第1篇 企业管理类宣传标语
企业管理类宣传标语
1、管理的第一个功课,就是先管好自已。
2、管理者要是坐下,部下就躺下了
3、管事先管人,管人带作风
4、管理职责化,工作标准化,办事程序化
5、工作三要素:责任人,时限,结果
6、开会是为了解决问题,而不是重复问题
7、好的领导--工作前指导,工作时督导,工作后辅导
8、品质态度--坚持原则,实现优质。得过且过,品质不妥
9、工作态度--认为没有问题,进步就要停止,退步就要开始
10、生活态度--以厂为校,以厂为家,互相帮助,共同进步
11、木桶原则--一个木桶能装多少水,是由最短的木板决定的
12、汇报工作说结果,请示工作说方案,总结工作说流程,回忆工作说感受
13、有好思路+不付诸行动=0,有好制度+不实施执行=0,布置工作+不督促检查=0
14、正确指导+强制执行=管理
15、抓住不落实的事+追究不落实的人=落实
16、想到了+做到了+做好了=100分
17、班前准备,班中维持,班后整理
18、主动承担责任,积极解决问题,上级青睐于你,同事向你看齐
19、生存原则--只有想不到的事,没有做不到的事
20、会议原则--会而必议,议而必决,决而必行,行而必果
21、工作理念--第一次就把事情做对,第一次都把事情做对
22、好的员工--想公事,做实事,不出事
23、顾客原则--顾客满意是企业永恒的追求
第2篇 电力企业如何进行班组管理
1 加强人员管理
(1) 素质管理。由于班组成员所接受的教育程度各不相同，人员的素质也因此参差不齐，这就需要培训、引导。首先，管理者的综合素质要达到一定的高度，否则无法以身作则。其次，培训、引导要有针对性，对不同的人要采取不同的方式进行培训。再者，人员的素质不是培训几天就能提高的，这是一个日积月累的过程，需要坚持和耐心，持之以恒很重要。
(2) 纪律管理。要使班组成员能够自觉地遵守劳动纪律，班组必须有一套比较完善的考核制度。厂有厂规，班有班规，班规是厂规的延续和细化，且更具针对性。考核要公平，透明度要高。考核公平是避免管理者与被管理者矛盾激化的首要条件，考核及时可对受到教育的人起到良好的警示和促进作用，考核透明就是要让班组的每个成员都知道，从而提高对劳动纪律的认识。
(3) 思想管理。思想管理是利用正确的舆论导向引导班组成员在思想和行为上向良好、健康的方向发展，思想管理是班组管理的基础，加强思想管理可以提高人员的思想素质，提高班组人员的自觉性，使班组成员和睦相处。
2 加强设备管理
设备能否安全运行，直接关系到全厂的安全生产和经济效益。设备管理可从检修工艺、运行维护两方面抓。检修工艺越高，设备的运行周期越长，设备的安全系数就越高。不但要制定检修工艺标准，而且还应制定检修工艺考核制度及考核细则，以检修工艺的考核约束检修人员，促进检修水平的提高。设备的运行状况需要检修人员去跟踪，有利于及时发现运行人员没能发现的缺陷，也有利于对设备缺陷淖既氛锒稀/span>
3 变革管理方式
过去的班组管理中，班组长要带好手下的兵，自己就必须先干好，最脏最累的活自己顶上，或者树立一两个典型，用先进典型的模范带头作用推动整个班组工作。组员犯了错误，往往由于碍于情面，大事化小，小事化了。这种以“情”感人、以“情”管人的传统做法，随着市场化进程的不断深入，已不能适应电力改革和发展的需要。必须做到凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查，用制度来管理人、约束人，以推动班组各项工作的正常开展。
4 完善管理制度
班组在进行生产管理、创造经济效益时需要全体组员共同努力，而要让所有人都能以饱满的热情投入到生产工作中去，必须建立科学、完善的用人制度和奖惩制度，以激励并不断提高他们的工作积极性和创造性。
当前有些班组的用人和奖惩制度不够完善。在用人上存在只讲学历或论资排辈，或仅按工龄定岗的现象，挫伤了生产骨干的积极性，出现了人浮于事的现象。
一流企业的一流班组应是一台高效率运转的机器，每个零部件都应充分发挥其应有的作用，1个人的工作绝不能让2个人来干。班组要建立起具有激励作用的内部用人和分配机制，真正实行能者上，庸者下，主要岗位(班长、技术员)实行公开招聘，公平竞争上岗；要让多劳者多得，懒散者少得或不得，奖金分配要拉大差距；要给予班组足够的权力，定期打乱人员岗位，依工作业绩重新定岗，促进员工向高岗位竞争。
5 更新管理手段，提高班组工作效率
要建立成本倒推的管理体制。随着“厂网分开，竞价上网”的逐步实施，成本控制成了企业工作的重中之重，要以最低的发供电成本创造最佳的经济效益。将成本指标分解到各班组，对班组实行成本倒推，将有利于控制生产费用，加大竞价上网的竞争力。
要完善全面质量管理体系。全面质量管理是企业为适应现代化的生产需要而开展的现代化管理活动，它以提高人的素质为前提，目标管理为主线，实行全过程管理和全员管理。
此外，还可以通过各种途径开展形式多样的活动，认真、扎实地全面落实班组建设任务。在企业内部积极开展班组建设创优评差的评比、竞赛活动和各种自查与互查活动，寻找差距，发现问题，弥补不足，解决问题，在班组和职工之间建立一种激励、竞争机制。杜绝以点代面、时松时紧的工作思路和各种搞形式、搞突击的弄虚作假行为，真正使企业班组建设深入每个职工的心里，并使人人都成为身体力行的标兵。
总之，惟有做到思想上重视、态度上端正、行动上积极、方法上有效、措施上得力、机制上创新、奖罚上分明，才能真正搞活电力企业班组建设工作，使企业的基础得到巩固和提高，最终实现企业的健康、快速、有序、长足的发展。
第3篇 企业年金基金管理机构资格申请材料内容与格式
一、申请材料目录与内容
（一）资格申请表
按劳动保障部统一编制的资格申请表填写（可从劳动保障部网站下载）。
（二）资源配置说明
1、企业年金基金管理专用场所安全说明；
2、企业年金基金管理相关设备和系统说明；
3、企业年金基金账户管理信息系统流程、系统测试报告（仅适用账户管理人资格申请人）；
4、公司高级管理人员、企业年金基金管理专业人员配置情况及人员简历。
（三）管理制度和流程
1、基本制度
（1）公司章程；
（2）公司治理结构及组织结构说明，若申请多项资格须对各项业务独立性做出说明；
（3）企业年金稽核和风险控制制度；
（4）企业年金管理专职人员行为规范；
（5）企业年金管理业务岗位设置及岗位职责；
（6）企业年金管理业务记录及档案管理制度；
（7）危机事件报告制度和处理流程。
2、法人受托机构资格申请人补充材料
（1）选择、监督、评估、更换账户管理人、托管人、投资管理人及其他中介机构的制度和流程；
（2）战略资产配置及投资决策制度和流程。
3、账户管理人资格申请人补充材料
（1）账户管理组织架构；
（2）账户管理业务制度和流程；
（3）客户服务制度和流程。
4、托管人资格申请人补充材料
（1）资金清算、支付能力及电子化水平等基本情况概述，确保资金清算安全、快捷的制度及措施；
（2）交易数据及财务数据管理制度；
（3）基金托管业务职责、权限和业务分工；
（4）投资管理风险评估程序、风险预警制度及投资运营监控系统。
5、投资管理人资格申请人补充材料
（1）企业年金基金投资与风险管理制度；
（2）企业年金基金财产独立运作和管理制度；
（3）企业年金基金投资管理风险准备金制度。
（四）申请人自律承诺书
（1）承诺申请材料真实、准确、完整；
（2）承诺取得资格后，将严格遵守有关法律法规，诚信合法、勤勉尽责地从事企业年金基金管理业务。
（五）相关证明材料
1、国家工商行政管理部门颁发的企业法人营业执照（副本）复印件；
2、国家业务监管部门出具的业务许可证（副本）复印件；
3、国家业务监管部门出具的同意函原件(限于法人受托机构或者投资管理人资格申请人)；
4、国家业务监管部门出具的托管业务备案受理证明材料原件（限于托管人资格申请人）；
5、会计师事务所出具的申请人近3年财务无保留意见审计报告；
6、律师事务所就申请人独立法人、公司章程等材料真实性出具的法律意见书。
以上证明材料为复印件的均须加盖公司公章。
（六）业务可行性报告
二、纸张、封面及份数
（一）纸张
采用A4规格纸张，并用245×315毫米规格的硬皮夹子装订。
（二）封面和侧面
1、封面标注：“企业年金基金管理机构——***（如法人受托机构、账户管理人、托管人或者投资管理人）资格申请材料”、申请公司名称、申请日期等；
2、侧面标注：“***公司企业年金基金管理机构***资格申请材料”。
（三）字体和页码
除固定格式外，其余材料标题字体为四号仿宋，正文内容字体为小四号仿宋，1.5倍行距。主要材料应当双面印刷，页码置于每页下端居中，字符大小为五号。按内容分章节安排页码顺序，例如：1－4、2－26、3-58或者1－4－1、3－1－2、3－4-21┉┉，章节之间应当有分隔页。
（四）份数
申请材料可以邮寄或通过劳动保障部网站申报。首次报送一式十二份，其中一份为原件。
第4篇 企业全面薪酬管理模式设计
企业全面薪酬管理模式的设计
面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境,人力资源管理将成为企业成败的关键,健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。而传统的薪酬设计理念将不足以满足现代高素员工对工作生活量的追求,如何强化薪酬的激励功能,如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾,成为企业薪酬管理的难点。
基于对劳动力结构和员工心态变化的分析比较,企业必须重新考虑传统的薪酬计划,根据员工需要的变化重新设计薪酬制度,比较有效的途径是施行全面薪酬管理系统。该模型包括一个整体薪酬项目的所有内容:它既包括直接的经济薪酬(工资)和间接的经济薪酬(福利),又包含了非经济的薪酬(工作及环境),是物质薪酬与精神薪酬的统一。
全面薪酬方案的二维模型:
首先我们必须明确,上述图表中的经济性薪酬是物质薪酬,这种薪酬的付出是企业成本的重要组成部分,企业为了增加利润,减少资金短缺,就要在这方在进行科学控制。而表中的非经济性薪酬则是精神薪酬,它是提升企业管理水平的重要环节。一个合理的薪资制度的制定,必需要配合企业运营状况,根据企业的支付能力,选取符合本企业实需要的薪酬战略,以便更好地配合企业的长期发展战略。
(一)形成规范有效的约束和激励机制。
企业的标准工资建立在技能/岗位基础上(它所体现是主要是内部公平),同时根据均�工资率或现行贴现率,与该类劳动力细分市场挂钩,按劳动力市场价格确定最低工资水平(它体现的是外部公平)。薪酬的定期调整必须掌握市场的水准,要保持企业基本薪酬的竞争性,以吸引和保留优秀人才。同时薪资的调整也必须配合社会的生活成本,调薪幅度要根据物价指数来确定;针对工资钢性,为降低企业的工资支出成本,设计为工资总额与效益挂钩并有一定弹性,工资浮动部分按工作绩效来算,主要由企业的增长率、产品销售情况和所占市场的份额的增减决定。
