1.目的:

明确项目论证阶段的成本估算的主要方法和应达到的深度要求。

2.适用范围:

本细则适用于项目公司所有拟购买或合作的房地产项目和政府招标拍卖土地项目可行性研究阶段的建安成本估算工作。

3.定义:

3.1项目可行性研究阶段成本估算:在项目可行性研究阶段,对拟建项目所需要的建安工程投资,通过编制估算文件预先估算和确定的过程,是《项目可行性研究报告》的重要组成,是项目决策、筹集资金和控制造价的主要依据。

4.职责:

4.1公司-造价部

4.1.1负责编制《新项目成本估算表》。

4.1.2负责项目可行性研究阶段跟踪执行《新项目成本估算表》。

4.2公司-技术管理部(设计)

4.2.1负责提供项目初步规划方案或要点分析。

5.工作流程

5.1项目基础性成本分析

5.1.1造价部经理每半年安排相关人员编制项目公司开发项目所在地区的《各类建筑各种档次物业建造成本水平报告》,供公司领导和相关人员参考。

5.2项目可行性论证成本分析

5.2.1造价部经理指定专业工程师负责项目可行性研究阶段的成本估算工作。专业工程师负责跟踪、配合,并编制项目可研阶段成本估算报告。

5.2.2进行成本估算的依据包括:技术管理部(设计)提交的可研阶段项目规划要点分析,投资发展部提交的关于项目定位的《市场调查报告》、《土地规划指标》及相关土地状况资料,成本信息库中的该地区各类物业成本指标和成本调研报告,市场同类档次项目的建造标准及形式等信息。

5.2.3造价部专业工程师按《新项目成本估算表》格式要求,完成估算。

5.2.3.1填写编制说明:包括'项目概况'、'成本估算的依据'、'估算基准,即建筑的基础、结构形式及建造档次装修'、'其他说明'(例如估算时没有考虑哪些费用)

5.2.3.2结合项目的定位、规划指标、规划要点分析、建筑的基础、结构形式及建造档次装修等,确定建安成本中各个项目的成本指标取值。

5.2.3.3按政府相关规定和以往工程经验制定前期费用和开发间接费中属造价部填写的项目。

5.2.3.4有多方案需要比较的项目,成本估算人应对各方案的成本差异性进行分析和说明,比较后提出成本建议。

5.2.4《新项目成本估算表》经造价部经理审核后提交投资发展部,作为可研分析报告的附件。

5.2.5公司进入新的城市进行房地产开发,成本估算人员必须在进行项目成本估算前先完成该城市的《房地产开发成本水平调查报告》,内容应包括:

5.2.5.1该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响:包括定额计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。

5.2.5.2当地的设计规范和标准的特点,主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特点,以便考虑对造价的影响。

5.2.5.3当地建造成本的比较:包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较,完成该地区《各类建筑各种档次物业建造成本水平表》

5.2.6造价部专业工程师应在销售分公司提供的竞争楼盘清单中,挑选1-2个楼盘深入调研,完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。

5.3公司立项阶段

5.3.1《项目可行性研究报告》获得公司批准及正式立项后,《新项目成本估算表》中有关的数据自动成为新项目建安成本的预控目标。

5.3.2造价部专业工程师负责把预控目标输入成本信息库。

5.4资料存档

《新项目成本估算表》经审批后,由造价部移交项目部资料信息员负责存档保管。

6.支持文件

无

7.相关记录表格

7.1《**地区各类建筑各种档次物业建造成本水平表》

第10篇 成本管理员:职位说明书

岗位描述:

1、负责成本控制和跟踪,文件及流财务审批程序管理;

2、收集与成本相关的信息,协助成本管理主管拟定目标成本;

3、协助主管编制成本控制进度计划;

4、监督成本控制进度计划的实施情况;

5、对成本改善提案进行评价和指导;

6、协助主管完成成本分析和统计;

7、协调和发展改善财务控制制度和方案;

8、协助成本会计进行资产盘点工作。

任职资格:

1、会计、金融、财务等相关专业大专以上学历,持有会计证或者具备注册会计师资格;

2、2年以上成本管理、财务管理相关工作经验;

3、熟悉会计报表的处理,会计法规和税法,熟练使用财务软件;

4、良好的学习能力、独立工作能力和财务分析能力;

