第1篇 班组管理的四宜与四不宜
班组管理的目的就是最大限度地发挥每个职工的能量，保证顺利完成工作和生产任务。在青年职工占多数的班组，如何运用现代化的管理方法管理班组，这是很多班组长都非常重视的问题。青年人思想活跃，视野开阔，勇于探索，富有热情和干劲，但他们也有感情用事、看问题偏颇等缺点，在班组管理上应特别讲究工作方法，正确处理各种矛盾关系，做好班组工作。笔者以为在班组管理中应运用行为科学知识处理好“四宜”与“四不宜”的关系。
1.宜“引”不宜“令”
根据行为科学中“尊重需要”的原理，每个人都需要尊重，尊重可以唤起人的尊严，激发工作热情和创造的活力。所以，班长在工作中，宜用引导的方法，不宜用命令的口吻，即便是布置任务也一样。在一个班组中，每个人的技术水平不同，工作能力有别，甚至对待要求的感受也不一样。作为班长应该了解每个人的个性，多引导，少命令，把话说清，把理讲透，善于解开思想上的疙瘩，感情上的结扣，这样才能真正把工作布置到位，保证顺利完成工作和生产任务。
2.宜“用”不宜“压”
在行为科学中，有一个“成功激励”原理，就是说，每个人都渴望成功，渴望成就；反过来，成功、成就又能激励人继续奋斗。在我们供电系统，大多数职工都有一定的理论和技术水平，他们希望在工作中有用武之地，最怕受到压制，或被放错位置，发挥不了自己的专长。作为一班之长，应该了解每个人的专长，善于用其长，避其短。在布置任务时，事先要考虑派谁最合适，既能保证任务的完成，又能发挥班员的能动性和创造性。
3.宜“新”不宜“旧”
班组工作必须根据形势的变化和发展不断探索适合自己实际的新形式、新方法。如果总是因循守旧 ，往往会让班组成员感到空气沉闷，难以唤起职工的创造热情和活力。例如政治学习，可以利用行为科学中的“动机激励”原理改变过去读报、读文件的单调的政治学习方法，通过谈天、讨论的方式，把当前的电力发展形势融入现实的思想和工作实际，在潜移默化中树立自己的“工作动机”。再比如分配问题，这是一个令班长十分棘手的问题，班长不能因循过去的“大锅饭”一成不变，而是要根据本班的实际尝试一些新的方案，不要怕出问题，出矛盾，要敢于开拓。
4.宜“宽”不宜“紧”
班组需要一个活泼、和谐、宽松的环境，但从管理角度讲，宽松又是有限度的，要发挥青工在班组的主力军 作用，就得放开他们的手脚，做到管中有宽，严而不紧。这似乎是矛盾的，然而，行为科学中“双因素理论”给我们带来了启示。“双因素理论”告诉我们，“工作环境产生工作本身的能量，满意的外界条件造成最合理的工作方式”。宽松、和谐的工作环境会给每个人带来创造、努力的欲望。这就要求我们在具体工作中对班组成员多尊重、多理解、不可求全责备，容许别人犯错误，要看到进步， 看到主观愿望。此外，要注意化解班组内部矛盾，使每个人都能感到集体的温暖，生活其中有家一般的感觉。一家有难，大家都能伸出帮助之手；一人有事，大家都来关心，有谁取得了成绩，大家都为之高兴。
如果能做到这四“宜”和四“不宜”，班组管理就会最大限度地发挥每个职工的能量。
第2篇 班组管理应做到两先一公开
班组是企业的管理基石，是各项生产任务和领导决策的落脚点，班组管理的好坏直接影响到企业的管理水平和发展。因此，班组管理至关重要。笔者认为：要管理好一个班组，工班长是关键，作为兵头将尾的工班长必须要坚持做到“两先一公开”。
一是要先会。俗话说“打铁先要本身硬”。只有自个身板硬了，说话才有份量。随着科学技术的迅猛发展，生产技术的不断改进，设备的更新换代，工作中不断遇到很多新技术、新标准、新问题。面对新的情况，工班长必须敢为人先，勇做第一个吃螃蟹的人，对技术含量高、难度较大的新事物，要先学先钻先熟练。为适应铁路和谐发展，严格各项技术标准，减轻人的劳动强度，提高劳动生产率。但对文化程度不高的普通工人来说，学习新技术无疑又成为了他们工作中的拦路虎。此时，工班长就应带头清除障碍，对生产过程中的疑点，难点逐一解决。这样，既起到了模范、表率作用，又便于在以后的工作中指导工友，也使工友们觉得工班长就是不一样，懂得的东西总比他们多，让大伙对你产生由衷的敬佩和信服。
二是要先做。俗话说得好“身教胜于言传”。工班长在非常时刻，要勇于吃苦、乐于奉献，要做个样子给工友看，这样才能让人心服口服的听从你的指挥和调度。然而，在日常工作中，有的工班长实行“遥控”指挥，每天的任务就是点名、分工，现场工作不闻不问，关键的地点也见不着面。因此，工友们怨气牢骚满腹，往往是工长与工友扯皮、闹矛盾的多，不仅影响生产任务的完成，安全也存在很大的隐患。所以，作为工班长要管理好本职管理，平日里既要与工友们打成一片，危急时刻、困难时刻、关键时刻更要身先士卒，勇挑重担、带头先做，有了示范和表率，工友们才会拼命和你一起干。否则，班组的管理会越来越乱。
三是要班务公开。众所周知，班组是一个结构小、项目多、管理细、工作实的有机整体，“麻雀虽小、五脏俱全”。许多事宜都与工友们的切身利益密切联系。因此，人人都会将班组的各项事宜盯得很紧。因而，工班长必须公私分明，公平待人，及时将班组每月的各项指标公布于众，无论是工友们关注的工资奖金分配、福利待遇、生活支出、休假情况等，还是班组的各项任务的完成、存在的问题、所取得的成绩等都应不掩丝毫的向大家公开。
在平时的管理过程中，工班长还要充分发挥大家的力量，相信工友，相信他人，不要把班组的大小事务都揽在自己身上。“三人行必有我师”，反之，一个人再能干、精力也是有限的。让大家分担忧愁，承担责任，不仅可以减轻工班长的负担，最重要的是能够团结同志、凝聚力量，调动职工的积极性，增强班组成员的主人翁意识。从而，达到促使班组各项工作顺利开展的目的。
第3篇 重视和加强企业班组建设与管理
班组是企业中最小最基层的单位，也是企业生产经营中最重要、最活跃的组成部分。班组中几个人或几十人长年累月在一起工作、朝夕相处，能否步调一致是一个班组好坏的关键。下面就如何重视和加强班组建设与管理谈五点看法。
