班组管理中表扬艺术的应用（十二篇）

发布时间：2024-11-20 查看人数：23

班组管理中表扬艺术的应用

第1篇班组管理中表扬艺术的应用

在班组日常工作中，当员工工作做得好就要表扬，这是班组长搞好班组工作不可缺少的一门学问。分场合、有分寸的表扬，能调动员工积极性，也有利于搞好班组工作。笔者结合班组工作的实际情况，谈谈班组工作中运用表扬艺术应注意的3点事项：

(1) 要掌握表扬的对象

由于主客观因素的制约，班组职工存在工作能力、思想意识、性格等方面的差异。为了实现班组工作的全面推进，班组长应注意“抓两进”：对于思想进步、工作积极、敢于负责的“上进”职工，班组长要常鼓励、多鼓励，发挥其带头作用；而处于“慢进”的少数职工，也是影响班组工作正常开展不可忽视的因素，班组长要随时发现他们的细微变化与进步，及时提出表扬，让“慢进”职工心里有盼头，放弃自卑自弃心理，树立赶超思想，大步前进。

(2) 要把握表扬的艺术

表扬同其他事物一样，也具有两重性：表扬得当可起到激励本人引导他人的作用；否则可能会产生副作用。在表扬某人时，一要综合考虑：既要看其行动过程和结果，还要看其行动动机，以防以偏概全；二要把握时机、适可而止，有的“慢进”职工或处于转变中的职工，既有积极进步的要求，又担心领导和同事不相信自己，往往思想不稳定，此时，班组长要把握好“火候”，及时靠上去，对他们的点滴进步都要充分肯定，大力表扬，激发他们的上进心。而对于那些一贯积极向上者，一味的表扬则可能会滋长自满情绪，因此，表扬要适可而止。

(3) 要讲究表扬的方法

要根据事情变化程度的大小或对周围的影响面，决定采取表扬的方法。一般来说，对在企业、班组或职工中确实具有积极意义而影响比较小的事情，可在小范围内口头表扬。对事迹比较突出、影响面大、具有深远意义的事情则应采取多种媒体进行报道宣传。另外，表扬的方法也应因人而异，对性格内向者而言，多次的口头表扬可能不如几角钱的一纸奖状、几元钱的一本证书或几十元的奖励更有效；对性格外向者，有几句口头表扬则会令其干劲十足、一往无前。可见适当运用表扬方法也是调动职工积极性的重要途径。

“工作没典型，难以上水平”。及时发现先进典型，表扬他们的可贵之处，激励“慢进”员工学先进、赶先进，是全面推动班组工作上台阶的重要举措。表扬作为班组思想政治工作中不可缺少的一种艺术方法，值得我们很好利用。

第2篇班组管理之我见

两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？士兵。激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？员工。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者。接下来，我将用举例对比的方式阐述传统和现代模式下班组管理之不同：

一、以安全管理为框架的传统班组管理模式：班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础，班组安全工作是企业一切工作的落脚点。班组是加强企业管理、搞好安全生产、减少伤亡和各类灾害事故的基础和关键。对安全生产抓而不紧等于不抓，抓而不实等于白抓。安全工作重点在班组、在现场，我们要从组织与技术两方面着手，从防止未遂、异常做起，从一点一滴抓好班组的安全管理工作。

1、抓好员工的安全教育工作。电力企业安全教育的内容，包括坚持经常不断的安全思想教育，安全技术教育，安全规章制度教育，可普遍采用录像等音像设备，对电力职工进行现场安全教育，例如：对变电运行人员和变电管理人员广泛进行仿真模拟培训。

2、抓好班组反习惯违章工作。转变工作作风，深入基层班组，调查研究，找出薄弱环节，制定相应措施，帮助班组解决问题。引导基层班组积极主动地抓好反习惯性违章工作。根据安全管理规定，制定预防习惯性违章的实施细则，加强反习惯性违章的考核力度。

3、严格执行“两票三制”，认真落实三项措施。要防范事故，就要认真做好班组作业危险点分析，制定具有针对性、可操作的安全措施，加强安全防范和预控工作。要经常深入现场监督检查其落实实施情况，对违纪违规行为进行严肃查处，警戒违规。

4、坚持“三不放过”，认真开展未遂和异常分析。对班组工作中出现的未遂和异常，要坚持“三不放过”的原则，及时组织分析并吸取教训，制订防范措施，落实责任人，限期完成整改措施。

5、加强和落实班组的安全检查工作。定期开展安全活动，根据季节特点和本单位班组的安全情况，每年进行几次安全大检查，坚持安全生产的自检、互检和抽查制度，对查出的事故隐患和具体习惯性违章给予处理。坚持安全例会制度及每周安全日活动和有针对性的故障分析会，定期进行事故预想和反事故演习等，除了春季或秋季季节性专项检查之外，还要结合本班组（站）实际开展每天上岗之前的职工自检、交接班检查、周末检查等，通过安全检查及时发现设备隐患和不安全情况，使物品的不安全因素得到消除，人的不安全行为得到纠正，达到及时消除事故隐患的目的。不断总结经验吸取教训，增强职工的安全意识与自我保护能力，并提高事故处理能力和安全总体水平。

6、认真做好班组安全资料的记录、整理工作。通过班组建设工作，建立建全班组的各种安全资料，做到有据可查，有利于总结经验教训，提高安全生产水平。

7、认真落实岗位安全责任制。班组要按岗位安全职责，分解细化实现局年度安全目标，制订实现目标的实施措施。由站长与班员签订安全责任书。要通过落实岗位安全和生产责任，使安全生产规章制度和安全操作规程得到贯彻，保障各项安全工作的正常开展。

