第1篇 班组管理者应当好三种人
企业班组是最基层的管理组织，班组管理者的水平高低直接关系着企业安全、文明生产和管理教育等各项任务的完成，因此班组管理者在企业管理中具有非常重要的作用。处于深化改革中的电力企业，正面临着厂网分离、竞价上网、竞争上岗的机遇与挑战。在这种形势下，班组管理者以什么样的精神状态组织引导职工提高素质，对于企业和职工来说，都具有十分重要的意义。笔者认为，班组管理者应努力当好“三种人”。
1 技术上做值得职工信服的人
班组是完成生产任务的前沿阵地。掌握一手过硬的专业技术是完成各项工作的前提，作为班组管理者，要积极引导职工不断更新专业知识，掌握先进技术，这既是时代的需要，也是发展的要求。作为班组管理者，应该在技术上努力学习新知识、掌握新技能，吃苦耐劳，作值得职工群众信服的人，成为同行业的尖子、学徒尊重的老师；敢叫响“向我看齐，照我的样子做”，使职工群众看到“师傅”的真才实干和榜样作用，使自己真正成为技术上的领头雁。榜样的力量是无穷的，只有这样，才能真正为职工群众所信服。
2 管理上做值得职工信任的人
在班组建设中，思想管理工作是实现安全生产的保证，它贯穿于工作生活的方方面面。现代企业职工民主意识逐渐增强，作为管理者要始终明白一视同仁是管理工作的要旨，是带“兵”的第一信条；要坚持原则，又要公道公正，“一碗水端平”，特别是在职工聚焦的日常问题上，如：任务分配、工时考核、奖金分配，以及政治生活中，如：参政议政、选举先进等工作上，要公道正派，充分发扬民主；要克服以个人好恶为标准，忌办事离心离德；要以职工的背景为准则，忌论资排辈、丧失原则、做老好人。要使班组无腐败之乱耳，无违纪之劳形，真正得到职工的信任。
3 生活上做值得职工信赖的人
处于深化改革之中的电力职工，新的机遇与挑战并存。个人工作、家庭生活等社会现实问题交织而来，职工思想波动在所难免。作为职工的直接管理者，在岗位上要鼓励他们抓紧时间练好技能，迎接挑战，和他们打成一片；在生活上要多关心、多帮助，经常性地深入到职工中，了解群众的呼声，听取他们在想什么、干什么、盼什么，有什么困难和要求，这样才知道该怎么办，自己的工作才得心应手。要克服拉帮结派、酒肉朋友、信口许愿等言行，真正做职工信赖的人，使职工有话愿意跟你说，有事愿意跟你讲。只有这样，才能拧成一股劲，创造性地搞好班组建设。(杨小宁 张忠义)
第2篇 怎样搞好班组设备管理
一、根据本班工作内容，制定具体工作标准进行细化和量化
1、当班工作标准
a、严格执行操作规程，保证机泵运转无杂音，泵出口流量，压力平稳，电流不超过额定值，电动机滚动轴承温度≤70℃，滑动轴承温度不超过65℃。
b、认真执行交接班制度和巡回检查制度，提前30分钟进岗预检对口交接，接班后定时按规定路线认真进行巡回检查，运用听、模、看、嗅、比等方法，对机泵压力、流量、温度、电流、振动、泄漏、冷却、润滑、声音等进行全面检查，发现问题及时处理和汇报
2、机泵考勤标准
a、准确做好机泵运行时间记录
b、详细记录机泵故障原因
c、认真填写机泵检修及更换配件情况
3、擦泵标准
a、泵体，轴承箱下部油标，泵座，下水槽全面擦到。
b、电机机身，散热片，前端盖，机座全面擦到。
c、泵的水泥基础及底座周围油迹擦干净。
d、各附件管线、阀门、手轮、压力表、全面擦到。
4、交接班及填写月志标准
a、接班时对设备运行，备用状态心中有数。
b、运行泵压力、流量、温度、电流、接点记录数据准确。
二、执行工作标准要细即检查设备、调整、记录确认交接签字等工作要细，要准确。
三、三司泵操作法：即三勤、三细、三个不放过、三个坐不住
三勤：勤检查、勤维护、勤联系
三细：摸温度要细、听声音要细、看运转要细
三个坐不住：下雨、天热、换泵后、坐不住
三个不放过：发现疑点不搞清楚不放过、解决问题不彻底不放过，处理问题后不搞好现场规格化不放过、
四、加强教训和培训，不断提高人员素质
一方面提高技术素质，鼓励泵工刻苦钻研技术，大力提倡岗位成才，另一方面，不断提高人中央气象台思想素质，进行增强“主人翁意识”加强责任心教育。
第3篇 打造企业中流砥柱：班组管理队伍建设
班组长是企业最基层的管理人员，企业生产计划和工作制度的落实与执行，他们肩负着重要的督导和管理责任。他们每天在生产第一线与员工进行最直接的接触，能磨练出扎实的待人处事能力，是企业中高层管理的强大后备力量。在激烈的市场及行业竞争中，打造一支生产技术过硬，心理素质稳定，应变能力较强的基层班组长队伍，对于企业成本的控制、效益的提升、员工的稳定及人才的培养等方面都有重要作用。班组管理队伍的建设，笔者认为应从如下几个方面入手：
一、建立有效培训制度
班组工作一方面要进行日常的人事、物料管理，一方面还要在生产过程中对员工进行生产技能的指导及机台设备的调较、维修与保养。一名出色的班组长：生产上要有过硬的专业技能；工作心态上要充分认同与接受企业文化、厂规制度、货源及单价等实际，并认真贯彻与执行；对于企业领导、同事及员工，还要懂得尊重、理解与信任，特别是对待员工要学会宽容与帮助！另外，良好的文字语言表达能力及心里适应能力也是灵活开展班组工作的必备条件之一。然而，一般企业在班组长的选拔与招聘时，过多的强调技术标准，却往往忽视了思想文化素质特别是心理素质等综合能力方面的考核，平时也缺少这方面的引导与培训。目前，企业班组长的选拔主要有外部招聘及企业员工晋升两种途径。外部招聘的班组不管在企业文化、经营理念，还是在生产运作制度等方面都需要有一定的磨合期，如果没有对其进行合理的帮助与引导，磨合期太长或没有顺利度过，又要重新招聘。班组队伍的不稳定，影响员工生产积极性的同时，也严重影响企业生产效率。针对于现在企业内的生产加工的员工多从事手工作业或半自动操作，重复性强，专注面窄，员工的总体文化水平不高，内部晋升的即使是车间资深、技精、业勤的优秀员工，一般也都没有人员管理和现场生产管理经验，没有合理的制度加于引导和培训，将很难胜任班组工作。一方面，企业将因此增加一名工作能力不强的班组长；另一方面，又损失了一名优秀的员工。