(二)引入报酬风险机制,明确薪酬的激励导向功能。
这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例,一般而言,基本工资应占全部报酬的40%-50%,如果基本工资偏低,对于员工利益会有损害,影响工作积极性,属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准,如果采取一定的公式计算,根据经营业绩,由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金,而如果绩效是由全体员工共同努力的结果,则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式,是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。在薪酬制度中引入风险机制,使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施:由于它既体现出物质方面的奖励和处罚,又使不同层次的员工具有不同的风险,这就不但从物质上激励员工奋发进取,而且从心理上激发员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的雄心。
(三)调薪的方式要透明和公开,并根据员工的不同需要调整管理方式。
组织要能够吸引、激励和留住有能力的员工,必须力争薪酬公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心,根据员工关系的特点,内部薪酬公平可能更重要。但是,组织为了保持持续发展的能力,就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平,就必须始终对外部公平加以重点考虑。事实上,在前在介绍的研究结果中,在员工的生活质量当中,很重要的内容之一就是人性的管理方式,适当的尊重与关怀,良好的人际关系以及参与的机会等。显然,员工们所希望获得的除了物质薪资外,还希望得到精神薪资,也就是关心、赞赏、选择、尊重等。这种精神性的要求往往不需要金钱成本,但是作用确实很大,据了解,在员工流动过程中,很少是因为报酬原因引起的,而大多是因为糟糕的管理。
从图中不难看出,员工的需要是多层次的,尤其在我国目前劳动力结构复杂化的情况下,要求企业经营者重新考虑现有的管理方式,不要仍以为今天的员工只要提高工资就可以达到激励的效果。企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工,对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。因此企业经营者应该正视非物质报酬之外的精神薪资并给予更多的关注,切实把人力资源作为企业的第一资源,向管理要效益。
(四)改变传统单一的模式,实施弹性福利计划
随着时代的发展,不同员工会有不同的需求和爱好,采用统一的福利形式并不一定能够满足最大多数人的要求。而且展望未来,员工需求将愈多元化,传统的福利制度已不能满足需要,人力资源部门就要提供多样化的福利项目,使福利的效用最大化,以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。同时,由于福利与保险涉及组织中的每一名员工的切身利益,不仅对当前的利益有影响,而且直接影响其长远的利益,所以制定出适合企业发展水平的福利保险制度,是企业和全体员工共同关心的问题。在实际工作中,是福利的形态而不是福利的水平产生激励作用,弹性福利制非常强调'员工参与'的过程,希望从别人的角度来了解他人的需要,体现全新福利发放形式的弹性福利制较好地解决了这个的问题。
第5篇 化工企业颁布令：管理部门设置
化工企业管理部门设置颁布令
根据我公司安全生产实际情况,使管理规范化,满足企业生产经营需要,特设置以下管理部门分管部门工作,被授权主管负责管理相应部门工作。
一、 办公室
主管:***
二、 财物部
主管:***
三、 生产技术部
主管:***
四、 运输部
五、 ***各部门管理严格依照部门职责认真工作。
六、 各主管职责详见岗位责任制。
望全体员工服从主管的领导,各主管在公司统一领导下,带领部门员工努力工作。
单位:北京***有限公司
批准人:***
颁布令日期:2023年1月1日
第6篇 电力企业绩效管理研究
“公平”不能成为组织中公认的原则，在组织中若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而搁浅了进化的历程。电力行业市场化改革的不断深化和竞争的日趋激烈，将促使电力企业进一步加强管理创新，提高绩效管理的水平。文章根据目前电力企业绩效管理的现状及其存在的问题，有针对性地提出绩效管理系统的构建体系，以实现组织和个人的利益最大化。
工欲善其事，必先利其器。只要找到有效地工具，管理就不再是不可传的艺术，不再是天赋的才能，而是一门可供研究和传授的科学。绩效管理就是卓有成效的现代人力资源管理工具。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（kpi）和平衡记分卡表示。
1.电力企业绩效管理的意义
1.1绩效管理不仅能有效地调动组织与个人的积极性和创造性，而且能持续地提高管理水平，成为企业不断向纵深方向发展的重要议题。
《孙子兵法》曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”商场如战场，同样是慈不掌兵！一个领导者，如果一味“非常仁慈”，往往会事与愿违，对公司、对个人都产生不利影响。电力生产和管理的特性决定了电力企业绩效管理具有特殊性。电力企业绩效与我国宏观经济走势密切相关，同时，电力行业必须以安全、环保、节能为基础，既具有公用事业和服务业的特点，又具有不同电源结构带来的自然差异性。在这种背景下，通过科学合理地实施绩效管理，可以及时发现组织中存在的问题，也可以使内部人才得到成长。
1.2绩效管理促进管理流程和业务流程优化
所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、如何传递等方面的问题。机构臃肿，人浮于事，也会造成组织整体不协调，效率低下。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
2.电力企业绩效管理的现状及其存在的问题
2.1在宏观上我国电力行业总体状况不容乐观
一方面，我国电力行业电源结构尚不合理、火电比重过大，节能减排任重道远，需要大量投资；另一方面，由于我国还没有建立起完善的市场机制，电力行业盈利水平仍然不高。这既与行业特点以及电力价格偏低、煤炭价格持续上涨有关，也需要电力企业进一步加强绩效管理，实现企业绩效的提升。
2.2微观上缺乏现代企业绩效管理理念，考核方法不科学
我国部分电力企业还未树立起现代绩效管理理念，没有建立起系统的绩效管理体系，不少电力企业管理者还没有认识到绩效管理是实现企业战略的重要工具。在管理中缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙；盲目追求指标量化，时髦方法华而不实；反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲；相关领导不支持，人力资源部门孤掌难鸣；相关措施不匹配，管理方案被迫流产。
3.建立绩效管理体系的保证机制
针对电力企业绩效管理中存在的问题，建立绩效管理体系的保证机制至关重要。绩效管理体系主要包括以下方面：
3.1构建具有电力企业特色的目标管理体系
针对电力企业的特点，采用目标管理是一种比较合理的方法。实施战略性目标管理是提高企业绩效的有效途径，通过企业管理目标的制定，将目标层层分解，最终落实到具体部门和岗位，人人各司其责、各负其责，避免了互相推诿现象，提高了企业的效率，增强了执行力。随着企业战略的改变，绩效管理系统也应随时进行调整，这样才能及时引导员工个人行为向企业目标的转变，才能有助于实现企业战略、增强企业凝聚力。
3.2实施科学的绩效管理考核方法
供电企业人员可以分为管理人员、专业技术人员、领导干部、工人等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。绩效评价的方法可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。
3.3加大企业文化对员工绩效管理的导向作用
优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。文化是“道”，它贯穿企业发展始终又潜行于企业各个细节和制度中。文化无形却又比有形之物更具有力量，是“理念制胜”时代企业的核心。要加强企业激励导向，加强对领导的监督与约束，建立权利与义务对等的关系，强化民主建设，加强干部的世界观、人才观的教育，引导职工形成正确的价值观等。
正如德鲁克所说：“组织的目的，就是让平凡的人做出不平凡的事。20世纪，企业最有价值的资产是生产设备；21世纪，企业最有价值的资产是人。管理是社会机构的器官，变乌合之众为组织，化人们努力为绩效。在电力供需紧张形势基本缓解和国家节能减排工作力度不断加大的背景下，我国电力企业要不断地进行自我审视，强调开放的文化，形成一种管理的内力，完善和提升绩效管理加快整个行业的市场化进程。
第7篇 企业管理之如何理解墨菲定律
墨菲定律（murphy's law）是西方世界常用的俚语。它的定义是这样描述的：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的；如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间钥匙。
墨菲是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。1949年，他和他的上司斯塔普少校，在一次火箭减速超重试验中，因仪器失灵发生了事故。墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了。由此，他得出的教训是：如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做。该定律的原话是这样说的：if there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.（如果有两种或两种以上的选择，而其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。）在事后的一次记者招待会上，斯塔普将其称为“墨菲法则”，并以极为简洁的方式作了重新表述：凡事可能出岔子，就一定会出岔子。墨菲法则在技术界不胫而走，因为它道出了一个铁的事实：技术风险能够由可能性变为突发性的事实。
