班组管理就是把问题简单化（十二篇）

第1篇 班组管理就是把问题简单化

曾经有一道智力题：问中国的厕所有多少个？答案是：两个。一个男厕、一个女厕。

很复杂的问题，可原来就是这么简单。

在班组的日常工作中，最头痛的事情莫过于管理，它有无数种的思想、理论、工具和模式，但我们可以把它简化为：管理者与被管理者。依我看来，作为班组长，必须做好根本的两件事情：

一、调配岗位，发挥所长企业要发展，班组就同样需要发展，不同的工作岗位有不同的工作要求，要知道自己需要什么样的员工。就拿我们容器整理班组来说，有整理普通邮袋的、有整理特快邮袋的、有整理报皮布的，还有缝补邮袋等不同的岗位，要求也就会有所不同，这就需要适时帮助他们找到自己合适的位置，这样才能调动他们工作的积极性，这件事情做好了，工作分工合理，矛盾自然减少了，班组的管理也就减少了很多麻烦。

二、调动组员，快乐工作在工作中，有些人属于什么都懂一点儿，而又什么都不完全懂，对工作只求干完，不求干好的人。

试想：一个技术半生不熟的泥瓦工，能建造出漂亮坚固的房屋吗？一个医术不精的医生，能拯救出在死亡线上挣扎的病人吗？……无论从事什么工作，首先就是要精通自己的本职工作，而兴趣是干好本职工作的催化剂。

一个人要把自己的兴趣爱好与自己所从事的工作结合起来，真正热爱自己的工作，抱着快乐的心情去工作，那么工作对他来说就是乐趣；越是抱着快乐的心情去工作，就越能够发挥自己的特长，也就会在工作中获得更大的成功；反之，对工作毫无兴趣、敷衍了事，是不可能出色地完成工作任务的。所以，使组员带着快乐的心情去工作，是班组长管理工作的重点。

依我看，班组管理中如果把简单的事情弄复杂了，就会很复杂；把复杂的事情弄简单了，就会很简单。

第2篇 推进班组精细化管理的必要性

班组故有企业细胞之说，是企业各项工作的落脚点，班组管理水平凸显出的不只是企业形象，更是企业前进的主动力，也是企业长远发展的基础。要保证企业健康发展，就必须使基层班组良性发展，在科学中发展，在完善中发展，适应时代的气息，稳步推进。培养高效率、高素质的队伍不仅能夯实企业安全的根基，同时也能促进企业各项指标全面提升。所以在推进班组管理上就要积极探索，总结经验，大胆创新，还要致力于打造精品班组，通过调研收集大量理论依据，告别以往以点代面的管理模式，提升班组管理的自身发展，变统筹管理为自行管理，变调控为自修，充分利用班组自身的优势，推行精细化的管理模式。

一、建立健全的班组精细化管理制度以提升员工安全硬实力

好的管理必须配有完善的制度。制度的约束力始于实际工作的环境，目的是引导员工执行正确的操作。各项规程措施是长期经验积累的精华，也是班组行之有效的管理办法，以往管理模式只需按部就班，以点管面，或以面管点。这种长期效仿式的管理模式，其实存在很多漏洞，要知道一个矿没有完全一模一样的班组，如同没有两片相同的树叶，管理者的风格，瞬息万变的工作环境，以及每个员工不同的操作习惯都为大框架下的管理落实制造了难度。监管者的大意，班组内部的庇护，以及员工自身的麻痹也会影响制度的约束。各式样的原因不是管理层加设几条制度就能解决的，这样治表不治本的方式，也正是为推进班组改革的重要原因，解决问题还要从根源着手，班组的问题实际上班组最为清楚，所以调动班组自身的优势才是完全良策。

完善的制度需要注重细节。细节决定成败，安全工作更加注重突出细节，细节首先突出在制度上，必须让每一步都有制度在约束，每一行都有制度在护航。而制度的完善程度完全取决于适用者，依靠班组自身去观察细节，那样细节处的问题才会凸显。把制度的制定释放到各个班组，在遵循大框架的前提下，各自收集归纳，利用班组例会讨论修改，总结出符合班组实际的可行性制度，还应结合实际不断完善，努力形成坐标式的约束，以点对点管理人员，夯实安全的每一步。制度是管理的基础，细化基础就是在细化安全，健全的管理制度就是以“小规矩”填充大框架，从而提升员工自身安全的硬实力。

二、建立配套的绩效考核办法以激发员工的主动性

千里马常有，而伯乐不常有。正是因为这句话导致“大锅饭”的局面在企业内挥之不去，人人讲究平等，却始终认为不太和谐，原因就在于此。基层工作各施其责，没有攀比心态并非就是平等，能力不同，态度不同，造就工作质量就会不同，各扫自家门前雪的心态导致员工根本没有危机意识。今天工作不努力，明天照样干工作，得过且过的不良思想使成绩永远停留在原地，即使猛然间跳出一匹千里马，也会很快随之大流。员工所关注的首先是付出后的回报，然后才能心系企业，正所谓将心比心，收入上的不尊重势必会照成员工的逆反心理，引发诸多类似无理取闹性质的越级上访，看似无理却也在情理之中。

完善的考核要讲实效，更要讲人性。既然用制度能约束行为，那么同样用制度也能引导态度，绩效考核无疑是最优之选。每个员工或多或少都有自己独特的工作能力，只是没有合适的方式去展现，就像有奖征集合理化建议一般都会有所收获，为什么日常工作就没有呢。要想激发员工对工作的热情，培养主动意识很关键，利用合理的绩效考核办法，告诉员工什么可以做，什么不可用做，而什么又是可做可不做的，充分让员工自己拥有选择权，倡导多劳多得，以此带动员工正确的攀比观念，并将此形成大流之势，即保证了安全也提升了质量，还避免了不必要的矛盾。

三、培养特殊的班组活动以带动员工的团队合作

活动本身就是在玩中享受安全带来的成果。玩是除了工作学习之外最好的生活方式，也是培养员工团队意识的最好方式。什么样的活动是员工想要的，想玩的，什么样的活动能瞬间凝聚员工的向心力，是企业管理层应该思考的。如何激发员工的团队意识决定于文化生活的氛围，重大节日期间的活动虽琳琅满目，但受制于参与的局限性和周期性，想让安全文化普惠到每个职工，也终归不切合实际。如果由班组自行组织活动，并加以正确引导支持，势必会引发共鸣，若使之常态化，完全有利于班组建设和班组团结。

我的地盘我做主。班组的活动当然应有班组自行选择，出于共同目标，班组成员会不遗余力的进行策划、部署、实施，以及畅谈活动结束后的感受都远比平日赋有激情。即便是一个简单的座谈，以轻松的方式和喜欢的地点，也会增进情感交流，收获心得。所以管理层应该做的就是做好服务工作，择优选出优秀的活动载体，加以宣传，加以激励，以此促进班组所以成员的凝聚力和向心力，并形成常态化的文化理念，使之不断完善进步。

四、构建活跃的安全氛围以树立员工的主人翁意识

班组视作企业的细胞，那积极健康的安全氛围就是企业的血液。安全氛围反应着安全管理的实际效果，直接展示出管理层的执行情况。任何时候安全教育都必须放在第一位，其次才是各类活动的载体，现阶段的安全教育几乎局限于培训，虽然在提高安全技能上能起到一定的作用，但受制于枯燥乏味的培训模式，也就不能最大程度的发挥其本质作用。安全活动意在普惠安全成果，专享安全效益，不在乎种类繁多，只有做精做实，活动的意义就得以体现，而且要注重员工自身意愿，让员工发自内心的融入进来，倡导人人都是导演，人人都是主角的主人翁意识，才能真正形成安全文化的无形资产。