5、工作细致,责任感强,良好的沟通能力、团队精神。

第11篇 某某房地产区域分部成本管理模式

某地产区域分部成本管理模式

第一章:职业操守准则

1.总则

1.1忠于职守,廉洁奉公,成本发生合理性原则;

1.2客观事实、经济合同和有关规定为依据的原则;

1.3事前预测并主动控制的原则;

1.4预结算工作内部控制、多级复核的原则;

1.5本准则为**地产天津区域事业部经济合同部员工工作素质的基本要求,职员必须熟知并遵守;

2.职业操守准则

2.1业务工作

2.1.1遵守集团职务行为准则;

2.1.2执行造价行业自律性规定,珍惜造价职业声誉,自觉维护公司利益;

2.1.3诚实守信,尽职尽责,不得有欺诈、伪造、作假等行为;

2.1.4严格遵循公司管理流程,接受上司的指示,遵守'诚信、公正、精业、进取'的原则,开展各项业务工作;

2.1.5严格按合同约定进行工程造价审核工作,勤奋工作,独立、客观、公正、正确地出具工程造价成果文件,使公司满意;

2.1.6严格按合同约定审核各项工程付款,未经公司许可,不得提前或超额支付各项付款;

2.1.8经济合同部职员若与业务单位有特殊关系,则应在相关的业务活动中回避;

2.1.9经济合同部职员应接受公司的各项工作及职业道德行为的检查;

2.1.10积极为公司提供各项合理化建议,推进公司的优质管理;

2.2日常工作

2.2.1从我做起,营造高效、团结、平等、向上的工作状态。

2.2.2信息互知共享,做到'一件事,多人知'。

2.2.3事件全程跟踪,无论分管任何一件事情要善始善终,尽心尽责,周全严密地解决问题。

2.2.4积极主动做事,以解决问题为导向,主动与相关部门、公司高管沟通。

2.2.5既分工又协作,份内事情责无旁贷,份外事情统筹兼顾。穿插工作,灵活机动作战。

2.2.6例会制度:经济合同部组织双周例会,各项目预算组组织周例会。

2.2.7每周现场踏勘制度:主动和现场工程师沟通,了解现场最新动向。

2.3、保密工作

2.3.1不得将公司信息资料(包括成本资料、管理规范等)以任何形式(外借、复印、电子文档等)向其他单位或个人透露;

2.3.2若对于公司内部其他部门索取公司开发项目的完整成本资料时,需经部门经理同意批准;

2.3.3不得将招投标的过程资料(包括标底、投标报价等)以任何方式向向任何人泄露;

3.其他

3.1本准则的解释权归经济合同部;

第二章:工作职责

第一节:部门目标

制定经济合理的目标成本,施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作;客观准确地评估动态成本,严格审核各项工程费用;最终实现对目标成本的控制,从而提高公司产品的竞争力。

第二节:部门基本职责

一、通用职责:

1、专业规划

1.1编制本专业发展规划。

1.2编制部门年度工作计划和目标。

1.3确定本部门年度工作任务及人员需求。

2、专业管理

2.1在事业部范围内,完善本专业管理标准及规章制度,优化本专业工作流程。

2.2本专业技术研究,专业提升。

2.3本专业'三标'体系管理。

2.4组织专业培训和经验的交流推广。

3、其他工作

3.1部门日常管理工作。

3.2完成领导安排的临时工作。

二、专业职责

1、成本管理

1.1建立并持续优化开发成本管理体系,实现开发成本的目标管理和动态管理。

1.2项目开发成本估算及成本目标设置。

1.3成本专业计划管理。

1.4项目成本过程管理。

1.5开发项目成本后评估。

2、供应链管理

2.1负责制订事业部供应商培育、发展和维护整体规划。

2.2负责建立供应商数据库,并进行供应商评价分级管理。

2.3负责建立并持续完善事业部采购管理流程,提升事业部供应链条的整合能力。

2.4负责组织供应商进行技术交流、管理提升、流程优化、联合研发等工作。

2.5组织供应商复评。

3、法律事务

3.1授权管理,根据集团总部的授权体系制定天津区域事业部授权方案。

3.2诉讼管理,统筹负责事业部诉讼案件处理。

3.3法律中介管理,对公司法律中介的委托、评价进行统一的管理。

3.4法务支持,对事业部范围内处理各类法律问题提供专业支持。

3.5负责法律法规信息的收集和发布。

4、合同管理

4.1审核公司合同。

4.2合同执行情况监控及反馈。

第三节:工作职责解释

*目标成本管理:制定目标成本,加强项目整体动态成本的监控,使成本趋向目标成本发展。

*项目成本管理:预结算管理、变更签证管理、招投标监控、各项付款及合同的审批等施工

阶段的成本控制工作。

*成本信息管理:建立、维护工程造价和材料设备价格信息资料库,建立信息化的成本管理体系;

