第1篇 班组管理的症结与对策
班组安全管理是企业安全管理的一个重要环节，是企业生产的基础，企业的安全规章制度、措施等都是通过班组来落实的。实践证明，班组的安全生产搞好了，企业的安全生产才会好，然而在实际工作中班组的安全管理还存在着这样或那样的问题，归纳起来有以下几点：
一是重生产、轻安全。有些班组长安全第—的思想认识低，观念不强，眼睛盯的是超产奖、产量、进度，只要能完成生产任务，钱挣到了，工人高兴，领导满意，只要不出事，一切都好。
二是爱面子、讲和气。有些班组长看到工人图省事，违章作业，也不管不问不制止，认为工人这样干是为了多出产品，是为了整个班组的利益，批评了他们，不仅会妨害工友之间的感情，还会影响到工人干活的情绪。
三是自身歪、难正人。有些班组长在生产中由于缺乏自控能力，遇事蛮干，违章指挥，违章作业，当工人违章时，班组长也难开口去制止，怕工人揭老底难堪。
四是制度严、落实松。走进生产班组，安全管理制度纸上写着，墙上挂着，嘴上说着，句句在理，看上去管理很严格，可落实起来却轻轻松松，有章不循，有法不依。
处理班组安全生产管理的症结必须采取以下对策：
班组长要提高思想认识，摆正安全与生产的关系，真正树立安全第一的思想，班组长要有班组人身安全责任感，不能拿工友的生命开玩笑，更不能为了生产拿工友的生命当赌注，不能用工友的鲜血、生命去换取进度和产量，要时刻在安全的条件下、在安全的环境中组织职工生产。
加强班组人员业务知识培训。有关部门要经常组织班组长培训班，对班组长如何组织生产，如何抓好班组安全生产管理进行专门培训，提高班组长的业务管理水平。班组要充分利用学习日组织职工学习规程，让职工懂得怎样做是蛮干、是违章作业，怎样做符合规程按章办事，形成领导不违章指挥、工人不违章蛮干的良好生产氛围。
警钟长鸣。班组要充分利用学习日、班前会，讲当天作业地区的安全生产注意事项，并采用安全挂图、事故案例分析、老工人讲安全、事故当事人谈教训等多种形式启发职工自觉遵章守纪，珍惜自己的生命。
严格安全管理制度，责任明确，奖罚分明，做到令行禁止。对事故责任人要从重从严处理，在安全生产的问题上决不能心慈手软，姑息迁就。
第2篇 班组临时工的使用与管理
临时工在班组的使用是一个普遍现象，机组基建、大小修、变电站春检等现场随时可以见到他们的身影。综观历年安全通报，临 时工的不安全事故时有发生，对临时工的使用和管理中所暴露的问题，不能不引起我们的深思与警觉。临时工的正确使用与管理，有助于减轻班组的工作量，提升安全工作的质量，否则，就会成为一大隐患，直接对安全生产构成严重的威胁。
1 班组临时工的整体特征
(1) 文化素质低。从历年班组使用临时工的情况看，高中生毕业只占很少一部分，初中未毕业、小学文化水平占有相当大的比重，他们大多数来自农村，未经过任何专业技术培训，放下锄头，直接进入工厂，接受新生事物差，理解能力不强。
(2) 思想动机单纯。临时工十之八九是为钱而来，不象在职职工，受到工资、奖金的考核以及各种规章制度的制约，因此其工作责任心较差，安全麻痹思想严重。
(3) 流动性大，工作周期短。临时工主要来自附近的农村，一般居无定所，工作靠熟人介绍而来，临时组成一个集体，工作周期大体上为一个大修或小修时间，很难形成一个固定的劳动关系，工作中协调性差，形成不了一个团结的小集体。
(4) 个体性格差异。临时工的性格大致可分为好动性和安定性两大类。好动性其外部表现为：对现场设备充满好奇，现场走动较多，乱动乱摸。安定性其外部表现为：恐惧心理严重，主动性较差，指那去那，说啥干啥，无自我保护意识。
2 电气班组使用临时工的现状和存在的问题
(1) 临时工参与的工作大部分为间隔停电，周围带电体较多，现场检修设备存放零件较多，对于一个松散的临时工集体来说，极易发生走错间隔等现象。
(2) 临时工从事的工作大多为擦、搬、拧等重体力、机械性、重复性的单一工作，表面上看虽无严格的工艺标准，但却包含一定的安全技术要求，如人与带电体的安全距离，安全带的正确佩带，起重臂下严禁站人等，如果忽略这一点，将不可避免地发生人身伤亡事故。
(3) 临时工一般不参加班组的安全例会，每逢安全会，便会自觉与不自觉地将其排除在外，使其失去一次安全教育的良机。
(4) 临时工的使用通常发生在任务重、工期紧的情况下，工作负责人、监护人与临时工的关系只是说与听、训斥与接受这样的简单方式，加之临时工无群体意识和安全防范意识，如果工作负责人和监护人安全意识不清、任务不明确、赶工期，极易发生误导，群伤群亡的事故极有可能发生。
(5) 大多数情况下，不对临时工进行技术培训，但任何一项安全活动与技术活动都不是截然割离的，厚此薄彼，偏一废一都会埋下事故的隐患。