墨菲定律、帕金森定律和彼德原理并称为二十世纪西方文化三大发现。可是墨菲定律咋一看上去，似乎有种宿命论和悲观主义的色彩，任何事情都有变坏的可能性，既然它一定会变坏，似乎我们只能坐等悲剧的发生了。但是我们一定要从积极的方面来理解和运用墨菲定律，这样的话，我们可以得到这样一些启示。
一．重视小概率事件
墨菲定律的提出正是基于小概率事件的突然发生。平时无论在生活中还是工作中，总是会有一些小概率事件，而通常人们认为概率既然这么小，那就基本上不会发生，从而泰然若之。可是恰恰是这种小概率事件，一但发生了，就会造成无可挽回的重大损失。现在越来越多的矿难、事故、大桥崩塌，甚至前段时间上海所发生的“楼脆脆”事件，其实都是小概率事件的发生，在安全生产方面的细微之处没有做到尽善尽美，最终是要吃苦头的。你带着情人在咖啡厅吃西餐，可恰恰碰到了老婆的闺蜜，这也是一种典型的小概率事件的发生。所以请记住，小概率的概率毕竟大于0，而不是等于0！
二．做好各种应对策略
既然认识到了小概率事件发生的某种“必然性”，那就一定要认真的做好事先的准备工作。所谓人无远虑必有近忧、防患于未然，在你做一件事情的时候，充分对各种危险和可能性进行评估，并作出必要的应对措施是非常必要的。当你要和你下属进行一场关于薪资的对话、当你和要商业伙伴进行一次紧密合作、当你要从银行贷款融资思考还款计划，你都要充分评估事情发展的各种可能性，做好各种应对的策略和办法。这样才能做到“兵来将挡，水来土掩”，才能做到见招拆招，否则人家出了个怪招，你就立马傻了眼。
三．以积极心态面对
墨菲定律暗示着，当你意识到某件事情可能会变糟的时候，它就更可能真的变糟。因此，你一定要以积极向上的态度来面对任何事情，因为这其中涉及到一个心理暗示的问题。如果你遇事犹豫，总在想着会失败会失败，那最后你一定会失败，因为你的内心告诉你会失败，你的内心引导你往失败的道路上前行，然后你的行动和思维都会偏离正常的模式，产生扭曲和变形。以积极的心态制定战略，以消极的思考制定战术，才能提高你成功的概率。
四．在失败中前进提高
事情如果变坏了，那就让它变坏吧，重要的是如何从中吸取教训、总结经验，以便提高下一次成功的可能性。失败不可怕，可怕的是没有从失败中总结教训，反而增加了自己的不自信。从某种意义上来讲，在失败和困境中不断提高比在顺境中不断提高更加可贵，美国最有名的总统亚伯拉罕.林肯，他的整个人生即是一部成功史，更是一部失败史。在失败中倒下的人是可悲的，在失败中前进提高的人才是令人尊敬的。
很多事情往往是以小见大，一个简单的墨菲定律，其实可以让你理解生活、工作和人生的许多重大意义。
第8篇 班组建设与管理在现代化企业中的作用
现代化工业企业是建立在现代化科学技术基础上进行大工业生产的经济组织。它具有分工严密、协作广泛和社会化大生产的特点。而且企业越发展，产品制造工艺越复杂、机械化、自动化程度越高，企业内部的劳动分工与协作就越要求科学化。因此，搞好企业的班组建设与管理，就成为办好中国特色社会主义企业的最重要的条件之一。
一、加强企业班组建设与管理的重要性
班组是根据企业内部的劳动分工与协作需要进行划分的一种基本生产单位，也是在企业进行劳动分工的基础上，把生产过程中相互直接协作的有关人员组织在一起，从事生产劳动的最基层组织，是企业的基础。企业的设备、工具和原材料等最终要由班组掌握使用，企业的生产、技术。经营管理和各项制度的贯彻落实及企业文化的融入与体现，都要通过班组的活动来实现：
1、班组是企业活动的基本环节，是企业管理工作的基础和落脚点。现代工业企业是社会化大生产，要求全体员工分工协作，密切配合、共同劳动。企业的各项计划指标、质量管理文件和质量方针目标要通过班组活动来执行和完成，各项技术标准和工艺规程、规章制度要在班组生产活动中贯彻执行，作为企业经营管理重要依据的原始凭证，大部分也是从班组的生产过程中产生的。因此，班组基础是企业管理的重要基础工作。
2、班组是企业开展经济核算的基础单位。班组在生产过程中，必然发生原材料、辅助材料、动力、机器、工具的磨损与消耗，只有搞好班组的经济核算，才能控制质量成本，才能使企业管理部门掌握各项指标的执行情况，促使每个职工精打细算，提高质量，降低消耗。
3、班组民主管理是企业民主管理的一个重要内容。企业民主管理最经常最直接的是班组的民主管理，经济核算、质量管理、设备管理、安全生产等企业各项专业管理工作，都与班组的民主管理有机地结合了起来，只有建立在职工自觉自愿基础上的各项管理工作，才能越做越好。
4、班组是培养和锻练职工队伍的重要阵地。企业要实现科学技术和管理的现代化，必须要有较高文化素质、技术素质的干部职工队伍作保证，而班组处在生产工作的第一线，既是职工学习文化、技术的主要场所，又是经受培养锻炼的前哨。许多先进班组的实践证明，班组不仅能够生产出合格的产品，而且还能培养出优秀的基层干部。
二、加强企业的班组建设与管理，努力提高班组管理水平
1、班组建设与管理的辩证关系：
班组建设是企业的一项重要基础工作，通过班组建设的加强，能够把班组管理水平提高到新的高度。班组管理是对班组的生产、经济活动实行计划、组织、指挥调节和控制，班组管理是在班组建设不断加强和完善的基础上进行的管理。班组建设是班组管理的基础，班组管理又能促进班组建设的加强和完善，是企业管理水平上等级的根本保证。
2、搞好企业的班组建设，要做好四个方面的工作
第一、加强班组的组织建设。班组可设行政组长、工会组长、统计核算员、技术质量员、安全设备员、材料收发员。生产班组长由车间主任聘任或民主选举产生，要有较高的政治觉悟、群众威信和组织能力，管理水平，技术业务好，能贯彻执行企业质量管理体系文件，熟悉本岗位专业。工会组长由会员民主选举产生，要政治觉悟高，有一定的组织能力和文化水平，热心工会工作和民主管理，办事公道作风正派。统计核算要熟悉班组内的生产业务，有一定的文化水平和计算能力，有当家理财的主人翁责任感。技术质量员质量意识要强，能掌握tqc的基础原理，熟悉iso9000族标准和企业的质量方针目标，能运用质量文件进行质量管理和质量改进，对产品的品种、规格，加工要求有一定的经验，熟悉本班组的工艺要求。设备安全员要熟悉安全生产和设备保养等管理保养等管理制度，责任心强，对安全设备维护有一定的经验。材料收发员要节约意识好，责任心强，熟悉本班组的材料定额和收发知识。
第二，加强班组的思想建设和人员培训。加强人员培训是提高人员素质的关键，也是调动人员积极性的主要手段和以人为本管理的内容之一，要进行质量意识，质量方针和质量体系文件、专业和岗位技能、质量管理技术和方法的培训，对班组成员进行经常性的思想政治教育，培养和造就能吃苦、能战斗、能奉献、能学习的职工队伍。
第三、加强班组制度建设，一般包括岗位经济责任制，技术质量管理制度，设备维护保养制度，工具管理制度、安全文明生产制度等，制度确立后，班组要认真贯彻落实，定期检查。
第四，加强班组的业务建设。要有劳动定额，材料消耗定额和班组费用定额、有班组经济核算，有经济分析。要建立原始记录，建立台帐，建立视板。要建立班组会议记录簿、安全生产记录簿、安全生产记录簿、工艺质量记录簿、交接班记录簿和考勤册。要每班一核算，每天一公布，每周一分析，每月一总结。
3、加强企业的班组管理，巩固班组建设成果，努力提高企业管理水平。
第一，加强班组的生产管理。按照企业质量方针和质量管理体系文件及经济责任制的要求组织全班人员优质、高产、低消耗，安全、文明、均衡全面地完成生产经营计划和各项工作任务。要科学地组织、调度班组生产，合理分工，充分挖掘生产潜力，不断提高劳动生产率，有计划地推行班组目标管理。班组每天要对生产完成情况进行一次检查分析，找出问题确定决策，并于月初召开一次总结会议，评价全月完成情况，讨论下月计划和制定完成计划的措施。
第二，加强班组的质量管理。明确质量方针目标和质量管理体系文件要求，强化质量意识，认真贯彻工艺规程，认真贯彻执行质量管理体系文件，推行全面质量管理，提高产品质量，不断降低废品率，全面稳定地实现分等标准。班组质量管理要强调预防为主，防患于未然，把质量问题消灭在过程或活动之前，并对全过程中的每个环节进行有效控制，以保证全过程的质量。班组质量管理要做到有目标展开图，攻关课题展开图，指令性标准示意图和班组工作流程图。要认真组织qc小组活动，运用pdca循环法解决出现的质量问题，并做好记录。每一周期扎实解决一两个问题。要注意日常工艺规程的贯彻执行，做好产品的首件检查和记录，支持三自一控（自检、自记、自盖公号、控制合格率）的方法，针对班组技术质量问题，组织青工技术培训和经验交流，促进技术水平的提高，保证产品质量的稳定。班组对质量管理要进行检查，随时注意质量状态，采取预防和纠正措施，实施质量改进，对质量问题要责任清，奖罚严明，并列入月评价总结会议的主要内容之一。
第三，加强班组的经济管理，控制质量成本。实行限额领料，每月必须组织一次认真的盘点，其公式是：上月盘存＋本月领料－本月盘存＝本月实际消耗。认真进行原材料和能源的班组核算，并按日公布台车和个人，每月按贡献大小节奖超罚。运用价值工程的方法，加强原材料的管理，最大限度地降低原材料消耗和废品料，提高原材料利用率，列入严格的经济责任制考核。
第四，加强班组的制度管理。班组在健全各种管理制度的基础上，组织全体职工认真贯彻执行各项管理制度，做到“三无”：无违章、无隐患、无事故和“四不放过”：原因不清不放过、责任不落实不放过、措施不落实不放过、教训不吸取不放过的管理方法。各种管理制度的贯彻执行要有记录，做到奖优罚劣，并作为各种奖励的考证依据。
第五，加强班组的民主管理。实行民主管理，完善班组建设，建立健全各种原始记录、台帐，并及时、准确、完善地填写，为考证提供依据。班组要开展劳动竞赛，大搞技术革新，积极提合理化建议，不断提高劳动生产率，班组全体成员必须安全生产，确保人身安全，保证设备的正常运转，要有严肃认真的劳动态度，工艺纪律严明，保持环境整洁，工作现场布置合理，人、机、物安排得当。开展班组升级活动，有关部门定期检查，逐步升级；由达标班组可升为信得过班组，由信得过班组可升为六好班组再升为模范班组。