*供应商管理:基于供应商项目生命周期,对供应商进行项目合作中四个阶段的评估,使供应商管理标准化和规范化,同时提高项目采购效率。

*技术方案优化管理:提供方案优化对比的经济数据和分析,为设计优化提供成本参考和协助,致力于追求最大的经济合理性,提升产品的竞争力,形成行业成本优势。

*成本档案管理:预算资料原件工程结算前由项目成本管理留存保管(加盖成本审核章复印件视同原件),结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理。

第四节部门工作内容

1、目标成本管理

2、项目成本管理

◆施工图预算管理

*确定项目造价咨询单位,委托施工图预算的编制

*全过程跟踪造价咨询单位与施工单

位施工图预算的审核

*复核预算价审核价,确定工程预算价

◆变更签证管理

*监控设计变更、现场签证操作的规范性

*及时掌握设计变更、现场签证对工程成本的影响

*对设计变更、现场签证的结算审核严格把关

◆工程合同、付款审核

*审核合同的各项经济条款

*按合同约定严格审核各项工程、材料进度款

*及时完成各项合同、进度款的审核

◆项目零星工程管理

*监控零星工程操作的规范性

*完成零星工程的事前估价,事后审核工作

*做好每季度各项目零星工程的评估工作

◆工程结算管理

*及时完成各项竣工工程、材料的结算工作

*严格按合同约定进行工程清算

*整理各项结算资料,做好存档工作

◆招投标监控管理

*监督招标工作的规范性

*参与招标文件经济条款的审核

*做好商务标的评定工作

3、区域标准化建设

◆分项工程的配置标准标准化。

◆采购模式、合同分判形式标准化

◆成本专项分析

◆招标文件、合同范本标准化

◆典型成本模型

4、信息管理

◆建立、维护工程造价和材料设备价格信息资料库

◆建立、维护供应商信息资料库

◆积极应用成本信息管理软件

◆汇总、比较各项目成本管理举措,推广先进经验。

第五节:成本管理架构

说明:

1、成本管理由事业部经济合同部牵头统一管理,在各项目派驻预算人员。

2、事业部层面负责成本目标的核定、区域标准化建设、成本过程管理中的指导监控、后评估管理。

第12篇 物业管理手册之成本管理系统

物业管理手册:成本管理系统

1 总则

1.1 为保证经营成果,增强企业的市场竞争力,各物业分公司必须重视成本管理工 作,在保证物业服务质量的前提下,努力降低内部运行成本。

1.2 各物业分公司成本管理应系统地策划和控制,对项目前期介入、日常物业服务 运作全过程实施成本控制,并重点加强对成本测算、目标成本确定、资金预算、采 购及分包、经济合同管理等工作。

1.3 各物业分公司应切实加强全员的成本意识,不断提高各级管理人员的成本控制 能力,并建立和健全本公司的成本管理制度。

2 成本管理业务范围

管理公司在物业服务领域建立的成本管理制度将根据各地物业服务运作的需 要,不断地进行补充和完善。成本管理制度包括,但不限于:

a) 成本控制;

b) 采购及分包;

c) 合同管理。

3 成本管理制度的执行与深化

各物业分公司成本管理必须遵循管理公司发布的制度规定,各物业分公司可根 据实际情况进行细化和延伸,但须经过管理公司审批确认后方可执行。

第13篇 某商业广场物业管理成本测算实例

一、总体指标

按业主总体要求,物管处工效考核年总指标为(100% 入驻率):开支100万。

按以上指标,每月平均分解为:开支8.33万。

二、各部门指标分解(按100%入驻率)

1、保洁队

每月人力成本合计:10人×500.00元+1×1200.00元=6200.00元

材料与其它开支:1300.00元

合计:7500.00元/每月×12月=9万元/年

2、保安部

每月人力成本合计:18人×700.00元+1×1200.00=13800.00元

其它开支:300.00元

合计:14100.00元/每月×12月=16.92万元/年

3、维修队

每月人力成本合计:9人×900.00元+1×1200.00=9300.00元

公共水电费成本每月:9500.00元

空调油耗平均每月:1.67万(年使用6个月×3.333万/月=20万)