3 班组正确使用和管理临时工的对策
班组要作好临时工的使用与管理，应从以下几个方面进行：
(1) 利用一切教育方式，使临时工自觉地形成一种集体意识及安全责任感。
(2) 班组的安全例会，不仅仅针对在职职工，还应包括临时工。
(3) 加强工作负责人、监护人的责任感，负责到每个临时工、负责到整个临时工群体，把安全贯彻到临时工的整个工作过程。
(4) 使每个临时工都懂得“三不伤害”的道理。
(5) 对临时工进行必要的技术培训，工作前要对他们进行必要的安全技术交底。
(6) 对临时工的工资与安全情况实行有效的挂靠手段，并加大其考核力度。
(7) 加强现场管理，对临时工进行必要的监控，并约束其活动范围。
第3篇 班组长在生产管理中的责任
1.提高产品质量
质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
2、提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。
3、降低生产成本
降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
4、防止工伤和重大事故
有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。
第4篇 班组管理五步曲
近几年来，班组建设在基础管理、台帐管理、班组标准化管理方面，“五净、五整齐”以及班组跟踪考核方面，由静态管理转到动态管理、基础管理转到现场管理方面迈上三台阶。我们的做法分五步。
一、制订一个计划
每年班组建设都要有一个计划。目标：一、二级班组达到30％以上，等级班组达到70％，文明职工达到96％以上。重心：以管物转向以人为本管理。方向：班组工作标准化、目标管理定量化，平时工作日记化、岗位职工具体化、物品摆放定置化、台帐记录完善化、文明生产制度化、民主管理经常化。班组要做到“三要”：（1）要加强班组现场安全巡视，广泛进行反习惯性违章、反误操作、反事故演习活动。严格执行“二票三制”，进一步夯实班组安全基础，保一年二至三个百日安全无事故。（2）要认真学习运行规程和检修工艺质量标准，明确班组的质量目标，加强三级验收制度，大修后班组所属设备要达到全优。（3）要坚持定期设备巡回检查制度，设备治理工作要落实到细胞组和个人。生产现场加强定量管理工作，保持现场清洁、干净。
二、实施两个办法
1、实施加强班组现场管理的办法，要求做到无违章指挥，无违章作业，无违规违纪，确保人身，设备安全。
现场质量管理要求班组有明确的质量验收内容，运行要定期开展经济指标分析，坚持操作无差错竞赛活动。检修要开展全过程质量管理，包括所管设备的标志、铭牌规范齐全，设备无“八漏”。
现场文明管理要做到“四定”（定人、定时、定任务、定标准），“四无”（无积尘、无积油、无积水、无杂物），保持现场整洁、干净、物见本色。
2、实施检修现场定置管理的规定，临时堆物和对检修现场文明生产提出明确的要求。
两个办法的制定，使班组现场管理工作内容私要求明确，办事有程序，考核有依据。
三、做到三个结合
l．与巩固达标创一流相结合：我们始终把搞好班组建设，加强现场检查作为一个重要内容来抓，使班组的现场管理工作能有机地和巩固达标创一流工作结合起来。
2．与创建无泄漏区相结合；要求各车问必须有一名负责人抓无泄漏工作，车间、班组建立泄漏情况台帐，每阶段全厂性检查验收均专门设立查现场设备泄漏组。对全厂的设备系统进行全面检查，整改和考核。创建无泄漏区（设备），以点带面，循序渐进，进而全面推动创建无泄漏电厂活动。
3．与基础管理相结合。在抓现场管理的同时不能放松基础管理，把有关的现场管理内容融入基础管理工作中去。
四、进行四项检查
一月一抽查；每季重点查；半年开展建设月活动，全面检查、补课、总结、交流，评比优秀班组长和班组建设竟赛优胜车间；全年总评比。
五、开层五方面工作
班组长培训；qc小组活动；班组建设月活动；班组建设经验交流活动，树立典型，带动面上工作；班组升级活动。
第5篇 浅谈班组管理的基本方法
内容提要：班组是企业生产管理的基本单元，班组的管理直接影响企业的生产经营，通过细化管理措施，加强班组管理，提高员工素质，发挥员工主观能动性，从而全面提高生产工效，这对企业发展有着重要的意义。
关键词：班组 管理 基本方法
引言
在企业组织结构中，班组是最小的生产管理组织，企业的生产经营任务主要都由班组这个基层组织来完成，因此将基层班组打造成为具有强大战斗力的高效团队十分重要，需要运用科学的管理方法，抓好班组管理，全面提升员工基本素质和团队协作能力，提高工效。
一、抓好班组管理的必要性
（一）提高员工整体素质的需要