综上所述，企业的班组建设与管理工作做好了，班组就会充满生机，企业活动和后劲就会增强，企业的质量体系文件就会得到执行，质量方针和目标就会实现经济效益不断提高，企业管理就会提高到一个新水平，广大职工的积极性、智慧和创造力就能得到充分发挥，企业在国内和国际市场的激烈竞争中就能立于不败之地。因此，加强完善企业的班组建设与管理，是建设有中国特色社会主义现代化企业的根本保证！
第9篇 现代供电企业班组建设与管理的思考
班组是企业从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单位，是激发员工活力的细胞，是提升企业管理水平，构建和谐企业的落脚点。随着社会经济环境的不断发展变化，供电企业的组织结构、员工素质、管理模式、生产方式都发生了根本的变化；同时，班组的组织方式、运行方式和管理方式也发生了快速的改变。为适应现代供电企业发展的新形势，增强企业的活力，提高企业的效益，不断满足社会经济发展和人民群众生活的需要，班组建设与管理必须打破原有的思维定式，走出传统的运转氛围，形成与现代供电企业发展相适应的新模式。
一、现代供电企业班组建设与管理面临的主要问题
（一）对班组建设与管理的重要性认识不够
当前，许多基层供电企业把工作的重点都集中在安全生产、供售电量、线损、利润等显性指标上，而忽略了班组建设与管理这种无法直接体现企业效益且很难定量评价的隐性指标。
（二）班组面对的各种关系发生了巨大的变化
企业组织结构的不断变化和业务流程的不断调整，在一定程度上改变了班组面对的各种关系。一方面，组织结构扁平化使班组面对的上下隶属层级关系减少、平等互动关系增多，等级森严的上下级关系逐渐被弱化。班组在获得较大、较多授权的同时，自主性、独立性在逐步增强。另一方面，企业内部联系网络化，大大扩展了班组的联系空间，延伸了班组的关系边界，使班组与其他部门间的横向联系得到加强，班组能够突破内部的部门界限或边界，自由传播信息和交流知识，克服传统职能型组织（m型组织）的权力和等级层次障碍。班组关系的丰富化、扩大化为班组工作的丰富化创造了条件。此外，随着班组工作、流程或任务要求的变动性越来越多，班组成员之间的互动关系、互助关系也越来越频繁与复杂。
（三）班组成员的角色发生了很大的变化
班组长不再是上情下达者和发号施令者，正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变。而强调以人为本的组织原则使员工在企业和班组中的地位上升，要求实行宽松式管理而不是等级制的管理。员工被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的行为空间，员工参与决策的程度越来越高，同时也对其素质、技能和适应性提出了更高要求。
（四）班组在企业中的运行方式发生了改变
组织结构扁平化强调管理重心下移，倡导团队式的组织形式。即从传统的垂直式、职能式的管理结构，向以“团队”为核心的扁平式管理结构发展，这就促成了班组运行团队化的趋势。在团队中，并不特别强调权力，而是要求提供一种自主的工作环境，倡导以“自我承诺”来实现共同的组织目标。组织运行柔性化则拓展了班组运行的边界，要求班组能对内、外部环境的变化做出迅速反应，一成不变的例行工作减少，开放自主的动态工作增多。自我需要不断学习与帮助别人学习的必要性增加，使班组与个人两者表现的重要性，越来越趋向相同比重，缺一不可。
（五）现代供电企业的科学发展对班组建设与管理提出了更高的要求
为了实现电网发展方式和企业发展方式的根本转变，加快“一强三优”现代供电企业的建设，推动供电企业又好又快地发展，企业对对如何创建学习型、团队型、创新型、安全型、自我管理型的高效能和谐班组，培育高素质、高技能、高适应性的员工队伍提出了更高的要求。
二、现代供电企业班组建设与管理应遵循的基本原则
（一）坚持班组建设与管理和企业发展战略相统一的原则
班组建设是企业发展的基础，必须通过加强班组建设来夯实企业管理基础，促进和保证企业发展战略目标的实现。
（二）坚持员工发展与企业发展相统一的原则
营造员工工作、学习的良好环境，积极拓展员工发展成才的通道，充分调动和发挥员工的积极性、主动性和创造性，激发员工的活力，促进员工全面发展，实现员工发展与企业发展的和谐统一，是企业不断获得发展动力、实现不断创新、实现科学发展的智慧和力量源泉。
（三）坚持积极推进与分类指导相统一的原则
坚持以生产经营为中心，紧密结合企业改革发展和班组建设管理的实际，分类指导，分步事实，积极推进。
第10篇 企业销售总监的管理技巧
企业销售总监管理技巧
销售总监这个职位需要承受极大的压力。尤其在中国内资企业,员工素质参差不齐,人员关系复杂,企业制度漏洞百出。销售总监面临的往往不仅仅是市场问题,更多的是如何面对企业现有的混乱,如何排除种种因管理无序造成的干扰,集中精力,建立推行适合该企业实际情况的销售策略和运作体系。冲破重重阻力将之推行落地。“乱中求治”对中国内资企业的营销总监而言是必备的功力。
技巧一:建立位阶管理秩序。
现象:内资企业通常没有什么位阶管理观念,业务员想报销出差费用、司机对奖金数额有异议、直销部要申请买一台电风扇、区域经理想开除某一名员工-------无管职位高低,事情大小都可能直接去和总监“理论”。
分析:企业为什么要设立主管、经理等职位,就是为了让他们分担千头万绪的检核、监控、督办职能。大小事情都往上推,各层经理的存在就失去了意义,一旦形成风气,就会出现经理们对自己的签字毫不负责,帮着下属和客户向上级要资源,出了问题却是掩盖真相推托责任。而总监一个人面对销售部成千上百的员工,必然是琐事缠身,天天当救火队员。纵三头六臂也无暇顾全。
动作:在企业内推行逐级汇报、逐级负责的位阶管理秩序
1、 推行位阶管理规定之前,销售总监应先和总经理、董事长沟通,获得他们的支持,使他们明白:
* 位阶管理是为了提高各级主管的责任心和管理能力、确保整个销售部管理链的良性运转。
* 逐级汇报可以使销售总监脱身琐事,腾出精力在销售、产品、市场策略制订等重要问题上下功夫。
* 以前上下一锅粥的现象是混乱而非民主,推行位阶管理为的是效率而非官僚主义。
* 位阶管理推行初期,会让很多人觉得麻烦,效率降低,实际上低效率的原因不是因为位阶管理,而恰恰是因为长期无序导致各级经理的管理职能退化。
* 位阶管理推出之后,身为销售总监你会灵活对待,给紧急问题开绿灯。
2、 在销售部大会上宣导位阶管理规定,除非异常紧急事件和市场动态汇报,一切公文必须逐级审批,不得越级汇报。
3、 视企业执行力现况决定是否给部分经理授一定的核准权、权限之内经理签字就可执行。无须事前向总监请示。
4、 位阶管理宣布实施后越级汇报一律驳回,批评当事人不遵守位阶管理规定,斥责当事人的上级主管对下属约束不严。
5、 经理们签批后传上来的签呈,若有问题,要叫经理过来当面讲清楚。为什么不能批准,培训他们如何审查虚报发票、如何审核促销报告、费用申请的合理性等技巧,提醒他们慎用自己的签字权。
6、 对已接受了培训,但仍对签字不负责人的经理严加斥责,甚至推行按所签批费用总额一定比例罚款的做法。
7、 有些特殊情况总监需直接插手下属部门内事务,如:某大客户越过主管经理直接找总监投诉,某部门正在执行一项重要业务(如新品铺货)总监需要亲自过问以表现自己对该项工作的重视程度。这时候一定要注意尽可能要求该部门经理到场并发表意见,除非你想换掉这个经理,或者你今后真的想亲自抓该部门的工作,否则千万别让员工/客户觉得他的主管经理在你面前没“份量”,甚至被你“架空”。
8、 当你的下属主管和员工发生冲突(如:员工与主管激烈争吵、甚至公然对抗主管命令)时,要记住,除非主管的命令显而易见是伤害公司利益的(如唆使员工贪污公款等)否则一定要先治员工“顶撞上级”之罪,过后再追究主管的责任,要让员工明白他所尊重和服从的不是张三李四这个人,而是主管这个行政位阶,对主管不满可以通过正常渠道申诉(逐级汇报,会议上当面提出或报申诉信给总监同时抄送主管),但在公司尚未正式处理之前公然顶撞主管就是以身试法。企业一定要维护各级主管的命令效率,企业整体管理效率就是通过各级主管的令行禁止表现出来!
技巧二:策略思考、事半功倍
现象:
* 某乳品企业,创业之初生产高档无菌纸盒装牛奶,投入大量广告促销费用却连连吃败仗。后来转型生产软包装牛奶,业绩飞升,短短几年之内成为国内乳品领导品牌之一。
* 某大型食品企业攻打河南市场久战不胜,2001年公司针对河南市场特点生产口味重、价格低产品,结果业绩迅速增长。
* 某国内果汁领导品牌,由于采取费用大包干的分配机制,加上管理不善造成各地分公司经理经营有意压低员工工资,甚至故意克扣员工应得奖金,业绩优秀的员工纷纷跳槽,人员流失率极高,但由于企业产品/销售策略正确(产品口味丰富,全力攻打酒店大包装果汁,大力推行开瓶费促销办法)业绩连年上升,稳坐国内果汁领导品牌之位 。
分析:
笔者曾先后在外资跨国企业,内资民营企业任职多年,后来从事咨询培训工作,先后为近百家内外资企业服务,这期间一大的感触就是“中国内资企业善于创造奇迹”――很多内资明星企业内部管理乱的一塌糊涂,以外企的眼光来看,“管理这么乱,企业早就该死了”,可这些企业硬是在混乱之中年年增长,创造奇迹。
分析这些企业,你会发现他们的共性:
其一、一定有一个非常英明的领头人,企业老总大多出身一线,对现代营销理论可能懂的不多,但他对市场非常熟悉,非常敏感, 而一旦该领头人离去,企业也就随之衰亡;
其二、经营十分灵活。重大决策往往来自于几个高层(甚至就是老板本人)的灵感,绝对的以市场为导向(他可以为一个城市市场甚至一个经销商专门生产一种产品;推广一个新品,一旦感觉困难太大就会马上调头另找突破点,不会长期强攻)绝对的快速反应(老总上午有想法,下午就可能已开始实施,不需要完整分析论证,先干,错了再改!);
其三、能够在这种“奇迹现象”中维持五年以上的企业,大多是产品对路,现款销售没有太重的应收帐款包袱,虽然内部费用漏洞很多但总是入大于出利润状况良好。
其四、这些企业发展到一定阶段,如不加强管理建设就会导致崩溃,但他们当年出奇致胜的事实不容否认,其原因大多是老板在产品/销售策略上的英明决定。
大量的市场现实告诉我们,中国市场表面上销烟滚滚,其实在不少领域里还处于低水平竞争。选择合适的时间,用合适的产品,卖进合适的区域和渠道――类似这种销售策略,往往能对一个企业的销售局面产生巨大影响――国内市场,在很多方面真的还有机可乘,有巧可取。
动作:
1、建立正确观念――开源节流并重;
外企职业经理进内企做销售总监常常跌入“一味抓管理”的陷阱。对内企而言,管理建设十分重要,尤其是大的费用漏洞,帐款问题、人员管理弊病一定要尽早堵住,减少企业“元气”消耗。但单纯依靠提升管理来挽救企业的做法对内企不适用。
其一、管理提升需要一个过程,管理体系的推行往往要以人员波动,短期效益下降为前提。
其二、身为销售总监往往是“和老板的耐心赛跑”你出业绩太慢就可能“出师未捷身先死”,要想革命先得保命!