企业的安全教育不等同于一般教育，必须是强制性的。如何让接受者做到一字一句的入心入耳，是培训教育的难点。提升员工安全意识，一是平时的理论知识学习和安全知识的灌输，二就是利用活动载体以达到提升的效果。若想最大限度的发挥培训教育的价值，就必须突出亮点，引发员工的兴趣，使其主动参与进来。例如活动，完全可以为职工提供长期的平台，让职工以自己的方式演示安全理念，或是歌舞，或是相声小品等，鼓励任何提供安全素材的员工，更主要是行政上的支持以及舆论的宣传，这样变被动为主动，久而久之便会形成一种常态化的安全文化。

五、打造品牌化的明星班组以推进班组长的选拔

品牌班组不仅仅是企业的形象，同时也是企业文化理念的一种缩影。班组的管理方式又取决于班组长的理念，所以班组长的选拔任用机制就至关重要。现阶段班组任用是以套公式模式进行，其途径为老班长提名，队领导审核，一般任用形式也是主要以工作能力和工作经验来衡量，这种工作型班组长和这种体制下的任用方式，无形制约着部分有管理理念人才的创新意识。在班组长的选拔任用上可采取公开选拔的方式，以设专项奖励加任用双结合的形式对基层员工进行选拔，即考察员工综合能力，又可激发出在对班组管理上有独到见解和创新理念员工的热情，鼓励毛遂自荐，即使不作任用，也能推动班组改革良性循环。

此举一方面可激发员工的创新意识和管理热情，其次是促进班组长的竞争机制，迫使班组长及员工由被动进步转变为主动进步，从而提升班组长及员工的综合素质。这在无形中就能在班组起到规范操作、杜绝违章的作用，为企业提高经济效益起到推动作用。于此同时，不同的制度造就不同的管理模式，不同的管理模式成就不同的班组。要在班组之间进行考核评比，比安全，比质量的同时还要比创新，比和谐，奖励优秀班组树立品牌效应。这样各个班组之间可以在班组管理上共享借鉴，却很难复制，导致所有班组会举全组之力，完善班组体制建设，努力形成一套符合自身特点的班组管理模式，随着班组的完善，班组人员的思想观念也在同步完善，假以时日，便会在企业内形成一套良性的竞争观念，拿成绩比拼，拿质量比拼，拿安全比拼。

综上所述，企业的做大做强离不开班组的管理建设，基础工作就是班组管理，现阶段基层班组管理主要依托企业所制定的各项制度，其方向笼统性、管理局限性，导致实际操作中，企业的制度和绩效考核的覆盖率太低，也就是到班组漏项太多，就容易产生对违章监管不全，对员工奖惩单一，也就无法调动起员工的工作热情。另外班组内部出具的标准肯定是切合实际而且操作性强的，而且在规范操作、增进效益、降低成本上也必定起到一定作用，不仅能使企业在管理上减轻负担，也能使班组长发挥出最大的潜能，更能使员工增强团队意识，为班组健康发展，为企业长远发展献计献策。安全这项系统工程就必须细心对待，细节性的管理不仅是塑造企业的形象，也是保证企业长治久安的奠基石。

第3篇 如何做好班组基础管理、提高班组管理水平

班组是最基层的生产组织，是实现安全生产的基础，因为班组是一个企业的细胞，是生产经营的最小单位，是生产经营任务的直接完成者。做好班组基础管理工作，提高班组管理水平，最大限度的调动班组员工的积极性，为企业安全生产奠定基础。

一、班组安全管理：

班组管理是企业管理的基础，班组安全工作是企业一切工作的落脚点。班组是加强企业管理、搞好安全生产、减少事故和各类灾害的关键。安全生产抓而不紧等于不抓，抓而不实等于白抓。安全工作重点在班组、在现场，我们要从组织与技术两方面着手，从防止未遂、异常做起，一点一滴抓好班组的安全管理工作。

1、 抓好员工的安全教育工作。

电力企业安全教育的内容，包括坚持不懈的安全思想教育，安全技术教育，安全规章制度教育，可普遍采用录像等音像设备，对职工进行现场安全教育，例如：对事故按例分析讨论和进行仿真模拟培训。

2、 加强班组反习惯违章工作。

务实工作作风，研究违章规律，找出工作薄弱环节，制定控制措施，杜绝习惯性违章。班组应积极主动地抓好反习惯性违章工作。根据安全管理规定，制定预防习惯性违章的实施细则，加大反习惯性违章的考核力度。

3、 严格执行“两票三制”，认真落实安全防范措施。

要防范事故，就要做好班组作业危险点辩识和分析，制定具有针对性、可操作的安全措施，加强安全防范和预控工作。班组长要加强现场安全监督，检查安全措施执行情况，对违纪违规行为严肃查处，警戒违规。

4、 坚持“四不放过”，认真开展未遂和异常分析。

对班组工作中出现的未遂和异常，要坚持“四不放过”原则，及时组织分析并吸取教训，制订防范措施，落实责任人限期完成整改措施。

5、 落实班组的安全检查工作。

定期开展安全活动，根据季节特点和本班组的安全情况，每年仔细进行几次安全检查，坚持生产中的自检、互检和抽查制度，对查出的事故隐患和习惯性违章给予处理。坚持安全例会制度及每周安全日活动，有针对性的开展故障分析会，定期进行事故预想和反事故演习等，除了春秋季专项检查外，还要结合本班组工作实际开展每天上岗前的职工自检、交接班检查、周末检查等，通过安全检查及时发现设备隐患和不安全情况，使物品的不安全因素得到消除，人的不安全行为得到纠正，达到及时消除事故隐患的目的。不断总结经验吸取教训，增强职工的安全意识与自我保护能力，并提高故障处理能力和总体安全水平。

6、 做好班组安全资料的记录和整理工作。

通过班组建设，建立键全班组的各种安全资料，做到有据可查，有利于总结经验教训，提高安全生产水平。

7、 落实岗位安全生产责任制。

班组按岗位安全职责，分解细化工区年度安全目标，制订实现目标的实施措施。由班长与班员签订安全责任书，通过落实岗位安全和生产责任，使安全生产规章制度和安全操作规程得到贯彻，保障各项安全工作的正常开展。

班组管理的务实创新是企业重要源泉。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。但要达到这个目的，班组长必须要下一番大功夫，不妨从以下七个方面入手。

1、班组定出“小规矩”。制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据企业的经营方针和司规、司纪，联系实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。

2、树立“小楷模”。在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。

3、开展“小竞赛”。运用好年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型的劳动竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确，这样，不但能使技术好的员工因强烈的认知感而主动帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差的员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了全班人员业务技能水平的提高。

4、做好“小核算”。在市场经济导向下，班组必须进行全面的成本核算。严细备件、检修费台帐的管理和登记，通过预算、核算形成责任共负、风险共担的格局，增强员工的“经营”意识和“危机”意识，促进员工主动节约，降低成本。

5、开好“小座谈”。要让企业精神深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，就必须了解员工思想，同时让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝导和解决；员工中发生的矛盾通过谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。

6、征纳“小点子”。成立班组“智囊团”，为企业发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子”进行奖励。通过一个或几个员工长期的提出建议和意见，带动所有员工关心集体，实现“群策群力”的局面。

7、执行“小惩罚”。有些班组长总是不好意思处理班上的员工，甚至有时还千方百计“和稀泥”，总在“大事化小、小事化了”上做文章，而不从事故的根源上找原因。要控制事故的发生，就要防患于未然。在安全、质量、消耗、成本、任务等方面，老出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚，促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作搞好。

总而言之，班组管理是否到位决定着企业的兴衰，这其中班组长的责任重大，狠抓班组管理决不是因为出了事故、出了问题严查狠管一番，而是一项长期的工作，只要我们还想生存，还要发展，抓班组管理就会一如既往。

第4篇 电力企业如何进行班组管理

1 加强人员管理

(1) 素质管理。由于班组成员所接受的教育程度各不相同，人员的素质也因此参差不齐，这就需要培训、引导。首先，管理者的综合素质要达到一定的高度，否则无法以身作则。其次，培训、引导要有针对性，对不同的人要采取不同的方式进行培训。再者，人员的素质不是培训几天就能提高的，这是一个日积月累的过程，需要坚持和耐心，持之以恒很重要。

