第1篇 班组管理协会章程范例
章程是为了更好地规范人的行为,下面小编为大家整理了一篇关于班组管理的协会章程,仅供大家参考。
第一章 总 则
第一条 为适应企业改革、发展的步伐,研究探索新形势下现代化、科学化班组管理和建设的思路,建立健全以人为本、民主自治的班组管理体系,构建班组长总结、学习、交流的平台,特成立南京同仁堂药业有限责任公司班组管理协会。
第二条 本协会是在公司党委、行政、工会领导下,由具有班组管理经验的班组长或热心班组工作积极分子、岗位操作能手、先进员工组成。是学习、研讨班组管理理论,总结、交流班组长工作经验的群众性团体。
第三条 本协会宗旨是根据党的路线、方针、政策,围绕企业经济工作奋斗目标和各个时期的中心任务,以质量、安全管理、降本增效、创造节约型企业为核心;充分发挥班组长的聪明才智,开展争先创优、班组达标活动,争当班组“小企业家”;深化企业内部改革,实现班组管理的民主化、科学化、制度化,促进企业班组管理工作再上新台阶,着力塑造高素质、专业化、爱岗敬业的班组长及员工队伍。
第二章 任 务
第四条 本协会主要任务
1、组织会员学习党的路线、方针、政策;学习国家发布的有关经济建设的法规、法令;学习社会主义市场经济的理论;组织会员学习企业管理、班组管理的基础知识,推广、应用现代化管理的科学知识和方法手段,以及国内外班组的先进管理经验。
2、传达公司管理层会议精神;根据公司工作重点,布置班组工作指导意见;提出管理工作建议;引导组织班组争先创优、班组达标活动的开展。
3、组织会员进行班组管理工作经验交流;汇报季度主题工作进展落实情况;提出工作目标;先进班组参观学习。
4、组织各种类型的专题讨论会、成果发表会。邀请专家、行家讲学,采取多种形式,组织对班组长的培训,提高班组长的理论水平和实际工作的能力。
5、开辟“同药信息”的“班组园地”专栏,加大交流、宣传,弘扬班组物质文明、精神文明、政治文明建设的先进事迹、先进经验。
第三章 会员的权力和义务
第五条 各车间、部门工段长、班组长或热心班组工作积极分子、岗位操作能手、先进员工,都可以向所在车间、部门提出申请,自愿报名,经理事会批准,即可成为本会会员。
第六条 会员的权力
1、有权参加本协会组织的各项活动,在协会内有选举权、被选举权、表决权。
2、对本会开展的各项工作,有权提出批评、意见和建议。
3、有权向协会申请,要求旨在提高班组管理水平的咨询服务。
4、有优先参加有关培训及班组建设成果发表的权力。
第七条 会员的义务
1、模范遵守公司班组管理的各项规章制度和“班组管理条例”,遵守本协会章程,执行协会各项决议、决定。
2、关心协会工作,积极参加协会组织的各项活动。
3、努力完成协会委托的各项任务。
4、为企业领导决策提供合理化建议。
5、在日常生产工作中以身作则、严格要求自己;按时保质保量完成生产任务和上级安排的临时性任务;台帐建立齐全、记录认真;做好青年工人的“传、帮、带”工作。
6、及时反映班组管理中存在的问题,总结经验教训,推动班组建设。
第四章 组织机构
第八条 本协会的领导机构是理事会,理事会由七名理事组成。
1、理事会由有关方面推荐组成,理事会每届任期三年,可连任。
2、理事会设理事长1人,由工会主席兼任;副理事长2人,负责协会的组织领导工作。
3、理事会常务办公室设在公司总经办,
4、理事会的主要职责是:
(1)制定和修改协会章程,并组织实施。
(2)组织班组长协会各项工作的开展以及追踪落实情况。
(3)确定每季度活动主题、内容、活动地点。
第五章 活动方式
第十条 活动方式、地点、主题,经理事会提议安排,原则上每季度围绕一个主题开展活动。
第六章 附 则
第十一条 会员有退会的自由。由本人向理事会提出书面申请,即可退会。
第十二条 本章程的解释权和修改权属于本协会理事会。
第2篇 班组管理的症结与对策
班组安全管理是企业安全管理的一个重要环节，是企业生产的基础，企业的安全规章制度、措施等都是通过班组来落实的。实践证明，班组的安全生产搞好了，企业的安全生产才会好，然而在实际工作中班组的安全管理还存在着这样或那样的问题，归纳起来有以下几点：
一是重生产、轻安全。有些班组长安全第—的思想认识低，观念不强，眼睛盯的是超产奖、产量、进度，只要能完成生产任务，钱挣到了，工人高兴，领导满意，只要不出事，一切都好。
二是爱面子、讲和气。有些班组长看到工人图省事，违章作业，也不管不问不制止，认为工人这样干是为了多出产品，是为了整个班组的利益，批评了他们，不仅会妨害工友之间的感情，还会影响到工人干活的情绪。
三是自身歪、难正人。有些班组长在生产中由于缺乏自控能力，遇事蛮干，违章指挥，违章作业，当工人违章时，班组长也难开口去制止，怕工人揭老底难堪。
四是制度严、落实松。走进生产班组，安全管理制度纸上写着，墙上挂着，嘴上说着，句句在理，看上去管理很严格，可落实起来却轻轻松松，有章不循，有法不依。
处理班组安全生产管理的症结必须采取以下对策：
班组长要提高思想认识，摆正安全与生产的关系，真正树立安全第一的思想，班组长要有班组人身安全责任感，不能拿工友的生命开玩笑，更不能为了生产拿工友的生命当赌注，不能用工友的鲜血、生命去换取进度和产量，要时刻在安全的条件下、在安全的环境中组织职工生产。
加强班组人员业务知识培训。有关部门要经常组织班组长培训班，对班组长如何组织生产，如何抓好班组安全生产管理进行专门培训，提高班组长的业务管理水平。班组要充分利用学习日组织职工学习规程，让职工懂得怎样做是蛮干、是违章作业，怎样做符合规程按章办事，形成领导不违章指挥、工人不违章蛮干的良好生产氛围。