二、现代管理模式中的几大突破：

（一）充分认识班组长在企业生产中的重要性：班组是企业的“细胞”，是企业最基层的组织。企业的一切工作，最终都要通过班组得到落实。企业管理的成败得失，都离不开班组的引线穿针，辛勤劳动。因此，搞好班组管理，是企业管理的基础。班组与企业的关系，如同地基与大厦、大海和航船：没有班组作扎实基础，企业大厦将无法立足于松软的沙滩之上；有了班组厚实的浮力，企业之舟就可在市场的大海之中乘风破浪。而班组长是班组管理的关键。生产班组长既是生产业务技术骨干，又是全班生产管理工作的组织者和实施者；既是企业生产网络中的“纽结”，也是企业这座大厦的“基石”，同时又是培养企业管理人才的“摇篮”。他们与员工同处生产第一线，企业的规章制度、生产任务、员工考核、思想工作等要靠班组长来组织落实。班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高。充分认识班组长在企业生产中的重要性，对搞好班组管理起着至关重要的作用。京剧《沙家浜》中有一段经典的台词——最后的胜利就在于再坚持一下的努力之中。“坚持”是企业领导尤其需要具备的品质。现在，当谈到领导力的时候，有很多企业认为这是高层领导的事，其实不光是高层，中层、班组长也要学会建立自己的影响力、学会坚持。作为一个班组长，要是能够和企业一起坚持到最后，自己不仅成长了，而且今后要是企业发展了，下属还会对你很佩服，因为你有魄力、有毅力。

（二）、班组管理与企业质量管理的完美结合：质量是企业生存的永恒主题。中国企业从20世纪80年代开始学习日本企业管理经验，接触世界质量管理前沿理论。从“质量管理小组”(tqc)到今天的iso9000系列的质量认证，再到近年兴起的6西格玛战略，围绕的都是质量问题。戴明博士曾被日本称为管理之神。他推行的“戴明质量管理十四要点”已经成为20世纪全面质量管理(tqm)的重要理论基础。戴明“十四要点(deming 14 points)”主要包括：(1)创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。(2)采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。(3)停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。(4)不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品的总成本。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。(5)永不间断地改进生产及服务系统。在每一种活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。(6)建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。(7)建立现代的督导方法。督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理者必须采取行动。(8)驱走恐惧心理。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。(9)打破部门之间的界限。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。这一点针对我局（公司）管理部门中存在的界限而言，就显得尤为重要。(10)取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 (11)取消工作标准及数量化的定额。定额往往会把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。(12)消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。(13)建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 (14)创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。我之所以不厌其烦地罗列了以上观点，特别是从第（9）项到最后一项的内容，正是因为它们将会对我们班组管理的现状产生激烈的冲击力。由于戴明的推动，起源于日本的企业全面质量管理，推动了日本企业的升级。20世纪80年代中期开始，中国企业在政府的组织推动下，也开始开展全面质量管理活动——这就是几乎成为企业管理一种运动的“qoc”运动。这个运动也提高了中国企业管理整体水平。海尔生产厂有个著名的“5s”管理方法。5s就是整理(seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养(shitsuke )五个项目，因英语的拼读均以“s”开头，简称5s。5s起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。人的品质的提高，自然也就把企业产品带动提高了一个层次。海尔集团的管理方法：“日事日毕，日毕日清，日清日高”和“班组管理”就借鉴了日本松下的管理经验。正是这种管理方法上的进步，使中国产品质量有了整体的提高。

（三）、不择小流方成大海，创新存在于细节：有一句耳熟能详的话，叫“魔鬼存在于细节之中”。为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。其实，面对于“创新”这个在企业界里非常时髦的字眼，又何尝不是存在于细节之中。在一些人的错误观念里，创新是始于宏伟的目标、终于倍受瞩目的结果，而充耳不闻的细节反而成了制约创新的“魔鬼”。然而，细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。在国内，许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则可以创造出完全不同的产品、工序或服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。而这种质变却是简单的，让人一看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。行之有效的创新在一开始可能并不起眼，而这不起眼的细节，往往就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。创新不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。企业要真正达到推陈出新、革故鼎新的目的，就必须要做好“成也细节，败也细节”的思想准备。否则，所谓的创新只能是一句空话。所以，创新不一定是“以大为美”，但却绝不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节。以上很多事实证明，班组管理的务实创新是重要源泉。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。但要达到这个目的，班组长必须要下一番大功夫，不妨从以下七个方面入手。 1、班组定出“小规矩”。制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据企业的经营方针和司规、司纪，联系实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。 2、树立“小楷模”。在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。 3、开展“小竞赛”。运用好年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型的劳动竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确，这样，不但能使技术好的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了班组人员业务水平的提高。 4、做好“小核算”。如今在市场经济导向下生存的企业，班组必须进行全面的成本核算。严细备件、检修费台帐的管理和登记，通过预算、核算形成责任共负、风险共担的格局，增强员工的“经营”意识和“危机”意识，促进员工主动节约，降低成本。 5、开好“小座谈”。要想让企业精神深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，就必须要了解员工思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决；员工中发生的矛盾通过这种谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。 6、征纳“小点子”。要成立班组“智囊团”，为企业发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子”进行奖励。要通过一个或几个员工长期的提出建议和意见，带动所有员工关心集体，细心观察，实现“群策群力”的局面。 7、执行“小惩罚”。有些班组长总是不好意思处理班上的员工，甚至有时还千方百计“抹稀泥”，总是在“大事化小、小事化了”上做文章，而不从事故的根源上找原因。要控制事故的发生，就要防患于未然。在安全、质量、消耗、成本、任务等方面，老是出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚，促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作搞好。

总而言之，班组管理是否到位决定着企业的兴衰，这其中班组长的责任重大，狠抓班组管理决不是因为出了事故、出了问题严查狠管一番来“应景儿”，而是一项长期的工作，只要我们还想生存，还要发展，抓班组管理就会一如既往。近年来，班组管理得到更多人们的关注。传统管理模式和现代新思想、新科技的有机结合，将使我供电企业基层班组管理逐步实现标准化、规范化、现代化。

第3篇中石油搞好五型班组建设打牢班组管理基础

集团公司2007年领导干部会议明确提出，要深入开展学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型班组创建活动，力争在“十一五”期间，80%以上的基层班组达到“五型”班组建设标准。这是集团公司重视基层、建设基层、提高班组建设水平的一项重要举措，为搞好班组建设、提高基层队伍素质指明了努力的方向和途径。