一要选配好班组长。班组长是企业的“兵头将尾”，在安全生产经营活动中，既是战斗员，又是指挥员。班组长的个人素质优劣，关系到整个班组的向心力、凝聚力和战斗力。班组长在日常的生产工作中和职工全程相伴，艰辛共尝，安危与共。特殊情况下，班组长能够做到多走一步、多看一眼、多提醒一句、多拉一把，就可以避免一起事故。
企业在选配班组长时，一定要看其是否具有必备的专业技术和实际操作能力，是否有丰富的实践经验，是否能起示范带头作用，是否能团结同志、处事公道、平等待人，特别是在危险关头和利益面前，班组长应做到冲锋在前，利让在先。只有这样的班组长才能令大家信服，班组才能心往一处想、劲往一处使。
现在不少企业优秀班组长缺乏，从这一现象中不难看出，选配出好的班组长，并不比选个中层干部容易。这里所要强调的是，企业选出了合适的班组长，就要认真关心和支持他们大胆开展工作。
二要健全和落实科学的工作制度。俗话说，没有规矩不成方圆，只有健全和落实科学的工作制度，来规范和落实班组行为，方能科学调度，有序生产，遇事不乱。这里所说的制度，是科学民主的制度，并不是事事都约束大家，如保证班组对制定企业的安全生产制度的参与权和发言权，就是科学的民主制度，因为他们最了解工作现场安全生产的实际情况。
制定了制度，并不一定会执行制度。倘若只有制度，不抓落实，再好的制度也是白搭。如班组在日常工作中的交接班制度、安全例会制度、学习培训制度等，都要保证认真执行到位、落实到位。
三要搞好安全培训和“帮带”工作。一般而言，不是每个职工与生俱来事事一看就明、一做就通。在新职工进入班组前，都应由企业安排专职部门认真进行定期的岗前培训，到任后必须再进行现场实习，这样做既是对新到职工的高级培训形式，又是对其理论学习的深化。同时，为尽快提高这些职工的安全生产实际操作技能和整体素质，企业还应采取措施，鼓励技能强、业务精的员工签订师徒协议，以师带徒的方式，对口帮带，结成对子。这种在企业班组内部组织职工相互学习，取长补短，促进职工在干中学、学中干、共同进步的方法，不仅能有效增强职工应对急、难、险任务的本领和独立工作能力，对于夯实安全生产基础，提高应急能力，确保各项任务的完成具有先决的保障作用。
四要认真落实班组安全权力。在企业日常生产经营中，最熟悉生产操作工艺流程、最能及时发现安全隐患的莫过于一线班组人员。让现场人员了解安全隐患，授其整改权、临时处置权等，不仅可以采取最直接、最有效的方法消除隐患，保证安全，特别是在出现急、险情况下，能为组织抢险或争取生命等赢得时间。这里要强调的是，在日常生产中，企业还要经常教育职工既要管好自己，又要帮助别人，互相监督，互相提醒，既不当肇事者，更不当受害者。
五要调整好内部劳动分配关系。一个班组能否团结、具有较强的战斗力，调整好内部的劳动分配关系尤为重要。在一些企业班组出现职工不团结、劳动纪律涣散、时常发生争吵，大多与此有关。所以，企业必须认真解决干多干少、干好干坏、干与不干一个样问题。在处理劳动分配问题时，企业要采取内部考核、计资计奖的办法，根据完成任务多少、质量如何、安全与否等来考核。做到内部分配公开、透明，对工资、奖金、福利等涉及职工切身利益的问题认真对待，公正处理，对于该奖的要奖得明白，该罚的要罚的服气，只有这样，才能充分调动职工的劳动热情，才能激发他们开拓进取、奋发向上的干劲，企业才能蒸蒸日上。
第4篇 班组管理之我见
两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？士兵。激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？员工。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者。接下来，我将用举例对比的方式阐述传统和现代模式下班组管理之不同：
一、以安全管理为框架的传统班组管理模式：班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础，班组安全工作是企业一切工作的落脚点。班组是加强企业管理、搞好安全生产、减少伤亡和各类灾害事故的基础和关键。对安全生产抓而不紧等于不抓，抓而不实等于白抓。安全工作重点在班组、在现场，我们要从组织与技术两方面着手，从防止未遂、异常做起，从一点一滴抓好班组的安全管理工作。
1、抓好员工的安全教育工作。电力企业安全教育的内容，包括坚持经常不断的安全思想教育，安全技术教育，安全规章制度教育，可普遍采用录像等音像设备，对电力职工进行现场安全教育，例如：对变电运行人员和变电管理人员广泛进行仿真模拟培训。
2、抓好班组反习惯违章工作。转变工作作风，深入基层班组，调查研究，找出薄弱环节，制定相应措施，帮助班组解决问题。引导基层班组积极主动地抓好反习惯性违章工作。根据安全管理规定，制定预防习惯性违章的实施细则，加强反习惯性违章的考核力度。
3、严格执行“两票三制”，认真落实三项措施。要防范事故，就要认真做好班组作业危险点分析，制定具有针对性、可操作的安全措施，加强安全防范和预控工作。要经常深入现场监督检查其落实实施情况，对违纪违规行为进行严肃查处，警戒违规。
4、坚持“三不放过”，认真开展未遂和异常分析。对班组工作中出现的未遂和异常，要 坚持“三不放过”的原则，及时组织分析并吸取教训，制订防范措施，落实责任人，限期完成整改措施。
5、加强和落实班组的安全检查工作。定期开展安全活动，根据季节特点和本单位班组的安全情况，每年进行几次安全大检查，坚持安全生产的自检、互检和抽查制度，对查出的事故隐患和具体习惯性违章给予处理。坚持安全例会制度及每周安全日活动和有针对性的故障分析会，定期进行事故预想和反事故演习等，除了春季或秋季季节性专项检查之外，还要结合本班组（站）实际开展每天上岗之前的职工自检、交接班检查、周末检查等，通过安全检查及时发现设备隐患和不安全情况，使物品的不安全因素得到消除，人的不安全行为得到纠正，达到及时消除事故隐患的目的。不断总结经验吸取教训，增强职工的安全意识与自我保护能力，并提高事故处理能力和安全总体水平。