警钟长鸣。班组要充分利用学习日、班前会，讲当天作业地区的安全生产注意事项，并采用安全挂图、事故案例分析、老工人讲安全、事故当事人谈教训等多种形式启发职工自觉遵章守纪，珍惜自己的生命。
严格安全管理制度，责任明确，奖罚分明，做到令行禁止。对事故责任人要从重从严处理，在安全生产的问题上决不能心慈手软，姑息迁就。
第3篇 煤矿区队班组管理经验交流
班组是煤矿企业最基本的生产单位，也是企业安全管理的最终落脚点。班组安全建设工作，在企业的安全工作中占有突出的地位，决定着企业的安全生产水平，左右着企业安全工作的成败。可以说煤矿企业安全工作关键在现场，根基在班组。所有安全规章制度的建立与实施，最终要落实在班组，所有安全隐患的预防措施均要在基层班组实践中实施，因此，班组的安全工作，是企业安全生产的核心工作，也是一项长期的最基础的日常管理活动。我认为，只有将班组的安全工作扎扎实实、持之以恒地开展下去，企业的生命之树才能长青不衰，充满活力，才能抵御各类突发事故，才能确保企业安全生产经营的正常有序运转和稳健发展。那么，如何搞好班组安全建设，我认为应做好以下几方面工作：
一、选好班组长是班组安全建设的关键
班组长作为“兵头将尾”，站在现场管理的最前沿，肩负着指挥控制班组安全生产的责任，班组长是过程管理的主体，班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理。一个素质高的班组长就如同一只雄狮，即使他带领的只是一群绵羊，他所呈现的战斗力也非同寻常，因此，选好班组长是关键。
二、强化区队班组自主、动态安全管理能力
（一）从本单位实际出发，选出有公信力职工认可、工作能力强、有极强责任心的班组长是班组建设的重中之重。只有选好配强班组长才是抓住了企业管理的主线，那么怎样选择班组长，实现竞聘上岗，体现公平竞争的新的管理思路和新的管理机制就非常重要。在这面要制定《班组长竞聘上岗管理办法》，从班组长的任职条件、聘用、管理、考核都要做明确的规定，使竞聘上岗遵循公正、公开、透明的原则，由职工民主选举出的优秀班组长，使队领导放心，职工满意，避免了过去由单位领导一个人说了算和拉关系、走后门的弊端，选出的班组长要进行聘任上岗承诺发言，说出怎样发挥自己的管理智慧，带领全班成员实现安全生产。并要长期建立了职工民主测评制度，对不合格的班组长进行重新聘用，这样可以极大的提高班组安全生产的活力和管理水平。
（二）进一步提高班组长的整体素质。班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理，这就要求班组长既要懂生产、精技术、通安全、熟管理、会经营，又要有一套灵活的工作方法。要使班组长成为一个全面素质高的管理者。一是当好一名文明型的班组长，做到政治、精神、物质都文明，有事和大家商量，经济分配公平合理，能团结全体同志，降低成本，努力完成生产任务。二是当好一名安全型的班组长，抓好班组职工安全教育，教育职工遵章守纪，杜绝“三违”，抓好互保联保工作。三是当好一名效益型班组长，通过劳动竞赛，提高劳动生产率，完成生产任务，提高职工收入。四是当一名学习型班组长，通过组织职工学习和培训，提高职工的综合素质。五是当好一名和谐型的班组长，对班组成员工作上支持，生活上关心，情绪上关怀，做到班组内部团结和睦。只有这样，才能被班组成员尊重和信任，带领大家促进班组安全建设持续、健康发展。
加强班组安全建设，重点是提高班组的自主管理，动态管理的能力，煤矿井下工作环境复杂，不确定因素较多，现场安全管理必须强化班组的自主管理意识，加强动态管理，班组长是现场安全管理的第一责任人，我认为应以正班长主抓安全强化自主管理动态管理能力为主。副班长主抓生产任务，强化成本管理。这样明确分工，使班组在现场管理上更有实效性，在班组内部管理上更能发挥主动管理，以人为本的作用，打造本质安全型班组，塑造本质安全型员工。
在班组自主动态管理方面我认为应从四个环节抓起。
1、班组自主管理本班职工的安全技能和程序化操作培训。一是组织本班职工本着“干什么、学什么、考什么”的原则，坚持“一日一题”和“一日一技”的学习培训。二是实行班组长及师傅讲课制，由班长及师傅根据实际需要亲自讲课，并现场讲程序化操作技能，对文化低不熟练的职工开展“师徒一帮一”活动。三是班组长对本班职工的学习笔记定期检查，对程序化操作定期进行考核，促进培训效果。四是每月组织本班职工进行月度理论和实际考核，将考核成绩纳入班组工资分配。
2、班组自主管理好本班安全和质量标准化工作。一是自主管理好本班安全，建立职工不良行为档案，作为帮教奖罚依据。二是对本班“三违”人员采取帮教-警告-检查-脱产培训进行处理。三是加强现场质量标准化和文明生产的管理。落实程序化操作责任，明确标准要求，规范操作行为。上尺下线、力求精细化，达到以质量标准化-安全-文明生产的良性循环。四是建立工作环节质量专项专人负责制，将工程质量和安全与工资紧密挂钩。
3、建立班组长自主管理作业规程贯彻签名制。一是每一项工程在开工前，由班组长先进行熟悉掌握作业规程，建立班组长学规程考核档案。二是班组长在新工程开工前3天，组织本班职工进行规程贯彻，学懂后签名方可开工作业。三是将作业规程的重要环节纳入一日一题学习中，月未统一考试。四是实行班组长是作业规程执行贯彻的第一责任人，负责把规程措施落实到现场的每一道工序之中。