(2) 纪律管理。要使班组成员能够自觉地遵守劳动纪律，班组必须有一套比较完善的考核制度。厂有厂规，班有班规，班规是厂规的延续和细化，且更具针对性。考核要公平，透明度要高。考核公平是避免管理者与被管理者矛盾激化的首要条件，考核及时可对受到教育的人起到良好的警示和促进作用，考核透明就是要让班组的每个成员都知道，从而提高对劳动纪律的认识。

(3) 思想管理。思想管理是利用正确的舆论导向引导班组成员在思想和行为上向良好、健康的方向发展，思想管理是班组管理的基础，加强思想管理可以提高人员的思想素质，提高班组人员的自觉性，使班组成员和睦相处。

2 加强设备管理

设备能否安全运行，直接关系到全厂的安全生产和经济效益。设备管理可从检修工艺、运行维护两方面抓。检修工艺越高，设备的运行周期越长，设备的安全系数就越高。不但要制定检修工艺标准，而且还应制定检修工艺考核制度及考核细则，以检修工艺的考核约束检修人员，促进检修水平的提高。设备的运行状况需要检修人员去跟踪，有利于及时发现运行人员没能发现的缺陷，也有利于对设备缺陷淖既氛锒稀/span>

3 变革管理方式

过去的班组管理中，班组长要带好手下的兵，自己就必须先干好，最脏最累的活自己顶上，或者树立一两个典型，用先进典型的模范带头作用推动整个班组工作。组员犯了错误，往往由于碍于情面，大事化小，小事化了。这种以“情”感人、以“情”管人的传统做法，随着市场化进程的不断深入，已不能适应电力改革和发展的需要。必须做到凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查，用制度来管理人、约束人，以推动班组各项工作的正常开展。

4 完善管理制度

班组在进行生产管理、创造经济效益时需要全体组员共同努力，而要让所有人都能以饱满的热情投入到生产工作中去，必须建立科学、完善的用人制度和奖惩制度，以激励并不断提高他们的工作积极性和创造性。

当前有些班组的用人和奖惩制度不够完善。在用人上存在只讲学历或论资排辈，或仅按工龄定岗的现象，挫伤了生产骨干的积极性，出现了人浮于事的现象。

一流企业的一流班组应是一台高效率运转的机器，每个零部件都应充分发挥其应有的作用，1个人的工作绝不能让2个人来干。班组要建立起具有激励作用的内部用人和分配机制，真正实行能者上，庸者下，主要岗位(班长、技术员)实行公开招聘，公平竞争上岗；要让多劳者多得，懒散者少得或不得，奖金分配要拉大差距；要给予班组足够的权力，定期打乱人员岗位，依工作业绩重新定岗，促进员工向高岗位竞争。

5 更新管理手段，提高班组工作效率

要建立成本倒推的管理体制。随着“厂网分开，竞价上网”的逐步实施，成本控制成了企业工作的重中之重，要以最低的发供电成本创造最佳的经济效益。将成本指标分解到各班组，对班组实行成本倒推，将有利于控制生产费用，加大竞价上网的竞争力。

要完善全面质量管理体系。全面质量管理是企业为适应现代化的生产需要而开展的现代化管理活动，它以提高人的素质为前提，目标管理为主线，实行全过程管理和全员管理。

此外，还可以通过各种途径开展形式多样的活动，认真、扎实地全面落实班组建设任务。在企业内部积极开展班组建设创优评差的评比、竞赛活动和各种自查与互查活动，寻找差距，发现问题，弥补不足，解决问题，在班组和职工之间建立一种激励、竞争机制。杜绝以点代面、时松时紧的工作思路和各种搞形式、搞突击的弄虚作假行为，真正使企业班组建设深入每个职工的心里，并使人人都成为身体力行的标兵。

总之，惟有做到思想上重视、态度上端正、行动上积极、方法上有效、措施上得力、机制上创新、奖罚上分明，才能真正搞活电力企业班组建设工作，使企业的基础得到巩固和提高，最终实现企业的健康、快速、有序、长足的发展。

第5篇 班组动态管理要做到五个控制

班组动态安全管理是指在整个生产过程中，对生产的工艺流程和生产作业过程进行安全跟踪、预测控制，使安全生产在每时、每班、每个环节和角落都得到保证。对于企业班组来说，动态安全管理要做到如下五个控制：

1、制度控制，班组动态管理必须有一套严密完备的规章制度作保证。当前，事故多发的重要原因之一，在于现行规章制度不完善，法律不健全。班组动态安全管理，就要在不断完善和充实规章制度上下工夫，建立一套符合本班组特点的安全规章制度。执行制度要严在贯彻落实上，严在动态管理上，严在事故发生前，使规章制度真正起到导向和制约作用。

2、作业控制，数理统计表明：大量的事故多发生在作业中和作业现场。因此，作业控制是班组动态安全管理的重要方面。作业控制就是经常分析生产工序中的危险因素，有针对性地采取控制对策，按班、按日检查落实情况，发现问题及时解决。作业控制最有效的方法，是依据工作性质的不安全状态和信息反馈的情况，把安全检查的对象加以分析，把大系统分成若干子系统，确定安全检查项目，再把检查项目按照大系统和子系统的顺序编制成班组安全检查表，每班对照检查。检查有规律，检查项目全，内容底数清，问题责任明，整改落实快，从而达到安全作业的目的。

3、重点控制，对企业来说，安全重点就是危险部位、有毒有害作业场所、易燃易爆生产场所、立体交叉作业场所、高处作业场所、特种作业场所等。对于重点场所，要做到重点控制。重要部位必须配备各种醒目的安全标志，做到“有洞必有盖、有边必有栏、有空必有网、有线必有杆”。重点控制是班组安全的有力保障。

4、跟踪控制，最简便适用的办法是严格执行各种安全作业票证，把作业的每个层次、各种职责分工制度化，作业程序化，管理标准化，加强管理密度，实现集约和精细管理。对事故苗头狠抓不放、跟踪控制，从事故苗头中寻找失控点，制定控制对策，杜绝重复性事故发生。

5、群防控制，班组动态安全管理是一种群体行为，只靠班组长和兼职安全员远远不够，必须采取宏观控制和微观管理相结合、专业管理和群众自主管理相结合，特别要注意发挥岗位工人的主人翁积极性。只有班组全员行动起来，在生产作业过程中努力做到个人无违章、岗位无隐患、班组无事故、过程无危险，才能实现班组安全生产无事故。

第6篇 集控站的班组精细化管理

池州供电公司系安徽省电力公司下属中二型供电企业，处于安徽电网的南部末端。在几个集控站中翠微集控中心是池州供电公司最大的一座集控站，也是一座唯一的近郊集控站。管辖一座220kv变电站、四座110kv变电站和四座35kv变电站。主变容量共计476mva，是池州电网的主电源，担负着池州市区及近郊的供电任务。中心现有员工23人，主要负责所辖各站设备运行监控、倒闸操作、巡视和维护、事故处理等任务 。

翠微集控中心自成立以来根据近郊集控站的特点和规律，在上级领导的支持和指导下一直积极在“管理精细、反应迅速”的路上探索。主站池州变从一个“三星级”变电站，成为系统内管理水平较高的“五星级”变电站。

一、“近郊集控站的班组精细化管理”的背景

精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。“天下大事，必做于细。”伴随着企业改革与发展，精细化成为我国企业必须迈过的一道坎，也是持续改进电力生产班组管理水平的必由之路。

翠微集控中心是池州供电公司唯一的一座近郊集控站。它有着其独特之处。

1、工作量大。年售电量达13亿多。九个站的操作、预试工作量大。一年的操作票有600多份，办理的工作票一年有370余份；一年处理开关跳闸等事故约80余次。巡视、维护量大。

2、安全压力大。工作量多自然带来了安全压力的增大。仅监控九个站的各种信号，就如履薄冰生怕漏掉一个信号。雷雨季节仅一个小时就有一仟多条信息。巨大的压力使得有些岗位无人竞争。