“五型”班组是集团公司在总结大庆基层建设经验的基础上，结合现代管理和时代要求提出的班组建设目标，既融入了建设学习型组织的新理念，又适应企业生产经营安全、清洁的需要，还切合节约优先、和谐发展的时代特色，具有很强的针对性。

企业是一种组织，而班组是企业中最基层的组织，是企业一切工作的落脚点。只有搞好班组建设，加强基层建设才能取得实效，集团公司改革、发展与稳定才有可靠的基础。创建“五型”班组，就是为集团公司未来可持续发展筑牢基石。

集团公司一直重视基层建设，坚持继承发扬大庆精神，基层建设工作不断取得新进展，涌现出抚顺石化“王海班”这样的标杆班组和一大批先进班组。在稳步发展的同时，还应清醒地看到基层建设中存在的问题和不足，特别是基层队伍素质有待进一步提高，基层基础管理还有待进一步强化。近年来，集团公司基层队伍状况变化较大，新老交替较快，人员流动性较大，员工素质不能完全适应企业科学发展的需要。基层基础管理存在薄弱环节，特别是“三违”行为屡禁不止，低级错误不断重复，同类事故反复发生，几乎所有的重大安全环保责任事故都与我们基层建设工作存在的问题和薄弱环节有关。提升班组建设水平，就要有的放矢，努力克服目前存在的问题和不足。所以，集团公司明确提出，开展“五型”班组创建活动，要以强化班组执行力为重点，以提高员工综合素质为核心，以培养技能型人才为目标。

“五型”班组创建活动是一个全面提升基层队伍能力和素质的系统工程，需要高度重视，积极推进。创建学习型班组，要形成学业务、练技能、增才干的浓厚风气，加强学习培训，全面提高基层员工素质；创建安全型、清洁型班组，要把安全生产责任制落到实处，把hse管理体系各项制度要求细化到班组，不断增强基层员工安全生产、清洁生产的自觉性和责任感，提高员工事故防范处理能力，促进集团公司安全环保形势稳步好转；创建节约型班组，要在基层员工中树立节约优先的理念，在生产经营一线的实际工作中，把企业节能降耗、挖潜增效的活动与资源节约型社会的要求结合起来，精细管理，进一步提高资源利用率；创建和谐型班组，要上下齐心关爱基层，形成互相帮助、共创和谐的良好氛围，增强基层队伍的凝聚力、向心力。

创建“五型”班组，需要上下结合，共同努力，务求实效。各单位要按照集团公司的统一部署，结合各单位实际，明确创建目标和措施，建立健全工作机制，发动员工广泛参与，特别是要注意发挥班组长的核心作用。同时要注意加强班组制度建设，夯实班组基础管理工作。以集团公司表彰的标杆班组和先进班组为学习榜样，在“五型”班组创建活动中，奋勇争先，大胆探索，促进全面提升基层队伍全员素质和执行力，为实现集团公司科学发展、和谐发展奠定坚实的基础。

第4篇班组管理三字经

近年来，作为“兵头将尾”的班组长在企业管理工作中的作用日益凸显，成为不可或缺的一部分。那么班组长如何适应企业发展的需要，做好班组管理工作，笔者以为可以从“和、学、管”三字入手，夯实班组管理基础。

要善于营造“和”的氛围。班组成员长期在一起工作，就像一个大家庭。俗话说“家和万事兴”，但由于班组成员脾气、性格等方面存在较大差异，还会因工资分配、先进归属等产生矛盾与纠纷，更会因某些意想不到的原因产生思想问题。作为班组长必须具有较强的统筹协调能力，掌握组员的个性差异，主动与组员进行沟通，通过“察颜观色”了解组员的思想波动，做防患于未然的思想政治工作，及时予以劝说和解决，促进组员树立大局意识，增强整体观念，从而让班组成员相处得更融洽，树立良好的班组形象。

要善于创造“学”的环境。随着时代的进步与社会的发展，现代煤矿企业的职工不再是以往那种大字不识一个的煤黑子，而是要成为“精一门会两门通三门”的行家里手，因此班组长必须不断地强化学的意识，增强学的能力，拓展学的领域，引导班组成员共同学习、共同进步、共同提高。班组长可以通过设立班组学习日，采用组员轮流当老师的方法来提高组员学习的积极性；通过每日一题、每周一例、每月一考的学习形式来培养组员的学习习惯，通过知识征答赛、知识抢答赛等载体来活跃组员的学习氛围；通过班前会、班后会、班中巡查时的安全叮嘱等学习途径来固化组员的学习思维，促进组员增强持续的学习力，提高综合素质。

要善于提升“管”的能力。现代企业管理学强调“知人善任”，这同样适应于班组管理工作。在班组管理中，班组长必须注重因人而宜，用人所长。安排工作、布置任务时必须针对组员的特点进行有选择地分配，使组员能够胜任岗位工作，切实做到扬长避短，从而促进班组整体工作水平的提升。同时要注重组员的现实表现，认可组员取得的工作成绩，肯定组员工作中的进步，以最大程度地激发组员的积极性。

第5篇班组管理：劳动保护很重要

近日，笔者参加了一个班组的周安全活动，班组长在总结发言时说，有的职工没有认识到劳动保护的重要性，认为生产任务重、工作忙，没时间去搞什么劳动保护，在高温、粉尘环境中作业，不注重自我防护，图省事，不戴口罩、防护目镜，或嫌麻烦不按规定穿戴劳动保护用品。这位班组长不但进行了认真的总结分析，还提出了具体的改进措施。

劳动保护是对从事生产活动的劳动者在生产过程中的安全与健康所采取的保护措施，是事关企业发展、职工生命安全与健康的大事，这项工作抓得不好，将直接影响企业的安全生产、经济效益和社会效益。而班组劳动保护是企业劳动保护的实施基础和落脚点，作为班组劳动保护的第一责任人，班组长要切实抓好劳动保护。