4、完善班组考核，强化自主、动态管理的真正能力。一是建立班组长安全责任制，明确本班组成员在安全工作中的具体任务责任和权力，做到一岗一责，使每道工序，每个环节安全工作事事有人管，人人有责任，操作有标准，工作有考核。二是实施动态式管理，实行程序化、精细化管理，将班组成员每一天、每一时、每一事全过程的程序化操作作为每人每天考核的组成部分。三是落实班组长的责任权利，开展“四抓四不走”自主管理能力。“四抓”是要抓现场管理，抓全过程的操作程序和工程质量，抓当班的记分工资分配，抓交接班后的隐患处理和安全确认。“四不走”是有事故隐患处理不好不走，安全任务不达标不走，现场文明生产搞不好不走，交班遗留隐患问题不交清不走。
三、规范区队班组长现场管理制度建设，强化制度执行力
班组安全建设要取得实效，建立长效机制就必须有制度作保障。班组安全建设的重点在作业现场，抓住作业现场的制度化管理，就抓住了班组安全建设的牛鼻子，因此我们要从落实工作规范、操作规范着手，用制度管人、管事，强化制度执行力。保证把班组安全管理落到实处，我认为应抓好八方面工作：
一是坚持规范班前会制度。上班前，在区队下达本班的生产任务后，班组长根据本班的出勤人数，详细分工，干活时注意事项、质量标准工、工程任务量责任到人，并排查本班人员情绪，情绪不稳定，有思想问题者不要下井，做好安全生产的第一步。下班后，召开班后会，小结当班的工作情况，结出现的隐患，发生的“三违”要认真填写当班工作日记，做好每月安全质量评定。二是坚持班中安全巡回检查制度。班组长坚持不间断巡查自己施工范围内的所有情况，做到心中有数，把安全隐患消灭在萌芽状态中。三是坚持班组现场质量验收和交接班制度。班组长要在每天工作完毕，详细的将本班的工程质量一一验收，及时整改，对存在问题手拉手，口对口给下一班交清。四是实行安全宣誓制度。每日开工前由班长召集职工点名，并进行 开工前的安全宣誓，对工作现场存在的问题一一向大家交清，检查特殊工种持证情况，根据能力大小进行分工。五是严格执行开工确认制，落实三人联合安全验收确认签名制和四位一体安全验收确认制，并作记录台帐。落实班长安全责任制，做到持证上岗，严禁“三违“，形成全员按章作业。
四、实现班组建设的职工安全素质工程，提高职工自律意识，发挥职工安全潜能，人的不安全行为是导致事故发生的主要因素，只要人人都做到自主保安，安全生产就有了可靠的保障。我认为应在全体职工中开展以个人自我规范、自我学习、自我约束、自我创新、自我展现、自我保安、自查隐患、自我评定等“八自”为主要内容的职工自律活动，突出职工个人的安全主体地位，调动职工的安全工作自觉性和主动性。一是通过推行安全生产“七个想一想”，一工作之前想一想，劳动保护要带上；二情绪不好想一想，精力分散是虎狼；三受到表扬想一想，防止骄傲不安全；四安全好时想一想，头脑清楚眼睛亮；五遇到隐患想一想，小心处理别鲁莽；六发生矛盾想一想，安全第一是良方；七节日出勤想一想，养足精力再上岗。强化岗位职工行为规范控制流程、引导职工自觉参加安全学习培训、进行岗位练兵、开展作业现场操作手指口述、正确行使煤矿 “十项安全生产权利”等措施，将“八自”工作落到实处。推动安全管理从要我安全变为我要安全，变被动式管理为自觉的自我管理。二是坚持普训、轮训和特训相结合，通过实施“职工技能 行动计划”和安全素质工程，并严格考核规范职工操作行为，逐步提高员工的操作技能和理论水平，提高员工的事前预防能力、紧急处置能力和自救互救能力。一要事前预防能力，开展危险预知活动，让班组成员预告知道生产或作业过程中的危险性，进而采取措施，控制危险，保障安全。班组成员要对本班组管辖范围或承担的作业项目做明确无误，对重点、难点、危险点了如指掌，做到心中有数，制定相应的事故预案，并定期演练，防患于未然。二要紧急状态处置能力，培养员工具备现场“观测、果断、排除”能力。“观测”是通过召开事故案例分析会和开展“我谈身边惊险事例”座谈会等方式，培养员工对作业环境隐患及险情预兆的认知能力；“果断”是通过列出种种紧急状态下正确避险方法，培养员工对可能发生的伤害敢于正确果思处置；“排除”是在保证生命健康安全的前提下，告诉员工在什么情况下，采取什么手段和方式对发生的险情进行排除。三要自救互救能力，重点强化“训练、演习、报告”制度。“训练”就是对全员进行安全准军事化训练，对新上岗和转岗的员工进行训练、对医疗救护知识进行训练等；“演习”就是定期对员工进行避灾演习，使每一位员工在熟知自身所在工作地点的避灾线路，并在员工培训过程中针对各工种的应急逃生进行专门的考试。通过提高员工“三种”能力，实现“安全第一、生产第二”观念向操作行为延伸，成为本质安全人。
五、发挥好安全宣传教育作用，营造浓厚安全氛围，创建班组安全文化。
企业安全管理的落脚点在班组，防范事故工作的终端是每一个员工，要提高每一名员工的安全意识，使之真正实现从“要我安全”到“我要安全”的根本性转变。要坚持以人为本的安全方针，营造“人人关注安全”的良好氛围，。一就是要通过安全文化标志，电视、音像制品、板报、标语、横幅、安全教育读本、媒体和安全知识竞赛、演讲比赛、文艺演出、“三违”人员现身说法、班组“安全之星”介绍经验等形式多样的活动，加强安全生产宣传攻势，做到寓教于乐，使安全生产意识深入人心，入心入脑，安全知识家喻户晓，广为传播，潜移默化地规范人的安全行为。二就是要坚持“以人为本、安全第一”的原则，以实现人的价值、保护人的生命安全与健康为宗旨，创建班组安全文化。坚持以安全氛围影响人，以安全理念引导人，通过多形式、多层面、全方位的强化理念渗透，弘扬健康向上和充满人文关怀的安全文化。建立以安全价值观为核心的安全理念。三就是要提炼培植安全理念体系，用安全愿景驱动安全行为的外化，形成具有区队、班组、个人特点的安全目标愿景和理念，并将这些理念与亲情教育相结合，把父母的心愿、妻子的嘱托、儿女的企盼、个人的勉励和职工的“全家福”照片、警言警句、安全提示等制作成精美的牌板，悬挂在醒目处，营造出浓厚的班组安全氛围。通过创建班组安全文化，打造本质安全型班组。