企业基层存在两个常见问题，一是部分员工技能素质较差、工作标准低，影响生产效率；二是现场表现水平与标准化现场管理要求有差距，班组工作完全依靠上级和有关专业管理人员安排，班组工作主动性不强。究其原因，是员工对qhse体系标准学习不够、掌握不足，造成工作不达标。
（二）提升企业管理水平的需要
班组是企业最小的生产管理组织，是企业生产、经营及安全管理的落脚点。班组人员贴近现场、了解生产，提升基层班组管理水平是最有效的提高企业管控能力的手段。
（三）摆脱依赖思想，落实“管工作管安全”的需要
做好班组管理是进一步树立班组及班组人员的核心价值观，推行各级管理层对安全负责，落实“管工作管安全”，把安全工作融入到各项生产活动中，为岗位员工充分参与安全管理搭建有效平台和沟通渠道，引导鼓励员工积极参与安全管理工作，摆脱依赖思想，实现“要我安全”向“我要安全”转变的需要。
二、抓好班组管理首要是班组职责要明确
明确班组职责是抓好班组管理的基础，班组职责科学与否直接影响着班组管理效果。以钻井队为例，需明确班组职责和岗位职责。
（一）班组管理责任
以钻井公司为例，钻井队生产班的司钻是各班组的第一责任人，对班组工作任务完成情况、安全生产情况、班组员工的履职表现负责。如果本班接班时发现问题，是上个班的责任，由上个班进行整改；如果接班后发现问题，是本班的责任，由本班整改。为抓好班组管理，需落实班组司钻负责制，需在原有班组职责中对司钻增加了部分职责，如：掌握井下钻具结构、负责本班井控工作、负责本班资料、负责本班培训等。
（二）岗位人员责任
抓好班组管理需结合班组管理要求，落实“我的属地我管理，我的岗位你放心”等属地管理责任，明确班组岗位人员职责。钻井队生产班组一共有井架、内外钳、场地、机房司机等八个岗位，每个岗位员工必须掌握与岗位相关的工作标准，由班组长负责将班组工作任务分配到各岗位，岗位员工必须全部完成。凡是由值班干部或接班人员提出问题的，除本岗位不能交班外，班组其它人员也不能下班，直至岗位任务全部完成。这一“群带”制度能够有效提高岗位执行力、属地管理能力和班组互助主动性，实现班组事情人人管的良好局面。
三、抓好班组管理重点是工作标准要掌握
企业对工作现场和生产工序都有着具体、明晰的标准，这些标准包含了所有工种和所有生产环节的具体要求，明晰的标准有利用提高工效，但员工面对厚厚的qhse管理体系文件、操作规程等规章制度和管理规范，往往存在恐惧心理，想自学感到无从下手，参加集中培训，学得少忘得快，普遍对标准掌握不扎实、不全面。如何使员工全面掌握标准，使标准发挥应有的作用，是企业需解决的至关重要的问题。
（一）细分工作依据
全面梳理企业内各项专用标准、作业文件等工作依据，按照队、班组和岗位三个层级进行分解、摘录，根据岗位编制工作手册并下发。员工拿到的标准就是本岗用到的准则，避免了无关内容干扰学习、掌握和应用的现象。标准分解后，为班组、员工学习体系文件、有关标准、填报资料及提升现场管理水平奠定了基础、提供了保障。
（二）制作多媒体教材
员工自学相关标准等有时难以准确理解条款内涵，集中培训往往时间短，难以面面俱到，不利于员工深入学习，为此，可充分利用现代化的多媒体技术，制作标准化操作、标准化安装等视频或幻灯片教学资料，并发给每个员工，方便员工学习，准确掌握标准。
四、抓好班组管理落脚点在员工素质提升
员工素质直接影响着工作效率和工作质量，为此如何提高员工素质是抓好班组管理的关键。
（一）搭建交流平台
每个基层单位、每个班组都有自己的好做法、好经验、好传统，也有自己的缺点和不足，但在日常生产中大家都习以为常，很难发现自身优缺点，不利于班组、员工改进提高。企业可通过搭建交流平台，解决这种“闭关自守、固步自封”不易发现自身缺点的问题，根据生产情况，定期组织基层单位针对生产中发现的问题，采取专题交流、岗位交流、主题观摩等形式，促进班组、岗位间开展管理、技术、操作等经验交流，提高员工学习兴趣，推动员工素质全面提高。
（二）实行每日一题考试
员工参加集中培训时，往往有着许多提高工作质量的想法，回到现场后工作却无改观，这主要是因为集中培训使员工明白了道理，具备了意识，但对标准细节没有消化、没有吃透。针对这一现象，可采取“每日一题考工作细节”的方法，帮助员工掌握标准，由班组根据生产特点、员工能力和属地设备等自身需要，每班出一道员工不一定掌握、实际用得着的工作细节题进行考试。这一方法是对集中培训的不足、不细之处进行补充，使培训生动、直观，达到了“缺什么、补什么，干什么、学什么”的目的，帮助员工快速掌握标准条款。
（三）结合实际问题讲标准
