cb国际酒店管理公司经营模式（3篇范文）

第1篇 cb国际酒店管理公司经营模式

国际酒店管理公司的经营模式

当提及一些名字,比如,假日,洲际,雅高,万豪,锦江,如家,cendent, hilton,best western,minotel,logis de france, ibis, fomule 1,moevenpick, nh, eurostar hotusa, sol melia… 让我们跟不同地区不同的人提起,相信他们的反应都会不一样,然而有多少人能肯定他们都是酒店的品牌,是连锁酒店的品牌

国际连锁酒店管理集团在美国市场的占有率高达70%以上,在欧洲市场只占约25%(travel research, 2003)。在国际酒店行业中,一些都市中的酒店行业内的竞争都是一些国际知名酒店品牌之间的角逐,而另一些城市的酒店业领导者却又是一些当地品牌的创导者。

中国的酒店业正处于飞速发展的阶段,连锁酒店集团在中国市场中的发展前景无疑成为了时下业内人士的焦点话题。而近年来,酒店集团的本土化创新引起了我们的强烈关注,并值得我们进行进一步的研究和探讨.

国际酒店管理模式介绍:

a) 主要国际酒店管理模式的介绍

i) 全权委托酒店管理公司管理经营 (management contract)

自80年代末期起国际酒店品牌进入中国市场后至今,全权委托世界知名品牌酒店管理公司管理经营中国市场上的高档涉外酒店是我们采用的最普遍的经营方式。如众所周知的洲际,喜来登,希尔顿,等等。。。

这种酒店经营模式的主要特征是:

酒店管理方不参与投资, 原则上拥有酒店管理营运的主动决策权;

酒店投资业主方可通过管理方的专业管理技能和品牌知名度快速成功地立足于酒店市场,投资风险相对减小,投资回报相对有所保障;

合作基础基于合同条款,管理方和业主方的最终营运目标能否达成一致在每一个具体酒店项目中的最终运行结果不能准确地预测(合作双方都很难准确地预测)

对于酒店管理方,该模式能帮助酒店品牌的市场扩张,能主动掌控品牌质量和经营结果,没有资本投资的需要,管理费及其他收入有所保障并有可预测性

各酒店集团的合同条款各有不同

ii)酒店管理公司管理并参与项目投资 或称直接经营(ownership)

在中国酒店市场也有少数国际品牌与当地酒店房地产发展商或投资者合作共同投资酒店项目。shangri-la, starwood 等品牌在中国市场都有着不同规模的酒店投资。

这种酒店经营模式的主要特征是:

酒店管理方不仅拥有酒店管理营运的主动决策权,而且参与全部或部分投资;

酒店投资各方与管理方在合作初期就容易达成营运目标及盈利目标,合作基础相对稳固,利益相连;

由于该模式需要有大量资金投入,对国际酒店集团来说,其发展速度会受到相对限制。从不同角度分析,其利弊也各有不同。某些酒店管理公司会有战略性地投资在主要市场中的品牌旗舰店,在管理期限和经营主动权上都较其他任何经营模式更有优势。对于业主来说,一旦让管理方参与投资,对酒店品牌的重新选择和房地产再投资都将有一定的局限。

iii)特许经营 (franchising)

在海外市场,特许经营模式在酒店业中得到了很广泛地运用,在中国市场却才刚刚开始。最明显的例子就是我们洲际的假日酒店品牌,假日是全球最大的特许经营酒店品牌。然而在中国我们的假日酒店实施的都是管理公司经营模式。不难看出这跟中国的酒店市场的发展有很大的关联。特许经营的模式不容许酒店集团直接参与酒店的日常营运和管理,而是帮助各个独立酒店通过国际酒店品牌的市场渗透力和广泛的传播能力,减少独立酒店在市场推广以及预订系统的开发方面的投资时间和资金,以及帮助独立酒店迅速建立起专业的酒店内部营运系统,提供专业的培训。

这种酒店经营模式的主要特征是:

酒店业主支付国际酒店集团特许经营费以换取该品牌的使用权,业主酒店享受该集团一系列的品牌推广服务,如:市场推广,客房预定系统,酒店会员系统,采购系统等等;