3、地位重要。城区重要用户多，又关系到千家万户的生活和生产。近郊集控站不仅生产任务重，还与优质服务息息相关。辖区内有机场、汽车站、火车站、齐山开发区、江口工业园等重要用户。有时，翠微集控中心稳住了，一定程度上也就稳住了池州供电公司的一半江山。

4、人少、站多。未搞集控模式时的粗放型管理下，一座220kv变电站一般需定员12人；一座110kv变电站一般需定员7人；一座35kv变电站一般需定员6人；合计62人。在班组精细化管理的集控模式下目前仅有23人。有时感觉人手特别紧张。但全部具备大专以上文化程度。人员总体素质较高。

5、季节性、突发性工作多。工作安排随着天气、季节性不同而有所变化。突发性工作多。经常有几个站同时工作时，光靠当班的几个人不够。但翠微集控中心紧靠城区，交通便利。本部池州变座落于铜九铁路与芜大高速公路交会处的齐山工业园区附近离主城区的公司总部仅6公里。

面对困难，如何利用优势？如何迎接挑战？翠微集控中心在各级领导的指导下转变观念，将资源重新整合，工作重新合理分配。对“近郊集控站的班组精细化管理”之路进行了积极探索。

二、“近郊集控站的班组精细化管理”的主要内容和做法

精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由。近郊集控站班组精细化管理不能只是简单的关注细节，片面地注重量化，而是从班组建设和系统的角度出发，抓好那些既能给企业和员工带来效益的关键环节。

（一）、解放思想、大胆破立，建立良好的制度和运转机制

（1）建立自己的、适用的制度

制度是行动的规范，是行动的准则，是工作的保证。作为一个管理日趋成熟的班组，这就需要一套行之有效的制度和良好运转的机制。我们在原有制度基础之上通过不断完善，或建立的新制度。为了让它更一步接近实际，更具有操作性。我们数易其稿共出台通用制度14个，个性制度6个基本涵盖了生产、安全和内务等工作的各个方面。这些制度围绕着翠微集控中心的工作有着鲜明的个性。

总之，通过制度能让大家该做什么，怎么去做。让大家明明白白，做到心中清楚，同时又有章可循，使得在确保生产的同时又极大的提高了工作效率。在制度具体执行时注重体现在制度面前人人平等；注重体现在工作的每一个环节；制度执行最终在月度绩效考核中得到反映。在执行时还注重体现制度的刚性和权威性。

这些管理措施的推出符合当前近郊集控中心的实际情况，为班组管理进一步前进铺平道路。

例如针对日常工作中的两票（即工作票和操作票），我们严格规定必须经过自查，自查完了还要由在值值长审查。层层检查，严格把关，力求无遗漏，无错误。

又如，设备巡视管理是我们集控中心日常工作重要一部分，我们就制定专门的设备巡视管理制度，规定各站每周巡视次数、要求制定每周巡视的具体安排、按时做好巡视记录、以及发现问题的处理流程。

（2）从实际出发，实行高效的运转机制

翠微集控中心成立之初是一天一倒班。很多工作就要横跨两个班了，不利于工作的连贯性。如果交待不清或对全盘不了解，就可能发生一些错误、甚至导致误操作的可能出现。经过调研我们及时推出48小时工作制。这样从理论上说就解决了一半的工作在本班内完成。同时，节约了一半的交接班时间，提高了工作效率。一开始，交接班左右的操作都是下一个班操作。同样存在上述危险点。我们也及时将交接班左右的操作改由交班的操作。这样基本保证所有的操作都在本班内完成。从而从机制上消除了一些安全上的危险点。

翠微集控中心点多面广。有时一操作，要三、四帮人，人手不够。为此，我们根据近郊离城近，交通方便，人员总体素质较高制定了机动值制度。将人员分为三值。一值上班、一值机动、一值休息，循环进行。对手机通讯、出勤管理、处理预案一一细化，形成文字。使大家心中有数，做到了“招之即来、来之能战、战之能胜”。

经过一段时间的磨合期过后，管理要向深处发展。我们的思路是要充分发挥近郊的优势，从实际出发，把工作的难点、重点都摆出来，再找出相应的好的管理方法。最终推出了新的上班模式。此方案是对近郊集控站上班模式的一种创新。

（1）、方案：将日常工作分为本站和受控站两部分。将每天上班的人员分为运行班和白班两部分。

运行班安排4人，负责本站的操作、办票和事故处理，负责各站的监盘、负责开操作票、及须在本站记录的各种纸质和微机记录。

白班安排4-5人，负责其它受控站的巡视、卫生维护以及操作、办票和事故处理，负责外出工作须做的各种纸质和微机记录。

再加上2个班长，每天多时有10余人，少时也有4人，应该能够应对各种工作。

（2）、上班时间及安排

运行班4人，上班时间为48小时。白班4-5人，上班时间为早八晚五，晚上回家休息待命人员及班次安排如下图运作：

图中，√为上运行班；×为休息；⊙为白班。

4名值长，11名主值，6名副值。采用值长三人运行班转，一人白班；轮流转。其它人还是“五班四运转”。

（3）、比较及实行中注意的事项

1、好处一：多数人上班时间相对减少。原为240小时；方案中为192小时。

2、好处二：一天中，人多时有10人在（白天，工作高峰期间）。多少工作理论上讲都能干得完。

3、好处三：正常时，晚班只放4人。比以前少了2至3人，一方面真正体现了无人值守的精神；另一方面也体现了 “以人为本”的精神。

4、好处四：利于责任到人。分工可以更加合理。

5、晚班要基本保证4人。保证4人，是为了在紧急情况下（其它受控站夜间需事故处理）能出动两人 。（同时调白班人员进所）

6、白班人员早上上班必须准时，最好不要迟于8点。因为一般操作都在8点左右。

7、白班人员回家以后也必须随叫随到。手机必须24小时开机。绝对不能出现有事叫不到人。执行力必须加强。

8、此方案，值长的工作相对其它同志工作量还是较大。可考虑在“四费”中对值长倾斜。即夜班有夜班费，白班不拿。

9、实行中注意将责任和要求（工作标准）分清楚。如“运行值长”与“白班值长”，值长与班长间的配合；“白班”与“运行班”的配合。

10、中心配置两辆车辆。一个专门的上下班车。夜间上下班车在城中待命。抢修车在集控中心待命。

11、实行中要能实现各站能打票和传真，能做到人和票在特殊时期能分开走。

12、对恶劣天气和非常时期，由带班班长负责安排白班人员和在家休息人员机动。

通过合理的制度和运转机制，使人力资源得到了很好的利用。同时也体现了近郊的特点。

（二）、关注细节，将精细化的理念落实到实处

翠微集控中心以班组精细化为抓手，促进班组各项工作的开展。在管理创新方面也是根据无人值守、集中控制以及是近郊集控站的特点来力求做细、做实、做精。

（1）、将精细化的理念与创新落实到日常工作之中

翠微集控中心根据自身的特点，利用一些小创新、小发明把班组管理精细化的理念落实到具体的工作之中去。

制定了“翠微集控中心工作日程安排表”， “翠微集控中心交接班人员分工及交接标准”， “卫生责任区划分及卫生考核细则”等一系列具体的东西。

例如“翠微集控中心工作日程安排表”，就是月初把一个月的每一天是谁上班、这天要做那些工作、这些工作的要求是什么，都明明白白地告诉大家。目的是工作细化、工作具体化。

又如，“翠微集控中心交接班人员分工及交接标准”，就是将交接班任务按当天上班人数进行分解。精确到每个人在交接班时必须干什么，而且标准是什么。最终，这些工作的质量会在月度绩效考核中得到反映。

（2）、将精细化的理念与创新落实到安全生产之中

安全生产是班组管理精细化与创新的重点，翠微集控中心一直以来都把创新工作与安全生产紧密联系起来。创新、小发明、包括岗位成才都是围绕着安全生产。如我们开展了以下工作：

①针对工作中危险点，制作“操作提示卡”