学习与实践相结合是提高学习效果的最佳途径，将提高员工素质与提高现场表现相结合，采用“问题分析进班组，对照问题查标准”的培训措施，以本班发生的问题隐患为培训需求，通过讨论问题发生的原因，共同吸取经验教训，使员工能够“现学现练”，提高学习标准的积极性和主动性，准确理解、掌握标准条款，依据标准条款治理本班隐患，有效提升学习效果和现场隐患治理效果。
五、抓好班组管理需要严格的考核制度
建立班组管理考核制度并强化落实，是抓好班组管理的必要措施，是对班组任务完成情况的监察，也是激励班组更好地完成生产任务的良好措施，为此结合企业实际情况，制定合理的班组考核制度十分必要。
（一）生产任务考核
加强生产任务考核，可有效推动班组自主提高生产效率。企业需根据自身生产情况制定生产任务考核制度，如钻井公司可建立进尺考核制度，根据井深设定奖励标准，对每个班钻井进尺完成情况进行考核。
（二）隐患治理考核
隐患治理是保障企业有质量有效益可持续发展的基础，隐患治理考核制度是消灭隐患的长效机制。企业需根据自身实际制定隐患治理考核制度，如可全面梳理历次审核、检查提出的问题作为隐患治理销项目标，制定属地单位和直线部门与隐患治理效果挂钩考核制度，促使班组自主治理隐患，提升hse管理水平。
（三）实行岗位技能考核
提升员工技能水平仅靠员工自觉是不够的，企业需给员工适当加压，建立技能学习考核制度，以保障学习见实效。定期对员工技能进行综合考核，考核内容包括岗位技能、qhse体系知识等，将考核结果与个人和班组奖金挂钩。通过考试检验员工学习效果，找准不足，帮助员工进一步改进提高，激励班组开展互帮互学、员工自主学习。
五、抓好班组管理应营造争先文化氛围
研究表明，没有受到激励的人，仅能发挥其能力的20％～30％，而受到激励时，其能力可以发挥至80％～90％，即通过恰当的激励，可最大限度激发人的潜能。人在物质需要获得满足时，精神需要则成为主导需要，精神奖励更能激发人的进取心、责任感和事业心。为此，企业应多途径开展争先活动，全方位发掘员工潜能，全面激发员工才能，推动员工自主管理，提高班组战斗力。
（一）开展标杆班组评比
以全国总工会“五型”班组建设为基础，制定标杆班组考核评比标准，定期开展评比，确定标杆班组。结合标杆班组评比，基层单位可组织开展班组间、岗位间观摩、挑刺活动，对活动中发现的问题自主寻求解决方案，促使岗位员工逐渐养成事事讲标准、处处守规矩的良好风气，推动工作上台阶。
（二）开展优秀班组长评比
班组长的行为直接影响班组的表现，为更好地发挥班组长的先锋带头作用，有效调动班组长的工作积极性，企业可每年评选优秀班组长，并在年度工作会上予以表彰，表现突出的还可进行典型经验交流。该举措，可有效激发班组长工作热情，促进先进典型影响力发挥，激励员工争先进、学先进。
第6篇 早说、晚议与班组管理
“早说”、“晚议”，是班组安全教育的有效形式。
“早说”即每天清早上班时，由班组长将当日的工作任务、完成标准、责任人，特别是安全注意事项逐一向职工说清楚。
“晚议”即下班前，班组长组织职工议一议一天的工作任务和安全生产是否到位，总结经验，找出差距。由于每天的工作不同、环境不同、人员组合不同，加之季节性变化，工作人员对每一天的安全都有着不同的认识，都需要班组长在布置工作时说清楚安全措施。因此，“早说”、“晚议”工作必须做到每天坚持，常抓不懈，不怕麻烦。安全工作本身就是要天天讲、时时抓，使每一名职工都明确当天的工作任务和安全注意事项，并保证按时完成，久而久之，就形成了制度。
“早说”、“晚议”不仅可以增强职工的安全生产意识和自我保护意识，又能增强班组的凝聚力和团队精神，是班组管理中值得提倡的制度。值得注意的是，班组长在“早说”和“晚议”时，都要注意简明扼要，切忌长篇大论，要有针对性地做好工作。
第7篇 班组管理的五步骤
在开展巩固达标的工作中， 上海杨树浦发电厂注意加强班组管理，全厂面貌有了较大的改观，66.8％的班组迈进了等级的行列。
近几年来，班组建设在基础管理、台帐管理、班组标准化管理方面，“五净、五整齐”以及班组跟踪考核方面，由静态管理转到动态管理、基础管理转到现场管理方面迈上三台阶。我们的做法分五步。
一、制订一个计划
每年班组建设都要有一个计划。目标：一、二级班组达到30％以上，等级班组达到70％，文明职工达到96％以上。重心：以管物转向以人为本管理。方向：班组工作标准化、目标管理定量化，平时工作日记化、岗位职工具体化、物品摆放定置化、台帐记录完善化、文明生产制度化、民主管理经常化。班组要做到“三要”：（1）要加强班组现场安全巡视，广泛进行反习惯性违章、反误操作、反事故演习活动。严格执行“二票三制”，进一步夯实班组安全基础，保一年二至三个百日安全无事故。（2）要认真学习运行规程和检修工艺质量标准，明确班组的质量目标，加强三级验收制度，大修后班组所属设备要达到全优。（3）要坚持定期设备巡回检查制度，设备治理工作要落实到细胞组和个人。生产现场加强定量管理工作，保持现场清洁、干净。