其三、有时候真的是一将无能累死千军。市场上就是有很多企业靠策略(也许是运气)取得“一时之胜”。在国内目前的竞争环境之下,选什么产品进入哪个区域和渠道、那些地方要多投入,那些地方不投入――类似这些策略真的可以起到事半功倍,决胜千里之效。
对内企而言管理很重要,但不可过分追求完美,而应以堵漏洞(尤其是费用漏洞),为初步方向,达到节流的目的,逐渐完善管理制度。
策略是内企开源的方法,应当予以和管理建设同样的重视程度。对内企而言没有管理建设,策略往往难以执行,收益大打折扣。没有策略,管理建设成了无源之水,难以长期维续。
2、建立决策者的思考方式
销售总监首先是一名决策者,其次才是管理者。作为决策层一定不要陷入事务性工作之中,要尽可能让下属经理承担检核、督办、执行工作,有些小问题即使看到了也“熟视无睹”,不管工作压力有多大,始终要尽力保持静理性的头脑,气定神闲的工作节奏,更多的精力去思考;去做宏观把握;去观察目前的管理漏洞出台新制度;观察消费者行为、分析本品和竟品的销售状况及优势对比制定改良策略(如产品的品种、口味、容量、包装等方面的改变、主攻区域、渠道的重新界定-----);观察销售数字中隐含的问题采取补救的措施(:如:发现弱势区域现场巡访及时督促下属经理跟进)乃至观察下属重要岗位人员是否称职,决定人员调整方案------------。最终实现销售总监的职能――带领企业营销部走入正确方向。
身为总监,记住一句话:作重要的事,有所为,有所不为,如果一个高层管理者开始忙乱无序的时候就意味着他已经开始贬值了。
3、增强市场敏感度
市场策略的思考绝对不是空空来风,而是建立在对市场充分熟悉。对市场信息长期占有基础上的――也就是人们常说的“感觉”。
怎样保持并增强自己的市场感觉
1)保持于一线市场紧密联系。 几乎每个销售总监都有太多的事要做,所以顾不上看市场,所以时间一长自己对市场的反应越来越迟钝,建议解决方法如下:
* 给自己规定例行市场拜访时间,届时强迫自己放下手头一切工作,走出门去看市场。
* 每天中午饭后,抓起电话随便找个经销商聊上十五分钟。
* 在总监办公室门口设置市场信息留言板,各级业务人员有新的市场动态或建议第一时间写在留言板上,总监随时可看到。
2)尽可能了解竟品信息: 仅靠员工的竟品的动态汇报远远不够,最好想办法拿到主竟品每个月的销售月报。分析一下他的销售强势在哪个区域,哪个口味,哪个渠道。思考他为什么要这样做,从中会发现竟品有些强势是我们需要辟其峰茫的。而有些优势正是我们的劣势所在,是我们要学习并迎头赶上的,厉害的销售总监甚至会在对方公司里安排自己的“耳目”,竞品一举一动尽在掌握之中。
3)观察数据发现问题: 报表体系的设计要体现问题分析的思想。如:销售日报表不仅仅反映各部门销量,还要反映各部门整个销售部当日销量,分品种销量,累计到目前各品种销量占总销量的比例(从而更精确的跟进各部门/整个销售部各品项的销售进度,贯彻全品项销售思想)。销售月报不但有销量、帐款汇报、本月工作总结、下月工作计划,还要反映当月客户别销量和客户别进货次数(一旦发现某重点客户销量/进货次数异常变化马上跟踪,避免客户流失和不法客户冲货砸价扰乱市场秩序)。
4)走访市场: 总监巡访市场主要任务不仅是检核(那是随行经理的主要工作)。至少留一半脑子在市场调研上,亲自和经销商、商超经理人员,一线业代甚至消费者交谈;在超市货架堆头前花上几个小时观察消费者购买特点,亲自到县乡批发市场看看那里的通路特点等等,这些无法用数字反映的市场信息在业代的市态反映表上是看不到的。
技巧三:坚立威信,控制局面
现象:
新销售总监上任,推出一系列营销改革措施,必然会伤害一部分人,大多数人都会觉得旧鞋子更好穿,于是怨声四起,与外企不同的是一些内资企业员工对工作环境不满很少会辞职,而是私下立帮结派不断通过各种途径制造负面言论,甚至不断找总经理告状――直到“把这小子整倒为止”。
有些销售总监管理过于强硬,很快发现四面竖敌,自己由于对企业不熟悉做出决策有误,下属不但不提醒,反而以一种幸灾乐祸的心态看笑话,生产部财务部的老总也有意刁难,整个公司似乎都在以一种“看你怎么死”的心态对待自己。
又有些销售总监过分注重和民营企业的融合,过分民主,结果发现自己命令执行效率很差,布置任务时下属个个都善于讨价还价,有的表面上顺从实际上能拖就拖,在“观望局势”“看别人的进度,力争大家齐步走”。身为三军统帅却总是“号令不出百里” 难逃 “临时大总统”的结局。
分析:
不少在外企业绩非常出色的职业经理人,进入内企做销售总监,却折戟沉沙,他们失败的原因更多的是不能适应该企业固有的文化(或曰风气)和复杂的人际关系。
销售总监往往扮演着改革者的角色,势必要打破一些旧的东西,建立一些新的东西。没有强硬手段很难开展工作,而一旦强力实施,自然会伤害一批人(尤其是企业元老级人物)的利益,最初也许老板还对你充分支持,但日子久了,这些来自企业内的负面流言、影响和势力一天天堆积起来,会成为你最大的阻力。
在内企做销售总监,除了专业技能之外,还要懂得平�各方面关系,关注市场之外,还要关注“权谋”。杀阀有制、张驰有序、逐渐建立威信、控制局面。
动作:
1、上任初始不要伤害大多数人的既得利益。
内资企业销售部薪资制度多为提成制,这本身就给成熟市场开发和过程管理造成阻力,但要注意就任初期不要急着改薪资制度,不要伤害大多数人的既得利益`,什么时间你觉得对该企业销售、市场、人员状况已基本熟悉,各部门经理通过调整和培训思维方式上已有所转变,再开始全面调整工资体系。
2、不熟悉的领域发言要慎重
即使你有十分丰富的同业经验,但具体到这个企业还会有他的特点,当下属向你反映你的想法和该企业现况有出入(如:部门沟通遇到来自其他老总的阻力,经销商和企业有特殊关系,该企业具体产品特点及现有销售模式和你以前惯用的市场模式有较大的区别)时一定不要急着做决定。耐心了解,听下属把话讲完,必要时可找了解情况的“内行”提点建议――注意:不是要你迎合企业原有风气,优柔寡断、被下属意见左右,没有铁腕和霸气做不了营销!而是一定要在确认自己已经了解情况之后再做决定。
3、 合适的讲演内容向下属施加一
定压力。如;
1) 相信大家已经知道现在销售部有各种流言,说我要“干掉”某人,把某人降级,我在这里告诉各位,我是来做事 的,不是来搞政治。我和你们每一个人都不认识,更没有积怨,“干掉”在场的任何一位都会给我自己的工作带来麻烦,我不想给自己找麻烦。但同时我必须重申一遍“我是来做事的”,我希望这个企业的销售工作在我的努力之下有所进步,这个过程中,如果确实遇到阻力,我就必须想法化解,化解不了,就得排除!所以我告诫各位,不用担心我是否对你们哪一位有成见,只要去担心自己没有努力把自己负责的工作做好。
2) 大家看到最近销售部人员、政策各方面有些变化,可能一部分人会有些不安,我想和各位讲的是,不要怕变,一家公司不变就不会进步,就没有希望,变革中的企业才会强大,你们要做的不是迷茫猜测。而是对这些变革提出你们建设性的建议,并努力跟上整个团队的步伐
3) 很多人说“我刚刚来,对这个企业不熟悉。”不错,我承认我目前对本企业的营销运作还有很多不够纯熟专业的地方,但是有一点是肯定的,我打工十几年,看人的功力绝对有了。奉劝大家不要等,不要观望,努力投入工作中去,适应新的变化――因为你在看,我也在看,我在看人,看你适不适合现在的岗位。
4、 员工培训
如果你真是资深人士,给员工做培训是建立威信非常好的方法,所有的销售人员都会尊敬销售专家,值得注意的是你的培训一定要有实战性,越多细节业务技巧越好,培训内容要根据该企业现况做出,不要太多的向内企员工讲你以前在外企的先进经验。他们更会觉得你培训的东西不适合这个企业,而且容易产生逆反心理。
对企业市场情况完全熟悉之后,你会制订自己在产品/价格/包装/通路各方面的改良策略,除非有特别的保密需要,否则最好召开员工大会以营销培训的方式讲给员工听。让他们感受到企业在你的推动下正在一步步改善,按这些策略执行企业会更有好的前景。你会赢得更好的建议、更多尊重和更高的员工士气。
5、 千万别失信于民。
做决策一定深思熟虑,朝令夕改会让人轻视。
要注意推动销售部其他部门的沟通(一方面靠你自己的公关能力,另一方面要大力寻求老板支持),使员工感到费用报销的速度,生产部合理库存(减少断货),运输部的及时送货问题上较以前有所改善,他们会觉得你在公司很有份量。
营销部内部一定要协调好,别出现“掉链子”现象(如:安排员工给客户做陈列奖励活动,但到月底奖品迟迟不能发放)。因为你协调、督办不力使员工难做,他们就会觉得你命令效率低,觉得你无能。
6、 控制负面影响。
销售改革一定会伤害一批人,一定会引起一批人的反对,会有人消极对抗,还会有一批员工(往往是元老)私下串联,大肆散布不满情绪扰乱军心,后者一定要以高压手段予以控制。
1) 给员工发言的正常通路:员工对现行制度不满可以逐级汇报,也可通过预约和总监直接对话(注意要求该员工主管经理在场)
2) 设立员工意见箱。
3) 对有意见不经过正常渠道反映,私下散布不满情绪扰乱军心的典型分子予以公开批评处理,杀一儆百。
4) 积极了解员工的工作状态,通过大会训话,以及对典型分子的公开处理等方式营造你“信息灵敏,手段强硬”的态势。
7、施加工作压力
不少内企员工往往不习惯高强度工作,不习惯打攻坚战,喜欢讲客观困难、不乐意加班……有必要施加一定压力迫使员工动起来改变以往的不良习气。
每天看报表寻找弱势地区和部门(包括销量、进店数、单品销量、回款率)要求责任人在早会上当众解释进度缓慢的原因,使大家时时刻刻都有紧迫感。
布置非销量指标的任务时(如超市进店速度,铺货进度)要强硬一些,不要给下属太多讲客观困难讨价还价的机会,定出硬指标(如:每月b类超市铺进店不少于15个;铺货率当月必须提高30%;每个业代每天直销成交店不少于30个,否则自动加班)他们自己会去想办法完成,当然如果事实证明标准真的太高,下个月再做调整。
技巧四、调整人力资源打造上下同欲的团队
现象:
企业搞营销改革、必然会有一部分人(尤其是战功赫赫的元老级人物)觉得旧鞋子更好穿,对新的营销模式从观念上不接受、从知识和技能上跟不上企业的步伐,如果让这批人身居要职,必然会对营销进程带来极大的负面影响.