6、认真做好班组安全资料的记录、整理工作。通过班组建设工作，建立建全班组的各种安全资料，做到有据可查，有利于总结经验教训，提高安全生产水平。
7、认真落实岗位安全责任制。班组要按岗位安全职责，分解细化实现局年度安全目标，制订实现目标的实施措施。由站长与班员签订安全责任书。要通过落实岗位安全和生产责任，使安全生产规章制度和安全操作规程得到贯彻，保障各项安全工作的正常开展。
二、现代管理模式中的几大突破：
（一）充分认识班组长在企业生产中的重要性： 班组是企业的“细胞”，是企业最基层的组织。企业的一切工作，最终都要通过班组得到落实。企业管理的成败得失，都离不开班组的引线穿针，辛勤劳动。因此，搞好班组管理，是企业管理的基础。班组与企业的关系，如同地基与大厦、大海和航船：没有班组作扎实基础，企业大厦将无法立足于松软的沙滩之上；有了班组厚实的浮力，企业之舟就可在市场的大海之中乘风破浪。而班组长是班组管理的关键。 生产班组长既是生产业务技术骨干，又是全班生产管理工作的组织者和实施者；既是企业生产网络中的“纽结”，也是企业这座大厦的“基石”，同时又是培养企业管理人才的“摇篮”。他们与员工同处生产第一线，企业的规章制度、生产任务、员工考核、思想工作等要靠班组长来组织落实。班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高。充分认识班组长在企业生产中的重要性，对搞好班组管理起着至关重要的作用。 京剧《沙家浜》中有一段经典的台词——最后的胜利就在于再坚持一下的努力之中。“坚持”是企业领导尤其需要具备的品质。现在，当谈到领导力的时候，有很多企业认为这是高层领导的事，其实不光是高层，中层、班组长也要学会建立自己的影响力、学会坚持。作为一个班组长，要是能够和企业一起坚持到最后，自己不仅成长了，而且今后要是企业发展了，下属还会对你很佩服，因为你有魄力、有毅力。
（二）、班组管理与企业质量管理的完美结合： 质量是企业生存的永恒主题。中国企业从20世纪80年代开始学习日本企业管理经验，接触世界质量管理前沿理论。从“质量管理小组”(tqc)到今天的iso9000系列的质量认证，再到近年兴起的6西格玛战略，围绕的都是质量问题。戴明博士曾被日本称为管理之神。他推行的“戴明质量管理十四要点”已经成为20世纪全面质量管理(tqm)的 重要理论基础。戴明“十四要点(deming 14 points)”主要包括：(1)创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。(2)采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。(3)停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。(4)不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品的总成本。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。(5)永不间断地改进生产及服务系统。在每一种活动中，必须降低浪费和提高质量 ，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造 。(6)建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。(7)建立现代的督导方法。督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理者必须采取行动。(8)驱走恐惧心理。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。(9)打破部门之间的界限。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。这一点针对我局（公司）管理部门中存在的界限而言，就显得尤为重要。(10)取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。 虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 (11)取消工作标准及数量化的定额。定额往往会把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。(12)消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。(13)建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 (14)创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。 我之所以不厌其烦地罗列了以上观点，特别是从第（9）项到最后一项的内容，正是因为它们将会对我们班组管理的现状产生激烈的冲击力。由于戴明的推动，起源于日本的企业全面质量管理，推动了日本企业的升级。20世纪80年代 中期开始，中国企业在政府的组织推动下，也开始开展全面质量管理活动——这就是几乎成为企业管理一种运动的“qoc”运动。这个运动也提高了中国企业管理整体水平。 海尔生产厂有个著名的“5s”管理方法。5s就是整理(seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养(shitsuke )五个项目，因英语的拼读均以“s”开头，简称5s。5s起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。人的品质的提高，自然也就把企业产品带动提高了一个层次。海尔集团的管理方法：“日事日毕，日毕日清，日清日高”和“班组管理”就借鉴了日本松下的管理经验。正是这种管理方法上的进步，使中国产品质量有了整体的提高。