在生产过程中，有的职工不注重自我防护，对劳动保护存在认识上的偏差，一般表现为被动配合，缺乏主观能动性。因此，班组长在抓这项工作时，首先要重视人的因素。劳动保护关键在人、核心在人，班组长要真正成为班组职工劳动保护利益和安全生产利益的维护者，就要通过强化劳动保护法规、政策的培训和教育，让职工认识到劳动保护的重要性、必要性;还可通过谈心、聊天、问答等互动的形式随时随地进行学习交流，使班组职工在潜移默化中学到知识，提高职工防护技能和自我保护意识，把职工的被动行为转为自觉行动。

其次，要丰富和创新管理方法。职工是劳动保护的直接参与者和受益者，班组长应以有利于激发职工积极参与、易于接受的方式进行，可以通过“案例警示”、“违纪曝光台”、“专项讨论”等多种职工喜闻乐见、实用性强、富有新意的方法，营造人人参与的良好氛围，把劳动保护工作推向规范化、制度化、群众化;大力开展班组职工互检互查互保活动，督促职工按规定穿戴劳动保护用品;严格管理，敢于较真，敢动真格，强化劳动保护的落实和管控。

最后，要因地制宜，不断改善班组生产环境和劳动条件。班组长要围绕生产现场人、机、料、法、环和信息等因素进行全面分析，查找问题，通过对各因素进行有效的控制和改善，实现生产现场作业环境、劳动条件和安全环保等整体优化，为职工营造安全舒适的作业环境。同时，发挥班组劳动保护监督检查的作用，充分调动职工的积极性、主动性，共同维护班组职工在劳动过程中的安全与健康。

第6篇学习班组是一种创新的班组管理模式

一、创建学习型班组的目的和意义

班组是企业各项工作任务的实施主体，班组工作的好坏直接影响着企业的发展进程。“创建学习型班组”是一种全新的班组管理模式，它的目的和意义就是要使班组成员通过不断的学习，努力提高“学习力”、共享学习乐趣、认识自我价值、提高自身综合素质，使班组形成团队合力，在日常工作中充分发挥出每位成员的主观能动性和创造性，从而促使班组建设充满活力和生机，有效地推进创一流工作业绩的开展，最终为“创建学习型企业”以及提高安全生产保障能力奠定牢固基础。

那么，搞了这么多年班组建设，为什么还要搞学习型班组创建呢？

第一，创建学习班组是班组建设的深化

创建学习型班组是为了把班组建设引导到提升职工学习力和创新力上面来。为达到这个目标必须在班组形成团队学习的氛围，促进工作中的学习，学习中工作的机制形成。

第二，创建学习型班组是班组建设的动力

通过班组愿景的培育和建设，把班组成员的积极性充分调动起来，使员工面对工作困难，具有挑战极限、超越自我的精神动力。学习无止境，创建无止境，创建学习型班组是班组建设的动力。

第三，创建学习型班组是班组建设的提升

创建学习型班组是班组建设整体水平的提升，是班组自主管理能力的提升。学习型班组永无建成之日，班组追求的目标永远在前面，实现目标的途径是持续学习。

总之，创建学习型班组不是在班组建设之外另搞一套，而是在新的历史条件下班组建设的新实验、新跨越。

二、如何开展创建学习型班组活动

华东空管的学习型班组创建工作如何搞？大家把握好三个原则：

第一，把握好实践性原则

华东空管的学习型班组创建工作只能靠自己探索和积累，不能简单地从书本上照搬照抄，或机械地模仿别人的经验。我们应该在创建中学习，学习中创建。兄弟单位的好经验、好方法我们可以学习，但必须结合华东空管的中心工作、结合各个班组的工作实际、结合班组管理的创新。在创建学习型班组实践过程中，不断萌发和产生出属于自己班组的创建思路和方法。

第二，把握好特色性原则

无论什么样的班组，都有其特殊性。就是在华东空管系统内，各个班组的年龄、文化、管理水平和工作内容都是各不相同的。因此，学习型班组的创建之路也应该呈现出多样化的个性特征，没有特色也就没有创建的生命力，创建也就持久不了。

第三，把握好实效性原则

创建学习型班组的目标，就是创建活力班组通过工作中学习，学习中工作激活班组这个企业的最小细胞。通过学理念、建愿景、求变化，使班组各项工作全面创忧，使职工的综合素质全面提升。创建效果应该落实到班组的工作绩效上，为此，要选择好创建的切人点。这里讲的切人点，是指将创建学习型班组的活动切入到华东空管各个班组日常工作中去的结合点。每做一项工作能用学习型组织的理念和方法去完成，就是在创建道路上前进了一步。一个一个的变化，一个一个的进步，就能在持久的创建中见到实效。

三、创建学习型班组与局文化建设的关系

同志在党的十六大报告中指出：“要形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展。”这一讲话是同志站在历史的高度，以一个战略家的眼光，阐述了全国人民加强学习的必要性和重要性。自“创建学习型社会”的要求提出以来，“创建学习型组织”也迅速成为共识。所以，我们只有把创建学习型组织与局文化建设很好地结合在一起，才能使学习深人持久地进行下去。

第一，学习型组织与企业文化建设都是现代化管理的重要手段，也是企业未来发展的重要保证。企业的发展过程与企业的学习过程是统一的，没有学习过程，企业的发展就失去内在动力和创新能力。空管要发展必然伴随着文化建设的不断进步，文化建设作为一种“知识资本”所产生的动力，是我们生存发展、增强核心竞争力的重要因素。因此，没有文化支持的就于不成大事，不去创建学习型组织的企业就可能被时代所淘汰，学习与文化是相互融合，相互促进的。