第4篇 轮岗作业班组管理更需精细化
对于天然气开采企业来说，采输气班组管理的优劣直接影响天然气开采、生产成本和生产安全，与企业的经济效益息息相关。目前，采气井站轮班作业制度已全面实施。如何适应这种新机制，优化班组管理，则对强化基层管理具有现实意义。
笔者通过在日常工作中的调研，感到新形势下保证班组安全生产，必须从7个方面入手，打造学习型、精细化管理的和谐班组。
一是观念转变。作为班组长，在进行工作责任分配的同时，应关注员工情绪变化，应将员工的思想变化作为班组安排不同岗位工作和岗位协作的基础，保证每天具体管理目标的实现，克服消极情绪所造成的管理内耗。
二是生产管理。班组管理必须在“细”处求真、求深、求实迈进。具体来说：应对现有井站资料台账进一步修订；核定井站员工设备维护、保养范围，做到工作量减负；强化劳动纪律，加密电话查岗和现场查岗；轮班交接采取错位交接；保证井站生产设施巡检真实，到位；提高现有设备自动化管理程度等。
三是人员配置。在岗人员数量的减少，凸现出班组技术水平搭配的重要性。关键要在“双选”中，把好班组长选择关，选择敢说敢担责任的“兵头将尾”。
四是安全管理。统计显示，企业90%的事故发生在班组。班组安全管理是安全管理的核心。安全管理的关键在于提高员工的安全生产意识。班组应采取切实可行的措施，如修订完善井站设备事故应急预案，规范安全防护设备的使用；对井站周围居民不安定因素进行调查摸底、建档案；与属地派出所签订联防协议等。
五是服务保障。轮班作业使得维修站维修工作量大增。班组应调整、充实工艺设备维修站人员及技术力量，增加定员；推行井站设备紧急维护限时到达制度。
六是注重激励。班组管理目标的实现主要依靠班组每位成员的积极性来完成。针对变化采取相应的灵活的激励方法，如提高井站薪酬分配系数、提高井站管理奖惩力度、开展生产管理评比等。
七是员工培训。培训是员工最大的福利。井站工作的实际，决定了员工培训应采取基地集中培训为主的培训方式，应做到培训与生产实践相结合，提高培训效果，最大可能地提高员工的素质。
第5篇 油库管理中班组管理的做法
为建立制度化、标准化、系统化的油库管理模式，全面提高油库的综合管理水平，实现油库管理以油品的储存、供应管理为中心，以安全工作为重点，业务工作制度化、设备设施管理规范化、装卸搬运机械化、收发作业程序化、库区建设园林化为具体内容
班组安全管理的主要做法
一.经常不断地进行安全思想和安全技术教育.'三勤'即是'嘴勤,腿勤,手勤'.
二.充分调动班组职工的积极性,坚持生产中的安全检查.
三.建立建全班组安全规章制度,建立班组安全管理标准.
1.完善班组安全责任制,班组全体成员都应在各自的工作范围中,对实现安全生产文明生产负责.
2.班组安全管理制度,应根据本班组生产工艺工序的特点制订.
3.实际目标管理就是为了保证职工在生产过程中的健康和安全,把安全和健康作为一项任务转化为具体目标.
4.树立安全第一思想,熟记安全技术操作规程,掌握应急抢险措施.
班组生产管理
班组生产管理的任务：在车间，工段具体组织下，以不断降低生产成本，提高企业经济效益为中心，严格执行以岗位责任制为主要内容的各项规章制度，协调各岗位，各工序的生产活动，保证安全、稳定连续进行生产，按各项经济技术指标的要求，全面完成各项生产任务。
班组生产管理的具体内容：（1）生产作业计划管理（2）工艺纪律的管理（3）班组工作的交接（4）操作记录和交接班记录（5）异常情况的处理。
第一节生产作业计划管理
一、产作业计划的概念
生产计划是企业在计划期内完成的产品生产任务和进度计划。
二、生产作业计划的作用
1、是组织职工完成生产任务的重要方法
2、是组织均衡生产的重要手段
3、是提高企业经济效益的手段
4、生产作业计划可以不断地促进，提高生产管理水平
三、做好班组生产调度工作
班组长要随时掌握生产作业计划执行的情况，及时解决生产中出现的各种问题
班组长要发挥主观能动性，解决生产过程中出现的各种实际问题
班组长要根据车间下达的生产任务，安排好各个岗位工作量，及时调配劳动力，保证生产持续进行，在安排岗位作业中，实行科学合理的搭配，充分调动每个人的积极性，保证生产正常进行
第二节工艺纪律的管理
一、工艺纪律的含义
工艺规程和岗位操作法是“生产法律”
工艺规程和岗位操作法是经过上级批准的具有法律效力的生产技术文件，是指导企业生产活动的重要依据
对设备做到“四懂”懂结构、懂原理、懂性能、懂用途；“四会”会使用，会维护保养，会排除故障，会检查
二、工艺纪律的执行
巡回检查制度是执行工艺纪律的重要手段和方法，每个岗位操作工都必须以高度的责任感，认真进行巡回检查，按时按路线、站，按内容和要求进行检查，确保工艺条件的稳定，对特殊的点，站要多加注意，如易超温点、超压点，易着火点，易形成假液面的点，易泄漏的点，易堵塞的点等要特别注意，并及时与操作室内人员联系。
一般每小时检查一次，巡回检查带三件宝（扳手、听针和抹布），执行五字操作法（听、摸、闻、看、查）随时消除设备的“松，脏，漏”的问题。
第6篇 论班组管理的三个关键点
班组是企业的“细胞”，其好坏直接关系到企业的活力甚至成败之类的语言，耳熟能详，随处可闻。由此可见，仅此一点，就足以证明班组管理的重要性。
但不可回避的是，目前，班组管理是电网企业的一个薄弱环节。比如说班组的负担过重、作业流程不清、人员素质参差不齐、安全隐患不少、标准化作业水平不高等等。克服这些弱点，都应该是班组管理中的主要内容。笔者认为，重视班组管理，光人云亦云练“嘴劲”不行，不仅有清醒、深刻的认识，还必须有求真务实的行动，尤其是要抓好几个关键之点：