单一的生产工作随着时间的推移，班组长们赖于生存的生产技能与管理模式都将成为一种习惯，个别缺乏进取心的班组长很容易自我封闭在某一固定位置，生产技能将变得陈旧过时，管理理念也将一天天贬值。经常地举办一些交流与培训活动，如：不同部门、不同工厂班组间的交叉学习等，通过这些动态的沟通学习，促进部门间生产工艺的相互了解，在交流技术经验的同时，也可使班组长们提高自信，启发灵感！适当开办一些专业性的管理实务培训及心理教育，在提高管理水平的同时，也可以促使班组长正确调整心态，增强责任心和使命感！只有企业班组长们放开胸怀，认清使命，树立正确的工作价值观，用健康明朗的心态对待生活和工作，不断地自我学习，自我提升，才能带出有凝聚力、爆发力的职工队伍。
建立有效培训制度，是班组长队伍建设的先决条件。
二、建立绩效考核制度
“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”！如果一个企业，业绩突出的班组长与表现不好的班组长没有什么差别，整个班组长队伍的工作都将没有激情，失去活力。古人云：“兵随将转，上行下效，风行草偃”，一个对工作失去热情的班组长又怎么能带出生产效率高的职工队伍呢？
建立绩效考核制度，对班组长的工作态度、员工满意程度及工作业绩等方面进行考评，考评结果作为发放奖金、职位升迁及调薪的重要依据，甚至主管平时的一句口头嘉许，一封信或一次当众表扬，都将收到意想不到的效果。对于业绩相对较差的班组长，也可及时进行鼓励教育，适当地在精神上加以安抚与疏导，对于屡促不改者甚至可以采取扣奖金、撤消职务等严厉处罚措施。
当然，奖惩并非绩效考核的最终目的，只是激励手段，目的在于引导、鼓励班组长们在相互配合、相互团结的基础上形成一种“能者上，平者让，庸者下”的公平竞争环境。
绩效考核制度的建立是激发班组长工作积极性，挖掘个人潜能的基本条件。
三、培养团队合作精神
“世上没有完美的个人，却有完美的团队。”每个人只有把自己融入到团队中才能获得更高的自信及更好的发展机会。美国ｎｂａ赛场上的洛杉矶湖人队，在主教练杰克逊执教前，一直没有得过冠军，因为他们每个人都非常自傲，谁都不愿配合别人。杰克逊执教后，让每个队员都明白了自己的角色，他们变得相互配合，相互支持（包括科比、奥尼尔等国际大牌球星）。正因为有了强烈的团队合作精神，他们才能连续三年夺冠！
企业的各个工序部门也都是相互依存、相互制约，整个生产流程就如同一只球队，全体球员各司其职、密切配合，才能发挥总体的最佳职能。然而，在现实生产中，遇到问题，经常出现不同部门的班组长相互抱怨，诿推责任，不但延缓问题的解决时间，还将造成彼此矛盾的产生。一切成功的合作，都源自于良好而默契的沟通，经常进行及时而有效的生产信息的反馈、沟通与协调，促进部门间的相互了解与团结的同时，也可使班组长们自觉达成工作共识，在企业内部形成一种：计划→执行→协调→完善的良性生产循环，充分发挥团队的智慧与力量，迅速有效地解决问题。
团队合作精神的培养是提高班组长队伍总体凝聚力与战斗力的首要条件。
四、完善生活福利制度
在这个充满竞争的社会中，人们日以继夜地拼搏在不同工作岗位，就是希望通过自己的双手提高生活的幸福指数。然而，很多企业都普遍面临着工作时间长，强度大，业余生活单一的现象，如基本就是一个球场及康乐室的几张报纸，一部电视（还不一定有时间光顾），甚至食宿都不尽如人意；如果是外来人员，由于家人的长期分离，他们连基本的家庭温暖也无从享受，又有何幸福可言？
孙子兵法云：“兵要带心”！如果企业能真正创建一种“人性化”的工作与生活环境，班组长们在获取物质利益的同时又能享受的丰富的精神生活。如：在食宿及子女就学，甚至户口等方面适当提供一定的福利待遇，解决班组长们的后顾之忧，哪怕是平时节假日的一次酒会、一次郊游……都将会让他们对企业由正常的职业感性认识上升为发至内心的情感理性认识，在增强归属感与使命感的同时，必将对企业表现出超乎寻常的热爱，产生一种长久的内在驱动力，全身心地投入到企业的经营管理工作中去！
简单说，班组管理队伍的建设就是要选择合适的人才，灵活地运用企业内部各种机制，充分发挥个人潜力的同时，培养彼此的沟通与配合意识，实现每个班组既有独立的个人战斗能力，又有团队的合作精神，以达到企业的最佳生产效率。
第4篇 班组管理的创新思维与实践
班组是企业最基层的行政组织，是企业组织机构的基石，是企业生产经营最基本的单位，是增强企业活力的基础，也是员工日常生产、生活的主要组织形式，更是企业各项工作指标的落脚点。
班组建设从侧面来理解既是企业综合性建设的基础，又是一个复杂的系统工程，涉及思想、安全、生产、生活、培训和经营管理等诸多方面，所有企业都非常重视班组建设。我队通过自己实际努力在班组建设中不断得到提升，逐步走出了一条新路。
