生产管理常用单据用途（十二篇）

发布时间：2024-11-29 查看人数：75

生产管理常用单据用途

第1篇生产管理常用单据用途

生产管理常用各类单据用途

1.jj单:bom代领料单/补料单,即生管发出工单的材料领用单,或补料单.生管将工单丢至库房备料,库房备好料通知产线领料,产线领料员根据bom代领料进行点料后签名领回,库房再过帐,;第一次领不到材料的,等材料过完帐,俟下次材料到库入帐时,再行补料单领料。

2.ek单:即同一个org.下调拨单,不同库别调拨,由此一库调拨至另一指定库别.如p->pw;p->obs;唯obs->p与et->p,因有质量考虑,皆需由iqc检验过后才可调拨;另g1->g需由oqa检验过后才可调拨.材料.成品皆可调拨.成品由生管签名,材料由物控签名。

3.eu单:不同org.下调拨单,如sbu->nbu;nbu->tsd;内容如同上述2调拨. 成品由生管签名,材料由物控签名。

4.ff单:非工单领用,扣领用部门费用.它属非生产性领用, 材料.成品皆可领用,须开手动领料单,非计算机自动产生. 成品由生管签名,材料由物控签名。

5.cc单:分两种退料单,a.为生产用退料,计算机自动产生单据.当生产用的材料不良,须打出退料单进行退料,再产生缺料后进行补料(jj).b.为非生产用退料,须人工手动开出.如厂商赠送或外部借入皆可用cc单.此一动作会使此开单部门gain。

6.ll单:借用单,挂个人名下,如未在盘点前归还,须参与盘点.材料.成品皆可借用. 成品由生管签名,材料由物控签名。

7.kr单:资产处理表,材料成品等资产报废,皆须提出kr单.需由库房经理.物控.资材部主管.关务主管与财务主管会签后,交中心主管签核。

8.aa单:材料入库验收单,根据po,交货日期,送货单/invoice/packing list由库房打球验收单收料。

9.dd单:成品存仓单,生产组成成品后存仓至库房(g)。

10.e +单:库存调加单,当盘完点后无帐多出来的材料所作+ 项调整。

第2篇生产技术科科员设计管理员岗位责任制

一、负责各类图纸的设计工作,做到根据生产需要及时设计图绘制并发放,做到重要事项及时向科长汇报,日常工作每周向分管副科长汇报。

二、及时了解井下设计施工巷道、硐室情况,根据现场及时修正,做好设计方面基础资料的收集和经验总结。

三、参与矿总体开拓开采方案和采面安排接替的研讨,提前做好设计各项准备工作。

四、与相关业务(地质、测量)配合,杜绝设计无原则性失误和偏差。

五、加强《煤炭工业矿井设计规范》及矿相关设计规定的学习。严格按照《煤矿安全规程》、《煤炭工业矿井设计规范》及《采矿设计有关技术规定》进行设计。

第3篇生产管理考核协议

生产管理考核协议

根据现在公司的管理状况，为了更好的实行公司管理执行力，能更好的规范公司的管理制度。经公司研究决定实行现考核协议，重点要求各级管理人员认真执行并层层落实，各环节出现的问题，由各环节管理人员负责，每月底各环节管理人员均要有执行书面报告，阐述本月存在的问题和解决的办法。本协议实行扣分制，每分10元。此协议将作为各级管理人员的工资考核，及年终的绩效评定的标准。

1、生产区域地上发现一个烟头；扣1分

2、生产区域要求每天要有专人清扫，未清扫者；扣1分

3、产品出现批量质量问题的或产品出厂超过5%不合格而且质量出现严重问题的；由生产主管承担负责全部损失；扣20分

4、所购原材料要严格检查，发现有质量问题和原材料短少，应及时上报，因不及时上报造成的损失由生产主管负责赔偿；

5、生产主管每月要组织一次员工活动，具体活动由生产主管安排并上报公司领导；未组织活动要说明原因，反之；扣10分

6、严禁杜绝员工私自携带盗用公司物品，一经发现生产主管要及时上报，未及时上报；扣20分

7、员工生产工作台面不整洁的或放与工作无关的东西；工作期间将产品凌乱摆放的；扣2分

8、生产车间整体环境凌乱，物品不按规定区域堆放的；扣5分

9、产品因生产安排不合理造成质量的；扣50分

10、下班时间未按规定将用电电源设备和灯关闭的；扣1分

作为公司的管理人员，应该切实承担起公司的管理责任，只有把严格的管理工作和执行力应用到工作中去，公司才能有效的运转，也能给广大员工创造好的工作环境和好的收益。希望各级管理人员认真做好各级管理工作，严格执行本考核协议。