翠微集控中心共管理着九个变电站，由于管辖设备较多，加上员工素质的差异，在一些具体设备上可能存在现场操作不熟练的情况，我们为此制作了“操作提示卡”，在操作前和操作过程中给员工起到很好的提示作用。

②及时有效维护五防闭锁

及时、正确、有效的维护五防闭锁是保障安全生产的有效措施，我们还设置了专人从事此项工作。不仅体现了对此项工作的重视，也体现了对此项工作的精确、精心和细致、明确。新变电站、新设备的投产，五防闭锁都能及时跟上。从没有影响生产。

③将各站二次屏位置精确图用超连接汇集在一起

为了便于工作人员高效、正确办理工作票，我们将所属9个站的二次屏精确图用超链接会接在一起，可以在主站就可以很方便查询某个站、某个保护屏的精确位置及屏上装置，并能很方便的查询屏上的保护压板和二次开关。很好地解决了可能因对无人值班变电站的二次屏位布置拿不准，而影响办理工作票质量等问题。

（三）、正面激励、动态考核，提高工作效率与质量

翠微集控中心负责池州变电站等九个变电站的运行管理、业务范围广、工作强度大，工作干的怎么样最终得有一个评价、总结。这就是绩效考核。绩效考核的目的是要调动班组员工的工作积极性、创造性，增强班组员工的工作责任心，规范班组的日常管理与考核办法，体现员工工作能力和主人翁精神，提高工作效率与质量。

绩效考核内容，尽量细化、量化考核标准，提高考核的可操作性。在制定分值时，突出重点、难点和薄弱环节。让其做到“常态化”和“动态化”。 考核主要以加分项为主，减分为辅；绩效考核办法是经班组民主会讨论通过的，而且当评分相同时，高岗级让低岗级；同岗级之间，根据考核细则中“工作实绩”和“运行管理技术水平” 得分高低来决定。

绩效考核流程如下：

月初发放员工工作卡，月底班组用月度绩效评价表考核员评价班组成员本月工作绩效。每月翠微集控中心按工作量、工作质量、工作态度、工作实绩将班组成员排名。绩效考核结果与奖金分配、评先评优、教育培训、岗位层次晋升等有效挂钩。

所以，通过绩效考核达到了促进整个团队的协作和互补能力。绩效考核所形成的激励、竞争机制，使大家从“要我干，变成我要干。

（四）、以人为本，打造一支四强五星团队

班组各项工作的开展，离不开团队的建设。翠微集控中心成立以来本着“以人为本”的思想，从班组文化、学习、执行力、创新等方面着手，通过一系列的活动朝着目标一致、关系和谐、管理精细的方向努力，积极开展团建工作，努力打造一支“竞争力强、责任心强、业务能力强、执行力强”的四强五星团队。

首先，我们积极开展班组文化建设，为班组成员建立良好的工作氛围。我们在变电站组建了自己的一个“读书角”，同时利用一些空余时间开展一些文体娱乐活动，通过创建学习型组织、争做知识型职工的活动，大家的学习兴趣和成绩斐然。这些细节既丰富了员工的生活又提高了大家的素养。08年有近20篇新闻和征文被公司和其他媒体采用。

另外，团队学习也是我们团队建设的重要内容。08年班组的3名新进员工和本班组3位技术能手采用自愿结对的方法，签订了“导师带徒”合同。“传、帮、学、带”一直是我们班组的优良传统，一些新成员对班组的业务以及设备可能不熟悉，这时候，老师傅们就过来手把手教他们，同时一些新设备和新技术的投用也需要大家聚在一起讨论、研究，就这样培养造就了一批变电运行岗位的“新兴力量”。

团队整体实力的加强使得我们的班组管理更为顺畅。

（五）、积极创新，走出自己的特色

众所周知，目前社会上许多企业都在运作精细化管理，如何使自己的管理独具特色成为大家实施精细化管理的一个热点。翠微集控中心坚持走出有自己特色的紧紧围绕安全生产主线的创新活动。

随着无人值守变电站的增多，我们发现由于电力设备尤其是二次设备的屏柜门开闭没有可靠的语音提示造成运行人员远方无法监视现场人员的工作情况和工作人员的责任心不强，不进行“三核对”，导致误入间隔的事情时有发生。为消除潜在的风险点，切实杜绝误入间隔事故的发生，我们开始了电力设备柜门开闭报警系统的研制。

经过努力 08年6月“电力设备柜门开闭报警系统”获得安徽省电力公司群众性创新三等奖。该系统利用远动测控装置及调度scada系统将保护屏柜门上开关辅助触点所发出的柜门开闭信号传送至后台机，再由其直接将接收到的柜门开闭信息通过安装在开关室（保护室）内的声光信号装置发出声光报警信号。从而有效解决目前集控远方无法监视各无人值守变电站有形设备而无形数据类设备的实时监控的难题。

同时我们利用集体智慧，自行开发设计的变电运行多功能服也得到很好应用。该项设计以方便实用为其设计理念，针对巡视、操作、维护等工作中实际需要，改进和增设不同配置。班组成员现场使用后，一致认为改良后的多功能服有很大推广价值。该成果也获得了池州供电公司群众性创新三等奖，并获得了国家实用新型专利。

在工作中考虑到“保护核查”是变电运行中可能被忽视，管理也较为薄弱的一块。故此，我们将“保护核查管理系统”也作为研究的课题。该项目利用pda系统在现场进行保护核查的相关工作，远方工作人员只需利用计算机内网就可以清楚查到无人值守变电站保护核查有关原始资料的变动，压板投切的变化以及核查人员的执行情况。最终达到控制乃至消除因保护误整定、误计而造成保护误动，并能使现场核查做到可控、在控、能控。该项目获得了安徽省电力公司群众性创新一等奖。

各种创新活动充分展示了翠微集控中心关注安全生产，解决安全难点的聪明才智。也为“五星级”变电站的创建添加了相当的分量。

三、“近郊集控站的班组精细化管理”建设的实施效果

翠微集控中心开展班组精细化管理以来全体人员的精神面貌和整体素质有了很大提高，团队合作、协调能力得到加强，班组管理上了一个台阶。逐步做到了 “凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监管，凡事有人考评”，效果显著。

1、安全意识显著提高。通过各项制度的约束，辅以各种安全知识的培训学习，加上绩效考核的激励，现在中心员工在工作中能绷紧“安全生产”这根弦，有意识的注意自身以及别人的人身安全，比如在日常巡视时他们会积极查找设备缺陷，而不放过一丝安全隐患；操作时会认真仔细甚至多人多次的检查设备状态，做到每个人心中都有数等。

2、各项指标创历史最好水平。08年中心所属九个站全面完成了年初的安全指标。售电量达13亿2千万，是历史最高水平。无变电责任事故得以继续保持。全年两票合格率为100%。08年翠微集控中心新投产110kv变电站一座；更换9组220k v闸刀，3组110k v闸刀；7条新线路冲击运行；进行倒闸操作七百余次，事故处理八十余次，反映迅速，正确率100%，发现缺陷三十余起。实现了安全生产的可控、能控、在控。各种考核指标位于工区前列。

3、锻炼了一支优秀的团队。08年翠微集控中心通过开展班组精细化管理，全体成员精神面貌和整体素质有了质的飞跃。团队的荣誉感得到增强，员工的主动性增强了，班组形成了和谐的氛围。基本上做到了管理精细化、行为规范化、作业标准化08年在公司委托、工区举办的现场“两票”技术技能竞赛比武中，翠微集控中心荣获团体第一名和个人第一名、第三名。08年在雪灾、奥运以及特殊运行方式下的人员调集、出动都非常及时。体现了“特别能战斗、特别能吃苦、特别能奉献”工作作风。

4、提升了班组的管理水平。翠微集控中心结合星级变电站创建的契机，在大力推行各类作业指导书、安全设施标准化、风险管理以及班组“4＋1”建设，班组管理都得到了长足进步。每月能定期召开班组运行分析会，分析两票三制执行情况、事故及异常运行情况、设备缺陷情况等，及时总结和吸取经验教训。内容有针对性、不流于形式。各项工作扎实开展。两年间主站池州变从一个“三星级”变电站，升级为“五星级”变电站（目前，所辖九个变电站中有两个“五星级”变电站）并多次获得安徽省电力公司和池州电力公司群众性创新奖。