从宏观角度来看，当今世界是开放的世界，随着世界经济全球化、一体化时代的到来，随着我国市场经济体制的日趋完善，新思想、新观念、新秩序正在和以往的意识发生碰撞，生活内容丰富化、思想观念复杂化、价值取向多元化，这些因素都增大了新时期班组思想建设的难度。另一方面，市场竞争机制的引入，迫使员工从就业风险、收入变化中充分感受到了前所未有的压力，对企业的依赖也随之加深。
从管理思维的角度来看。新公司改制后、中冶宝钢技术公司成立以来，公司各项管理规章制度正在与时代接轨，并力求使管理者从“命令支配”式的硬性管理变为“和谐统一”式的柔性管理，增加了更多人性化成分，也使班组建设的目标朝向发生了极大的转变。
以我队为例，在管理体制上体现出管理结构的扁平化，改变了以往三角形形式管理架构（如图1所示），使得管理更多地集中在与生产相关的一线班组，减少了冗余管理时间，拉近了安全生产与生产管理的距离；管理授权充分化，管理重心下移，作业长负责制的顺利推广和实施保证了各项管理制度贴近班组，区域授权管理体系的开展使得班组管理范围扩大，也对班组的总体素质提出了更高的要求。随着公司效益的不断提升，员工物质财富不断得到丰富，员工已不仅仅满足于完成本职工作获取劳动报酬，而转向对人文环境、工作氛围、技能提升等更多角度、更高层次的需求。
从过去班组管理发展来看存在许多管理上的盲点。第一，传统的班组管理——不论是达标管理还是科学管理都存在着管理者明显的强制性，设定的目标并不一定是班组成员的共同要求，管理者和被管理者这一对天生“冤家”难以找到一个平衡点；第二，很难建立一套对所有班组都完全适合的管理制度和评价考核方法；第三，班组长既是管理者又是执行者，班组长经常凭借经验和主观意志进行管理，导致班组凝聚力下降生产能力得不到提升。
针对这些困扰班组建设的难题，我们组织员工开座谈会、搞试点、做研究，充分吸取别人的经验与长处，弥补我们存在的不足，从几个方面加强班组建设，对班组现有体制进行改革：第一、提升检修队自身文化建设；我们知道失败的企业可能各不相同，但是成功的企业必有一样是相同的，这就是都具有优秀的企业文化。随着市场竞争的加剧，人们逐渐认识到，企业利润就像人体需要的氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但这些不是生命的目的和意义。利润如潮汐变换有升有降，只有精神力量才能生生不息。企业文化才是企业核心竞争力的源泉。针对“以人为本”的文化建设目标，我们在队内积极营造学习氛围，收集技术质量、思想建设方面的书籍，集中放置在休息室旁的书架里，让广大职工在紧张的工作之余能够有更多的精神食粮。通过班组组织各种培训---轴承装配工艺方法讲座、联轴器定心方法讲座、起重工练兵、青年员工安全知识问答赛等等一系列提升员工综合素质、活跃职工学习兴趣的活动促进了班组精神文明建设。长此以往，我们必将会在班组文化建设中有所收获。
管理的最高境界是“自律”。自律与他律是一对矛盾。当员工缺乏自律意识时，企业势必要加强他律，而过多的他律会对员工的主动性造成伤害，让员工觉得自己是在被奴役、被压迫。当员工试图逃避这种纪律的约束时，就会形成一种恶性循环，员工越逃避，企业就越会加强纪律的约束和惩罚，而这种加强会进一步打击员工的积极性。所以，一个企业团队的成功，需要有严明的纪律，但更需要大家的自律。高度自律的员工感觉不到企业纪律会对自己形成约束，因为自律越多，他律就越被淡化。这种自律保障下的自由感，会让员工觉得自己就是主人，觉得可以有一个自由的环境去实现自己的想法。通过广大员工的努力，我队在员工收益、福利有所提高。员工已经不仅仅满足于生存条件的改善，对较高层次的需求也有了一定的追求，对人性化管理的要求逐渐提高。同时，通过班组间的竞争机制的引入，绝大多数的工作任务由班组自行决定，“多劳多得”的观念深入人心，各班组进取心都有了很大的提高，伴随着工作压力日渐增加，员工特别希望有一个和谐的人文环境作为心理压力缓冲的平台，希望个人价值能得到一些体现、个性能够得到充分的尊重，我们通过所在班组举办讲座、开展业务知识拓展考试等形式，促进相互学习的机会，发展文化建设，满足员工的精神需求，为创新班组管理提供动力。
着班组管理能力提升的现象我们提出了“管理的最高境界就是自己管自己”的口号。以“诚信”为基础，以“自律”为方式，以精神鼓舞和经济奖励相结合的激励机制，力求建立一种让员工参与管理，由员工自己管理自己，让员工对自己的行为负责的管理机制，进而达到内部和谐，班务公开，学习氛围浓厚，内部高度信任，凝聚力空前高涨的基本目标。按照这一思路，我队逐步形成了班组建设的六条基本原则：“完善管理制度；突出民主管理；重在全员参与；讲求自觉自愿；履行自我约束；确保持续进步”。
班组建设是企业发展的重中之重，只有班组综合素质提高、工作能力增强、内部和谐统一才能在今后的企业建设中做好中流砥柱，为企业目标的早日实现奠定良好的基础。
第5篇 基层班组管理的管和理
我们知道,班组管理就是管理者在掌握了班组的任务、地位等基本理论的前提下组织人、财、物、信息等实现一定目标所做的一切活动。管理使人流、物流、信息流的流向正确，流程畅通。实现管理目标，就必须掌握一些管理科学，必须正确处理好“管”和“理”的辨证关系。“管”为班组的保证，“理”为“管”的先导，两者相互融合，包含辨证，失之偏颇就会影响班组管理的成效。