酒店业主在签约期间得到酒店集团在酒店服务与营运方面一系列的支持,以保证该酒店达到品牌的服务质量的标准和要求。签约酒店同时也被酒店集团要求严格遵守相关的服务标准和流程;

业主酒店自主经营签约的特许经营酒店,管理公司不往酒店派驻专门的酒店管理人员。

酒店很难考核该酒店品牌所带来的直接经济效应。

iv)加盟经营(voluntary association)

加盟经营的模式一般用于一些规模较小的经济型独立酒店。在美国和欧洲市场尤为普遍。典型的品牌有:美国的best western,,欧洲的minotel, logis de france, eurostar hotusa等等。而作为豪华酒店的美国品牌leading hotels也成功地以加盟经营的模式很早的进入了中国市场,吸收了一批独立酒店加盟其网络,这些加盟酒店往往更重视其自身在国际市场中知名度的打造,而不是加盟后的实际经济效应。这些酒店有:广州的白天鹅宾馆,北京的贵宾楼饭店,王府饭店,上海的花园酒店等。而经济型酒店在中国市场近些年才刚开始发展,一些国际知名品牌也尚未来得及在中国市场中扩张。

这种酒店经营模式的主要特征是:

独立酒店支付酒店集团固定的费用加入该集团的网络系统,如:全球订房网络系统,电子采购系统,区域性市场推广活动和酒店名录等;

对于特别小型的酒店来说,有可能承担不起国际网络参与费;

对于国际酒店集团来说,各个加盟酒店的软硬件水平会参差不齐,很难统一标准。

v) 策略联盟 (strategic alliance/affiliation)

策略联盟可以是同行业的竞争对手之间或非同行业的间接竞争对手之间在科技或资源上的一种分享和联营方式用以增强在市场中的竞争力或有效地降低成本。事实上一些国际品牌在不同形式上为酒店提供专业服务或互动项目可以发挥和加强策略联盟酒店在某一领域中的竞争优势。如着名的提供全球网络订房系统服务的utell, vantis(原vip international)就联合世界各地的独立酒店或中小型酒店集团加入其系统,增加这些独立酒店与国际大型酒店集团,如洲际、雅高、希尔顿、万豪等国际酒店集团的竞争力,同时也打造出了自己的专业服务品牌。一些国际大型航空公司与酒店之间的策略联盟则体现在两个非直接竞争的行业间强强联手,共同发展其忠诚会员计划。

第2篇 某某国际酒店集团危机管理手册

酒店危机管理手册

目录1.1介绍1.2.......... 警报级别1.3.......... 员工培训1.4.......... 行动计划1.4.1 “黄色”警报 – 标准应急措施检查表1.4.2 “橙色”警报 – 标准应急措施检查表1.4.3 “红色”警报 – 标准应急措施检查表1.1介绍在目前的环境中,制定突发事件处理计划,确保我们能尽量降低骚乱和恐怖活动可能造成的损失是“预防损失”的重要环节。我们必须根据突发事件的威胁程度确定相应的应急措施,保护客人、员工及其直系亲属以及酒店财产的安全。骚乱与恐怖活动对酒店的运营活动存在着类似的影响。因此,以下警报级别既适用于骚乱,也适用于恐怖活动。1.2警报级别以下指导方针旨在帮助各酒店确定突发事件的威胁程度。根据所感受到的威胁程度可将警报分为四个级别。在确定威胁程度时还应运用自己的判断力,并考虑当地的情况。“正常或绿色” 警报级别条件:§ 所有公共机构(包括警察、军队和通讯部门)正常运营。§ 犯罪活动属正常范围,司法体系健全有效。§ 日常生活没有障碍。§ 不存在政治局势动荡问题。§ 本区域内没有恐怖活动。