物业维保(外协合同以外的)成本合计每月平均:750.00元

合计:平均每月36250.00元/使用空调每月52880.00元/不使用空调每月19550.00万元。

4、客户服务部

人员工资成本每月:4300.00元

办公费用每月:500.00元(含电话费)

宣传与培训费用:200.00元

其它费用:200.00元

合计:5200.00元

三、外协大型设备固定费用分解

1、梯维保:1.2万元/年,0.1万元/月

2、央空调维保:0.6万元/年,0.05万元/月

3、力系统维保:2万元/年,0.167万元/月

4、花木租摆、绿化养护:3万元/年,0.25万元/月

5、玻璃幕及结构维修:3万元/年,0.25万元/月

6、照明与亮化系统:0.6万元/年,0.05万元/月

以上合计10.4万元/年,0.8667万元/月

7、其它项目

设备年检费用:1.0万元/年,0.1万元/月

大厦修缮与其它不可预见性项目:8.5万元/年, 0.708万元/年

以上合计9.5万元/年,0.808万元/月

四、各部门工效挂钩方案

1、保洁队:

总成本控制应在7500.00元/月范围内。

除人员工资外,其它成本总额为1300.00元/月。增减支出的比例为其工效工资的考核比例,如某月成本节约5%,则工效工资统一增长5%。

实例:100%入驻率时,保洁队共10人,其它成本指标共为1300.00元,某月实际支出1000.00元,则节约300.00元,节约率23%。按其工效工资应奖励额度为:员工50.00元(绩效工资总额)×23%=11.50元、主管:100.00元(绩效工资总额)×23%=23元。合计:11.5元×10人+1×23=138元。

2、保安队

总体成本应控制在14100.00元/月范围内,除人员工资外,其它开支总额为300.00元/月,考核奖惩方案如上。

3、维修队

总体成本应控制在平常月份1.955万元,每年的12月、1月、2月、6月、7月、8月空调月份为5.288万元范围内。

除人员工资外,其他开支总额为不开空调份1.025万元/月、开空调4.358万元/月。考核奖惩方案如上。

4、客户服务部

总体成本应控制在

5200.00元/月。

除人力成本外,其他成本总额为900.00元/月。考核奖惩方案如上。

五、创收奖励方案

1、因以上人力、物力指标均只计算维持投资广场物业管理日常开支成本,故不另列除物业管理费以外的创收考核指标。但各部门如有创收按公司制定的方案提成。

2、创收提成奖励的范围包含各种有偿服务项目,但不含日常服务中的另收费项目,日常服务项目如装修管理等的创收总额净利润计入物业管理处总的储用基金,另做员工活动、福利开支等用途。

六、指标修正

上述指标均按投资广场100%入驻率计算,但其中部分项目与入驻率有关联,70%入驻率时成本变化不大,70%入驻率以下时成本会有减少。按目前70%入驻率的实际情况,各部门的每月的相关指标修订为下表所示:

部门 指标项目 指标计算式 指标值 备注

保洁队 人员工资 7*500.00+1*1200.00=4700.00 4700.00 合计5610.00

材料及其他 1300.00(总额)*70%(入驻率)=910.00 910.00

保安队 人员工资 15*700.00+1*1200.00=11700.00 11700.00 合计11910.00

其他开支 300.00(总额)*70%(入驻率)=210.00 210.00

维修队 人员工资 7*900.00+1*1200.00=7500.00 7500.00 合计:平常月14675.00空调月48000.00

公共水电费 9500.00(总额)*70%(入驻率)=6650.00 6650.00

空调油耗 3.333万元(与入驻率关系不大) 33333.00

维保成本 750.00(总额)*70%(入驻率)=525.00 525.00

客户服务部 人员工资 2700.00 2700.00 合计3330.00

办公费用 500.00(总额)*70%(入驻率)=350.00 350.00

其他支出 400.00(总额)*70%(入驻率)=280.00 280.00

总计:平常月份35525.00元/空调月份68858.00元/平均月份52191.5元

第14篇 机电设备安装施工中的成本管理探析

在现在的机电设备安装施工项目的竞争当中，最重要的就是进行安装过程的成本管理，及时发现成本管理出现的问题并给出相应的解决方法。本文结合实例探讨了机电设备安装施工中的成本管理措施。