管理是刚柔相济、刚强和柔和相互调剂。“管”是刚性，“理”是柔性，班组的“管”是一种约束，是指禁止什么，提倡什么，用规章制度使班组的每一位职工都为班组目标的实现而发挥作用。因此“管”不能太感情化和不讲一点原则，不讲一些“冷”面孔不行。这里的“管”就是让人守规矩。而班组的“理”起疏导作用，管理者用晓之以理的方法对组员加以疏导，告诉组员为什么强调禁止这和提倡那，使其知所以然，从而实现自觉遵守班组各项规章制度的目的。重“管”轻“理”或重“理”轻“管”往往会事倍功半，以上两个例子就可以证明这个道理。
曾有人说过这样一句话：管理是领导们的事,班组不就是干好自己岗位上的工作嘛。此言不然，职工是企业的主人，脱离了主人的依托，企业的各项工作就成为“无源之水”、“无本之木”，职工的心，企业的“根”，根深才能叶茂。炉前组组长就从这个角度去想问题、办事情，由于“管”的得当，“理”的充分，屡次获得“优秀班组长” 的殊荣。科学的思想工作方法，务实的说理帮教形式都应有个理性的认识。
从“管”中下重手。首先，炉前组加强班组的建章立制工作，用制度管是规范化的“管”。在中心、站制度的基础上制定了适应炉前岗位性质和包含各项管理工作的岗位经济责任制，狠抓落实，使“管”的威力充分的体现出来。其次，班组虽小也“五脏俱全”，加强班组建设，既要合理搭配组员，又要选好骨干力量。在骨干人选上体现以人为本和刚柔相济，既要原则性强、按章办事、敢说敢管、率先垂范，又要有耐心细致、循循善诱的本领。炉前组的六个班组长及工会组长不仅起到了承上启下的桥梁作用，还成为站领导的左膀右臂和骨干力量，他们不断提高自身的素质和业务水平，全部通过了中级工以上考核，还有人利用业余时间自我“充电”，他们学专业、电脑、外语、法律等，成了一职多能的班组长，含“金”量提高了，管起来就有底气，管的就到位。再次，就是奖罚分明、立竿见影，在炉前组多干少干和违纪守纪是不一样的，正因为建立了一套奖罚分明的激励机制，有了“管”中见效果、“管”中见收益的良好氛围，制度就成为组员自觉遵守的准则。当然，“管”只是一种手段，是为了达到一定的目标所采取的对策，班组作为一个群体而存在，组员又是群体的主人，凡事人人参与，自我约束，相互监督，那么管就达到目的了。
炉前组把提高职工的综合素质作为在“理”方面的工作切入点。提高素质与班组的中心任务相一致，“理”的工作就产生共鸣，否则就难达目的。另外，还要提高群体参与意识，每个班有五个人，如果每次工作仅靠班组长的个人行为，缺乏全体组员的积极性和参与意识，“理”就显得势单力薄；反之，班组就成为一个温暖的聚合体，“理”就有了立足之本，更重要的是“理”切忌急噪，动辄训斥发火。曾有这样一例：班中有一组员违纪，班长的性情急噪，大庭广众下，对该组员进行大声的训斥、指责。原本就内向的那位职工产生了逆反心理，先是沉默，后是忍无可忍，勿需再忍便恶言相对，结果矛盾激化，这样一来，各方面的工作受阻。好在过后，这位班长认识到这次管理的失败和产生矛盾的根蒂所在，修正了“理”的方式，循循善诱、因势利导、进退有序，使班组的工作重新走上正轨。
总之，“管”中有柔，“理”中带刚，刚柔中体现规矩。只有这样科学地处理好班组管理中的“管”和“理”,才能使班组建设步入良性的发展轨道，企业在市场经济大潮中才能求得生存、求得发展.。因此，加强和完善基层班组建设无疑是生产顺行与否、企业兴旺成败的关键。
第6篇 浅谈班组长的综合素质与现场管理的关系
在两年多的现场管理中，有很多收获也有很多困惑。收获了很多基础管理的经验与感受，同时班组长的综合素质制约班组整体的发展也让笔者感到困惑。可以说部分班组长的综合素质差已经成为分厂现场管理的短板。在分厂的日常运行管理中，现场首先是管理的重点，现场的班组是完成各项生产任务的主体，是工作中风险最直接的承担主体，班组也自然成了安全生产管理的主体，所以公司从建厂就一直很重视基层班组的建设工作。
公司从2023年开始开展“五型班组建设”，并将其纳入年度工作的重点，使得班组建设工作有制度依据，有很强的可操作性和系统性，期间涌现出很多综合素质很强的班组长代表，他们用自己的聪明才智和很强的综合素质为公司的各项工作的落实执行起到了不可磨灭的作用。但在长期开展现场管理工作中笔者感受到班组长整体综合素质对工作落实的差距确实很大。
在现场管理中衡量一个班组长最重要的指标笔者认为是责任心和执行力。班组长的责任心和执行力决定整个班组的执行力和工作效果。现场的设备维护保养，故障处理，日常巡检和卫生清理都依赖与班组成员来完成。要想最大限度的调动大家的积极性，自然要通过考核来评出优劣，班组长在生产运行中承担兵头将尾的角色，理应将自己班内所有的班员设备日常维护保养情况、故障排除、日常巡检、卫生清理情况、违章违纪、技能提升进行日常检查和评比，为考核班员的工作绩效提供依据。但部分班组长不能认识到这一点的重要性，日常的考核基本上是班员有没有请假，班员违章违纪有没有被公司和分厂通报，只要干一点活就进行加分，完全不能体现班组的日常管理作用，使班组高效的投入生产。甚至有部分班组长遇事推诿扯皮，把比较难处理的问题老是交给领导，不想承担任何责任，每天上班不是尽心尽力，对领导交给的工作抱着差不多的心态去完成，工作标准不高，都是制约班组高效运行、班组发展缓慢的直接原因，也是制约分厂现场管理工作的最大短板。而在现场管理中遇到责任心和执行力较强的班组长，一般都能将分厂交办的任务完成的很好，出现的问题也较少。