（三）、不择小流方成大海，创新存在于细节： 有一句耳熟能详的话，叫“魔鬼存在于细节之中”。为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。其实，面对于“创新”这个在企业界里非常时髦的字眼，又何尝不是存在于细节之中。在一些人的错误观念里，创新是始于宏伟的目标、终于倍受瞩目的结果，而充耳不闻的细节反而成了制约创新的“魔鬼”。然而，细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。 在国内，许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。 日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则可以创造出完全不同的产品、工序或服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。而这种质变却是简单的，让人一看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。 行之有效的创新在一开始可能并不起眼，而这不起眼的细节，往往就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。创新不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。企业要真正达到推陈出新、革故鼎新的目的，就必须要做好“成也细节，败也细节”的思想准备。否则，所谓的创新只能是一句空话。所以，创新不一定是“以大为美”，但却绝不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节。 以上很多事实证明，班组管理的务实创新是重要源泉。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。但要达到这个目的，班组长必须要下一番大功夫，不妨从以下七个方面入手。 1、班组定出“小规矩”。制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据企业的经营方针和司规、司纪，联系实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。 2、树立“小楷模”。在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。 3、开展“小竞赛”。运用好年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型的劳动竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确，这样，不但能使技术好的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了班组人员业务水平的提高。 4、做好“小核算”。如今在市场经济导向下生存的企业，班组必须进行全面的成本核算。严细备件、检修费台帐的管理和登记，通过预算、核算形成责任共负、风险共担的格局，增强员工的“经营”意识和“危 机”意识，促进员工主动节约，降低成本。 5、开好“小座谈”。要想让企业精神深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，就必须要了解员工思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决；员工中发生的矛盾通过这种谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。 6、征纳“小点子”。要成立班组“智囊团”，为企业发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子”进行奖励。要通过一个或几个员工长期的提出建议和意见，带动所有员工关心集体，细心观察，实现“群策群力”的局面。 7、执行“小惩罚”。有些班组长总是不好意思处理班上的员工，甚至有时还千方百计“抹稀泥”，总是在“大事化小、小事化了”上做文章，而不从事故的根源上找原因。要控制事故的发生，就要防患于未然。在安全、质量、消耗、成本、任务等方面，老是出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚，促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作搞好。
总而言之，班组管理是否到位决定着企业的兴衰，这其中班组长的责任重大，狠抓班组管理决不是因为出了事故、出了问题严查狠管一番来“应景儿”，而是一项长期的工作，只要我们还想生存，还要发展，抓班组管理就会一如既往。 近年来，班组管理得到更多人们的关注。传统管理模式和现代新思想、新科技的有机结合，将使我供电企业基层班组管理逐步实现标准化、规范化、现代化。
第5篇 四合一班组管理法提升班组建设新内涵
员工管理是班组管理的第一要素，员工管理不好，企业和班组不可能健康发展。那么，如何做好对员工的管理、如何体现以人为本的管理思想，配料丙班“四合一”班组管理法为我们指点了迷津。
在班组日常管理中，中铝中州分公司氧化铝厂配料丙班结合班组实际情况、生产特点、人员构成，逐渐形成了一套具有自己特色的管理工作法：即用利益激励员工；用行动引导员工；用情感交流员工；用业绩验证员工；简称“四合一”班组管理法。