二、实施两个办法
1、实施加强班组现场管理的办法，要求做到无违章指挥，无违章作业，无违规违纪，确保人身，设备安全。
现场质量管理要求班组有明确的质量验收内容，运行要定期开展经济指标分析，坚持操作无差错竞赛活动。检修要开展全过程质量管理，包括所管设备的标志、铭牌规范齐全，设备无“八漏”。
现场文明管理要做到“四定”（定人、定时、定任务、定标准），“四无”（无积尘、无积油、无积水、无杂物），保持现场整洁、干净、物见本色。
2、实施检修现场定置管理的规定，临时堆物和对检修现场文明生产提出明确的要求。
两个办法的制定，使班组现场管理工作内容私要求明确，办事有程序，考核有依据。
三、做到三个结合
l．与巩固达标创一流相结合：我们始终把搞好班组建设，加强现场检查作为一个重要内容来抓，使班组的现场管理工作能有机地和巩固达标创一流工作结合起来。
2．与创建无泄漏区相结合；要求各车问必须有一名负责人抓无泄漏工作，车间、班组建立泄漏情况台帐，每阶段全厂性检查验收均专门设立查现场设备泄漏组。对全厂的设备系统进行全面检查，整改和考核。创建无泄漏区（设备），以点带面，循序渐进，进而全面推动创建无泄漏电厂活动。
3．与基础管理相结合。在抓现场管理的同时不能放松基础管理，把有关的现场管理内容融入基础管理工作中去。
四、进行四项检查
一月一抽查；每季重点查；半年开展建设月活动，全面检查、补课、总结、交流，评比优秀班组长和班组建设竟赛优胜车间；全年总评比。
五、开层五方面工作
班组长培训；qc小组活动；班组建设月活动；班组建设经验交流活动，树立典型，带动面上工作；班组升级活动。
第8篇 如何实现班组的四化管理
班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。
树立和强化班组“四化”管理理念是班组发展的不竭动力，也是企业不断壮大的源泉。
1.人性化管理是加强班组管理的首要前提
班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人，不断激发广大员工的主观能动性，最终圆满高效的完成各项检修任务。
尊重员工的主体意识。现场的操作工、维修工是班组的核心组成成员，必须充分肯定他们在班组生产检修中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。
注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技能等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个员工的职业生涯发展计划，采取“请进来，走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。
营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外，班组的管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。
构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法，采用技能加点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多，反之挣的点少，得到的就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成了一种新的竞争机制。
2.质量化管理是加强班组管理的重要基础
注重引导，提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“质量才是硬道理”的理念，为培养“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。
开展交流，激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常检修过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过经常开展qc活动，充分调动广大员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决问题的自觉性与热情。还要认真整理成果材料积极参加公司内外交流，尽量安排更多的小组参加成果发布会，在与兄弟单位和优秀团队进行交流、探讨中，进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。