在长期的现场管理中，各班组相互之间的影响也很大。分厂的绩效考核是围绕各班组的产质量完成情况、班内员工承包设备维护保养，故障处理、日常巡检、卫生清理、违章违纪、技能提升、节能降耗、科技创新、临时任务完成情况等进行的。班组长之间本来应该形成一种不甘人后，提前将班内各项工作结合公司制度进行规划，通过合理分工，订立工作标准，督促班员全面完成任务，将任务保质保量完成好，在班组评比中拔得头筹。但长期的生产运行中，部分班组长得过且过，对工作应付了事。班内考核没有原则性，现场存在的问题看见也不去处理。长期下来各班长间就会形成一种不正之风。影响分厂整体的工作推进，遇事就得厂长或者技术员去盯去带。部分班组长甚至在被盯带的时候，受平时工作作风的影响，还是不能够将工作落实好，这也是让笔者困惑的事情。
要想提升班组的执行力，将分厂的现场管理工作上一个台阶，必须将班组长综合素质提升放在首位。笔者认为能通过帮带，考核来改善班组长综合素质提升缓慢的问题。通过开展班组自查，要求班组长将现场的基础管理问题消灭在班组层。使得分厂的技术人员腾出手来解决生产上的瓶颈问题，同时分厂的管理人员要对班组长的班组管理工作做深入的把关，监督，帮助班组长开展班组管理工作。不断促进班组长提升执行力，提高班组长的责任心和工作标准。使得班组长的业务技能和工作能力不断提升，进而高效的解决现场安全生产管理的问题，使大家都能高效的工作，为分厂的工作提高强有力的后盾。
第7篇 浅谈班组从严管理
对于我们运行工作来说，目前管理工作就是班组建设、安全生产、文明生产、值班纪律、交接班、监控、巡回检查、操作、事故处理、设备维护消缺、技术培训等工作。
一、班组从严管理的关键在于班组长
班组长是兵头将尾，与员工直接接触，举止言行，起着举足轻重的作用，对员工的影响最大。因而我们在贯彻落实“从严管理，制度管理”的工作中，班组长一定要统一认识，班组长必须形成坚强有力的领导核心，对工作高度负责的精神，严于律己，处处起好表率作用。要求员工做到的，自己首先要做到；要求员工不能做的事，自己绝对不能去做。处理班内事务要做到一视同仁，既要敢于大胆从严管理，又要注意工作的方式方法，还要善于团结同志，做好员工的思想政治工作。遇事要冷静思考，与员工商量，敢于承担责任，认真总结工作中的经验教训，广泛征求员工对班组管理的意见和建议，不断改进工作方法，完善班组管理措施。例如，抓班组纪律，假设班组长都有违章违纪行为，那么你就不可能去管好其他员工，所以说在班组管理中，班组长必须认真抓落实,并严格要求自已,以自身的言行起好带头作用。
二、大力推动民主管理，加强班组制度建设
在班组管理工作中，要广泛征求员工的意见，大力推行民主管理，注重制度建设，建立健全和完善班组各类规章制度以及考核细则，用规章制度来管理班组、约束员工。
大家知道，人管人是不好管的，只有用制度来管理才有约束力。班组长除了在生产指挥方面有决定权外，班组其他方面的重大事宜，一定要经员工集体讨论决定，不能搞个人说了算。班组在分工协作方面，工作要细，责任要落实到人，职责要明确，并与效益奖金挂钩相结合，从严考核，使班组各项工作有章可寻。例如：班组要有工器具管理员，后勤管理员，考勤员等以补充班组管理人员的不足。我们在制定效益奖金、生产考核分配时，就考虑给他们实行加分制，若工作失误`，我们就要按规定进行考核，做到责任落实,奖罚有据,奖惩分明，使班组管理形成良好的运行机制。在班组主操与副操的考核方面，应做到多劳多得，不劳不得还必须罚的管理理念。
三、大力宣传从严管理的目的和意义，提高员工对从严管理的认识
在班组从严管理工作中，要经常组织员工活动，在活动中交流学习。大力宣传从严管理的目的和意义，不断提高员工对从严管理的认识，统一思想，使之变为自觉的行动。通过学习和宣传，使员工认识到从严管理是维持正常工作秩序，养成良好的工作生活习惯，保证安全生产的重要措施，是对员工高度负责的体现，放松管理，是我们工作的失职，是对企业和员工不负责任的表现。
四、我们在从严管理工作中一些具体做法
1、交接班制度
过去我们也存在交接班时不规范，如出现人员不齐，拖拖拉拉，交接班时设备状况不清等现象。后来我们就规定了每个班次必须在接班前到交接班室碰头，并提前进入生产现场巡检一次，然后再回到交接班室听从班组长的安排分工。这样，即方面班组长人员安排，又使得操作工提前了解到自己今天的工作任务，好提前进入状态。交班前后均召开班前、班后会，班前会主要是工作任务的分配，班后会主要是核对当天做了哪些工作，并对当日工作情况、存在的不足和今后应注意的问题进行工作总结。避免了过去因交接班不规范，工作漏做等现象。
2、巡回检查制度
在巡回检查方面，采用两人交替巡检，副班长详细巡查的方法，即一人巡检一个小时，交替巡检，副班长班中做详细巡查。这样就可以避免因个人问题而发生巡检不到位的事情发生，起到相互弥补的作用。巡检发生的漏点，及时报告班长并汇报车间设备人员，进行及时消漏，若未消漏则连续交班，直到漏点消除为止。
五、加强督促检查、及时发现和纠正问题
在班组管理工作中，班组长不能当老爷，只把工作任务布置了，就不管不问，要加强督促检查，及时发现和纠正问题，不要等待问题出现再追究责任，要把预防工作做在前，才能较好地完成各项工作任务。班组管理必须从严管理，实行制度管理，才能保证生产安全稳定运行，才能推动一个优秀班组向前发展。
第8篇 班组管理的五句真经
班组是企业行为的执行部门，是企业形象的载体，是企业发展壮大的人力资源宝库。搞好班组建设对企业至关重要.