班组整体利益高于个人利益。用利益激励员工，物质激励是班组利益激励的主要模式，多劳多得是班组绩效考核的基本原则。为此，班组首先建立一套完善、合理、科学、全面的班组绩效考核方案，对那些认真工作、任劳任怨、业绩突出、积极开拓创新的员工要给以适当的奖励，要让先进获得实惠；反之，对工作不力，没有按时完成任务的员工要予以一定处罚。这也是调动员工工作积极性的一种手段。
用自己的实际行动引导员工做好各项工作。班组长不能光知道埋头苦干，要带动下属一起正确处理各项工作任务。同时大力宣扬班组的先进个人，树立典型，以此来鞭策后进。
用情感与员工交流。交流和沟通是班组管理的基础，是增强班组凝聚力的重要手段。班组长要用真情实感去和员工沟通。首先，学会“爱”，真诚的关心和爱护自己的班组成员。不期待回报，只需付出感情。其次，要相信员工的能力，多表扬，少批评，善待犯了错的员工。再有，沟通建立在“以人心换人心”的基础之上，真诚是最能打动人的。
用业绩验证员工。质量是企业的第一生命线，是企业生存与发展的根本。班组员工要用工作质量的好坏，来衡量自己的工作业绩。每名员工要能对自己近期的工作情况如数家珍，说出获得了哪些成绩或出现了哪些问题。所以，班组无论是奖金发放还是先进评选，首先考虑和参照的是员工的工作业绩——干了多少开拓性工作、有什么创新改造、为班组争得了什么荣誉、是否有经过学习提高并取得职称等等。
用利益激励员工可以调动工作积极性，用行动引导员工可以提升班组战斗力，用情感交流员工可以增强班组凝聚力，用业绩验证员工可以提高工作绩效、实现班组生产目标。“四合一”班组管理法的实施，有力地提升了班组建设的内涵。
第6篇 如何做好班组基础管理、提高班组管理水平
班组是最基层的生产组织，是实现安全生产的基础，因为班组是一个企业的细胞，是生产经营的最小单位，是生产经营任务的直接完成者。做好班组基础管理工作，提高班组管理水平，最大限度的调动班组员工的积极性，为企业安全生产奠定基础。
一、班组安全管理：
班组管理是企业管理的基础，班组安全工作是企业一切工作的落脚点。班组是加强企业管理、搞好安全生产、减少事故和各类灾害的关键。安全生产抓而不紧等于不抓，抓而不实等于白抓。安全工作重点在班组、在现场，我们要从组织与技术两方面着手，从防止未遂、异常做起，一点一滴抓好班组的安全管理工作。
1、 抓好员工的安全教育工作。
电力企业安全教育的内容，包括坚持不懈的安全思想教育，安全技术教育，安全规章制度教育，可普遍采用录像等音像设备，对职工进行现场安全教育，例如：对事故按例分析讨论和进行仿真模拟培训。
2、 加强班组反习惯违章工作。
务实工作作风，研究违章规律，找出工作薄弱环节，制定控制措施，杜绝习惯性违章。班组应积极主动地抓好反习惯性违章工作。根据安全管理规定，制定预防习惯性违章的实施细则，加大反习惯性违章的考核力度。
3、 严格执行“两票三制”，认真落实安全防范措施。
要防范事故，就要做好班组作业危险点辩识和分析，制定具有针对性、可操作的安全措施，加强安全防范和预控工作。班组长要加强现场安全监督，检查安全措施执行情况，对违纪违规行为严肃查处，警戒违规。
4、 坚持“四不放过”，认真开展未遂和异常分析。
对班组工作中出现的未遂和异常，要坚持“四不放过”原则，及时组织分析并吸取教训，制订防范措施，落实责任人限期完成整改措施。
5、 落实班组的安全检查工作。
定期开展安全活动，根据季节特点和本班组的安全情况，每年仔细进行几次安全检查，坚持生产中的自检、互检和抽查制度，对查出的事故隐患和习惯性违章给予处理。坚持安全例会制度及每周安全日活动，有针对性的开展故障分析会，定期进行事故预想和反事故演习等，除了春秋季专项检查外，还要结合本班组工作实际开展每天上岗前的职工自检、交接班检查、周末检查等，通过安全检查及时发现设备隐患和不安全情况，使物品的不安全因素得到消除，人的不安全行为得到纠正，达到及时消除事故隐患的目的。不断总结经验吸取教训，增强职工的安全意识与自我保护能力，并提高故障处理能力和总体安全水平。
6、 做好班组安全资料的记录和整理工作。
通过班组建设，建立键全班组的各种安全资料，做到有据可查，有利于总结经验教训，提高安全生产水平。
7、 落实岗位安全生产责任制。
班组按岗位安全职责，分解细化工区年度安全目标，制订实现目标的实施措施。由班长与班员签订安全责任书，通过落实岗位安全和生产责任，使安全生产规章制度和安全操作规程得到贯彻，保障各项安全工作的正常开展。
班组管理的务实创新是企业重要源泉。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。但要达到这个目的，班组长必须要下一番大功夫，不妨从以下七个方面入手。
1、班组定出“小规矩”。制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据企业的经营方针和司规、司纪，联系实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。
2、树立“小楷模”。在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。
3、开展“小竞赛”。运用好年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型的劳动竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确，这样，不但能使技术好的员工因强烈的认知感而主动帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差的员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了全班人员业务技能水平的提高。