关键之一：
应有司职班组管理的专门机构。或设立专门的班组管理委员会，或在对应的职能部门中设立专业机构，专门研究、部署、指导、推动班组管理工作，使之针对性强，能切实解决问题。可以说，班组管理因其专业性、深入性，不大服“齐抓共管”这副药。
关键之二：
班组管理的要害是必须给班组减轻管理负担，应在分级管理、责任细化、优化作业流程等上下功夫，基础是建立一套行之有效操作性强的规章制度。实际上，一些基层单位在这方面已作了若干有益的探索和实践，效果显著。如四川乐山电业局修试所的班组管理就很有心得。他们研究、完成了《班组事务管理系统》，在班组管理上走到了前面。该系统设立有计划、总结、安全、质量等9个模块，涉及基层单位电力生产的各个方面，在大大减轻班组管理负担的前提下，基本达到了班组管理现代化、分工合理化、管理精细化。
关键之三：
认真抓好绩效考核这个班组管理的“支点”。公开、公正、公平的绩效考核会使班组管理的“繁琐”变得“简单”，会把“复杂”的人事关系，变成人人向上、生动活泼的工作局面，使班组不仅有活力，更是具备战斗力，顺利推动标准化作业、安全生产等工作向前发展。
第7篇 打造企业中流砥柱：班组管理队伍建设
班组长是企业最基层的管理人员，企业生产计划和工作制度的落实与执行，他们肩负着重要的督导和管理责任。他们每天在生产第一线与员工进行最直接的接触，能磨练出扎实的待人处事能力，是企业中高层管理的强大后备力量。在激烈的市场及行业竞争中，打造一支生产技术过硬，心理素质稳定，应变能力较强的基层班组长队伍，对于企业成本的控制、效益的提升、员工的稳定及人才的培养等方面都有重要作用。班组管理队伍的建设，笔者认为应从如下几个方面入手：
一、建立有效培训制度
班组工作一方面要进行日常的人事、物料管理，一方面还要在生产过程中对员工进行生产技能的指导及机台设备的调较、维修与保养。一名出色的班组长：生产上要有过硬的专业技能；工作心态上要充分认同与接受企业文化、厂规制度、货源及单价等实际，并认真贯彻与执行；对于企业领导、同事及员工，还要懂得尊重、理解与信任，特别是对待员工要学会宽容与帮助！另外，良好的文字语言表达能力及心里适应能力也是灵活开展班组工作的必备条件之一。然而，一般企业在班组长的选拔与招聘时，过多的强调技术标准，却往往忽视了思想文化素质特别是心理素质等综合能力方面的考核，平时也缺少这方面的引导与培训。目前，企业班组长的选拔主要有外部招聘及企业员工晋升两种途径。外部招聘的班组不管在企业文化、经营理念，还是在生产运作制度等方面都需要有一定的磨合期，如果没有对其进行合理的帮助与引导，磨合期太长或没有顺利度过，又要重新招聘。班组队伍的不稳定，影响员工生产积极性的同时，也严重影响企业生产效率。针对于现在企业内的生产加工的员工多从事手工作业或半自动操作，重复性强，专注面窄，员工的总体文化水平不高，内部晋升的即使是车间资深、技精、业勤的优秀员工，一般也都没有人员管理和现场生产管理经验，没有合理的制度加于引导和培训，将很难胜任班组工作。一方面，企业将因此增加一名工作能力不强的班组长；另一方面，又损失了一名优秀的员工。
单一的生产工作随着时间的推移，班组长们赖于生存的生产技能与管理模式都将成为一种习惯，个别缺乏进取心的班组长很容易自我封闭在某一固定位置，生产技能将变得陈旧过时，管理理念也将一天天贬值。经常地举办一些交流与培训活动，如：不同部门、不同工厂班组间的交叉学习等，通过这些动态的沟通学习，促进部门间生产工艺的相互了解，在交流技术经验的同时，也可使班组长们提高自信，启发灵感！适当开办一些专业性的管理实务培训及心理教育，在提高管理水平的同时，也可以促使班组长正确调整心态，增强责任心和使命感！只有企业班组长们放开胸怀，认清使命，树立正确的工作价值观，用健康明朗的心态对待生活和工作，不断地自我学习，自我提升，才能带出有凝聚力、爆发力的职工队伍。
建立有效培训制度，是班组长队伍建设的先决条件。
二、建立绩效考核制度
“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”！如果一个企业，业绩突出的班组长与表现不好的班组长没有什么差别，整个班组长队伍的工作都将没有激情，失去活力。古人云：“兵随将转，上行下效，风行草偃”，一个对工作失去热情的班组长又怎么能带出生产效率高的职工队伍呢？
建立绩效考核制度，对班组长的工作态度、员工满意程度及工作业绩等方面进行考评，考评结果作为发放奖金、职位升迁及调薪的重要依据，甚至主管平时的一句口头嘉许，一封信或一次当众表扬，都将收到意想不到的效果。对于业绩相对较差的班组长，也可及时进行鼓励教育，适当地在精神上加以安抚与疏导，对于屡促不改者甚至可以采取扣奖金、撤消职务等严厉处罚措施。
当然，奖惩并非绩效考核的最终目的，只是激励手段，目的在于引导、鼓励班组长们在相互配合、相互团结的基础上形成一种“能者上，平者让，庸者下”的公平竞争环境。
绩效考核制度的建立是激发班组长工作积极性，挖掘个人潜能的基本条件。
三、培养团队合作精神
“世上没有完美的个人，却有完美的团队。”每个人只有把自己融入到团队中才能获得更高的自信及更好的发展机会。美国ｎｂａ赛场上的洛杉矶湖人队，在主教练杰克逊执教前，一直没有得过冠军，因为他们每个人都非常自傲，谁都不愿配合别人。杰克逊执教后，让每个队员都明白了自己的角色，他们变得相互配合，相互支持（包括科比、奥尼尔等国际大牌球星）。正因为有了强烈的团队合作精神，他们才能连续三年夺冠！