目前，市场上都认为机电安装工程是能够获得较大利润的，由于其过去透明度并不算高，导致施工管理水平参差不齐的施工单位，也纷纷涌入这个行业，使得安装市场的竞争也因此变得越来越激烈。那么在这样的形势下，施工企业就要采用优秀的管理方式及管理理念了。

机电安装工程成本控制的意义

1.1成本管理控制是项目管理本质特征的体现

对于施工企业而言，特别是那些从事机电安装而利润却不高的施工企业，实行项目管理归根结底是为了以项目来拉动企业经济效益增长。换而言之，一个企业在为社会输出某种产品或某项服务的过程中，同时在追求企业自身的最大经济利益。实际上，在实行项目管理过程中的所有行为，就是围绕降低项目成本、创造经济效益这个目标，运用项目管理理论及各种科学管理手段来展开的。

1.2成本管理控制是项目管理核心内容的反映

施工企业在机电安装工程项目上，能否依靠成本最小化的条件确保提供满足客户要求、让客户满意的服务方案，就体现了该企业项目管理的水平，在这个意义上，项目成本的管理控制，体现的是项目管理的核心内容。项目是通过一连串管理活动组合而成的，这些活动环环相扣且和成本关系密切，受成本制约和影响，因此项目成本管理控制会对项目的进度、质量甚至最终结果产生影响。

影响机电设备安装工程造价控制的因素分析

2.1工程建设中工程设计阶段的复杂因素

影响造价的多种因素中，初步设计阶段占7 5％～95％，技术设计阶段占35％～75％，设计图设计占5％～35％。如果设计合理，设备和材料选用不合理，则直接影响工程造价的控制。当前，各设计单位相同专业设计人员素质参差不齐，加之管理及用人制度的诸多矛盾的影响，针对每一个工程项日，在设计人员安排上不可能择优组合，这不仅影响建设工程的质量、造价、工期，而且影响设计单位的声誉和业主的收益。另外，受市场经济的冲击和管理、分配体制的影响，设计人员热衷于为业主从“推荐”设计单位到“推荐”“选用”某种品牌的设备、材料，从中收取生产商的回扣，实质加大了业主的投资。

2.2设计单位的技术水平和素质不高

2.2.1在订立合同时，采用各种办法使合同条款欠缺细致的规范，给设计单位预先留下许多漏洞，导致工程造价严重突破工程预算。特别是在包干工程项目中，导致包干项目包不死，最终成为按实结算工程。

2.2.2在工程预算、分阶段结算或工程竣工结算时，设计单位往往站在自身角度，故意曲解定额工程量计算规则及定额予目的套价，对定额中的活口，更是以充分利用。

2.2.3取费标准不按“安装工程类别划分标准”和设计企业资质等级套，低类高套，增加安装工程造价。

2.2.4安装工程未计价材料的价格，日前完全是实行市场价。

2.2.5重复报量和超进度报量。

2.2.6由建设单位供应材料的工程，设计末期设计单位采用多报材料计划，材料到货后，易地串换，套成现金，为日后甲己双方“扯皮”埋下隐患。

工程概况

3.1工、料、机费用预测

3.1.1人工费。为保质保量按期完成本工程施工任务，在合同有效期内项目按表1提供合格的施工及管理人员。根据水利工程机电设备安装施工特性。在土建施工前期5个月时间内．项目部仅需安排2名技术员和1名普工进行隐蔽工程施工与签证工作，主工期4个月时间按头2个月完成1机组安装和公用部份工程量，以后每月完成1台机组的安装与调试工作．实际人工成本就有了较大的降低。

通过人员的优化配置，劳动力成本中项目部就开始考虑员工的伙食补助和住宿问题：每人每日补助伙食费15元，合计补助伙食费15×40×4×30+15×3×300=85500元；按就近原则，与工地附近农户租房，每月租金1 000元，其中办公场所3间，合计租房费用10000元。以上费用合计369 500元，其他不可预见费用按10％控制．预测人工费用为408000元。

3.1.2材料费。材料费用按合同和设计规定由项目部负责代购，其中包括4．5％的采保费和10％的损耗，控制费用主要在于材料价格与损耗．初步预测费用为648 000～0．9=580000元

3.1.3机械使用费。在水轮发电机组安装丁程中，主要机械为电焊机、起重设备，而机组安装前业主就必须先安装好厂用桥式起重机，由此，机械使用费实际只要负责电费．按惯例3台机组带公用部份安装电费可控制在30000元以内，其他小型设备(如角磨机、电磨等)及添置费用按20000元控制，预测机械使用费用为50000元。