4、做好“小核算”。在市场经济导向下，班组必须进行全面的成本核算。严细备件、检修费台帐的管理和登记，通过预算、核算形成责任共负、风险共担的格局，增强员工的“经营”意识和“危机”意识，促进员工主动节约，降低成本。
5、开好“小座谈”。要让企业精神深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，就必须了解员工思想，同时让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝导和解决；员工中发生的矛盾通过谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。
6、征纳“小点子”。成立班组“智囊团”，为企业发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子”进行奖励。通过一个或几个员工长期的提出建议和意见，带动所有员工关心集体，实现“群策群力”的局面。
7、执行“小惩罚”。有些班组长总是不好意思处理班上的员工，甚至有时还千方百计“和稀泥”，总在“大事化小、小事化了”上做文章，而不从事故的根源上找原因。要控制事故的发生，就要防患于未然。在安全、质量、消耗、成本、任务等方面，老出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚，促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作搞好。
总而言之，班组管理是否到位决定着企业的兴衰，这其中班组长的责任重大，狠抓班组管理决不是因为出了事故、出了问题严查狠管一番，而是一项长期的工作，只要我们还想生存，还要发展，抓班组管理就会一如既往。
第7篇 班组管理要有巧劲
近日，笔者从一些农村供电所专业班组长口中了解到：自班组标准化建设实施以来，尽管班组成员团结一致、齐心协力，但是工作业绩却不太明显、不尽人意，导致大家没有了工作激情，这样下去怎么行？怎样做才能让班组管理转“危”为“安”、焕发生机呢？
班组管理是一门学问，更是一门不断创新的艺术。班组管理工作必须人人参与，同心同德，班组才有活力，才能进步。如何做好班组管理工作需要我们不断探索。
成功的班组管理，班组长最为关键，更应当有责任增加班组成员的集体荣誉感与主人翁意识。作为班长，因为班组长既是生产者，又是管理者。一个班组中仅仅只有个好班长，那么班组管理只能达到30%的成效，班组成员仍然会向你抱怨有许多不尽人意的地方。因此，要清楚每一个班组成员的长处。要主动关心班组成员，不仅仅是在生活上的关心，更主要的是为其发展提供空间，尽力为班组成员创造一个独立的舞台，让他们能够充分施展自己的才华。
成功的班组管理，要充分发挥班组成员的特长。每个人都有自己的特长，只有根据特长特点，分配工作任务，明确每项工作应该由谁来负责。这样一来，在班组管理中就可以各尽其职，各显所长，既达到人人参与的目的又可以发挥出班组建设的效率最大化。
成功的班组管理，要使用巧劲儿，懂得创新。班组、班长及班组成员一味地服从而不创新，一味的使用蛮劲而无巧劲，注定要失败。要大胆的实施创新性、建设性措施，充分调动每位班组成员的积极性和创造性，使班组成为一个战斗团队，拧成一股绳，劲往一处使。 宽松、和谐的工作环境，员工才能认识到自身存在的价值，感受到工作的乐趣，发挥自己最大的潜能，从而与班组整体保持一致性。
成功的班组管理，更要人性化、亲情化。大家在一起工作，彼此之间是有感情的，各种形式的人情化管理又是软的、热的、圆的，是灵活的，对班组起着关键性的稳定作用，能激发班组的整体创造力。
要形成积极向上、公正和谐的班组管理的氛围，在现实工作中，首先是要有严厉的一面，坚持原则的管理需要不折不扣的执行。公司制度是硬的、冷的，原则是方的，必须坚持。通过开展班组管理主题活动，班长向大家描述班组的现状，大家也把工作中的困难遇到的困难讲了出来。从而加深班组长与班组成员之间的理解，达到合理分工，增强班组成员的集体荣誉感。通过这一活动，使人人有了参与班组管理的意识，认识到每个人都是班组中不可缺少的一份子。
第8篇 论班组管理的三个关键点
班组是企业的“细胞”，其好坏直接关系到企业的活力甚至成败之类的语言，耳熟能详，随处可闻。由此可见，仅此一点，就足以证明班组管理的重要性。
但不可回避的是，目前，班组管理是电网企业的一个薄弱环节。比如说班组的负担过重、作业流程不清、人员素质参差不齐、安全隐患不少、标准化作业水平不高等等。克服这些弱点，都应该是班组管理中的主要内容。笔者认为，重视班组管理，光人云亦云练“嘴劲”不行，不仅有清醒、深刻的认识，还必须有求真务实的行动，尤其是要抓好几个关键之点：
关键之一：
应有司职班组管理的专门机构。或设立专门的班组管理委员会，或在对应的职能部门中设立专业机构，专门研究、部署、指导、推动班组管理工作，使之针对性强，能切实解决问题。可以说，班组管理因其专业性、深入性，不大服“齐抓共管”这副药。
关键之二：
班组管理的要害是必须给班组减轻管理负担，应在分级管理、责任细化、优化作业流程等上下功夫，基础是建立一套行之有效操作性强的规章制度。实际上，一些基层单位在这方面已作了若干有益的探索和实践，效果显著。如四川乐山电业局修试所的班组管理就很有心得。他们研究、完成了《班组事务管理系统》，在班组管理上走到了前面。该系统设立有计划、总结、安全、质量等9个模块，涉及基层单位电力生产的各个方面，在大大减轻班组管理负担的前提下，基本达到了班组管理现代化、分工合理化、管理精细化。
关键之三：
认真抓好绩效考核这个班组管理的“支点”。公开、公正、公平的绩效考核会使班组管理的“繁琐”变得“简单”，会把“复杂”的人事关系，变成人人向上、生动活泼的工作局面，使班组不仅有活力，更是具备战斗力，顺利推动标准化作业、安全生产等工作向前发展。