可是如果销售总监对这些人员的调整更换手段过于激进、会令员工人人自危、甚至连老板都产生想法――怕大权旁落、局面失控、对总监的工作从支持转为牵制、最后结果可想而知。
分析:
销售总监的职责就在于贯彻自己认为正确的营销思想和管理观念,带领企业销售部走上正确的方向。
正如毛主席所说的:“路线确定之后,干部就成了决定性因素”新的营销策略一旦确定,员工(尤其是中层干部)的工作态度(对这套观念是否认可)和执行力(能力及经验)就决定着销售总监的工作是否成功。
培训、说教观念灌输是首要手段――要让尽可能多的老员工接受新变化跟上企业步伐。
培训、说教也不是万能的,企业也没有那么多时间去等待每一个员工的逐渐转变和成熟,人员调整也是一种必不可少的正常手段。
在这个过程中,销售总监的任务就是通过各种人事激励、培养及调整手段。在大局稳定的前提之下,改造销售队伍的观念、风气和技能水平,打造上下同欲的高素质作战团队。
动作一:统一观念。
新的营销方针的推行,实际上就像搞一场运动。首先要统一的是员工观念和思想,新观念能深入人心,大多数的员工行为都会有所改善。
例:
现况:某内企销售渠道主要做大批发商(市场粗放管理,没有终端建设);管理模式是业务员拿销售提成(完全没有过程监控)。
营销改良方向:
* 强调对业务人员的过程管理。
* 在市场基础较好的区域逐步推行密集分销策略,加强终端掌控力度。
理念宣导要点:
理念1:唯销量论管理方法和大批发商销售模式弊端(可以市场巡检发现的种种市场漏洞为实例讲解)。
目的:让员工了解以前的做法是错误的,会带来种种危害。并且通过现实案例分析让员工产生信服和认同感。
理念2:过程管理和密集分销的优势(以先进企业,优势竞品企业的成熟模式为学习借鉴摸板进行讲解,注意要在讲解过程中区分哪些经验适合我们,那些经验和我们现在的的情况有距离)。
目的: 让员工看到我们在销售管理模式上的差距。对新的模式生产兴趣、求知欲、和信心。
理念3:销售是来自于终端售点,而非给
经销商压货,一个销售人员只要能按公司规定把过程做好――结果就一定会好。(按公司培训内容选择合适的经销商、按市场实际需求求量给客户发货、努力提高终端网点的铺货率、规范填写工作表单等),如果市场巡检发现你的市场“工作过程”已经合格,那么销量小也不是你的错,反之销量在大,过程没做好也要追究你的责任――“过程做的好,结果自然好,营销是有因有果的行为!”
目的:转换员工思路。从挖空心思和经销商搞客情,拼命压货甚至低价窜货冲销量。转变为“现在不一样了,任务量完成再好,但铺货率低还是没奖金,“按这种注重过程的销售思路工作起来更有条理、也更容易成长,我非常喜欢”。
理念4:打工者要将自己定位在事业角度而非职业角度――我是中国某某行业营销队伍中的一分子,而不仅仅是某某企业的员工(谁也不能在一个企业打一辈子工)。建立这种定位,你才会更执着的去学习新的营销知识,超乎常人的努力工作,提高自己的营销技能,在这个过程中也许你付出的很多,得到的很少,但是你的专业水准提高很快,从量变到质变,你会发现自己很快可以在行业里立足――职位、收入随之而来,就个人收益而言,打工是一个零存整取的过程,今天的努力累积到一定程度就会换来明天的收获。
目的: 从个人成功的角度,激发员工接受新观念,努力提高专业技能的意愿,营造积极进取的部门文化。
动作二:观察了解每位员工。
成熟的销售总监新到一家企业前两个月,往往一言不发,天天跟着业代,主管看市场。了解情况,他在干什么没错、他在熟悉企业的现行模式和市场状况,还有更重要的一点――他在看人,在熟悉每位员工的特点。
高层管理者不可能去亲自执行,他所要做的是决断正确的策略,然后让合适的人去推行这些策略。
观察分析掌握员工(尤其是中层干部)的特质,决定对他们使用那种手段(培训、提拔、淘汰)来施加影响力,使其在新的营销环境下发挥积极作用,应当是新任销售总监的首要工作之一。
动作三:分析员工决定调整策略
通过上述观察大体可将员工分成以下几类,不同类型的员工有不同调整策略。
1) 思维活跃,求知欲、上进心强,愿意接受更科学(往往也意味着更辛苦)的营销方法,同时具备一定工作能力和管理能力――培养重用对象;
2) 受内企不良习惯影响较深,对个人营销管理技能提升的追求不迫切,营销观念和技能都停留在做大户的水准。而且私心重,期望混水好摸鱼。甚至不识时务、喜欢煽动大家闹事――淘汰对象;
3) 营销观念陈旧,个人素质和营销能力差,但对企业忠心耿耿,愿意接受新观念,努力工作――留用、教育、或工作岗位调整;
4) 受环境影响大,随大流。在有效监督和压力之下可以服从命令努力工作(大多数员工)――教育留用对象;
5) 元老级人物,位高权重,影响力大,对新生派持怀疑或妒忌态度,但主观上对企业还算忠诚,不会因个人私欲做出严重违反企业利益的恶行――争取统一战线;
6) 元老级人物,位高权重,影响力大。但私心重,维护个人利益不择手段,视新生派为个人绊脚石――必须排除的政治敌人;
动作四:在人员调整过程中要注意――
1. 对观念可能转变,但经验及技能陈旧的老员工(类型c)。尽可能培养留用,实在跟不上企业步伐, 的也要学会用人之长。如:某人原来是分公司经理,技能所限无法胜任,根据其个人特点(细心负责周到)调整为公司储运队队长。某人原来是商超主管,不具备管理能力,根据个人特长(善于公关)调任为追款部经理专门负责呆帐追讨。
2. 营造“不换脑就换头――不接受新的营销观念,主观上不愿适应新环境甚至成为阻力,就要被淘汰;”“只要大家观念一致,企业会努力帮助你进步,尽可能不让任何一个期望进步的员工掉队”的管理氛围,影响大多数员工(类型d, c)尽可能减少人员降级淘汰的数字。
3. 勤于和老板沟通,让老板了解在人员调整方面,你现在在做什么。为什么要这么做,你遇到哪些来自老员工观念和技能的阻力,哪些阻力你在想办法化解,(类型c, d, e)哪些阻力对工作造成巨大障碍(类型b, f)不得已需要排除。
4. 凡是不能从思想上认可新的营销观念,从个人利益出发,主观上有意对新的营销举措造成阻力(类型b, f)甚至扰乱军心,背地煽动大家闹事的要尽快予以公开处理,决不手软。
5. 如果这种人是元老级人物,位高权重(类型f)更不能姑息(因为他的负面影响极大)要尽量获取他有意阻挠破坏营销改革工作的实据,向老板讲明厉害,争取在老板理解支持下尽快排除阻力,而且除恶务尽一次将他清除出销售部主要岗位,防止其饲机反扑。
动作五:引进人才
如果企业要运行新的营销模式,(如:从靠大批发商销售走向终端运作)那么仅凭企业原有人员储备显然不够(他们不具备新模式的运作经验),这时候总监所要做的就是引进专业人才贯彻新的营销方针,在新人才引进方面要注意以下问题。
1. 上任三个月内,自己立足未稳,对企业人员、市场状况没有充分熟悉,这一阶段不宜引进高位阶的职业经理,以免造成老员工大面积的逆反心理、局面不好控制。
2. 尽可能提拔有潜力的老员工,并对其大力支持帮他尽快出业绩给大家树立榜样。
3. 时机成熟(对企业的市场人员状况充分熟悉,已争取到老板大力支持,同时自己对市场下一步怎么走有了清晰的策略)引进符合企业发展要求的销售经理,但注意尽量不要以新经理替换老经理的形式出现,最好是在原有组织架构上增设一个管理层级(如在原有分公司经理、部门经理之上增设大区经理,项目经理位阶)一来可以弥补企业高级干部不足的缺憾,又不致引起老经理太多的失落和不满。
4. 对新招的职业经理要严格把关,告诫他们尽快在企业建立威信是第一要旨,而最简洁的方法就是让他们精心准备之后给企业的老员工进行高质量的营销培训使大家信服。
5. 给新招职业经理创造环境,有关和其他部门老总的沟通(如财务、生产等)、向总经理的汇报、和元老级敌对人物的周旋,尽量不要把他们牵扯进去,避免因为这些职业经理处世不够成熟,激化矛盾、造成麻烦,尽量给他们创造一个相对单纯的工作空间使他们把精力集中在市场和管理上,这样也更容易树立总监在新经理之中的危信,增强他们的工作信心,留住新人。
6. 和新招经理形成互补型管理风格:
a经理做事沉稳,管理风格强硬又懂得掌握分寸 ,总监对a经理部门的员工要采取怀柔态度、常与员工沟通、一般惩戒性指令均由a经理发出
b经理销售技能纯熟、但管理手段相对比较软,则总监对b经理部门的员工采取严厉态度,惩戒指令多由总监发出。
a、b经理部门的重大人事调整――如人员晋升、开除、降职,(尤其是主管级惩戒行为)可
以由经理提议,最终均由总监发出,强化总监的权威,避免a、b经理面对太多敌意。
7. 真正的职业经理大多追求成就感,如果发现其中一位经理能力非常强,就让他负责更多的工作(更大的区域更高职能)待遇上做适当调整(奖金比其他经理略高一点),成就感会促使这名经理忘我工作,发挥最大作用,同时给其他人树立榜样,如果你招来了两名比较强的职业经理,不妨让他们横向竞争(如两人分别担任南区北区经理)你要做的是暗示你非常欣赏他的工作能力,同时用婉转的方式(如:月会让另一个经理公开汇报自己的工作业绩)让他了解到另一个经理工作也很出色,职业经理人追求第一,争强好胜的心理特点会促使他们暗中互相竞赛,争创佳绩。