第7篇 现代供电企业班组建设与管理的思考

班组是企业从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单位，是激发员工活力的细胞，是提升企业管理水平，构建和谐企业的落脚点。随着社会经济环境的不断发展变化，供电企业的组织结构、员工素质、管理模式、生产方式都发生了根本的变化；同时，班组的组织方式、运行方式和管理方式也发生了快速的改变。为适应现代供电企业发展的新形势，增强企业的活力，提高企业的效益，不断满足社会经济发展和人民群众生活的需要，班组建设与管理必须打破原有的思维定式，走出传统的运转氛围，形成与现代供电企业发展相适应的新模式。

一、现代供电企业班组建设与管理面临的主要问题

（一）对班组建设与管理的重要性认识不够

当前，许多基层供电企业把工作的重点都集中在安全生产、供售电量、线损、利润等显性指标上，而忽略了班组建设与管理这种无法直接体现企业效益且很难定量评价的隐性指标。

（二）班组面对的各种关系发生了巨大的变化

企业组织结构的不断变化和业务流程的不断调整，在一定程度上改变了班组面对的各种关系。一方面，组织结构扁平化使班组面对的上下隶属层级关系减少、平等互动关系增多，等级森严的上下级关系逐渐被弱化。班组在获得较大、较多授权的同时，自主性、独立性在逐步增强。另一方面，企业内部联系网络化，大大扩展了班组的联系空间，延伸了班组的关系边界，使班组与其他部门间的横向联系得到加强，班组能够突破内部的部门界限或边界，自由传播信息和交流知识，克服传统职能型组织（m型组织）的权力和等级层次障碍。班组关系的丰富化、扩大化为班组工作的丰富化创造了条件。此外，随着班组工作、流程或任务要求的变动性越来越多，班组成员之间的互动关系、互助关系也越来越频繁与复杂。

（三）班组成员的角色发生了很大的变化

班组长不再是上情下达者和发号施令者，正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变。而强调以人为本的组织原则使员工在企业和班组中的地位上升，要求实行宽松式管理而不是等级制的管理。员工被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的行为空间，员工参与决策的程度越来越高，同时也对其素质、技能和适应性提出了更高要求。

（四）班组在企业中的运行方式发生了改变

组织结构扁平化强调管理重心下移，倡导团队式的组织形式。即从传统的垂直式、职能式的管理结构，向以“团队”为核心的扁平式管理结构发展，这就促成了班组运行团队化的趋势。在团队中，并不特别强调权力，而是要求提供一种自主的工作环境，倡导以“自我承诺”来实现共同的组织目标。组织运行柔性化则拓展了班组运行的边界，要求班组能对内、外部环境的变化做出迅速反应，一成不变的例行工作减少，开放自主的动态工作增多。自我需要不断学习与帮助别人学习的必要性增加，使班组与个人两者表现的重要性，越来越趋向相同比重，缺一不可。

（五）现代供电企业的科学发展对班组建设与管理提出了更高的要求

为了实现电网发展方式和企业发展方式的根本转变，加快“一强三优”现代供电企业的建设，推动供电企业又好又快地发展，企业对对如何创建学习型、团队型、创新型、安全型、自我管理型的高效能和谐班组，培育高素质、高技能、高适应性的员工队伍提出了更高的要求。

二、现代供电企业班组建设与管理应遵循的基本原则

（一）坚持班组建设与管理和企业发展战略相统一的原则

班组建设是企业发展的基础，必须通过加强班组建设来夯实企业管理基础，促进和保证企业发展战略目标的实现。

（二）坚持员工发展与企业发展相统一的原则

营造员工工作、学习的良好环境，积极拓展员工发展成才的通道，充分调动和发挥员工的积极性、主动性和创造性，激发员工的活力，促进员工全面发展，实现员工发展与企业发展的和谐统一，是企业不断获得发展动力、实现不断创新、实现科学发展的智慧和力量源泉。

（三）坚持积极推进与分类指导相统一的原则

坚持以生产经营为中心，紧密结合企业改革发展和班组建设管理的实际，分类指导，分步事实，积极推进。

第8篇 班组管理提倡人性化

某单位一位职工，因天下大雨，恨不得插上翅膀飞到单位，眼看要迟到，只好先给工班长通电话打招呼。不料，工班长却非常关切地嘱咐：“没关系！要注意安全，千万别闯红灯。”工班长一个亲切的电话让他冷静下来，继而从内心生发一种感激之情。从表面上看，这种人性化的管理违反了严格管理的规定，然而，它所产生的效果又是多少严格管理没法换来的。

然而，在现实工作中，一些班组管理人员受自身知识、阅历、修养、经验的限制，习惯于传统的命令式、发布号令式以及简单的严厉批评和处罚式管理，虽然出发点是好的，但结局往往事与愿违。在一定程度上影响了职工的工作情绪，容易使职工产生了逆反、厌恶、对抗心理，直接影响了管理的效果，也为安全生产带来隐患。

古人曰：“聚人而成家，聚家而成国”。没有比职工对企业充满信心和爱更重要的事情了。在安全管理中体现人情味，让管理不再冷冰冰，职工才会把企业真正当家，才能产生良好的管理效能。曾有位工班长在班前点名中发现一名职工喝了酒，便劝其回家。而那位职工却认为只喝了一点酒并不影响工作，那位工班长从安全生产和对其本人及家属负责的角度耐心劝说，并安排专人送其回家，这件事让这位职工深受感动，表示绝不再犯。试想，如果简单地一罚了之，恐怕就很难达到这样的效果。并可能产生思想隔阂。

当然，班组管理人性化不是说不要严格管理，摒弃处罚手段，更不是要安全管理做“老好人”，不闻不问，听之任之，而是要将处罚等管理手段同思想教育有机结合起来，譬如，在职工生病或家庭遇到困难时，不安排其从事苦脏累作业或危险作业，对待那些受到挫折的职工，只要他们有一点进步，就肯定一些，有一点成绩，就表扬一点。日积月累，这些职工就会感到“我能行”“我并不比别人差”，这样工作起来就会更自信，也会少出纰漏。从而消除管理中的抵触情绪，在和睦的氛围中实现安全生产。

第9篇 班组管理：劳动保护很重要

近日，笔者参加了一个班组的周安全活动，班组长在总结发言时说，有的职工没有认识到劳动保护的重要性，认为生产任务重、工作忙，没时间去搞什么劳动保护，在高温、粉尘环境中作业，不注重自我防护，图省事，不戴口罩、防护目镜，或嫌麻烦不按规定穿戴劳动保护用品。这位班组长不但进行了认真的总结分析，还提出了具体的改进措施。

劳动保护是对从事生产活动的劳动者在生产过程中的安全与健康所采取的保护措施，是事关企业发展、职工生命安全与健康的大事，这项工作抓得不好，将直接影响企业的安全生产、经济效益和社会效益。而班组劳动保护是企业劳动保护的实施基础和落脚点，作为班组劳动保护的第一责任人，班组长要切实抓好劳动保护。

在生产过程中，有的职工不注重自我防护，对劳动保护存在认识上的偏差，一般表现为被动配合，缺乏主观能动性。因此，班组长在抓这项工作时，首先要重视人的因素。劳动保护关键在人、核心在人，班组长要真正成为班组职工劳动保护利益和安全生产利益的维护者，就要通过强化劳动保护法规、政策的培训和教育，让职工认识到劳动保护的重要性、必要性;还可通过谈心、聊天、问答等互动的形式随时随地进行学习交流，使班组职工在潜移默化中学到知识，提高职工防护技能和自我保护意识，把职工的被动行为转为自觉行动。