第9篇 班组十字经管理法
班组安全管理工作的成效如何,直接关系到一个单位的安全生产状况,作为采煤区队的一名班组长，在长期抓班组安全管理实践中总结出班组“十字经”管理法,在这里与大家一起分享。
一是做到一个“快”字。对区队及上级关于安全工作的文件会议指示精神要在班组里传达得快，及时掌握理解，对职工要及时传达，及时认识，认识深决心就大，自觉性也就越高，对现场中发现问题要处理得快，查出事故隐患要整改得快，对本班组出现“三违”人员要制止批评教育得快，安全生产情况要汇报得快。
二是立足一个“准”字。个人动态有标准，作业行为守规程，在现场工作中时刻以动态达标的要求进行组织生产，高标准高质量的完成各项任务工作，为下一班的工作开展创建一个良好的环境。
三是狠抓一个“严”字。现场工作上讲求严密，使事故无可乘之机；态度上要严肃，抓安全毫不放松，以“三铁”的精神抓好班组安全生产；标准上要严格，抓规程、措施作业一丝一毫不含糊；在行为上要严于律已，以身作则做表率。
四是坚持一个“查”字。坚持做到班前互相确认检查制，班中现场巡查制，查现场各种不安全因素，查人的思想动态，随时掌握职工的思想动态，及时消除各种不安全因素，把不稳定、不安全的因素，消灭在萌芽状态之中，确保本班组每一天安全顺利的完成任务。
五是突出一个“学”字。通过周一安全活动日、周二技术课、周四政治学习，提高个人安全思想意识，增强班组的群体安全素质和安全责任感，深入学习《煤矿安全规程》、《操作规程》和《采煤工作面作业规程》“三大规程”，并及时学好各项安全技术措施。在现场安排工作任务中做到“以老带新，以新帮老”的学习工作方式，在现场工作中做到“学中帮，帮中学”，确保安全的同时，班组业务技能水平也得以不断的提高，最终达到共同进步。
六是深化一个“细”字。细在现场安全责任制上，细在执行规章制度上，细在操作标准上，细在班组建设上，细在每一项施工环节和每一道工序上，在班组管理中力求做到一切按标准、规章、规程、措施办事，作为生产现场的指挥者和组织者，要把“勤”贯穿在各项工作中，凡事要亲自过目，勤于工序之间的巡查，做到“一岗一责”、监督管理、隐患排查处理同时到位。
七是贯彻一个“全”字。下井前全员进行交流，安全宣誓，将职工队伍中那些业务技术过硬，道德修养高，积极肯干，有一定的现场协调能力的职工作为班组的培养对象，要有意识有主题的去培养，使其自觉地锻炼自己的技能，提高自己的操作水平，从而不断提高班组水平，更好的为班组安全生产、和谐发展献计献策。
八是落实一个“实”字。将安全预防措施落到实处，确确实实落实到各工种各岗位，实事求是搞好安全生产。每当工作面遇到断层时，由于岩石坚硬，断面大，顶板冒落，对施工进度、施工质量等都带来了较大的影响，在较大的困难面前，难免会产生畏难情绪。为确保工程质量和施工进度，认真向相关人员请教，反复学习操作技术规程、安全措施，对每位职工工作进行详细的安排，带头操作风钻机打眼，严格按照规程要求操作，在控制好顶板的情况下，控制好炮眼之间的距离，将自己的本领和技能展现出来。
九是保持一个“多”字。在现场生产活动中多留一个神，多说一句话，多提一个醒，多爬一趟面。对易发事故的区域和岗位，在工作中力求多一点确认，多一些查看，进而达到多一处预防，多一项针对措施，将“工作中多一份责任，安全就多一份保证”的责任意识真正融入到每一个岗位，每一个工作环节中。
十是注意一个“防”字。要有超前预测预防意识，消除人的不安全行为、物的不安全因素和环境对人的影响，使班组在现场生产活动中形成自保、互保、联保的三道安全防线。紧密结合班组生产实际，向大家传授安全操作规程、安全技术要领和应急预案，危险源辩识及应对措施，不断提高班组职工的安全生产技能，把保证班组的生产安全，保护职工生命安全作为自己的天职，忠于职守，做到防范于未然。
第10篇 关于班组管理中的沟通问题
在企业中，上至领导，下到基层，每个人都会有大量的时间用于沟通。但是，为什么这些沟通并没能消除误会和隔阂？他们之间的沟通不是有效的沟通。如何才能让沟通见成效？
有效沟通，得讲究艺术才行。
首先，沟通，伺机而发是关键。组织氛围、沟通双方的关系、社会风气以及习惯作法等环境因素也对沟通效果有着很大的影响。
因此，沟通应抓住最有利的时机，根据情况采取合适的方式来进行。时机不成熟就鲁莽行事只会贻误时机，使某些信息失去意义。
沟通，积极倾听是艺术。一个真正有洞察力的领导者，在与员工的沟通过程中，懂得积极主动倾听员工的意见。领导者要听懂员工的意思，在听对方讲话时就要专心致志，切不可心不在焉或心存成见，更不可急于作出评价而打断对方讲话，或者表现出不耐烦的情绪，否则，将会使沟通无法继续进行下去。此外，善于倾听的领导者能对对方的情感变化和言外之意做到心领神会。
沟通，表达是艺术。沟通是信息的双向交流的过程，因此跟人沟通，仅仅会听是不够的，有效表达自己的意见也是关键。
在沟通进行时，双方应措辞清晰明确，尽量使用双方都能理解的用语和示意动作，并注意情感上的细微差别，力求方法和语气的准确，确保对方能有效接收所传递的信息。否则，就会出现类似下面故事中的结果，沟通只能是徒然。
孔乙己是个爱卖弄的酸文人。一天，他上街买柴，恰好看到一个老汉担着两捆柴禾，于是忙对老汉招呼道：“荷薪者乎？劳烦来此！”老汉没听明白他的话，但看懂了他的手势，于是担着柴来到他面前。
孔乙己问老汉：“几钱乎？”老汉听不太懂这句话，但听得一个“钱”字，于是就告诉孔乙己价钱。
孔乙己看了看柴禾，接着说：“汝观乎外实而内虚，烟多焰少，损之可乎？（你看这些柴禾外干内湿，烧起来一定是烟大火小，可以降些价钱吗？）”老汉没听明白他的话，担起柴禾就走了。
可见，沟通时最好用简单易懂的言词来传达讯息，而且要把握说话的对象，否则就达不到有效沟通的目的。