第二，企业文化是通过企业发展反映。在工作实践中的战略目标、群体意识、机制观念，凝聚员工的归属感、积极性和创造性，引导员工为企业发展而努力，我局开展的文化建设活动也是创建学习型班组的内在需要，它的本质是挖掘耶工的智力资源，倡导以人为本的管理哲学，主张在一种集体的氛围中，相互学习、相互信任、相互支持，使员工在单位、部门、班组中充分发挥个人的潜力，心情舒畅地得到发展、得以创新，提升自己的生命价值。而所谓学习型班组，是指通过培养弥漫于整个班组的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，能使员工得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，全力实现共同的目标，以便在共同的企业文化中，充分发挥整体智商的集合体功能，不断地寻求改革的对策，及时调整行动路线，随时满足空管发展的需要。

第三，创建学习型组织决不能靠行政命令，必须借助文化建设的力量，来推进全员学习、即全体成员全身心的投入并有能力不断学习，体会到工作中生命的意义，通过学习创造自我，扩大创造未来的能量，从理念上彻底更新，满腔热忱投入，才能达到创建学习型企业文化，使空管更加辉煌的目的因此，我们要在吸收、借鉴先进的管理理念的同时把局文化建设的精华融入其中，改变落后陈旧的思维方式，在变革中建立起适合华东空管发展的管理理念、企业精神、共同愿景、道德规范、文化氛围等等把局文化建设的精华融人到创建学习型班组建设中，使学习型班组的创建活动不断发展、创新。

我们说员工是企业的根本，是企业最为宝贵的财富。“创建学习型企业、学习型班组”是我们的长远发展目标，是一项系统复杂的工程，需要全体员工用认真和积极的态度去参与。相信每位员工通过人格的修炼，能够不断完善自我、超越自我，为华东空管又好又快的发展贡献自己的一份力量。

第7篇浅谈班组长的综合素质与现场管理的关系

在两年多的现场管理中，有很多收获也有很多困惑。收获了很多基础管理的经验与感受，同时班组长的综合素质制约班组整体的发展也让笔者感到困惑。可以说部分班组长的综合素质差已经成为分厂现场管理的短板。在分厂的日常运行管理中，现场首先是管理的重点，现场的班组是完成各项生产任务的主体，是工作中风险最直接的承担主体，班组也自然成了安全生产管理的主体，所以公司从建厂就一直很重视基层班组的建设工作。

公司从2023年开始开展“五型班组建设”，并将其纳入年度工作的重点，使得班组建设工作有制度依据，有很强的可操作性和系统性，期间涌现出很多综合素质很强的班组长代表，他们用自己的聪明才智和很强的综合素质为公司的各项工作的落实执行起到了不可磨灭的作用。但在长期开展现场管理工作中笔者感受到班组长整体综合素质对工作落实的差距确实很大。

在现场管理中衡量一个班组长最重要的指标笔者认为是责任心和执行力。班组长的责任心和执行力决定整个班组的执行力和工作效果。现场的设备维护保养，故障处理，日常巡检和卫生清理都依赖与班组成员来完成。要想最大限度的调动大家的积极性，自然要通过考核来评出优劣，班组长在生产运行中承担兵头将尾的角色，理应将自己班内所有的班员设备日常维护保养情况、故障排除、日常巡检、卫生清理情况、违章违纪、技能提升进行日常检查和评比，为考核班员的工作绩效提供依据。但部分班组长不能认识到这一点的重要性，日常的考核基本上是班员有没有请假，班员违章违纪有没有被公司和分厂通报，只要干一点活就进行加分，完全不能体现班组的日常管理作用，使班组高效的投入生产。甚至有部分班组长遇事推诿扯皮，把比较难处理的问题老是交给领导，不想承担任何责任，每天上班不是尽心尽力，对领导交给的工作抱着差不多的心态去完成，工作标准不高，都是制约班组高效运行、班组发展缓慢的直接原因，也是制约分厂现场管理工作的最大短板。而在现场管理中遇到责任心和执行力较强的班组长，一般都能将分厂交办的任务完成的很好，出现的问题也较少。

在长期的现场管理中，各班组相互之间的影响也很大。分厂的绩效考核是围绕各班组的产质量完成情况、班内员工承包设备维护保养，故障处理、日常巡检、卫生清理、违章违纪、技能提升、节能降耗、科技创新、临时任务完成情况等进行的。班组长之间本来应该形成一种不甘人后，提前将班内各项工作结合公司制度进行规划，通过合理分工，订立工作标准，督促班员全面完成任务，将任务保质保量完成好，在班组评比中拔得头筹。但长期的生产运行中，部分班组长得过且过，对工作应付了事。班内考核没有原则性，现场存在的问题看见也不去处理。长期下来各班长间就会形成一种不正之风。影响分厂整体的工作推进，遇事就得厂长或者技术员去盯去带。部分班组长甚至在被盯带的时候，受平时工作作风的影响，还是不能够将工作落实好，这也是让笔者困惑的事情。

要想提升班组的执行力，将分厂的现场管理工作上一个台阶，必须将班组长综合素质提升放在首位。笔者认为能通过帮带，考核来改善班组长综合素质提升缓慢的问题。通过开展班组自查，要求班组长将现场的基础管理问题消灭在班组层。使得分厂的技术人员腾出手来解决生产上的瓶颈问题，同时分厂的管理人员要对班组长的班组管理工作做深入的把关，监督，帮助班组长开展班组管理工作。不断促进班组长提升执行力，提高班组长的责任心和工作标准。使得班组长的业务技能和工作能力不断提升，进而高效的解决现场安全生产管理的问题，使大家都能高效的工作，为分厂的工作提高强有力的后盾。

第8篇班长要在班组管理实践中发挥作用

面对市场经济体制的建立、企业经营机制的转换，企业的生存与发展必须依赖于科学管理。班组作为企业的生产细胞，必须重视其在企业中的地位及作用。班组管理的主要承担者及枢纽人物是班长，要搞好现代企业的班组管理，要求班长自身精明强干，有丰富的知识和经验，良好的道德情操及出色的成绩，在班组劳动实践中充分发挥自己的作用。那么，班长怎样发挥自己在班组管理中的重要作用呢？