3.标准化管理是加强班组管理的必要手段
实现班组管理体制层次的标准化。基层班组管理工作的综合性、群众性、经常性，决定了它是各管理职能部门共同任务。因此，要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度，做到“队部统一规划、作业区具体领导、班组自我管理”。进一步明确班组管理工作责任，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。
实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记录，认真做好日常检修记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。
实现班组管理民主的标准化。在班组标准化管理工作中，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断和改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言，直抒胸臆。
4.创新化管理是加强班组管理的强劲动力
在21世纪科学技术不断进步，人类文明一次次被各项技术创新推上新的高度，而管理模式的创新则进一步促进技术创新的大发展。班组管理过程的创新是在传统管理模式基础上尝试新的想法和管理理念，在日常班组管理上确保正常运行的基础前提下要不断尝试新的管理方法，并在实际的工作中不断的完善这种方法，进而推而广之，实现更高层次的管理创新，促进企业蓬勃发展。
第9篇 在班组管理中班组长如何对班员说话
“说话”是企业班组管理中的常用的手段，明白、通俗的表述，富有感召力、指导性的“说话”，可以减少管理成本，事半功倍。目前，有些班组长的日常工作中，“说话”词不达意，往往出现事与愿违的现象，具体表现在：
“多余”话，不知所云。误认为话说得越多就越有水平，越有能力、见识。一会儿说东，一会儿说西；班员干错了说，干对了也说。“粗鲁”话，不加收剑。把粗鲁、粗俗与粗犷、豪放、硬派气度等同起来，粗话连篇，不堪入耳，影响班组文明健康氛围的形成。“小道”话，不厌其烦。对一些“小道消息”，无论是否符合事实都不加分析、过滤，就添枝加叶，以讹传讹，乐此不疲。“牢骚”话，不绝于口。只要一遇到稍不顺心的事，就把班员作为发牢骚的受众，这也不是、那也不对，喋喋不休，动摇“军心”，影响班员工作积极性的发挥。
发挥好“说话”作用，实践告诉我们要注意以下几点。
一要说言之有据的话。班组长要有意识地发挥好语言表达的宣传功能，规范自己的语言，让班员在班组长的说话中再次重温相关政策和精神。
二要说言之有物的话。坚持用事实说话的原则，特别在表扬或批评班员时，要客观、公正，不夸大、不缩小，也不因今日的不足抺杀过去的成绩，让班员学有所重、改有所指。
三要说言之有别的话。注意在不同的场合、对待不同的班员采取不同的说话方式。掌握班员在年龄、性别、文化程度等方面的差异，说因人而异的话，增强说话的针对性和有效性。
四要说言之激励的话。当班员在工作中取得成绩时，要及时给予赞扬，满足班员在荣誉感和成就感等方面的需求，激励他们再接再厉。当班员遇到困难挫折时，要及时给予引导、鼓励。
五要说言之简明的话。每次说话前都要把说话的内容考虑清楚，不管是布置任务，还是提出要求，都要目的明确，出语中的，对重点问题、关键环节强调清楚，对枝节的、非重点的不说或少说，用简明扼要的语言让班员理解你说话所要表达的内容。
第10篇 如何提升企业班组管理水平
企业班组管理的目的就是要整合班组中的各种有利因素，加强和团结全班员工以生产经营为中心，解决班组生产过程中出现的各种问题，及时准确反馈各种原始数据和资料，为生产经营决策提供保证，杜绝安全事故的发生，有效降低生产成本，避免因为管理上和人的因素而导致企业出现不要的损失，争取以最少的投入产出最大的经济效益。在新形势下，我们必须从新的视角重新审视班组管理在企业管理中的地位和作用，通过调整、整顿、彻底改变班组管理说起来重要、做起来次要的尴尬局面，使班组管理以新的面貌为公司的发展做出新的贡献。
坚持以人为本，用情凝聚人心，增强团队精神