此外，表达自己的意见时，思路要清晰，目的必须明确，并把握分寸，切忌过分谦虚或过分张扬。过分谦虚，会使人认为你表述的内容缺少可信度；过分张扬，会让人留下狂妄自大，让人对你产生反感和戒备心理。表达意见时，词句力求简明扼要，语调婉转，态度从容不迫。此外，也要尊重倾听者，表达者可以在表明某个意思后，通过适当的停顿，适时征询对方的意见。
沟通，以诚相待是前提。这就是说发讯人要心怀坦诚地向对方传递真实可靠的信息，并以自己的实际行动维护信息的可信度。此外，实心实意向对方征求反馈信息也很关键，这样有利于沟通双方的信任和感情的建立。
班组长要把握以上沟通艺术，实现团队有效沟通，提升管理绩效将不是难题！
第11篇 班组管理：劳动保护很重要
近日，笔者参加了一个班组的周安全活动，班组长在总结发言时说，有的职工没有认识到劳动保护的重要性，认为生产任务重、工作忙，没时间去搞什么劳动保护，在高温、粉尘环境中作业，不注重自我防护，图省事，不戴口罩、防护目镜，或嫌麻烦不按规定穿戴劳动保护用品。这位班组长不但进行了认真的总结分析，还提出了具体的改进措施。
劳动保护是对从事生产活动的劳动者在生产过程中的安全与健康所采取的保护措施，是事关企业发展、职工生命安全与健康的大事，这项工作抓得不好，将直接影响企业的安全生产、经济效益和社会效益。而班组劳动保护是企业劳动保护的实施基础和落脚点，作为班组劳动保护的第一责任人，班组长要切实抓好劳动保护。
在生产过程中，有的职工不注重自我防护，对劳动保护存在认识上的偏差，一般表现为被动配合，缺乏主观能动性。因此，班组长在抓这项工作时，首先要重视人的因素。劳动保护关键在人、核心在人，班组长要真正成为班组职工劳动保护利益和安全生产利益的维护者，就要通过强化劳动保护法规、政策的培训和教育，让职工认识到劳动保护的重要性、必要性;还可通过谈心、聊天、问答等互动的形式随时随地进行学习交流，使班组职工在潜移默化中学到知识，提高职工防护技能和自我保护意识，把职工的被动行为转为自觉行动。
其次，要丰富和创新管理方法。职工是劳动保护的直接参与者和受益者，班组长应以有利于激发职工积极参与、易于接受的方式进行，可以通过“案例警示”、“违纪曝光台”、“专项讨论”等多种职工喜闻乐见、实用性强、富有新意的方法，营造人人参与的良好氛围，把劳动保护工作推向规范化、制度化、群众化;大力开展班组职工互检互查互保活动，督促职工按规定穿戴劳动保护用品;严格管理，敢于较真，敢动真格，强化劳动保护的落实和管控。
最后，要因地制宜，不断改善班组生产环境和劳动条件。班组长要围绕生产现场人、机、料、法、环和信息等因素进行全面分析，查找问题，通过对各因素进行有效的控制和改善，实现生产现场作业环境、劳动条件和安全环保等整体优化，为职工营造安全舒适的作业环境。同时，发挥班组劳动保护监督检查的作用，充分调动职工的积极性、主动性，共同维护班组职工在劳动过程中的安全与健康。
第12篇 班组管理巧用五术
班组是企业的细胞，班组的组员来自五湖四海，由于所处环境、接受的教育各异，工作中显露的问题千姿百态，形形色色。班组长既是班组的“指挥官”。又是冲锋陷阵的“勇士”，而班组成员不仅是生产前沿的“卒子”，还是班组的“军师”和“谋士”。只有班组工作搞好了，企业才能生存、发展、壮大。
班组管理工作就像万花筒，必须与时俱进，方能结出硕果；班组管理工作是企业文化重要组成部份。笔者在重庆能源集团基层工作多年，对班组管理工作有一定的积累，总结得知，要做好班组管理工作必须处理好：“五术”。
一是对自尊好强者用“激术”。每一位员工都有自尊心，班组长在做思想工作时，就要找准做工作的切入点，把握适度予以激发员工的热情。有一位高级钳工，在班上是有名的技术尖子，又是个老同志，平时常摆出一副“老子天下第一，盛气凌人”的态势。他的徒弟有些入了党，有的提了干，有的评上星级人才，还有的当上了班长。而他依然是“外甥打灯笼——照舅”。因此，他常牢骚满腹，心态难于平衡。对待这种人，如果采用常规的方法与之交流，他会难以接受。而他的“兵”却用“弱面”剌激他的“自尊点”，触动他不肯认输的敏感神经，收到事半功倍的效果，也使他自己认识到了自身的不足。
二是对故意较劲者用“顺术”。通常有些员工思想抛锚时，喜欢与人“较劲”，听不进“忠言”而成“犟拐拐”，面对这样的员工，班组长可试用“顺术”打动员工。笔者亲眼目睹的一高级钳工，平时技术与表现皆不错，年终评先进时因一票之差未能如愿。当车间安排抢修任务时，他说什么也不愿意去。班长得知他闹别扭的情绪后，主动与他聊天，当谈到动情时，班长说：你现在是班里技术比较全面的尖子人才，车间有抢修任务不叫你叫谁，在这种关键时刻叫别人我还不放心。班长一番顺耳话刚说完，这名员工连声道：今后不管什么检修任务打个招呼就行了。
三是对性格直爽者用“直”术。当性格直爽的员工出问题时，班组长可以用“直术”，开门见山指出其违纪行为。当然使用此方法时，只有班组长比较了解对方，且交情较好的情况下才能使用。不然会产生不良后果。我厂一名钳工张某，是个退伍军人，除性格直爽外，干起工作来雷厉风行，在班里技术顶呱呱。有一次车间安排张某检修设备，若平时张某只需2个小时，可当天干了4个小时也无结果，事后才知张某因未评上高技能人才，近日正在闹思想情绪。班长知道此事后，开门见山地对他说：“你平时叫劲比谁都强，今天你的劲叫到哪里去了。没评上高技能人才，证明你工作中仍存在毛病……”一席话激活了性格直爽的张某，张某当即作了自我批评。
四是对落伍者妙用“扶”术。个别员工文化层次低，技术平平，对待这种员工，要找准病因，在晓之以理，动之以情的情况下，人人扶他一把，掺他一程，激励他好好学技术，攻专业。不要因一点小毛病，动不动就罚款、或一棍子打死等简单方法。
五是对执迷不悟者用“逆”术。当员工对某种看法和风气有不正确的认识时，采用惯用的“说”术难以奏效时，班组长就要用“逆”术与之沟通，指出这种看法的局限性和可能产生的恶果后，从可能产生的不良结果中找准“病因”，让执迷不悟者迈出误区，认识到自己的不足，往往能收到意想不到的效果。