1 把安全生产贯穿于劳动实践的全过程

班组管理要全力以赴保证安全，具体落实“安全第一”的方针，班长要牢固树立“安全第一”的思想，充分认识安全与效益的关系，做到抓生产与抓安全的统一。

(1) 班长对生产现场最熟悉，知道哪些地方有安全隐患、哪个工艺是安全质量的关键、采取什么样的措施才能保证安全，因此班长在布置、检查、评比工作任务的同时，一定要布置、检查、评比安全工作，做到“三同步”。

(2) 班长应有安全综合管理思想意识和分析问题的思想方法，安全管理必须保持与劳动过程管理同步，和现场管理同时同地。因为安全和劳动生产过程是不可分的，在班组和劳动之外，并不孤立存在什么安全专业管理。

(3) 班长要把安全生产责任制落实到人。每周开展安全日活动，认真执行安全检查制度，实行严格的安全考试，这也是抓好安全工作的具体方法及措施。

2 营造良好的班组风气

在班组的思想政治工作中，大量的和主要的是解决职工在生产中的各种各样的思想问题，化解矛盾，调动积极性。班长要把班组的思想政治工作与劳动生产的实践相结合，善于管理人、使用人，充分发挥自己的领导艺术及组织才能。

(1) 善于进行表扬和批评。在表扬一个人时，表扬其所做的工作，而不应该简单地表扬个人；批评某个人时，注意从爱护的角度出发，站在尊重下属的角度谈话，同时更重要的是班长要善于开展自我批评，当自己做错事时，敢于在下属面前勇敢地承认错误。

(2) 善于听取下属的意见，使自己成为班组成员的伙伴，不能高踞于班组之上开展管理工作。听取意见时，不能急于否定，要善于总结归纳，要使大家感到班长既能听取他们的意见，又有自己的想法，将企业、集体与个人利益有机地统一，树立班长的威信。

(3) 善于化解矛盾。尽管班长是企业行政权力在班组的代表，是法定的班组管理者和领导者，但在布置工作和处理问题时决不能以权压人，重要的是进行和班组成员的沟通，使下属在没有压抑感中接受你，成为班组集体活动的灵魂。

(4) 善于在实践中不断创造班组思想政治工作新方法，发挥“五大员”的骨干作用，经常进行形式多样、生动活泼的教育。如：学习讲解、专题讨论、谈心家访、榜样引导、目标激励、关怀解忧、交友结对、“感情投资”、文体活动等，把思想政治工作同班组文化建设相结合，突出思想政治工作的针对性、思想性和实效性，使班组思想政治工作更好地服务于班组生产工作，营造良好的班风，调动广大职工积极性，增强班组凝聚力。

3 提高以劳动作业为中心的专业管理水平

经常听到这样一句话：“班组就是干活的，把活干好就行了”。这句话是没有错，然而看似简单的“干活”，影响因素牵扯到的问题却很复杂，班长应在管理行为与作业行为结合的过程中发挥积极能动作用，很好地把中层管理行为分解细化到班组劳动者的作业行为之中并不是简单的事情，劳动作业管理是人与物的结合，可以说，抓住劳动作业管理，就是牵住了班组管理的“牛鼻子”。

(1) 制定明确的职责和岗位规范，以制度和标准严格要求班组劳动者，避免感情用事。批评某人的工作方法及结果时，要有客观依据，不要盲目地批评他的动机，评价要有标准。

(2) 采用现代化的方法进行合理的组织分工。班组劳动作业的分工与协作，决定劳动管理科学化的全过程。正确、合理的班组劳动组合是科学地分配班内劳动力、充分发挥每个工人的积极性、避免浪费劳动力的最好方法，特别在安排工作时，应千方百计地协调工作，而不能浪费人力资源，造成“窝工”、“返工”现象。

(3) 执行劳动纪律时，必须公平、公正、合理。做到一视同人。严格执行管理制度，认真地进行绩效评价和经济责任制考核。通过经济杠杆的作用，达到强化管理的目的。

班长在现代企业班组管理中起着举足轻重的作用，因此，必须在班组劳动的实践中，以使人信服的权威、科学的管理方法、正确的领导艺术，不断开创班组管理工作的新局面。

第9篇班组管理如何提高含金量

班组作为企业的细胞，它管理含金量的高低直接会影响到企业的发展大局。为此，班组管理首先应该提高自身的含金量，才能促进企业的发展。那么，如何提高呢？方法如下：

一、不要形成管理的空白点。班组管理也应是一种全方位的管理，对于班组所涵盖的生产、质量、技术、劳动保护、业务学习、思想政治工作等都要按照轻重缓急、不同时令、不同场合进行重点对待和区别对待。

二、充分发挥好班组每个成员的作用。尺有所长，寸有所短，每个班组成员都有其各自的特长，将所有人的特长聚集起来进行班组的生产实践、管理运行将会收到非常好的效果。同时每个人的责任感加强了，班组的凝聚力也会上升。

三、“人情化”管理最有效。按照马斯洛的层次需求理论，人在满足了生存和安全的需要，还会寻求社会与尊重的需要。人情化管理就是要从班组成员的最低的生存与安全需要做起，逐步上升为情感的尊重与社会认可的需求。

四、成本优先、效率优先。追求效益最大化是企业生存的根本。同样班组的生存与维系也是靠成本和效率决定的。同时班组又是企业经济与成本核算的最小经济单位。所以，无论从班组的生存发展，还是管理创新都要优先收益。

五、计划总结统筹安排。编制班组年度计划和及时进行阶段性的总结都有利于班组的目标实现与吸取经验教训。班组管理是一个全面实施控制的过程，只有做到计划与总结的协调统一，方能显示其效益的稳定增长。