纵观班组管理，搞得好的班组都是真正重视人的管理，尊重人的人格，承认人的个性，坚持以人为本的管理理念，一切围绕人做文章，急工人之所急，想工人之所想，把职工愿意不愿意、答应不答应作为班组管理的出发点和支撑点。企业之间的竞争是技术的竞争、智力的竞争，因此，通过关心人、爱护人、信任人，充分发挥管理中的激励，除物质方面的意外，还包括精神方面的激励，急尊重交流和沟通 ，员工希望得到的关心、赞赏、尊重等，职工在班组的活动能得到认可，是职工有一种归属感。职工的婚丧嫁娶危难险病等班组要有人管，全体要动员，你伸一只手，我伸一只手，帮助困难职工读过难关，要有亲人般的关切，春风般的温暖，对出现的好人好事要多表扬，通过真情把职工联系起来，团结起来，只有这样才能增强班组的凝聚力，向心力合战斗力。
正确运用绩效考核，增强员工的良性竞争，提高工作效率
一个明确公平的考核制度，是把员工目标和班组目标联系起来的最佳途径，不但能从物质上激励员工奋发进取，也能从心理上激发员工相互竞争的决心。为确保企业发展战略目标的实现 ，完善激励与约束机制。正确运用绩效考核评价体系，从工作、工作能力和工作绩效三个方面对员工进行考核，客观、公正、科学的评价员工业绩，共分跳动全体员工的生产积极性船造型和主观能动性，同时给邹个岗位要求和职能不同的特点突出考核重点，使考核更符合客观实际平台，努力为员工提供一个公平的考核平台，由此激发员工的潜能，实现员工价值。坚持员工按业绩参与分配的原则，从而提高员工间的竞争，达到 提高工作效率的目的。
加强班组民主管理，增强员工责任感、认同感与归属感
民主管理是促进班组向心力、凝聚力和战斗力增强的最好途径，使企业职工当家作主的一种权利， 也是企业实现科学管理的必要条件。通过民主生活会，使职工管理班组的意愿得已实现，增强主人翁意识，使职工积极参与班组管理。而班务公开是增强民主管理最好的载体，通过班务公开使职工对班组的奖金分配原则、对自己的工作评价有一个全面的认识，班组长还可以及时修正工作的错误，维护班组成员的合法权益不受侵害，透明的分配评价体系，同时是职工不断完善自我的有效途径，使班组成员之间的关系不在因奖金的分配而变得暧昧，融洽的班组氛围使班组凝聚力、员工的责任感、认同感与归属感增强， 工作中劲往一处使，心往一处想，班组管理不再是一件让人挠头的事。
选配好高素质的班组长
俗话说得好 “火车跑得快全靠车头带”班组长素质的高低直接决定了班组长得人气，班组长通过个人魅力而给班组成员的亲和力对班组成员的影响是非常巨大的，这就要求班组长要有高度的思想政治素养，高尚的道德情操，扎实的工作作风，较高的业务素质，较强的组织感召力和宣传鼓动力，较强的综合分析、解决问题的能力，即班组长通过个人的魅力----品格、知识、才华、感情因素，试办组成员心甘情愿的团结在自己的周围，使班组成员围绕班组管理、生产出追、想办法。人尽其才，人岗相宜，通过扎实有效的工作，团结带领广大职工立足岗位建功立业，赢得职工的认可，在职工中树立威望。
班组的管理是一个不断改进、不断提高的系统工作，只有不断的改善和创新，坚持以人为本的管理理念，仅跟企业发展需要，才能为企业的发展壮大做出其应有的贡献。
第11篇 基层班组管理的管和理
我们知道,班组管理就是管理者在掌握了班组的任务、地位等基本理论的前提下组织人、财、物、信息等实现一定目标所做的一切活动。管理使人流、物流、信息流的流向正确，流程畅通。实现管理目标，就必须掌握一些管理科学，必须正确处理好“管”和“理”的辨证关系。“管”为班组的保证，“理”为“管”的先导，两者相互融合，包含辨证，失之偏颇就会影响班组管理的成效。
管理是刚柔相济、刚强和柔和相互调剂。“管”是刚性，“理”是柔性，班组的“管”是一种约束，是指禁止什么，提倡什么，用规章制度使班组的每一位职工都为班组目标的实现而发挥作用。因此“管”不能太感情化和不讲一点原则，不讲一些“冷”面孔不行。这里的“管”就是让人守规矩。而班组的“理”起疏导作用，管理者用晓之以理的方法对组员加以疏导，告诉组员为什么强调禁止这和提倡那，使其知所以然，从而实现自觉遵守班组各项规章制度的目的。重“管”轻“理”或重“理”轻“管”往往会事倍功半，以上两个例子就可以证明这个道理。
曾有人说过这样一句话：管理是领导们的事,班组不就是干好自己岗位上的工作嘛。此言不然，职工是企业的主人，脱离了主人的依托，企业的各项工作就成为“无源之水”、“无本之木”，职工的心，企业的“根”，根深才能叶茂。炉前组组长就从这个角度去想问题、办事情，由于“管”的得当，“理”的充分，屡次获得“优秀班组长” 的殊荣。科学的思想工作方法，务实的说理帮教形式都应有个理性的认识。