其次，要丰富和创新管理方法。职工是劳动保护的直接参与者和受益者，班组长应以有利于激发职工积极参与、易于接受的方式进行，可以通过“案例警示”、“违纪曝光台”、“专项讨论”等多种职工喜闻乐见、实用性强、富有新意的方法，营造人人参与的良好氛围，把劳动保护工作推向规范化、制度化、群众化;大力开展班组职工互检互查互保活动，督促职工按规定穿戴劳动保护用品;严格管理，敢于较真，敢动真格，强化劳动保护的落实和管控。

最后，要因地制宜，不断改善班组生产环境和劳动条件。班组长要围绕生产现场人、机、料、法、环和信息等因素进行全面分析，查找问题，通过对各因素进行有效的控制和改善，实现生产现场作业环境、劳动条件和安全环保等整体优化，为职工营造安全舒适的作业环境。同时，发挥班组劳动保护监督检查的作用，充分调动职工的积极性、主动性，共同维护班组职工在劳动过程中的安全与健康。

第10篇 企业班组管理的绩效评价

所谓绩效，就是我们想要得到的一种结果，绩效管理是一个学习、改进、控制、提高的系统工程，它通过持续的、动态的、双向的沟通，提高个人和组织的绩效，实现企业的目的，促进员工的发展。班组绩效也就是我们希望看到通过班组管理活动的开展得到的一种结果。这个结果应符合企业的发展要求，满足员工的发展愿望。

（一）正确理解绩效管理的内容是进行班组绩效管理的前提 影响班组绩效的因素很多，包括员工素质的高低、工作本身的难易和合理程度、工作方法是否得当、工作环境是否良好、管理机制是否健全等内容。其中员工素质包括工作态度、工作技能、人际关系等；工作本身包括工作目标、工作计划、工作程序、工作标准等；工作方法包括工作流程、工作协调、工作组织等；工作环境包括信息、条件、场所等，管理机制包括激励、检查、监督等；班组绩效管理，就是通过有效的班组管理，得到企业希望得到的结果。因此班组绩效管理在关注结果的同时，要关注影响绩效的因素和实现这个结果的过程，要对影响绩效的因素和得到结果的过程进行有效的控制，使过程和结果都符合企业发展的要求，这就是班组绩效管理的全部内容。

（二）正确开展班组目标管理是班组绩效管理的基础 科学合理的目标是开展班组绩效管理的基础和前提，在班组绩效管理中有其独特的意义。这个目标必须是上下共同认可的，符合企业的发展要求，符合smart标准。

s (specific)，具体的，就是尽量缩小范围，使目标尽可能具体化；

m (measurable) ，可衡量的，就是目标达到与否尽可能有可以衡量的标准和尺度，应对目标的完成有一个明确的定义，尽量对目标进行量化，确实不能量化的，也要进行定性化；

a (attainable)，可达到的，就是目标的设定必须通过努力能够达到，不能没有难度，这样员工没有工作热情和积极性。但难度也不能太高，一旦员工完成不了，会挫伤其积极性，有一种失落感，没有成就感；

r (relevant)，相关的，就是尽可能体现其客观要求与其它任务的关联性；

t (timeable)，以时间为基础，目标完成要以时间为基础，计划目标的完成程度必须与时间相关联。 目标管理不仅仅关注目标，更关注达到目标的过程。要对完成目标的全过程采取有效的措施进行控制。因此一旦目标确定后，就必须在开始行动前制定方案和措施；在执行的过程中要加强沟通，以便掌握工作过程中的经验和困难，了解工作过程中出现的问题和失误，使工作始终朝正确的方向进行；最后要对目标完成情况进行全面的检查和评估，完成pdca循环，并在pdca循环中不断地完善。明确责任和授权，是发挥团队整体效应、有效进行班组目标管理的得力措施。

上下级在目标管理中的责任、义务、权限等都要明确，被授权者要明确授权的目的是什么、授权后你的工作内容和要求是什么、授权的时间有多长，授权后你的责任和义务是什么。授权者则应考虑你授权的对象是否有能力和热情去完成任务、要设立哪些检查点、准备为被授权人提供哪些后续支持、准备实施什么样的奖励等。

（三）科学地进行考核是班组绩效管理得以实现的关键 考核的目的是为了保持或改善某一行为，班组绩效考核的目的也是这样。考核的内容和考核的方法都要科学合理。绩效考核就是对工作的过程步骤、组成部分、结果表现、员工的行为活动、绩效支持和保证因素等各个方面进行分解，用分解的要素作为考核内容。在制定考核内容时，应充分考虑所要求的绩效和影响绩效的因素。要涵盖员工自身素质、工作任务、工作方法、工作环境、管理机制等五个方面的内容。考核内容要合理，既要全面，又要突出重点，尤其是工作中的重点、难点；既要关注基础绩效，也要关注显著绩效；要客观、公正、公平。使考之有据，尽量用数据说明情况。对不能量化的予以定性，对考核情况要进行适时跟踪，进行责任追踪和追究，确保问题得到有效整改，并举一反在对班组考核办法的应用上，有全面总结法、目标任务法、综合指标法等。不管应用哪种办法，都应该把局部与整体相结合，考核与管理相结合，短期与长期相结合。局部和整体相结合，就是将个人考核与团队考核相结合，班组考核与企业考核相结合；短期与长期相结合，就是将结果考核与过程控制考核相结合，短期绩效与长期绩效相结合，基础绩效和显著绩效相结合;考核与管理相结合，就是在考核中促进管理，在管理中提升考核。

（四）及时评估班组绩效管理，是提升班组绩效的重要保证 要根据考核的结果进行实事求是的评估，要将评估结果及时向被考核者进行反馈，帮助被考核者分析哪些地方做得好，哪些地方还有待改进，应该如何改进;被考核者也要及时将自己对考核的准确性、客观性、公正性向考核者进行反馈，以提高考核的科学性、公正性、公平性。这个过程是绩效管理不断总结、改进、发展的过程，是个承上启下的环节。通过评估，巩固成绩，把成功的经验尽可能形成制度和规范，将遗留的问题和新出现的问题转人下一轮的绩效管理中。要根据考核的结果，及时地进行有效的激励。一定要员工清楚正确的行为会带来正面效果，不正确的行为会带来负面效果。

第11篇 煤矿创新培训管理——强化班组建设

xx煤矿始建于xx年，设计生产能力xx万吨/年，核定生产能力xx万吨，主要开采12下、14层、16层、17层煤。当前矿井正在进行扩能技改，技改设计生产能力30万吨/年。近年来，我矿坚持“培训、管理、装备”三并重原则，创新培训管理内涵，深抓区队班级建设，注重技术革新，推进了矿井平安和谐发展。矿井先后荣获了“安全质量标准化一级矿井”、xx市“百强企业”、“双基安全管理规范化矿井”、“山东省现场管理样板企业”、“和谐矿区建设先进单位”、“xx市功勋企业”多项荣誉称号。具体做法汇报如下：

一、多措并举，提高员工技能素质

员工整体素质是决定安全生产的主导因素，培训是重要手段。我矿不断创新培训方式方法，有效提升了员工业务技能。

一是高起点建设多功能实训基地。投资560万元，设计并建造了xx市煤炭系统首个集采、掘、机、运、通，包含18个工种，纳入现场实景管理的地面实训基地。基地占地面积约500平方米，全方位模拟布置了16煤掘进工作面和采煤工作面，安装了压风自救、供水施救、监测监控、人员定位和通讯联络“五大”避险系统，各类仪器仪表、设施设备能够正常使用。可进行绞车工、爆破工、瓦检工、输送机司机等工种的理论知识和实操技能培训。实训基地的建设使用实现了“四个可以”即：可以使新工人更好地了解工作环境，认识和识别矿井各大系统、各种安全设施、设备等，实现了理论培训与实训操作双结合，更性和感性双认识，提高了培训效果；可以使老工人通过规范化操作训练，有效纠正习惯性违章，通过心想、眼看、手指、口述、实训，进一步提高各工种规范化、标准化操作水平，减少“三违”行为；可以弥补外培参训特殊工种人员在培训期间实际操作能力训练的不足，进一步温习、巩固、提高技能操作水平；可以转变职工的安全生产意识，实现“要我安全”向“我要安全”、“我能安全”“我会安全”的转变。