第11篇 新建化工企业车间管理浅谈
近年来，化工企业发展异常迅猛，扩建、新建的化工企业在全国各地如同雨后春笋般拔地而起，然而伴随而来的不光是丰厚的经济效益，还有各种各样，层出不穷的安全事故、次生的环境污染和社会危害，因此对于化工企业的安全生产管理工作已引起国家安全监督管理总局等各级管理部门的高度重视并采取多项管理措施以降低化工企业的事故发生，通过各级安全管理部门的不懈努力，化工企业的事故得到有效控制，但是由于一些化工企业的扩展过于迅速，或者是当企业跨行业进入化工企业发展时，致使有些企业无论是从人力资源的合理配置，还是技术储备上都难以满足企业的需要，因此也就难以避免的出现了一些不该发生的事故。那么新建化工企业如何才能有效避免发生安全生产事故呢？从事故统计可以看出，企业中所发生的事故有90﹪发生在车间，显而易见，只有作好企业的车间安全管理工作才是唯一的答案，那么，如何才能作好新建化工企业的车间安全管理工作呢？下面我将结合自己的实际工作就两方面谈一下自己的心得体会。
一、建立健全各项管理制度、操作规程，明确各自职责，使各项工作做到有法可依。由于新建化工企业一般没有老企业的文化沉淀，更没有一套完善的管理制度，因此作为车间这一层面应将建章立制的工作放在一个首要的工作来作，那么对于车间安全管理工作来说最少要建立以下管理制度才能保证车间安全工作的顺利开展：1、建立和落实车间级安全生产责任制，使车间人人肩上有担子，人人身上有压力。安全生产责任制就是按照安全第一，预防为主的方针和管生产的同时必须管安全的原则，将各级负责人员、各级职能部门及工作人员和各岗位生产工人在安全生产方面所作的事情及应负的责任加以明确的制度。根据这个定义，不言而喻在车间这个层面上需要明确职责的人员有：车间主任、副主任、党委书记、安全员、技术员、班组长、以及各生产岗位的操作人员。详细制定以上各类人员的安全职责可以达到共担风险这一目的，可以使各类人员明确自己那些事情可以作，那些事情不可以干。2、制订安全生产规章制度和操作规程。完善的规章制度可以迅速使车间管理工作纳入正轨，完备的操作规程可以使职工尽快掌握操作技能和安全技能，有效避免事故的发生。下面简述一下制定安全生产规章制度和操作规程时的注意事项。1)作为新建化工企业的车间级部门，其安全生产规章制度至少应包括以下内容：安全奖惩制度、消防管理制度、危险化学品管理制度、重大危险源管理制度、安全值班制度、安全检查管理制度、职工劳动保护用品管理制度。以上7项制度是一个新建单位必备的制度，从这7项制度之中又可以衍生、派生出各种各样的管理制度，其目的都是一致的，就是为安全管理奠定坚实的基础，为管理人员提供管理依据。因此如何使制定的管理制度合法、合理、合情，能够最大程度的维护社会、企业、职工三方面的利益就变得尤为重要，这就需要制定制度的参与人员必需具有高度的责任感和优秀的专业素养才能胜任，否则制定出的制度往往使管理者无所适从，被管理者产生抗拒心理。2) 认真编写操作规程，及时建立各项台帐。操作规程是职工操作进行生产操作的依据，只有将操作规程编写的细致入微，具有极强的实用性和可操作性才可以使职工在工作中敢于操作，遇到事故时能够在第一时间采取正确处理措施避免事故的发生，挽大厦之将倾！根据个人经验和参考相关资料，我认为在编写操作规程时需要严格按照以下内容编写：首先内容必须符合《化工企业安全规程》、《生产岗位操作规程（法）编写规程》以及上级有关规定；其次在编写岗位操作规程（法）应符合以下具体要求：叙述清楚岗位工作的任务及意义；叙述产品生产原理和详细的工艺流程;生产操作方法: 正常生产时的操作控制、 单体设备的开、停与倒车；系统开车：包括原始开车、大修后的开车；系统停车：包括长期停车和短期停车、正常停车和紧急停车；不正常情况及事故处理；安全技术要点及保安措施；附表和附图；设备名称代号规格性能一览表；分析化验项目频次表；安全生产信号；联锁一览表；仪表自调一览表；工艺指标一览表；带控制点的工艺流程图；主要设备结构简图；需要注意的是若采用了新设备、新工艺和新技术，应及时对原岗位操作规程（法）进行修改，也可以编制补充操作规定。而车间所需建立的台帐包括工艺台帐、设备台帐、经济台帐、安全台帐四大类。而每类台帐都与安全管理工作都有着千丝万缕的关系。因此在建立台帐时要本着全面覆盖的原则进行。作为新建化工企业的车间必需建立以下台帐，才能满足安全生产的需要，现将台帐名称和所需记录的内容简要列出，供大家参考。《工艺指标台帐》应该记录各项工艺指标每天的最高值、最低值、合格率及每月的总合格率；《分析化验台帐》应记录分析室常规分析项目的频次、分析数据及非常规分析数据；《工艺事故台帐》应记录工艺事故的发生地点、时间、责任人、事故等级、发生的原因、造成的经济损失、处罚、采取的纠正措施及实施效果验证；《原材物料消耗台帐》统计记录各项原材料的单耗；《管道设置台帐》应记录主要管道的材质、长度、介质、温度 、压力、起止点、运行过程中出现的裂纹、漏点及处理情况、更换时间及原因、历次大修的监测情况；《阀门设置台帐》应记录主要阀门的名称、位号、型号、压力、温度、运行过程中出现的故障、更换的时间及原因；《盲板设置台帐》应记录本单位界区内的盲板的位置；《改技措台帐》记录项目改造的原因、改造内容（并附图纸）、改造时间、实施记录、运行效果、经济效益分析及验证；《生产技术经济查定台帐》应每月对生产情况进行一次总结，记录当月的产量、消耗、工艺指标合格率等并与考核指标相比较；生产运行情况、存在的问题及需采取的纠正措施；《原始开车台帐》：整套系统试车时或大型改造后开车时应建立《原始开车台帐》，内容应包括原始图纸、试车方案、试车记录、试车期间存在的问题、采取的纠正措施及遗留的问题、验收时间及验收结果；《催化剂台帐》应记录催化剂装填时间、催化剂型号、规格、生产厂家、进厂检测数据、催化剂装填方案及预案处理方案执行情况、生产运行情况、催化剂活性及寿命评价、卸出催化剂分析报告等。从以上台帐种类和内容大家可以看出建立台帐的必要性和重要性，因此新建化工企业的车间管理一定要将此项工作作为一个重要工作抓好抓实。
二、完善安全管理机构和人员配备，抓好职工安全培训教育和考核。
２００８年１１月１２日9时30分万载县美泰化工厂一车间因操作不当引发爆炸，爆炸随即产生大火，一人重伤，这一天恰恰是企业的开工投产的第一天。从这起事故可以看出操作人员缺乏培训，安全管理不到位等多项问题，更可以反映出新建化工企业潜在的危险。那么怎样才能有效避免这类事故的发生呢？我认为应该从完善安全管理机构和人员配备入手，狠抓职工安全培训教育，严格对学习和培训效果进行考核，确保职工熟练掌握各项技能，只有这样才能避免类似的事故。
建立安全管理网络，完善车间级安全管理机构和人员配备是一项不容忽视的重要工作，在化工企业中的安全网络必需达到“横向到边，竖向到底，不留死角”这一要求。车间中除要有了必备的专职安全员外，还应根据生产实际设立兼职安全员，群众安全监督员，女工安全协管员等，以达到人人管安全，人人抓安全的目的。从而形成车间、班组和岗位牢不可破的三级安全管理体系。
为实现持续稳定生产，需要通过安全卫生教育培训工作，提高广大职工的安全技术素质，提高分析、判断、防范和处理事故的能力。要保障职工的生命健康，实现安全生产，提高经济效益，加强安全卫生教育培训是根本有效的方法，是实现安全生产的基本条件。而作为安全管理基础的职工安全培训教育工作又应该怎样去作呢？我认为传统的教育方法固然可取，但是一些新的方式方法如果运用得当效果更好，下面我谈一下自己在职工安全培训教育方面的一些心得体会供大家参考。
1)用现身说法教育广大员工。 用现身说法(主要是事故的现身说法)教育广大员工，是企业安全管理的一种好方法。使员工看得见、摸得着，直接感受得到，这比别的方法效果更显著。
2)因人施教的教育方法。根据不同的教育对象和文化层次、技术素质，应采用因人施教的方法，较易收到事半功倍的效果。
3)灵活多样的教育方式。安全知识的教育，一般采用讲课方式进行，特别注意聘请既有理论知识，又懂生产安全的人效果更佳。电视、录像、文艺小品、演讲、通讯、报刊都不失为重要方法。
4)参观安全教育室和事故现场。劳动保护教育室是对职工进行安全卫生教育的主要阵地，各企业应充分发挥其作用。现场教育形象直观，特别是事故现场，现身说法效果更好。
5)座谈讨论。通过座谈讨论，互相提醒，互相启发，加强交流，对事故危害性认识会进一步深化，警钟长鸣，引以为戒。
上述五种方法只有根据车间实际情况灵活运才可以达到最好的学习的效果，下面我再就学习内容进行一下阐述。
安全卫生教育培训的内容，大致包括：安全生产思想、安全卫生方针政策、法规制度、安全生产责任制、安全生产技术知识、安全技能、健康教育、典型经验和事故教训以及自救互救等内容。大致可以归纳为安全生产思想 （态度）、安全卫生知识、安全卫生技能等3 个方面，要贯穿 “全员、全面、全方位、全过程” 的主导思想。