3.2临时设施费、工地二次运输费的预测

作为机电安装工程而言，主要临时设施就是仓库的搭设．而在安装开始前原则上土建施工方已完成安装场的土建施工，为此一般都是将仓库搭设在安装场或其下方，费用可控制在5000元以内，并可节省工地二次运输费。总之，通过对上述几种主要费用的预测，初步预测该项目原始成本为1043000元，毛利润123000元，但主工期必须在4个月内完成3台机组安装并投产。

企业要不断的改变对成本控制的理解，全面的实行成本管理

在整个机电安装工程对工程成本绝对控制，不仅仅要表现在对人工费、材料费、机械费的有效控制上，还能在施工过程的其他要素中表现出对工程成本的影响。例如。．工程质量管理成本、安全生产管理成本、工程日期成本等。如果这些成本方面执行的不到位，那么都将给企业造成较大的损失，所以，我们要对他们进行全方面权衡的比较、也要进行适度的投入。在这其中，我们要为安全生产管理方面要进行加大资金投入，同时企业还要不断的对职工进行安全教育讲课、施工前的安全技术交底以及施工前中后的安全检查，发现问题要及时清除隐患，防止和降低发生人身的事故。除此之外，企业要完善企业员工的社会保障制度，从而降低风险，最终达到工程成本的降低。

综上所述，怎样加强建筑机电安装工程的投资管理，把建设资金控制好，创造出最大的投资效益是投资管理者一直以来所追求的目标。继而采取有相应的有针对性的控制措施，只有将各个环节、各个细节时时刻刻的控制在每个分项目标的范围之内，才能确保整个机电安装工程造价目标的实现。

第15篇 房地产开发项目目标成本管理作业指引

开发项目目标成本管理作业指引

1.目的

指导项目开发成本控制,明确成本控制目标,规避经营风险。

2.适用范围

适用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。

3.术语和定义

3.1.目标成本:通过确定成本目标值,施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。

3.2目标成本版本:目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中,原则上,每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。通常,目标成本主要分为四个版本。

3.2.1第一版,可研阶段目标成本(也称成本估算),采用会计科目形式,编制范围为项目整体,定稿时间为项目可研报告通过时间;

3.2.2第二版,确定规划方案目标成本,采用会计科目形式,编制范围为项目整体,定稿时间为项目详细规划方案确定后;

3.2.3第三版,年度开发目标成本(也称成本控制指导书),采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式,编制范围为当期,定稿时间为确定年度开发经营计划,确定当期项目规划和单体方案后;

3.2.4第四版,施工图预算修订目标成本,是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订;

3.3.动态成本:指当前工程项目中即时的成本。

4.职责

4.1公司及项目公司-造价部:

4.1.1负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书;

4.1.2负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书;

4.1.3负责编制项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书;

4.1.4负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通,达成共识形成《目标成本指导书》。

5.工作流程

5.1制定总包工程、主要分包工程承包方式成本控制目标建议书

5.1.1在项目施工图设计阶段,建安目标限额设计成本控制建议书审批后,造价部根据审批的建议书,对总包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目标建议。

5.1.2工程承包方式及成本目标建议书编制原则如下:

5.1.2.1总包及分包工程合同结算成本目标由合同(招标)成本目标和设计变更及现场签证控制目标两部分组成,设计变更及现场签证控制目标一般根据各分项工程的性质不同按合同(招标)成本目标的10%左右的不同比例确定;

5.1.2.2为了加快项目开发的速度,一般在总包工程开工前,个别分项工程必须提前开工,需独立到政府部门办理相关的报建、招标及开工手续,由甲方直接发包。常见的如土方工程、边坡支护与挡土工程、桩基工程等;此类工程建议采用单价包干的方式,根据估算总量及限定单价把分项工程招标结果控制在分项成本目标范围内;

5.1.2.3对总包工程中一些专业性较强、行业竞争较激烈、市场水平与定额水平有一定差异性的工程建议作为总包工程的甲方指定分包工程,引入市场竞争机制,从而达到降低成本、保证成本目标实现的目的。具体如下:

5.1.2.3.1采用总价包干方式:如人防工程、白蚁防治工程、电梯工程、通讯工程、发电机及配电房安装工程等,在限额设计值下制定承包总价;