永康可旺工贸有限公司

考核人员签字：

第4篇生产现场的6s管理

1 引言

6s 管理是企业生产现场管理的基础活动，其实质是对生产现场的环境进行全局性的综合考虑，并实施可行的措施，即对生产现场实施规范化管理，以保证在生产过程中有一个干净、美观、整齐、规范的现场环境，继而保证员工在工作中拥有较好的精神面貌和保证所生产产品的质量水平。

2 6s管理的作用

5s 管理是指在生产现场对人员、设备、物料、方法等生产要素进行有效管理的一种活动，它起源于日本，来自日语的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”，其罗马拼音的第一个字母均为“s”，统称为“5s”。安全是现场管理的重中之重，6s 管理是在5s 基础上加上安全（safety）一项扩展而来。6s 管理对企业的作用是基础性的，也是不可估量的：

（1）降低安全事故发生的概率。企业实施6s 管理，可以从消防设施齐全、安全通道无阻塞、遵守设备操作规程、生产设备定期安检等方面将安全生产的各项措施落到实处，比如通道上不允许摆放物料，保证了通道的畅通，从而降低安全事故发生的可能性。

（2）节省寻找物料的时间，提升工作效率。6s 管理要求清理与生产无关的、不必要物品，并移出现场；要求将使用频率较高的物料存放距离工作较近的位置，从而达到节省寻找物料的时间，提高生产效率。在6s 管理的整顿环节，其金牌标准是30 秒内就能找到所需的物品。

（3）降低在制品的库存。6s 管理要求将与生产现场有关的物料都进行定置定位，并且标识企业内唯一的名称、图号、现存数量，最高与最低限量等，这就使得在制品的库存量始终处于受控状态，并且能够满足生产的需要，从而杜绝了盲目生产在制品的可能性。

（4）保证环境整洁，现场宽敞明亮。6s 管理要求将与生产有关的物料定置定位管理，并限制在制品的库存，其结果使得生产现场利用空间增大，环境整洁明亮。

（5）提升员工归属感。6s 管理的实施可以为员工提供一个心情舒畅的工作环境，在这样一个干净、整洁的环境中工作员工的尊严和成就感可以得到一定程度的满足，从而提升员工的归属感，使员工更加敬业爱岗。

3 6s 管理实施的原则

为确保6s 管理长期有效地推行下去，企业在通过开展安全、整理、整顿等形式化的基本活动，使之成为行事化的清洁，最终在提高员工职业素养后，成为制度化、规范化的现场管理，因此在实施6s 管理时，应当遵循下列原则：

（1）持之以恒的原则。6s 管理是基础性的，所以开展起来比较容易，并且能在短时间内取得一定的效果，正因为这个原因，6s 管理在取得一定效果后，也容易流于表面的形式，无法做到不断优化和不断提高生产效率。因此将6s 管理作为日常工作的一部分，天天坚持，才能将其持之以恒地进行下去。

（2）持续改进的原则。随着新技术、新工艺、新材料的应用以及市场的变化，使得生产现场也随着不断的变化。这就要求所进行的6s 管理也应当随之不断的改进，以满足其生产的需要。

（3）规范、高效的原则。6s 管理通过对现场的整理、整顿，将现场物料进行定置定位，打造一个整洁明亮的环境，其目的是要实现生产现场的高效、规范。只有实现不断提高生产效率的6s 管理才是真正有效的现场管理。

（4）自己动手的原则。管理有限、创意无限，良好的工作环境需要现场员工的创造和维护。只有充分激发员工的创造性，自己动手改造现场环境，同时也改变自己对现场管理的看法，从而不断提升自身的素养。

（5）安全的原则。安全是现场管理的前提和决定因素，没有安全，一切管理都失去意义。重视安全不仅可以预防事故发生减少不必要的损失，更是关心员工生命安全、保障员工生活幸福的人性化管理要求。

第5篇论生产管理之班组长

生产管理之班组长车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。

班组是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

班组长在生产管理中的地位一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生'1＋1＞2'的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

班组长在生产管理中的作用班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什幺行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：一、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。