“黄色” 警报级别条件:§ 警察及其它安全和政府机构发出可能出现恐怖活动或骚乱的警告。§ 使馆、机场和政府大楼已加强保安措施。“橙色” 警报级别条件:§ 警察及其它安全机构继续发出可能出现恐怖活动或骚乱的警告。§ 本区域内出现一些恐怖活动。§ 发生了反政府*活动。§ 政治或经济制度明显退化。§ 可能会发生政变或恐怖活动。§ 机场、公共建筑和使馆等地已采取极其严密的保安措施。“红色”警报级别条件:§ 安全设施削弱,导致严重的无政府状态,公共机构停止运营。§ 当地发生恐怖事件、骚乱或抢劫事件。§ 恐怖活动或其它暴力活动的目标指向平民。§ 距饭店20英里范围内发生战斗。§ 日常生活和经营活动受到严重影响。§ 已发布戒严令/宵禁令。

1.2.1宣布警报级别的权力一般来说,总经理应召集行政管理委员会会议,保安部总监也应出席。会议上应收集资料,对目前形势进行评估,并做出预测。(应考虑本地区其它酒店总经理的意见。)总经理应根据对形势的判断向集团营运总监提出“威胁等级”建议。集团营运总监批准后应宣布“警报级别”。1.3员工培训 应起草“警报级别”说明并在全体员工中传阅。“警报级别”的摘要应张贴在布告栏中,同时应包括制定该制度的原因和好处。一般来说,培训只涉及在不同警报级别下发生某些情况时的行动和应对措施。但是,全体员工都必须时刻保持警惕,随时注意异常的情况。一旦发现情况应立即向保安部报告。

第3篇 cb国际酒店仓库管理流程

某国际酒店仓库管理工作流程

一、验收的物品入库

1.凡经验收后的物资,除直拨的外,一律要进仓保管;

2.进仓后的物资,必须填制“入库单”,一式三份,其中的一份留仓库记帐,一份交成本会计,另一份交结帐会计。同时将送货单交采购部;

3.物资经验收合格,办理进仓手续后,所发生的一切物资短缺、变质、变形、霉烂等问题,均由仓库负责上报,经批准后按照相应程序处理。

二、保管与抽查

1.凡进仓的物品一律按物品的名称、型号、品种、规格等集中按固定的位置码放。码放要有条理,注意整齐美观。不能挤压的物品要用层架平放;

2.对库存物资要认真看管、勤于检查、防鼠咬、防霉烂变质,将物资的损耗率降到最低限度;

3.仓库保管员本身要经常对自己所管各类物资进行抽查、检查实物与卡片或记帐是否相符,若不符者要及时查找原因解决;

4.仓库保管员要经常检查库存物资的保持期限,将快到期物资提前1个月汇报财务和采购部;

5.成本会计以及相关管理人员也要经常对仓库物资进行抽查、检查是否帐物相符,帐卡相符,帐帐相符和是否有过期物资。

三、物资的发放

1.领用部门领物品时,必须填制领用单,经部门经理签字后方能领料;(领料单一式三份,领料部门自留一份,库房管理员一份,凭单记帐,成本会计一份)

2.库管员对任何部门均应严格按先办出仓手续后发货的程序发货,严禁先出货后补手续的错误做法。严禁白条发货;

3.财务部有权对领用的物资进行追踪检查,各部门不得隐瞒和拒绝检查;

4.发货时,仓库保管员要注意先进的物品先发,后进的后发。

四、盘点

1.仓库物资要求每周小盘点,月底大盘点,半年和年终彻底盘点;

2.每日设定发货时间,盘点期间停止发货;

3.为及时反映库存物资数额,配合供应部门编好采购计划,以节约使用资金,仓库保管人员应每月月末编制“库存物资盘点表”,送交财务部、采购部各一份。

五、记帐

1.按记帐的原则、方法和要求设立帐簿和登记帐。帐簿要整齐、清洁、一目了然;

2.帐簿要分类设置,物资要分品种、型号、规格等设立帐户;不同的物资不得登在一个帐户上。

3.记帐前要先审核发票和验收单无误后再入帐;发现有错时,在未弄清和更正前不得入帐;

4.月终前三天按时将材料会计报表连同验收单,领料单等报送财务部成本会计处。

六、建立库存档案制度

1.库管员的仓库档案有验收单、领料单和实物帐簿;

2.材料会计的档案有验收单、领料单、材料明细帐、材料会计报表。