5.1.2.3.2采用单价包干方式:如防水工程、幕墙工程、铝合金工程、钢结构工程、智能化设备等,根据限额设计指标分解承包单价;

5.1.2.4总包工程承包方式可按招标时施工图纸的完善程度来定,一般来说,各分项工程根据不同情况可能会采用不同的承包方式,如固定总价、暂定总价、综合单价包干、费率包干等;

5.1.3汇总完成项目总包及主要分包工程承包方式建议,部门经理审核,常务副总经理审批,指导总包及分包工程的招标及实施,确保总包及分包工程承包目标实现;

5.1.4项目实施过程中,造价部负责对成本情况进行动态监控,及时预警,如有超目标的项目,分析原因,及时报部门经理、公司经营管理班子决策。

5.2制定项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书

5.2.1施工图完成后,项目负责人组织人员对常用的主要材料(设备)进行分类,据材料的各自特点及方便施工管理,分别建议采取不同的采购方式,并制定相应的成本目标,控制材料(设备)成本的目的是材料(设备)选型定板一定要控制在成本目标范围内;

5.2.2对主要材料(设备)采购方式建议的主要原则如下:

5.2.2.1甲购材料(设备):对金额较大,质量要求较高、对楼盘的质素影响较大、施工进度配合要求不高,可以相对独立施工的设备(安装)及成品材料可以采取甲购方式。如:机房设备、电梯设备、空调机组、水景设备、雕塑小品、环境设施、公建配套工程中专用设备等。

5.2.2.2甲定乙购材料:设计阶段无法定板、且该材料品牌差异(质量、价格)较大,对楼盘的素质及效果影响很大、甲方要重点控制,且与施工单位工期配合较密切;信息价相差很大的材料(信息价上没有的)的材料适合采用甲定乙购材料。如:外墙砖、防火门、电梯大堂装修材料、环境高档及特别要求的石材、苗木、母线槽、应急灯、及会所装修面层材料等。

5.2.2.3甲方制定范围、乙方采购材料:工程中常见,对楼盘效果及素质影响不大,且有三家及以上价格、质量相近;与信息价接近;与施工进度及配合较密切的材料;如:混凝土、砌体、铝型材、玻璃、防水材料、普通的面砖及涂料油漆(功能房、楼梯间、地下室等次要位置)、特殊要求的五金件、环境普通石材(国产中低档)、ppr管材、pvu排水管、开关插座等;

5.2.2.4乙定乙购的材料:市场上的所有同类材料价格都接近、对楼盘效果及素质基本没影响,与信息价很接近的材料。如:钢材、电线电缆、电线预埋管、室外地下管道、模板、普通照明灯具(楼梯间、功能房、地下室);

5.2.3采购主管在完成项目主要材料(设备)采购汇总后报部门经理审核,公司分管副总经理审批。

5.3汇总目标成本

5.3.1造价部汇总各项目标成本形成《目标成本控制指导书》,报相关部门会签分管副总经理审批《目标成本审批表》;

5.4目标成本控制指导书分解下发执行

5.4.1造价部将目标成本控制指导书落实到各部门执行;

5.4.2各部门根据目标成本控制指导书的要求进行实施按月度或季度进行反馈造价部;

5.4.5造价部对各阶段的成本进行控制,所有项目的资金结算支付均经过造价部的审核,是否超出目标成本对于超出目标成本的向责任部门发出成本预警;

5.

5项目成本动态监控

5.5.1工程技术部控制设计变更,并将预算增加情况反馈造价部;

5.5.2造价部严格按照的限价要求进行材料及设备采购;

5.5.3项目部负责对工程变更的控制,并将预算增加的情况反馈造价部;

5.5.4造价部对招标、工程变更、现场签证进行成本预算控制;

5.6项目成本动态分析

5.6.1造价部根据各环节的成本反馈信息对照项目目标成本分析提出成本预警或进行目标成本调整,并按月(季)编报《综合成本分析报告》

5.7目标成本调整

5.7.1对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算(设计变更、现场工程签证),如果有补充预算则在目标成本控制指导书中调整目标成本,由责任部门申请报造价部审核,分管副总经理审批;

5.7.2对于无补充预算的项目又未在工程量清单中列出的其他发生项目成本在项目竣工结算中不与考虑。

6.支持文件

无

7.相关表格记录

7.1.《项目总包及主要分包工程承包方式及成本控制目标建议》

7.2.《项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议》

7.4.《目标成本控制指导书》