第10篇从班组看管理

管理学上有一句名言“制度第一，管理者第二”，这句话强调了制度在企业管理中的基础作用。早在20世纪之初，现代管理学之父泰罗就提出了科学管理的概念，他提出通过制定一套合理的工作制度来规范工人在生产过程中的每一个动作，强制规定了生产工艺及制度。科学管理的理论改变了生产中的无序状态，使企业大规模生产的优势得到了体现。亨利－福特在福特汽车公司中把科学管理的理论运用于企业管理中，建立了一整套完善的规章制度，提高了生产效率，使福特公司在汽车制造业中一举成为龙头老大。由此可见，制度建设是企业管理的基础，只有完善的企业制度才能体现出企业集约化大规模生产的优势。

在制度管理的基础上，一个企业要发展还须调动每一个组织成员的积极性和创造性，要善于运用柔性管理的原则。无论一套制度制定时考虑得怎样周全，在实践的过程中总会有估计不到的新情况出现，任何制度也总是会有时间性，有规定不到的地方。当出现制度没有规定的工作时，总要有组织成员来自觉地完成，这就是组织成员对于一个组织的认同感，也就是柔性管理要做的工作。运用柔性管理就是要把一个组织变成组织成员实现个人价值，在工作中找到乐趣的地方，使组织成员把执行刚性的管理原则变成一种轻松自觉的行为，把工作变成一种乐趣而不仅仅是一种谋生的手段。

在一个班组中，班组长既是生产者，又是管理者。管理好一个班组不能只依靠班组长一个人，而是要依靠各个组织成员的共同努力。班组管理中首先是要有严厉的一面，坚持原则的刚性管理要得到不折不扣的执行。其要点是：要明白制度的重要性，管理并不是人管人，而是制度管人。

柔性管理的原则也是班组管理中的重要一方面。要关心班组成员，建立朋友般的同志情谊，即班组成员的“社会人”特性要得到体现。班组对成员的关心不仅仅是在生活上的关心，更应为其发展提供帮助。尽力为组织成员创造一个独立的舞台，让他们能够施展自己的才华，为将来的发展提供更大的发展空间。把富有挑战性的新工作交由成员来完成，不断地创造新的工作环境，使组织成员对工作的求新欲得到满足，使成员感到班组对我很重要我对班组也很重要。

如果仅用刚性管理来管理人才，难免会有僵化之处而抑制人才的创新能力。而仅用柔性管理，会造成组织管理松散，完不成组织目标。只有恰当地应用刚性和柔性管理，才能既完成组织目标，又使组织成员认可组织，从而使成员的才能得到发挥和提高，个人价值得到实现。

第11篇浅谈班组管理的基本方法

内容提要：班组是企业生产管理的基本单元，班组的管理直接影响企业的生产经营，通过细化管理措施，加强班组管理，提高员工素质，发挥员工主观能动性，从而全面提高生产工效，这对企业发展有着重要的意义。

关键词：班组管理基本方法

引言

在企业组织结构中，班组是最小的生产管理组织，企业的生产经营任务主要都由班组这个基层组织来完成，因此将基层班组打造成为具有强大战斗力的高效团队十分重要，需要运用科学的管理方法，抓好班组管理，全面提升员工基本素质和团队协作能力，提高工效。

一、抓好班组管理的必要性

（一）提高员工整体素质的需要

企业基层存在两个常见问题，一是部分员工技能素质较差、工作标准低，影响生产效率；二是现场表现水平与标准化现场管理要求有差距，班组工作完全依靠上级和有关专业管理人员安排，班组工作主动性不强。究其原因，是员工对qhse体系标准学习不够、掌握不足，造成工作不达标。

（二）提升企业管理水平的需要

班组是企业最小的生产管理组织，是企业生产、经营及安全管理的落脚点。班组人员贴近现场、了解生产，提升基层班组管理水平是最有效的提高企业管控能力的手段。

（三）摆脱依赖思想，落实“管工作管安全”的需要

做好班组管理是进一步树立班组及班组人员的核心价值观，推行各级管理层对安全负责，落实“管工作管安全”，把安全工作融入到各项生产活动中，为岗位员工充分参与安全管理搭建有效平台和沟通渠道，引导鼓励员工积极参与安全管理工作，摆脱依赖思想，实现“要我安全”向“我要安全”转变的需要。

二、抓好班组管理首要是班组职责要明确

明确班组职责是抓好班组管理的基础，班组职责科学与否直接影响着班组管理效果。以钻井队为例，需明确班组职责和岗位职责。

（一）班组管理责任

以钻井公司为例，钻井队生产班的司钻是各班组的第一责任人，对班组工作任务完成情况、安全生产情况、班组员工的履职表现负责。如果本班接班时发现问题，是上个班的责任，由上个班进行整改；如果接班后发现问题，是本班的责任，由本班整改。为抓好班组管理，需落实班组司钻负责制，需在原有班组职责中对司钻增加了部分职责，如：掌握井下钻具结构、负责本班井控工作、负责本班资料、负责本班培训等。

（二）岗位人员责任

抓好班组管理需结合班组管理要求，落实“我的属地我管理，我的岗位你放心”等属地管理责任，明确班组岗位人员职责。钻井队生产班组一共有井架、内外钳、场地、机房司机等八个岗位，每个岗位员工必须掌握与岗位相关的工作标准，由班组长负责将班组工作任务分配到各岗位，岗位员工必须全部完成。凡是由值班干部或接班人员提出问题的，除本岗位不能交班外，班组其它人员也不能下班，直至岗位任务全部完成。这一“群带”制度能够有效提高岗位执行力、属地管理能力和班组互助主动性，实现班组事情人人管的良好局面。

三、抓好班组管理重点是工作标准要掌握

企业对工作现场和生产工序都有着具体、明晰的标准，这些标准包含了所有工种和所有生产环节的具体要求，明晰的标准有利用提高工效，但员工面对厚厚的qhse管理体系文件、操作规程等规章制度和管理规范，往往存在恐惧心理，想自学感到无从下手，参加集中培训，学得少忘得快，普遍对标准掌握不扎实、不全面。如何使员工全面掌握标准，使标准发挥应有的作用，是企业需解决的至关重要的问题。