二是严格落实“七步流程”实训管理。第一步制定实操培训工作计划。每月进行三期培训，确保全年内对各工种培训一遍。第二步下发培训通知。区队接到通知后，根据培训计划分期上报学习名单，解决工与学的矛盾。第三步填写登记簿。学员报到时必须填写登记簿，杜绝漏培现象的发生。第四步进行理论学习、实践操作。从全矿工程技术人员、安全工程师、技师中选取12名业务骨干兼任实操培训教师进行培训。通过手指口述和实际操作使职工在岗位操作中做到“心随眼动，眼随心动，手随口动”，杜绝误操作。第五步实操考核。采用“三对一”的考核方式，即一个学员操作，三位评委对其考评，既保证考核的公平、公正性，又让不同评委从不同角度对学员进行点评。第六步建立培训档案。详细记录学员的个人信息和培训时间、理论考试、实际操作、手指口述和综合成绩。第七步总结经验。查找培训不足，更好地指导下一步工作。

三是坚持培训学习可视化。各采掘区队配备多媒体显示屏和液晶显示器，利用现代网络终端和oa信息平台，加强内部培训工作。一方面定期组织观看事故案例、安全讲座，学习三大规程、专业操作技能知识、上级文件等；另一方面长期开展“每日一题、每班一问、每月一考”活动，并组织专人抽查，巩固学习效果。学习场景可通过视频上传到调度室及矿领导办公室，实现可视管理。

四是开展管理人员不定期抽查考试活动。矿长对中层以上管理人员随机考试，针对三大规程、上级文件及安全例会精神贯彻学习情况进行随时抽查问答，全部答对者给予奖励，回答不正确的，落实处罚，当场兑现。增强了管理人员学习能力和执行力，有效落实安全生产主体责任。

二、规范管理，强化区队班级建设

加强班组建设是强基固本的基础工程。根据上级关于抓好班组建设的要求，我矿形成了“一、二、三、四、五”区队班组管理模式。

一是构筑一个管理体系。建立以工区区和为主的安全质量管理网络体系，明确每位管理干部在体系中的位置及职责，并严格进行层层监督落实，这种抓安全管质量的一岗双责做法，实现了各项任务目标的顺利推进、完成，达到以质量保安全的目的。

二是开好两种会议。首先是开好班前会。制订了班前会流程及内容，由工区值班人员传达学习上级文件，总结上一班次工作情况，并重点讲解当班的安全工作重点和工作任务。班长根据任务情况具体分解、落实到执行人员，做到任务明确、分工细致、落实到位。入井前由带班区长带领大家进行安全宣誓，强化安全责任感和使命感。其次是每月召开一次由跟包矿领导、班长以上管理人员和职工代表参加的民主生活会。重点解决职工反映的热点难点问题，制定、完善区队管理制度和决策。通过群策群力发挥员工主人翁思想，为创造和谐区队，提升制度、决策的落实、执行奠定了良好基础。

三是开展三零活动。以班组工种为单位，层层签订安全责任雷诺。明确每名作业人员的安全互联保责任。对现场发生的“三违”等现象，实施连带责任追究。通过开展“零违章、零隐患、零事故”活动，树立“从零开始、向零奋斗”的理念，进一步提高区队班组的执行力、战斗力和凝聚力。

四是坚持四项考核。制定了切实可行的班组规范化、精细化管理实施方案，在安全生产、质量管理、文明生产、材料消耗等方面实行考核，量化班组长收入。将“要想高收入，就要抓安全”的观念，深深刻在每个班组长的心中，打造了一支懂安全、善管理、能力强、素质高、业务精、作风正的班组长队伍。

五是做到五项公开。做到班组长选聘公开。以公开竞选方式聘用班组长，凡符合条件的员工均可报名，形成能者上的选人用人机制；做到职工工分公开，及时消除异议，让员工当班收入一目了然；做到班组考核结果公开，营造比、学、赶、帮、超的班组竞赛氛围；做到工资分配公开，确保账目公平、公正；做到内部事务公开，听取每位员工意见，避免一言堂。

三、科技兴矿，助推矿井可续发展

我矿坚持科学技术是第一生产力的理念，大胆创新，务实求变，取得了较好效果。

一是成功研究推广充填开采新工艺。利用城市建筑废弃物为充填骨料，按照研制的材料配比，以连续计量方式，搅拌形成充填膏体，泵送至采空区，凝固形成人造岩层，控制采空区上覆岩层，成功实施密集村庄下浅埋薄煤层条带充填复采，将已采区域的呆滞储量开采出来。在研发过程中，我们创新开发了以我国自行研发的大排量混凝土输送泵为关键设备的膏体泵送充填系统；提出了条带充填设计准则，建立了条带充填开采力学模型，创新了薄煤层条带条带采空区条带充填复采模式与工艺；开发了以建筑废弃物为主要组份的膏体条带充填材料；同时为确保充填膏体的质量，创新研制了“连续搅拌技术”、“新型闸板阀”等技术和设备，实现高质高效充填，并获得了国家专利。在条带充填的基础上，成功实验全充全采工艺。解放村下压煤xx余万吨，延长矿井服务年限xx余年。

二是小改小革项目又有新成果。为鼓励创新，我矿制定激励政策，每年度进行评比表彰。在政策激励下，涌现出一大批实用创新项目。其中电动斜巷提升跑车防护装置、筛选系统改造、皮带减速机逆止器、主副井绞车闸瓦磨损保护装置、多功能拆线机、 机械式三辊卷板机等项目在安全生产中得到推广应用。

各位领导，xx煤矿作为一个小型再扩能矿井，取得的成绩和安全形势，与“双基”建设密不可分。但是与领导要求还有差距，和兄弟单位相比还有不足。我们将以此次会议为契机，再接再厉，深化“双基”建设，为全市煤矿安全生产持续健康发展再做新贡献！

第12篇 班组管理三字经

近年来，作为“兵头将尾”的班组长在企业管理工作中的作用日益凸显，成为不可或缺的一部分。那么班组长如何适应企业发展的需要，做好班组管理工作，笔者以为可以从“和、学、管”三字入手，夯实班组管理基础。

要善于营造“和”的氛围。班组成员长期在一起工作，就像一个大家庭。俗话说“家和万事兴”，但由于班组成员脾气、性格等方面存在较大差异，还会因工资分配、先进归属等产生矛盾与纠纷，更会因某些意想不到的原因产生思想问题。作为班组长必须具有较强的统筹协调能力，掌握组员的个性差异，主动与组员进行沟通，通过“察颜观色”了解组员的思想波动，做防患于未然的思想政治工作，及时予以劝说和解决，促进组员树立大局意识，增强整体观念，从而让班组成员相处得更融洽，树立良好的班组形象。

要善于创造“学”的环境。随着时代的进步与社会的发展，现代煤矿企业的职工不再是以往那种大字不识一个的煤黑子，而是要成为“精一门会两门通三门”的行家里手，因此班组长必须不断地强化学的意识，增强学的能力，拓展学的领域，引导班组成员共同学习、共同进步、共同提高。班组长可以通过设立班组学习日，采用组员轮流当老师的方法来提高组员学习的积极性；通过每日一题、每周一例、每月一考的学习形式来培养组员的学习习惯，通过知识征答赛、知识抢答赛等载体来活跃组员的学习氛围；通过班前会、班后会、班中巡查时的安全叮嘱等学习途径来固化组员的学习思维，促进组员增强持续的学习力，提高综合素质。

要善于提升“管”的能力。现代企业管理学强调“知人善任”，这同样适应于班组管理工作。在班组管理中，班组长必须注重因人而宜，用人所长。安排工作、布置任务时必须针对组员的特点进行有选择地分配，使组员能够胜任岗位工作，切实做到扬长避短，从而促进班组整体工作水平的提升。同时要注重组员的现实表现，认可组员取得的工作成绩，肯定组员工作中的进步，以最大程度地激发组员的积极性。