从“管”中下重手。首先，炉前组加强班组的建章立制工作，用制度管是规范化的“管”。在中心、站制度的基础上制定了适应炉前岗位性质和包含各项管理工作的岗位经济责任制，狠抓落实，使“管”的威力充分的体现出来。其次，班组虽小也“五脏俱全”，加强班组建设，既要合理搭配组员，又要选好骨干力量。在骨干人选上体现以人为本和刚柔相济，既要原则性强、按章办事、敢说敢管、率先垂范，又要有耐心细致、循循善诱的本领。炉前组的六个班组长及工会组长不仅起到了承上启下的桥梁作用，还成为站领导的左膀右臂和骨干力量，他们不断提高自身的素质和业务水平，全部通过了中级工以上考核，还有人利用业余时间自我“充电”，他们学专业、电脑、外语、法律等，成了一职多能的班组长，含“金”量提高了，管起来就有底气，管的就到位。再次，就是奖罚分明、立竿见影，在炉前组多干少干和违纪守纪是不一样的，正因为建立了一套奖罚分明的激励机制，有了“管”中见效果、“管”中见收益的良好氛围，制度就成为组员自觉遵守的准则。当然，“管”只是一种手段，是为了达到一定的目标所采取的对策，班组作为一个群体而存在，组员又是群体的主人，凡事人人参与，自我约束，相互监督，那么管就达到目的了。
炉前组把提高职工的综合素质作为在“理”方面的工作切入点。提高素质与班组的中心任务相一致，“理”的工作就产生共鸣，否则就难达目的。另外，还要提高群体参与意识，每个班有五个人，如果每次工作仅靠班组长的个人行为，缺乏全体组员的积极性和参与意识，“理”就显得势单力薄；反之，班组就成为一个温暖的聚合体，“理”就有了立足之本，更重要的是“理”切忌急噪，动辄训斥发火。曾有这样一例：班中有一组员违纪，班长的性情急噪，大庭广众下，对该组员进行大声的训斥、指责。原本就内向的那位职工产生了逆反心理，先是沉默，后是忍无可忍，勿需再忍便恶言相对，结果矛盾激化，这样一来，各方面的工作受阻。好在过后，这位班长认识到这次管理的失败和产生矛盾的根蒂所在，修正了“理”的方式，循循善诱、因势利导、进退有序，使班组的工作重新走上正轨。
总之，“管”中有柔，“理”中带刚，刚柔中体现规矩。只有这样科学地处理好班组管理中的“管”和“理”,才能使班组建设步入良性的发展轨道，企业在市场经济大潮中才能求得生存、求得发展.。因此，加强和完善基层班组建设无疑是生产顺行与否、企业兴旺成败的关键。
第12篇 煤矿班组建设与管理
班组班前、班后会制度
1、班前会是现场管理的第一道程序，每班必须按时召开班前会。
2、班前会由班组长主持，队领导要分头参加各班组班前会，全体班组成员要准时参加班前会，迟到的必须处罚，不参加班前会的不准上班。
3、班前会必须点名，点名时班组成员要起立答“到”，待点到下一人时，自动坐下。
4、队领导和班组长要注意观察每名员工的安全思想状态，对有情绪波动、精神疲倦、喝酒等不安全情节的不准上班。
5、班组长要认真准备班前会的会议内容。会议内容包括：
（1）传达上级指示；
（2）贯彻有关的作业规程或安全技术措施；
（3）上个班工作完成情况、作业现场存在的问题及不安全因素；
（4）布置当班工作，强调具体工作要求、应注意的问题及应协调处理的事项；
（5）征求员工对当班工作安排的意见，听取职工的合理化建议；
（6）对员工进行安全教育，强调各岗位、各工种的安全注意事项，安全互保联保与安全防范措施等。
6、入井前安全宣誓
由班组长带领，所有参会人员应起立，脚跟并拢，脚尖分开呈60度，挺胸、抬头、收腹、腰直、肩平，右手握拳举起，进行庄严的安全宣誓。
（宣誓词：为了自己生命安全，为了家庭幸福团圆，为了企业稳定发展，我宣誓：自觉遵守安全规章制度，严格执行安全技术措施，坚决做到不违章、不违纪，不伤害自己，不伤害别人，不被别人伤害，为安全生产做贡献。）
7、班组长负责做好班前会记录，并适时掌握当班安全生产情况，做到“谁主持、谁负责、谁记录、谁落实”。
8、班后班组长要把当天的安全生产情况汇报给矿调度室。
9、上班人员应做到高高兴兴上班、平平安安回家。
班组长随班工作制度
1、班组长是当班安全生产的直接责任人，必须参加班前会，对布置、安排当班的安全生产任务等事项，要做到心中有数。
2、班组长下井跟班，必须坚持做到与员工同上同下，严禁迟下早上。下（升）井时，班组长带队，班组成员列排行走，做到秩序井然。
3、进入作业现场后，班组长必须查看交接班、巡回检查等记录，详细掌握上班安全生产情况，认真排查工作地点是否存在安全隐患或影响生产的其它问题，并安排落实整改措施。
4、班组长必须依据班前会布置的工作任务，合理安排工作岗位和工作内容，保证工作任务按计划完成。
5、当班工作时间内，班组长要巡视全部所管理的岗位，检查各岗位操作人员持证上岗、按章作业等要求的执行情况；生产、工作现场集中的班组，要强化安全生产动态管理，对主要工作或危险作业实施重点监督；班组生产、工作岗位不集中的，班组长要做到班前、班中班后进行检查；要及时掌握、汇报当班工作情况，并协调处理生产中出现的各类问题。
6、当班结束后，班长负责组织现场交接班，并填写交接班记录，对安全隐患或影响生产的其它问题必须填写清楚，并提出处理意见。