（一）细分工作依据

全面梳理企业内各项专用标准、作业文件等工作依据，按照队、班组和岗位三个层级进行分解、摘录，根据岗位编制工作手册并下发。员工拿到的标准就是本岗用到的准则，避免了无关内容干扰学习、掌握和应用的现象。标准分解后，为班组、员工学习体系文件、有关标准、填报资料及提升现场管理水平奠定了基础、提供了保障。

（二）制作多媒体教材

员工自学相关标准等有时难以准确理解条款内涵，集中培训往往时间短，难以面面俱到，不利于员工深入学习，为此，可充分利用现代化的多媒体技术，制作标准化操作、标准化安装等视频或幻灯片教学资料，并发给每个员工，方便员工学习，准确掌握标准。

四、抓好班组管理落脚点在员工素质提升

员工素质直接影响着工作效率和工作质量，为此如何提高员工素质是抓好班组管理的关键。

（一）搭建交流平台

每个基层单位、每个班组都有自己的好做法、好经验、好传统，也有自己的缺点和不足，但在日常生产中大家都习以为常，很难发现自身优缺点，不利于班组、员工改进提高。企业可通过搭建交流平台，解决这种“闭关自守、固步自封”不易发现自身缺点的问题，根据生产情况，定期组织基层单位针对生产中发现的问题，采取专题交流、岗位交流、主题观摩等形式，促进班组、岗位间开展管理、技术、操作等经验交流，提高员工学习兴趣，推动员工素质全面提高。

（二）实行每日一题考试

员工参加集中培训时，往往有着许多提高工作质量的想法，回到现场后工作却无改观，这主要是因为集中培训使员工明白了道理，具备了意识，但对标准细节没有消化、没有吃透。针对这一现象，可采取“每日一题考工作细节”的方法，帮助员工掌握标准，由班组根据生产特点、员工能力和属地设备等自身需要，每班出一道员工不一定掌握、实际用得着的工作细节题进行考试。这一方法是对集中培训的不足、不细之处进行补充，使培训生动、直观，达到了“缺什么、补什么，干什么、学什么”的目的，帮助员工快速掌握标准条款。

（三）结合实际问题讲标准

学习与实践相结合是提高学习效果的最佳途径，将提高员工素质与提高现场表现相结合，采用“问题分析进班组，对照问题查标准”的培训措施，以本班发生的问题隐患为培训需求，通过讨论问题发生的原因，共同吸取经验教训，使员工能够“现学现练”，提高学习标准的积极性和主动性，准确理解、掌握标准条款，依据标准条款治理本班隐患，有效提升学习效果和现场隐患治理效果。

五、抓好班组管理需要严格的考核制度

建立班组管理考核制度并强化落实，是抓好班组管理的必要措施，是对班组任务完成情况的监察，也是激励班组更好地完成生产任务的良好措施，为此结合企业实际情况，制定合理的班组考核制度十分必要。

（一）生产任务考核

加强生产任务考核，可有效推动班组自主提高生产效率。企业需根据自身生产情况制定生产任务考核制度，如钻井公司可建立进尺考核制度，根据井深设定奖励标准，对每个班钻井进尺完成情况进行考核。

（二）隐患治理考核

隐患治理是保障企业有质量有效益可持续发展的基础，隐患治理考核制度是消灭隐患的长效机制。企业需根据自身实际制定隐患治理考核制度，如可全面梳理历次审核、检查提出的问题作为隐患治理销项目标，制定属地单位和直线部门与隐患治理效果挂钩考核制度，促使班组自主治理隐患，提升hse管理水平。

（三）实行岗位技能考核

提升员工技能水平仅靠员工自觉是不够的，企业需给员工适当加压，建立技能学习考核制度，以保障学习见实效。定期对员工技能进行综合考核，考核内容包括岗位技能、qhse体系知识等，将考核结果与个人和班组奖金挂钩。通过考试检验员工学习效果，找准不足，帮助员工进一步改进提高，激励班组开展互帮互学、员工自主学习。

五、抓好班组管理应营造争先文化氛围

研究表明，没有受到激励的人，仅能发挥其能力的20％～30％，而受到激励时，其能力可以发挥至80％～90％，即通过恰当的激励，可最大限度激发人的潜能。人在物质需要获得满足时，精神需要则成为主导需要，精神奖励更能激发人的进取心、责任感和事业心。为此，企业应多途径开展争先活动，全方位发掘员工潜能，全面激发员工才能，推动员工自主管理，提高班组战斗力。

（一）开展标杆班组评比

以全国总工会“五型”班组建设为基础，制定标杆班组考核评比标准，定期开展评比，确定标杆班组。结合标杆班组评比，基层单位可组织开展班组间、岗位间观摩、挑刺活动，对活动中发现的问题自主寻求解决方案，促使岗位员工逐渐养成事事讲标准、处处守规矩的良好风气，推动工作上台阶。

（二）开展优秀班组长评比

班组长的行为直接影响班组的表现，为更好地发挥班组长的先锋带头作用，有效调动班组长的工作积极性，企业可每年评选优秀班组长，并在年度工作会上予以表彰，表现突出的还可进行典型经验交流。该举措，可有效激发班组长工作热情，促进先进典型影响力发挥，激励员工争先进、学先进。

第12篇油库管理中班组管理的做法

为建立制度化、标准化、系统化的油库管理模式，全面提高油库的综合管理水平，实现油库管理以油品的储存、供应管理为中心，以安全工作为重点，业务工作制度化、设备设施管理规范化、装卸搬运机械化、收发作业程序化、库区建设园林化为具体内容

班组安全管理的主要做法

一.经常不断地进行安全思想和安全技术教育.'三勤'即是'嘴勤,腿勤,手勤'.

二.充分调动班组职工的积极性,坚持生产中的安全检查.

三.建立建全班组安全规章制度,建立班组安全管理标准.

1.完善班组安全责任制,班组全体成员都应在各自的工作范围中,对实现安全生产文明生产负责.

2.班组安全管理制度,应根据本班组生产工艺工序的特点制订.