企业的各个工序部门也都是相互依存、相互制约，整个生产流程就如同一只球队，全体球员各司其职、密切配合，才能发挥总体的最佳职能。然而，在现实生产中，遇到问题，经常出现不同部门的班组长相互抱怨，诿推责任，不但延缓问题的解决时间，还将造成彼此矛盾的产生。一切成功的合作，都源自于良好而默契的沟通，经常进行及时而有效的生产信息的反馈、沟通与协调，促进部门间的相互了解与团结的同时，也可使班组长们自觉达成工作共识，在企业内部形成一种：计划→执行→协调→完善的良性生产循环，充分发挥团队的智慧与力量，迅速有效地解决问题。
团队合作精神的培养是提高班组长队伍总体凝聚力与战斗力的首要条件。
四、完善生活福利制度
在这个充满竞争的社会中，人们日以继夜地拼搏在不同工作岗位，就是希望通过自己的双手提高生活的幸福指数。然而，很多企业都普遍面临着工作时间长，强度大，业余生活单一的现象，如基本就是一个球场及康乐室的几张报纸，一部电视（还不一定有时间光顾），甚至食宿都不尽如人意；如果是外来人员，由于家人的长期分离，他们连基本的家庭温暖也无从享受，又有何幸福可言？
孙子兵法云：“兵要带心”！如果企业能真正创建一种“人性化”的工作与生活环境，班组长们在获取物质利益的同时又能享受的丰富的精神生活。如：在食宿及子女就学，甚至户口等方面适当提供一定的福利待遇，解决班组长们的后顾之忧，哪怕是平时节假日的一次酒会、一次郊游……都将会让他们对企业由正常的职业感性认识上升为发至内心的情感理性认识，在增强归属感与使命感的同时，必将对企业表现出超乎寻常的热爱，产生一种长久的内在驱动力，全身心地投入到企业的经营管理工作中去！
简单说，班组管理队伍的建设就是要选择合适的人才，灵活地运用企业内部各种机制，充分发挥个人潜力的同时，培养彼此的沟通与配合意识，实现每个班组既有独立的个人战斗能力，又有团队的合作精神，以达到企业的最佳生产效率。
第8篇 班组管理方法的八个适度
一.班组目标要适度
无论定量目标，还是定性目标，都要强调“适度”。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让班组成员有一种挫败感，影响他们的积极性；也不能过低，太低了则不具有挑战性，让班组成员没有成就感。这就是说，在制定目标时，让人感到跳一跳够得着，这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的积极性和工作热情。目标管理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段，不仅表现在精神上的激励，而且还表现在物质上的激励。在一般情况下二者都不可偏废。
二.给班组成员适度的期望
班组管理人员给班组工作人员的期望值宜在他们努力的能力范围内，既不宜高出他们的能力太多，也不能低于他们的能力。不要因为班组管理者过高的期望造成班组成员太大的心理压力，这样会造成班组成员的焦虑与挫折，甚至泯灭他们原有的潜能。
三.班组管理人员对班员要宽严适度
班组管理人员对班组成员宽严得宜，恩威并用，才会事半功倍。在日本江户幕府时代，备前冈山的藩主叫池田光政，他曾说过这样一段话：“一位当政者，要想统治好一个国家，必须要德威兼备，宽严得宜。如果只施以小惠，而没有威严，国民就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人。相反，如果对任何事都采取严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝不能使人心服，事情也就很难顺利进行了。所以一定要有公平的赏罚，施恩于人，如此才是真正的威严。”没有恩只有威是没有用的；而没有威，只有恩也不会发生效力。最重要的还是要了解班员的想法，如果无法做到这一点，即使恩威并施，也不会发挥真正的效用。
对班组管理来说，如果欠缺严格的管理，一味温和，员工很容易会被惯坏，而言行也变得随便，毫无长进；但若过分严格，往往会导致班员心理畏缩，表面顺从，实际对抗，对事情没有自主性，也缺乏兴趣。如此一来，不仅人力不能有效地发挥，整个机构也将毫无生机了。
班组管理人员只有该宽时宽，班员才能充分理解你的态度、你的心情；该严时严，班员才不敢随随便便、掉以轻心！
四.对班组人员表扬要适度
班组管理人员表扬班员的感情流露要“浓淡”适度。表扬不仅具有激励、导向功能，而且具有批评功能，对班员的评价应该是公正、准确的。
五.班组管理人员要学会适度妥协
我们知道，芦苇能在猛烈的风中不致“折腰”，就在于它的适度妥协，从而成就了柔韧的个性。班组长的适度妥协可以增强班组团队协作精神。
六.班组管理人员说话要适度
全知麦彭仁波切曾在《国王教言》的语言品中讲：说话时必须要有因时间、地点、人物的不同而该说不该说的界限，否则，不该说而说成了疯子一样，该说而不说成了哑巴一样，如果这样，要么事情办不成，要么生很多过失。这里明确地阐述了说话必须适度。说话适度是班组管理人员应掌握的沟通技巧。
七.要让班组成员有适度紧张感
从医学角度看，适度的紧张能增强人的大脑兴奋程度，提高大脑的生理功能，使人思维敏捷，反应迅速，让班组成员有适度的紧张感，能激活班组成员的潜能，提高工作效率。
八.让班组成员适度发泄情绪
祖国医学认为，人的情绪可概括为“七情”：即喜、怒、忧、思、悲、惊、恐，或为喜、怒、哀、乐、爱、恶、欲。从心理学的角度来说，人的“七情”是要宣泄的，就像生理上必须排泄那样。假如欲乐不能乐，欲怒不能怒，强行压制和抑制，时间一长，就难免忧郁成疾，只有适当地让班组成员宣泄，才能给他们解难，解除他们的心理压力，使班员达到心理平衡。