根据电力企业的特点我认为，班组的好坏在与以下五句话的执行力度。
一、 抓安全
只要有生产活动就不可能没有事故隐患,不论是配电的对物,还是营业的对人,都有一定的风险,就连坐在大厅的服务人员,也有可能碰上难以沟通,语言暴力的用户。
二、严纪律
没有严格的纪律观念，就无法聚散而成形，指哪打哪。严格纪律是确保安全生产，优质服务和各项任务完成的必要强制力。合理的纪律一经制定就要严格执行，不是愿意不愿意的事，而是必须执行。标准化作业如此，优质服务也如此，规定的报修时间，未到达就班组的违纪、就是企业的失信。
三、重预防
防范与未然，而不是亡羊补牢。好的班组管理者，总是从制度上预防事故，不良苗头，从点滴异常觉察事故隐患。怎么评价预防的价值都不过分，预防的投入再多都不是浪费。
四、明奖惩
光有严格的纪律还不够，纪律只是被动的接受，奖励才能激发主观能动性。人都有趋利性，罚，是避免错误，减少惰性的有效手段，有人不在乎奖励，但受不了惩罚，那些对好的不奖，坏的不罚，好赖不分，这样的班组只能苟且，不可能卓越。
五、讲服务
服务是超越行业的时代主题，是构筑和谐社会不可或缺的行为规范。供电企业的服务是取信于民的，是回报用户的法宝。是占领市场的利器。服务即要向外又要向内,对外是优质服务,对内是同事间互相的关怀.
管理是对人的学问,充分利用人性的优点和弱点,让班组成为培养人才的学校,成为企业海洋中汹涌不息的浪花。
第9篇 班组管理方法的八个适度
一.班组目标要适度
无论定量目标，还是定性目标，都要强调“适度”。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让班组成员有一种挫败感，影响他们的积极性；也不能过低，太低了则不具有挑战性，让班组成员没有成就感。这就是说，在制定目标时，让人感到跳一跳够得着，这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的积极性和工作热情。目标管理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段，不仅表现在精神上的激励，而且还表现在物质上的激励。在一般情况下二者都不可偏废。
二.给班组成员适度的期望
班组管理人员给班组工作人员的期望值宜在他们努力的能力范围内，既不宜高出他们的能力太多，也不能低于他们的能力。不要因为班组管理者过高的期望造成班组成员太大的心理压力，这样会造成班组成员的焦虑与挫折，甚至泯灭他们原有的潜能。
三.班组管理人员对班员要宽严适度
班组管理人员对班组成员宽严得宜，恩威并用，才会事半功倍。在日本江户幕府时代，备前冈山的藩主叫池田光政，他曾说过这样一段话：“一位当政者，要想统治好一个国家，必须要德威兼备，宽严得宜。如果只施以小惠，而没有威严，国民就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人。相反，如果对任何事都采取严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝不能使人心服，事情也就很难顺利进行了。所以一定要有公平的赏罚，施恩于人，如此才是真正的威严。”没有恩只有威是没有用的；而没有威，只有恩也不会发生效力。最重要的还是要了解班员的想法，如果无法做到这一点，即使恩威并施，也不会发挥真正的效用。
对班组管理来说，如果欠缺严格的管理，一味温和，员工很容易会被惯坏，而言行也变得随便，毫无长进；但若过分严格，往往会导致班员心理畏缩，表面顺从，实际对抗，对事情没有自主性，也缺乏兴趣。如此一来，不仅人力不能有效地发挥，整个机构也将毫无生机了。
班组管理人员只有该宽时宽，班员才能充分理解你的态度、你的心情；该严时严，班员才不敢随随便便、掉以轻心！
四.对班组人员表扬要适度
班组管理人员表扬班员的感情流露要“浓淡”适度。表扬不仅具有激励、导向功能，而且具有批评功能，对班员的评价应该是公正、准确的。
五.班组管理人员要学会适度妥协
我们知道，芦苇能在猛烈的风中不致“折腰”，就在于它的适度妥协，从而成就了柔韧的个性。班组长的适度妥协可以增强班组团队协作精神。
六.班组管理人员说话要适度
全知麦彭仁波切曾在《国王教言》的语言品中讲：说话时必须要有因时间、地点、人物的不同而该说不该说的界限，否则，不该说而说成了疯子一样，该说而不说成了哑巴一样，如果这样，要么事情办不成，要么生很多过失。这里明确地阐述了说话必须适度。说话适度是班组管理人员应掌握的沟通技巧。
七.要让班组成员有适度紧张感
从医学角度看，适度的紧张能增强人的大脑兴奋程度，提高大脑的生理功能，使人思维敏捷，反应迅速，让班组成员有适度的紧张感，能激活班组成员的潜能，提高工作效率。
八.让班组成员适度发泄情绪
祖国医学认为，人的情绪可概括为“七情”：即喜、怒、忧、思、悲、惊、恐，或为喜、怒、哀、乐、爱、恶、欲。从心理学的角度来说，人的“七情”是要宣泄的，就像生理上必须排泄那样。假如欲乐不能乐，欲怒不能怒，强行压制和抑制，时间一长，就难免忧郁成疾，只有适当地让班组成员宣泄，才能给他们解难，解除他们的心理压力，使班员达到心理平衡。