第6篇工厂生产设备管理维护保养控制程序

1.目的

本程序规定了生产设备的管理办法,使其处于完好状态来确保设备能力,满足产品加工质量的要求。

2.适用范围

适用于工厂生产设备的购置、安装、使用、维护、改造、更新直至报废全过程的控制活动。

3.定义

3.1设备的综合管理:对设备的寿命、全过程,全面的经济效益的管理。

3.2机器能力:由公差与生产设备的加工离散之比得出。通常采用数理统计的方法进行测算和证明,此时只考虑短期的离散,尽可能地排除对过程有影响而与机器无关的因素。

4.职责

4.1生产准备部为本程序的归口管理部门,生产准备部设备管理室负责全厂生产设备综合管理,负责设备采购计划的编制和采购。

4.2生产准备部机修工段负责设备安装、调试、验收工作和维护保养工作。

4.3技术开发部负责设备的选型工作和设备安装工艺平面图。

4.4生产部负责培训操作工正确使用设备及日常维护保养工作。

4.5厂长负责设备采购计划的批准。

5.工作程序

5.1.1设备使用单位根据产品质量特性要求的实际需要,提出设备购置申请,填写《设备购置审批表》报厂长批准。

5.1.2经厂长批复同意的购置申请,由技术开发部综合考虑设备的生产能力、技术性能、精密度,由设备技术员考虑可靠性、可维修性进行新设备的选型工作。并把确定的购置设备型号报厂长批准。

5.1.3根据厂长批准的购置设备型号,生产准备部负责编制设备采购计划,经厂长批准后执行采购,并负责与供货单位签订设备购置合同或协议。

5.1.4设备到厂后,由生产准备部会同档案管理员、设备管理员进行开箱验收。检查设备有无缺损、附件、备件各技术资料是否同装箱单相符。

5.1.5设备安装前由技术开发部确定安装工艺平面图,生产准备部组织有关人员进行安装。

5.1.6设备安装后由生产准备部牵头,会同技术开发部、生产部、质保部及相关人员对设备进行调试、验收,达到验收标准,符合使用要求后,填写《设备安装、移交验收单》,各有关部门应在移交单上签署意见。

5.1.7设备验收合格后,由生产准备部按照规定逐台统一编号,建立设备台帐,将设备技术资料归档。

5.1.8生产准备部会同技术开发部、生产部根据设备在生产中的重要程度和对加工产品质量的影响,确定生产设备管理类别。

5.1.9当关键设备生产新零件、加工公差缩小、工艺更改、计划修理、搬迁后以及长期停止使用后重新启用时,由技术开发部负责组织有关部门重新测定机器能力。

5.1.10针对关键设备由技术开发部组织有关部门确定特性值的调查方式,对于新的/维修过的机器设备及在生产新产品和产品开发更改时须对能力进行调查,能力指数cmk≥1.67。当发生偏差时,必须采取纠正措施,措施完成后须重新测定机器能力。

5.2设备的使用、维护、保养、修理

5.2.1设备操作人员必须经过上岗培训,经过考试合格发设备操作证后,方可凭证独立操作。

5.2.2生产准备部设备管理室负责制定设备年度保养计划报主管领导批准后,组织设备使用部门、机修工段实施。

5.2.3认真贯彻三级保养制度,一、二、三级保养内容见《生产设备保养工作内容》。

a.一级保养:班前班后由操作者认真检查设备,并按规定加油润滑,对关键设备要认真填写好点检卡。所使用设备应保持清洁、整齐、润滑、安全。设备运行中严格按操作规程。出现故障若操作者不能排除的应及时通知维修人员进行检修,做好交接班记录。周末和节假日前,操作者对设备进行彻底的清扫,擦拭和涂油,由生产准备部按设备维护要求进行检查评定,予以考核。

b.二级保养:列入设备维护保养计划,由操作者负责,机修工辅导,清洁主要工作部位,疏通油路,清洗更换润滑油,调整设备各部分的配合间隙,二级保养每半年进行一次并记录。

c.三级保养:列入设备维护保养计划,由机修工为主,操作者配合,维修除二级保养内容外,对设备进行部分解体检查,还要更换和修复磨损件,检查并调整设备主要精度,全部润滑系统要清洗换油,检查修理电器系统等,三级保养每年进行一次并记录。

d.设备区域维修:区域维修是由维修工人承担一定生产区域内设备的维修工作,并做好计划修理、保养工作。维修人员承担区域内一级保养检查工作。机修工段负责完成区域内设备完好率、故障停机等考核指标,对班组定期加以评定并与奖惩挂钩。