（一） 安全思想教育
1、安全卫生方针、政策的教育
“安全第一，预防为主” 是党和政府保护劳动者的基本方针，是实践经验的概括和总结。“安全生产” 是个完整的概念，如果没有安全保证，生产是无法进行的，管生产的同时必须管安全。当安全与生产在人力、物力、财力安排出现矛盾时，一定要在保证安全的前提下合理的解决；当生产中出现危及职工生命和国家财产的不安全因素时，首先要保证安全，消除危害，决不能冒险蛮干；当生产中速度与安全发生矛盾时，首先要减缓速度保证安全。 “预防为主” 是实现 “安全第一” 的前提条件，防患于未然，把事故和职业危害消灭在萌芽状态，为职工牢固树立这种思想就需要我们能够深入细致的引导职工进行认真的安全学习。
2、安全生产责任制的教育
安全生产责任制是企业最基本的一项安全制度，是一系列安全生产及劳动保护法规制度的核心。安全生产首长负责制是根据 “管生产必须管安全” 的原则，本着 “安全生产、人人有责” 的精神，把 “管生产必须管安全” 从制度上固定下来。车间行政管理人员、有关工程技术管理人员及全体职工，在各自工作范围和工作岗位上应对实现安全文明生产负责。做到事事有人管，层层有专责，全体人员分工负责，协同努力，落实以一把手负责的安全管理体制，进行全员、全面、全过程、全天候安全管理，保证安全生产。“管生产必须管安全” 是一个重要原则，车间主任必须亲自抓安全工作，组织解决安全管理工作中的问题，加强对安全工作的领导。
3、安全卫生规章制度的教育
安全卫生规章制度是保护职工安全和健康，保障生产顺利进行而共同遵守的准则，是党和国家各项劳动保护法规及安全生产方针的具体体现，是科学技术和生产实践的结晶。规章制度是搞好安全卫生工作的依据和保障，要严肃执行，认真遵守，做到有章可循，有法可依，养成照章办事的良好习惯。安全卫生规章制度是企业规章制度的重要组成部分，为了更好的贯彻落实，国家以立法的形式和手段保障实施。国发 ［1980］84 号文指出：“在一部分企业中，不知法不守法、有法不依、违法不究的现象相当严重”。造成事故的原因是：“一部分领导干部和职工的法制观念非常淡薄，他们对因玩忽职守、不负责任、违章作业以及官僚主义瞎指挥等给国家和人民生命财产造成的严重损失，并不认为是犯罪行为，应该承担法律责任”。强化法制教育，增强法制观念是贯彻安全生产法规的重要措施。强化法制教育，增强职工遵章守纪的自觉性，做到知法规、守法规、依法规办事，维护法规的权威，同各违反法规的现象作斗争，为推动安全文明生产创造有利条件。
（二） 安全卫生知识的教育
1、一般生产技术知识
生产过程和生产原理的知识是进一步掌握安全技术知识的基础。生产技术知识的熟练程度，决定着职工的素质，直接关系着企业的生存和发展。一般生产技术知识包括：企业的基本生产概况、生产过程、工艺流程、操作方法、相应的机械设备结构、性能和工作原理、生产原料、成品半成品的性能及贮存运输等的知识。
2．安全卫生知识
（1） 安全技术
生产过程中的不安全、不卫生因素是客观存在的，火焰、熔融金属、热液、热气等引起的灼伤、烫伤；化学因素如火药爆炸、瓦斯粉尘爆炸、化学物质爆炸、石油化工产品火灾、化学物质的急性中毒等。通过安全技术知识的学习、分析、研究其危害，探索其规律性、可防性、采取有效的防护措施是安全技术的基本内容。
（2） 工业卫生技术
长期从事有害健康的劳动者容易发生急慢性病理改变，导致职业病或职业中毒。像物理因素危害如空气温度、湿度、热辐射、高频、微波、红外线、紫外线等；化学因素如生产性毒物、生产性粉尘，均可造成职业性危害，而影响工人的健康和生产。认真学习和掌握此类知识可以使职工正确了解自己在工作中有可能遇到的危害，从而指导自己有效避免受到不必要的伤害。
（三） 健康教育
健康是指身体的、心理的和社会环境的完美与和谐。企业广大职工的健康关系着企业的经济效益、生存和发展。在车间中进行健康教育应该以职业危害为突破口，结合安全教育、健康监护等活动进行，会收到事半功倍的效果。
（四） 自救互救的安全卫生教育
２００８年１１月１７日１５时３５分左右，云南南磷集团寻甸磷电有限公司液氯充装车间发生氯气泄漏事故，导致厂区７１名工人出现中毒反应。从这起事故中我们可以发现，如果当发生事故或出现险情时，我们如果能够积极采取正确措施进行自救和互救，迅速妥善处理，就能减轻痛苦和减少损失，因此自救互救的安全卫生教育是非常重要的。
安全培训和教育的效果要由安全考核进行检验，因此考核时要本着宁听骂声的原则进行严厉考核，只有严格的考核才能提高全体职工的安全意识，才能在一个新建的企业中树立“安全重于泰山”的理念，才能有效遏制事故的发生。通过以上的学习和考核最终的目的实现职工的安全理念由“要我安全”向“我要安全”的转变，进而实现企业安全生产的目的。
作为新建化工企业车间安全管理工作如果只作好上述两项工作显然是不行的，但是作好上述两项工作却可以为车间的安全管理工作打下坚实的基础，并且可以有效避免很多安全事故。
第12篇 建筑企业伤亡指标管理存在的问题
我国建筑企业伤亡事故“指标”是计划经济体制下的产物。在安全生产监管体制尚未步入正轨，形成良性循环时，伤亡事故的数据统计分析难有规律可循，无法对症下药，经常是这段时间伤亡事故明显下降，过段时间又居高不下，此一时彼一时。事故类型起伏变化犹如“按下葫芦起来瓢”。正逢你大做连续多年无事故经验介绍时，突然“祸从天降”，之后，又“祸不单行”。其实，这些“祸”多是人祸，造成安全生产恶性循环的原因是安全生产低成本运行，治标不治本。“四出”是安全生产低成本运行不争的事实，即出事故、出会议、出文件、出机构。目前，建筑业一些施工企业仍是靠“四出”抓安全、促安全、查安全。在施工生产中只要一涉及安全生产资金、安全技术设施、施工环境等“硬件”投入问题时，就被否决或搁浅。此状况值得我们深思。
“百分之五”与“百分之十”
我国与一些发达国家相比，安全生产运行控制有明显区别。例如英国、法国、日本、澳大利亚等国的建筑公司，用于控制安全生产事故的资金投入占工程总造价的10%，在此基础上提出“零”死亡指标。有报道：英国石油公司在珠海投资建项中，曾因工人违章焊接作业立即要求工程全面停工整顿，停工时间长达13天，该公司损失很大。我们从中可以看到国外同行在面对安全与生产发生矛盾时的态度，他们把安全预防工作看得如此重要，真正体现出安全生产“预防为主，以人为本”的管理宗旨和“关爱生命”的理念。他们认为安全比经济效益更重要，预防控制伤亡事故基点在施工现场。相比之下，我国建筑企业用于安全生产投入的资金比例只占工程总造价的5%，一些企业甚至还低于这个比例。由于建筑行业管理环节转包多、垫资施工阴阳合同多、执法不严违法施工多，从而导致安全技术含量低，硬件投入少，形式主义多，治标不治本等问题。
就改善劳动条件，增加安全生产所需资金，保障劳动者生命和财产，我国宪法、安全生产法、劳动法和建筑法中都有规定。《安全生产法》第一、第十七、第十八条中规定：“为了加强安全生产监督管理，防止和减少事故，保障人民群众生命和财产安全，”生产经营单位要“保证本单位安全生产投入的有效实施”和“安全生产条件所必需的资金投入，并对由于安全生产所必需的资金投入不足导致的后果承担责任。”在第二十四条中还明确“安全设施投资应当纳入建设项目概算。”《建筑法》第八条也把“有保证工程质量和安全的具体措施”作为施工许可之一加以法律约束。这些法律条款是通过安全生产资金的投入来保障从业人员合法权益的。生产以安全为前提，安全以人为本，安全是人生存本能的第一需要。在人类文明社会中，重视生命的个体存在，也是对整体人类的尊重。“安全第一，以人为本”应该理解为满足每一个人的本能需要。既是对个体，又是对群体而言。这是对生命的认识问题。
目前，一些施工企业未能从根本上为劳动者提供“高危行业”所必需的劳动保护设施，从某种意义上讲是直接侵犯了职工（民工、临时工）的合法权益。事实告诉我们，在安全上投入越少，事故发生率越高，安全投入与事故率成反比。同志曾说：“任何企业都要努力提高经济效益，但是必须服从安全第一的原则”。“人命关天的事，一定要慎之又慎，确保万无一失”。“在市场经济条件下，不允许只要有钱赚，就可以危及人民的生命”。对伤亡事故不能仅看成是单纯的资金问题。长期以来，少数国家敌对势力别有用心地借“伤亡事故比例”和“伤亡事故绝对数”来攻击中国的人权状况。因此，安全生产和生产事故是严肃的政治问题。
无数沉痛的教训告诉我们，因伤亡事故所付出的人、财、物损失代价，远远高于安全生产资金的投入量，伤亡事故的损失代价纯粹是资源消耗，不可挽回。而安全生产投入可转化为经济效益，是受益的行为。安全生产资金、劳动保护条件等管理机制没有100%到位，生产事故就不可避免，伤亡事故“指标”就如同虚设。朱容（金字旁加容字）基同志曾用99%+1%=0这一公式来解释安全工作时说：常言道“千里之堤，溃于蚁穴”。如果把蚁穴当成1%，正是这1%，使千里之堤溃败，这不等于零又等于什么呢？伤亡事故“指标”率有悖于生产安全要“万无一失”的安全意识。