班组适度管理，说起来很容易，真正做到却很难，难就难在它是一种动态的平衡、动态的和谐，需要不断进行调整、调节。总之，没有适度，班组和谐无从谈起；没有和谐，班组适度管理也根本不可能实现。
第10篇 如何提升企业班组管理水平
企业班组管理的目的就是要整合班组中的各种有利因素，加强和团结全班员工以生产经营为中心，解决班组生产过程中出现的各种问题，及时准确反馈各种原始数据和资料，为生产经营决策提供保证，杜绝安全事故的发生，有效降低生产成本，避免因为管理上和人的因素而导致企业出现不要的损失，争取以最少的投入产出最大的经济效益。在新形势下，我们必须从新的视角重新审视班组管理在企业管理中的地位和作用，通过调整、整顿、彻底改变班组管理说起来重要、做起来次要的尴尬局面，使班组管理以新的面貌为公司的发展做出新的贡献。
坚持以人为本，用情凝聚人心，增强团队精神
纵观班组管理，搞得好的班组都是真正重视人的管理，尊重人的人格，承认人的个性，坚持以人为本的管理理念，一切围绕人做文章，急工人之所急，想工人之所想，把职工愿意不愿意、答应不答应作为班组管理的出发点和支撑点。企业之间的竞争是技术的竞争、智力的竞争，因此，通过关心人、爱护人、信任人，充分发挥管理中的激励，除物质方面的意外，还包括精神方面的激励，急尊重交流和沟通 ，员工希望得到的关心、赞赏、尊重等，职工在班组的活动能得到认可，是职工有一种归属感。职工的婚丧嫁娶危难险病等班组要有人管，全体要动员，你伸一只手，我伸一只手，帮助困难职工读过难关，要有亲人般的关切，春风般的温暖，对出现的好人好事要多表扬，通过真情把职工联系起来，团结起来，只有这样才能增强班组的凝聚力，向心力合战斗力。
正确运用绩效考核，增强员工的良性竞争，提高工作效率
一个明确公平的考核制度，是把员工目标和班组目标联系起来的最佳途径，不但能从物质上激励员工奋发进取，也能从心理上激发员工相互竞争的决心。为确保企业发展战略目标的实现 ，完善激励与约束机制。正确运用绩效考核评价体系，从工作、工作能力和工作绩效三个方面对员工进行考核，客观、公正、科学的评价员工业绩，共分跳动全体员工的生产积极性船造型和主观能动性，同时给邹个岗位要求和职能不同的特点突出考核重点，使考核更符合客观实际平台，努力为员工提供一个公平的考核平台，由此激发员工的潜能，实现员工价值。坚持员工按业绩参与分配的原则，从而提高员工间的竞争，达到 提高工作效率的目的。
加强班组民主管理，增强员工责任感、认同感与归属感
民主管理是促进班组向心力、凝聚力和战斗力增强的最好途径，使企业职工当家作主的一种权利， 也是企业实现科学管理的必要条件。通过民主生活会，使职工管理班组的意愿得已实现，增强主人翁意识，使职工积极参与班组管理。而班务公开是增强民主管理最好的载体，通过班务公开使职工对班组的奖金分配原则、对自己的工作评价有一个全面的认识，班组长还可以及时修正工作的错误，维护班组成员的合法权益不受侵害，透明的分配评价体系，同时是职工不断完善自我的有效途径，使班组成员之间的关系不在因奖金的分配而变得暧昧，融洽的班组氛围使班组凝聚力、员工的责任感、认同感与归属感增强， 工作中劲往一处使，心往一处想，班组管理不再是一件让人挠头的事。
选配好高素质的班组长
俗话说得好 “火车跑得快全靠车头带”班组长素质的高低直接决定了班组长得人气，班组长通过个人魅力而给班组成员的亲和力对班组成员的影响是非常巨大的，这就要求班组长要有高度的思想政治素养，高尚的道德情操，扎实的工作作风，较高的业务素质，较强的组织感召力和宣传鼓动力，较强的综合分析、解决问题的能力，即班组长通过个人的魅力----品格、知识、才华、感情因素，试办组成员心甘情愿的团结在自己的周围，使班组成员围绕班组管理、生产出追、想办法。人尽其才，人岗相宜，通过扎实有效的工作，团结带领广大职工立足岗位建功立业，赢得职工的认可，在职工中树立威望。
班组的管理是一个不断改进、不断提高的系统工作，只有不断的改善和创新，坚持以人为本的管理理念，仅跟企业发展需要，才能为企业的发展壮大做出其应有的贡献。
第11篇 班组管理心经
有句俗话说的好：“火车跑的快，全靠车头带”，一个优秀的班组，必然充满正能量，一定会有一个称职的“领头羊”班长。就我所知，身边有些班组经常出现人心涣散，凝聚力不强，安全事故频发，归根结底还是没有分析好要因、抓住主因，班组管理不到位。下面我结合当班组长十几年来的管理经验，和大家分享以下班组管理的一点心得，希望对其他班组能有所帮助。
一、要坚持原则，做到公平合理
一个企业基层管理水平的高低，不仅影响着整个企业的运营优劣，还决定着企业的发展。通常把班组长定义为“兵头将尾”，班组长具有管理班组的各种权利，要利用好这个权利，就要坚持原则，不拿原则作交易。要为人正直，主持正义，不徇私情。可能有些员工与班组长关系较近，私下有点交情，但作为班组长，不能因为这些交情影响你的处事原则，处理问题时要对事不对人，做到交情、工作不含糊，如果我们安排工作或处理问题时徇私情、讲交情，就会引起员工不满，甚至激化员工之间的矛盾，影响班组的和谐与团结，使团队失去凝聚力，更重要的是让员工产生不满思想，带着情绪上岗，引发安全事故。