班组适度管理，说起来很容易，真正做到却很难，难就难在它是一种动态的平衡、动态的和谐，需要不断进行调整、调节。总之，没有适度，班组和谐无从谈起；没有和谐，班组适度管理也根本不可能实现。
第9篇 班组设备与工具管理
机器设备和工具是工业企业生产经营活动的物质基础，是生产力的重要组成要素，加强企业设备和工具管理，正确使用设备，精心维护保养，使设备在生产中始终保持完好状态，合理使用工具，对于保证企业生产活动的正常进行和提高经济效益有着重要的意义。
在生产现场加强设备管理，提高设备管理水平，有利于建立正常的生产秩序，实现均衡发展。在现代化生产中，产品的数量、质量，生产所消耗的能源和资源、产品成本高低在很大程度上受设备技术状况的影响。
设备的合理使用包括两个方面的含义，一应坚决防止对设备的蛮干滥用，二要防止设备舍不得用或闲置不用。只有充分提高设备的利用率，用好用足，才能为提高企业经济效益作出贡献，可以从以下四个方面对设备进行使用：
（一）设备要配套使用，任务要合理安排
（二）合理的配备操作工人
（三）建立健全设备使用责任制
（四）创造良好的工作环境和条件
班组工具管理的基本任务是，妥善保管，正确使用，精心保养，节约使用并且按规定办理工具使用、遗失、节约等原始记录手续，使工具经常保持完好的使用状态。
对于工具的日常使用管理一般注意以下几点：
（一）凡是规定需用工具的操作工人应该设立工具箱，工具箱内应该做到工具分类摆放，整齐清洁
（二）使用工具时应该做到轻用、轻拿、轻放，保持完好性
（三）量具、刀具都应该做到无锈蚀，用后应及时擦净上油，长形工具要吊挂，以防变形
（四）工具应建立台帐，做到帐物相符
（五）个人使用工具由个人负责保管，公司工具由班组长指定专人负责保管
（六）定期做好工具的送检工作，保证精度。
工作中，合理的利用设备和工具，可以使生产产能达到最大化，有利于经济效益的提高。
第10篇 班组管理如何提高含金量
班组作为企业的细胞，它管理含金量的高低直接会影响到企业的发展大局。为此，班组管理首先应该提高自身的含金量，才能促进企业的发展。那么，如何提高呢？方法如下：
一、不要形成管理的空白点。班组管理也应是一种全方位的管理，对于班组所涵盖的生产、质量、技术、劳动保护、业务学习、思想政治工作等都要按照轻重缓急、不同时令、不同场合进行重点对待和区别对待。
二、充分发挥好班组每个成员的作用。尺有所长，寸有所短，每个班组成员都有其各自的特长，将所有人的特长聚集起来进行班组的生产实践、管理运行将会收到非常好的效果。同时每个人的责任感加强了，班组的凝聚力也会上升。
三、“人情化”管理最有效。按照马斯洛的层次需求理论，人在满足了生存和安全的需要，还会寻求社会与尊重的需要。人情化管理就是要从班组成员的最低的生存与安全需要做起，逐步上升为情感的尊重与社会认可的需求。
四、成本优先、效率优先。追求效益最大化是企业生存的根本。同样班组的生存与维系也是靠成本和效率决定的。同时班组又是企业经济与成本核算的最小经济单位。所以，无论从班组的生存发展，还是管理创新都要优先收益。
五、计划总结统筹安排。编制班组年度计划和及时进行阶段性的总结都有利于班组的目标实现与吸取经验教训。班组管理是一个全面实施控制的过程，只有做到计划与总结的协调统一，方能显示其效益的稳定增长。
第11篇 也谈班组管理
班组是企业的细胞，是管理的基础，是各项任务最终的接受者、执行者。班组管理的强弱往往能反映出企业的活力、生机，班级建设的好坏直接关系到一个企业的发展。而作为兵头将尾、既是一名管理者，又是一名普通职工，与班组职工朝夕相处，一言一行都真真切切被职工看在眼里、记在心头的班组长则是这一过程的关键所在。
一个合格班组长长应具备的条件
一是自身素质要高。班组长必须具备一定的文化水平、政治觉悟，对新思想、新技术能够及时的吸收和掌握。这样才能在管理中得心应手。二是业务技术要精。为工班长负责指挥作业，只有对自己岗位的业务，对所有班组内的各项业务技术过硬，大伙才会服气。三是管理水平要高。班组长不但要敢管，还要善管，不能当“老好人”，遇到矛盾回避，谁都不得罪，这样只能使班组管理失控。班组长要善于管理班组人员，充分调动每个人的工作热情，使职工和睦相处。
班组长要避免四种批评
批评不是指责，而是一种心与心的交流，同志式的帮助和教育。批评是一门艺术，如果正确运用，就能有助于我们工作的开展，思想的进步，如果运用不当，就会造成事与愿违和工作被动。因此作为基层工班长在批评时要避免四种批评。
一是批评不分对象、场合和事情的大小，常常是眉毛胡子一起抓，结果是不但没有起到改进工作的效果，反而挫伤了平日表现较好的职工的自尊心，影响了他们的工作积极性。
二是对常犯一些小毛病或者平时遵守纪律不够好的职工批评过多，鼓励较少。逢事不忘，逢时必批，使得大家一听到有事，准能想到他，久而久之被批评者也就逐渐无所谓起来。
三是批得太直，没有一点回旋余地，有时甚至不问清红皂白，把人批得一无是处，也就是人们常说的不给一点面子，
四是泛泛而谈，没有针对性，不是就事论事，而是过滥过细，并且有时上纲上线，其结果是一棍子打死一班人。
班组长要从源头上预防和治理腐败。
班组最终要对职工的工资奖金进行二次分配。应该说个别班组肆意进行分配、随意购买、随意列支，是一种腐败的源头，会在职工中造成极坏的影响。职工的工资奖金是职工的劳动所得，最终应该分配给职工，其管理和使用必须坚持公开、透明和按劳分配、兼顾公平的原则，以有利于保证安全生产，有利于促进职工队伍稳定，有利于提高职工生活福利，有利于调动职工的生产积极性。
班组管理应避免走“三条胡同”
——全面管理班组，避走“小胡同”。有些工班长或只顾一味地抓生产任务的突击完成，却忽视其质量的优劣；或既抓任务的完成又抓质量的优劣，却忽视职工的思想和业务素质。要避免这一现象，必须全方位地实施好管理计划。一是精心组织职工讲学习、比进步，提高大家的整体素质，真正做到工班长不唱“独头戏”，增强班组战斗力。二是对生产任务的完成，既讲数量又重质量，严格考核，不打“马虎眼”。
——科学管理班组，避走“黑胡同”。当前，班组管理中突出存在三种弊端：一是工班长“老子说了算”的思想严重，缺乏应有的民主意识。比如经济考核不按标准操作，挫伤了职工积极性，影响工作情绪。二是工班长“欺上瞒下”的思想作怪。个别班组二次考核资金无帐可查，导致不该报销的报了，形成“近水楼台先得月”之势，不仅侵占职工集体利益，而且影响正常工作的运转。三是工班长“揽功推过”苗头突出。自己工作干好干坏一个样，见功遇利未经评比抢着上，有了失误一味只往别人身上推。要避开这—胡同，就要科学地管理班组。其一要视班组为团结、和睦的集体，遇事商量、办事公正；其二，视职工为手足，做到功过分明，体现管理的“透明度”，增强班组的凝聚力。
——辩证管理班组，避走“死胡同”。在班组的日常工作中，往往是干活越多的职工越容易出现这样或那样的过失，而那些偷懒、耍滑的职工干活越少，违章违纪现象就相对偏少或没什么问题能被工班长发现。如果在班组管理中不辩证地对待此类情况，认真加以认识和分析，往往会陷入“死胡同”里。要避开这—胡同，就要一分为二全面地而绝不是单—地看待“过失”。要正确对待那些在日常工作中偶尔出现的过失，视其情节轻重，“对症下药”，做到具体问题具体分析，即不姑息迁就，又不打击职工工作积极性。
要发挥安全口号的警示教育作用
我们个别班组把安全口号、警示语或挂在墙上或写在黑板上，问其工作人员安全口号有何作用有的说这些口号是用 来应付上级检查的，别的没啥用处。其实从某种意义上讲， 安全口号是人们工作经验的积累和提练，甚至是经过血的事实的印证。但遗憾的是我们并没有按照安全口号和标准去警示和要求自己，为 什么会造成这种局面呢一句话，就是安全意识不强。
要确保安全运输生产，关键在于教育广大职工统一 思想、提高认识、让安全口号、标准从墙上、从黑板上、从办公桌上走下来，走进人们的思想中，使思想认识与行动高 度统一起来，把安全贯彻到每一个作业环节中去，使安全口号、警示语的应有作用得到有效发挥，只有这些才能为运输生产提供一个良好的安全环境，推动生产的发展。否则，口号制定的再好，也只是摆设。
安全应从点滴抓起
在安全生产中，一些不拘“小事”的人大有人在，有的存在侥幸心理，漠视规章制度的存在；有的麻痹大意，不按规章制度办事；有的标准不高，发现“两违”、“脱标”的现象得过且过；有的业务不熟，凭经验判断处理问题等等，都给安全生产留下了不应有的事故隐患。
俗话说小洞不补，大洞受苦。有些“小事”看起来的确事小，也许会一时无事，但其背后隐藏着某种必然性，久而久之“小患终会积大疾”。到那时，不仅危及安全生产，也可能会误了自己的前程。因此，我们切切不可掉以轻心，远道都由近道走起，大事都由小事积。我们只有在工作中时时处处把“小事当大事，无事当有事”，将事故隐患消灭在萌芽状态，安全生产才能向着良性循环的方向发展。
第12篇 从班组看管理
管理学上有一句名言“制度第一，管理者第二”，这句话强调了制度在企业管理中的基础作用。早在20世纪之初，现代管理学之父泰罗就提出了科学管理的概念，他提出通过制定一套合理的工作制度来规范工人在生产过程中的每一个动作，强制规定了生产工艺及制度。科学管理的理论改变了生产中的无序状态，使企业大规模生产的优势得到了体现。亨利－福特在福特汽车公司中把科学管理的理论运用于企业管理中，建立了一整套完善的规章制度，提高了生产效率，使福特公司在汽车制造业中一举成为龙头老大。由此可见，制度建设是企业管理的基础，只有完善的企业制度才能体现出企业集约化大规模生产的优势。
在制度管理的基础上，一个企业要发展还须调动每一个组织成员的积极性和创造性，要善于运用柔性管理的原则。无论一套制度制定时考虑得怎样周全，在实践的过程中总会有估计不到的新情况出现，任何制度也总是会有时间性，有规定不到的地方。当出现制度没有规定的工作时，总要有组织成员来自觉地完成，这就是组织成员对于一个组织的认同感，也就是柔性管理要做的工作。运用柔性管理就是要把一个组织变成组织成员实现个人价值，在工作中找到乐趣的地方，使组织成员把执行刚性的管理原则变成一种轻松自觉的行为，把工作变成一种乐趣而不仅仅是一种谋生的手段。
在一个班组中，班组长既是生产者，又是管理者。管理好一个班组不能只依靠班组长一个人，而是要依靠各个组织成员的共同努力。班组管理中首先是要有严厉的一面，坚持原则的刚性管理要得到不折不扣的执行。其要点是：要明白制度的重要性，管理并不是人管人，而是制度管人。
柔性管理的原则也是班组管理中的重要一方面。要关心班组成员，建立朋友般的同志情谊，即班组成员的“社会人”特性要得到体现。班组对成员的关心不仅仅是在生活上的关心，更应为其发展提供帮助。尽力为组织成员创造一个独立的舞台，让他们能够施展自己的才华，为将来的发展提供更大的发展空间。把富有挑战性的新工作交由成员来完成，不断地创造新的工作环境，使组织成员对工作的求新欲得到满足，使成员感到班组对我很重要我对班组也很重要。
如果仅用刚性管理来管理人才，难免会有僵化之处而抑制人才的创新能力。而仅用柔性管理，会造成组织管理松散，完不成组织目标。只有恰当地应用刚性和柔性管理，才能既完成组织目标，又使组织成员认可组织，从而使成员的才能得到发挥和提高，个人价值得到实现。