诚然，公平合理的尺度有时不易把握，这就需要班组长的平衡能力。要做到绝对的公平合理不太可能，也没有人能做到让班组的每一名员工都满意，只要80%以上的员工对我们的工作满意、认可，就基本做到了公平合理。
二、要以身作则，做到率先垂范
一位优秀的班组长，肯定是一个身先士卒的好汉，一个样样拿得起放得下的榜样。有了做榜样的资本，才能够培养和凝聚班组的士气，辐射调动员工的积极性和战斗力。有句话叫“行胜于言论”，就是说我们班组长的自身行为，会直接影响班组员工的行为。你说十句漂亮话，不如踏实做一件实事。班组长不仅要靠“说”去管理员工，而且要用行为去感召他们，以身作则，率先垂范，严格遵守各项规章制度，起到模范表率作用，让员工心悦诚服的服从你的管理。决不能自己违章做事，特别是最基本的劳保不全，不戴安全帽现象。
三、要本领过硬，做到临危不惧
一位优秀的班组长，应该娴熟业务的各个流程、任何环节，比如有员工带着疑问找我们，问涉及到安全生产的是非问题时，我们要给出肯定的回复，不要出现“可能、大概”这类自身都不确定的词语。同时，班组长应该马上就能想到不良因素可能导致的安全后果，并及时采取相应的措施解决。当然这需要我们不断加强学习，持续提高自身业务水平，积累丰富的现场实践经验，做到临危不惧，具备处理一般或突发事故的能力。
四、要学会赏识，做到恩威并施
“好孩子是夸出来的”，其实班组管理和教育孩子具有异曲同工之处。对于一些表现好的、工作比较积极的员工，班组长应适时给予表扬和赞赏，不仅使其精神上感到满足，也有助正能量的传递，起到充分调动全员积极性的效果。
最重要的是，班组长要懂得尊重和理解的力量，在员工中起树立威望和威信，用威望和威信来感召员工，而不是用权利去压人、制约人。一定要善待班组每一位员工，要注意自己说话方式和做事艺术，使员工乐意接受你的管理，服从你的指挥，开开心心做事。
最后，我想说的是，作为班组长应该有度有量，不能戚戚于个人恩怨和患得患失。应改善思维，善于从纷繁杂乱中理出头绪，工作中认认真真，生活中和和气气，以阳光快乐心情示人，给员工做好榜样，当好“领头羊”。只有我们公平公证，以身作则，让员工心满意足，班组的工作就会顺利开展，安全工作就有了可靠的保证。
第12篇 班组的目标化管理
安全目标管理是指一个单位通过科学分析，把一段时间内所要到达的安全目标以各种指标的形式确定下来，把单位在这一段时间内完成指标的情况作为评价、衡量该单位安全工作好坏的重要依据。有了安全目标便能明确安全生产工作的方向，做到有的放矢，导致事倍功半。因此制定一个切实可行的安全目标非常重要。
班组作为企业的最基层单位，直接承担着生产企业产品的重任，长期战斗在生产第一线，有了生产活动就必然有各种不安全因素的存在，因此，可以说，班组是企业各种事故的发源地，班组成员是企业各种事故的主要发生群体，从以往奋不顾身统计数据也能证明这一点。所以，抓安全工作重点要抓班组安全工作，实行安全目标管理也要从班组管理目标化抓起。
（一）制定安全目标
班组实行安全目标管理首先必须制订安全目标，原则是首先保证企业大的安全目标的实现，并且是通过努力能够实现的，平时也能检查考核的。为了实现安全目标，班组必须落实各项安全措施，控制生产中的异常和未遂事故，对班组成员要控制差错和违章作业。通过对安全目标的层层分解，严格考核，全面控制，使每个岗位、员工都明确自己的安全目标并落实措施，保证安全生产。
班组安全目标的制订应由班组长和班组安全员根据班组专业性质和近年安全实际、安全管理基础、人员素质、设备状况拟订班组安全目标初步设想，如异常、未遂事故，误操作、违章、轻伤事故次数等目标，甚至提出“零目标”，即无异常、无未遂事故、无误操作。无违章、无事故等，然后交由全体成员讨论并最终订出本班组的安全目标，公之于众。
在订好班组安全目标的基础上，对全体班组成员均应制订出自己的年度和阶段性安全目标和措施。制订时应根据每个员工实际情况，如安全意识、业务技术水平、工种、制度熟悉情况，实际工作中的安全状况，所使用设备的状况等，制订出每个成员的安全目标、措施。各班组和各班组成员的安全目标、措施在制订中不应相互抄袭，既要坚持实事求是，又要通过努力方能实现的原则，以保证达到预期的效果。
（二）实现安全目标应注意的问题
制订好安全目标以后，必须制订相应的实施措施计划加以保证，具体解决“人、拖把、环境”三者之间的问题，即提出问题和解决问题。实施措施包括组织措施、技术措施和管理措施。
（1）在“人”的方面，工作中应重点提高班组成员的安全意识、工作责任心和业务技术水平；落实“三不伤害”；减少误操作和杜绝违章操作；做好开工安全交底和收工安全小结，抓好班组的记分考核。
（2）在“物”的方面，工作中应重点提高设备的安全可靠性；落实“工艺质量标准”和加强设备的巡回检查，加强工器具使用管理，保持设备安全防护装置完好可靠，防止设备带病运转。
（3）在“环境”方面，工作中应重点加强现场安全和文明生产管理，改善作业条件，保持现场安全设施完好可靠，消除现场不安全因素。