5.3设备管理

5.3.1生产准备部对全厂每台设备建立设备台帐,关键设备建立点检卡,各种报表、修理记录。

5.3.2设备状态标识为:a.完好;b.不完好

5.4关键或特殊过程设备控制

5.4.1关键或特殊过程是指对最终产品的主要质量特征有直接影响的生产过程,主要制定以下措施:

a.由生产准备部组织制定操作规程,操作者必须严格按操作规程操作,并做好一级维护保养工作。

b.必须对操作者进行专业知识和技能的培训,经考试合格持证上岗。

c.生产准备部做好年度维护保养计划,对一、二级保养周期应适当缩短,增加保养频次。

5.4.2为确保对有关过程参数监控的准确和有效,应特别做好焊接过程参数(电流、电压等)的监控仪表的检定校准工作。其具体要求:

a.设备上电流、电压、温度、时间等仪表必须登记造册列入测量设备的管理范围;

b.按《检验、测量和试验设备控制程序》的要求,对电流、电压、温度、时间等过程参数监控,仪表由理化计量室实施周期检定。

c.经检定合格的仪表应贴有'合格'标记,不合格的应立即停止使用,并进行修理或更换。

5.5设备维修控制

5.5.1由生产准备部每月根据设备完好状况的检查情况,由生产部提出维护保养、计划修理的申请要求。

5.5.2生产准备部会同设备技术员确定修理类别。

5.5.3设备修理计划纳入生产计划下达考核。

5.5.4生产准备部根据年度计划由设备计划调度员适时下达月设备维护保养计划交生产部计调室,确定修理时间,并发至设备使用部门,修理完工后,由设备检验员负责验收并填报《设备维修完工报告单》交生产准备部存档。

5.5.5如因生产或资金等原因未能按期完成设备计划修理的,由生产准备部提出申请并说明原因,并对相应的设备采取一定的补偿措施或

限用措施,且须厂长批准。

5.5.6对生产过程中出现的设备故障,操作人员不能自行解决时,应及时通知机修工段,由机修工段安排维修人员执行修理,当维修人员无法排除故障时,生产准备部及时组织有关人员进行会诊或联系制造商来厂修理。修理后将所修项目填写《设备修理完工单》,如所修内容影响重要产品或过程特性加工时对项目进行机器能力重新测定。

5.5.7工厂在维修技术或能力上不具备自己修理条件需修理设备时,由生产准备部委托外企业承修。

5.5.8当设备严重损坏,确定无法通过修理恢复其性能时,由使用部门填写《设备报废申请单》,经生产准备部、技术开发部、质保部核实后签署意见再报厂长批准,经批准报废的设备应在设备台帐上标明。

5.6设备备件管理

5.6.1设备备件的储备定额,应以满足修理需要和不积压过多为原则,由生产准备部制订备件最小储备量,并根据储备定额和实际储备情况,制定设备备件计划并组织自制或采购最小储备量,保证需要及时提供备件,尤其是关键设备和'瓶颈'设备的备件供应。

5.6.2备件领用时由维修人员开具领料单,部门主管核准签章后,由仓库保管员负责发放记帐。库存的备件应合理保管保养,存放合理并有标识。

5.7生产准备部设备管理室对所有设备建立档案,设备档案包括设备资料、运行情况、维修保养记录、修理记录、设备磨损记录、完好状况以及设备状态汇总情况,以便识别设备环节和及时预防设备故障。

5.8操作人员负责设备日常维护、严格遵守操作规定,在设备搬运时须在设备表面做好保护工作,贮存时在设备上覆盖油布或其他防水材料。

5.9设备控制要求

5.9.1关键和特殊过程设备的设备完好率须达到100%,其他生产设备完好率须达到90%以上。生产准备部设备管理室按规定对设备完好状况进行检查,如完好率低于规定时,应立即组织修理外,适当增加设备保养频次。

5.9.2生产准备部设备管理室按规定进行设备完好状况汇总统计,填写《生产设备运转情况记录单》,计算出设备平均非计划停机时间和设备总效率,按《持续改进控制程序》规定减少非计划停机时间和提高设备效率。

5.10生产准备部设备管理室负责设备编号,并在设备上附设铭牌,所有设备须标识完好或不完好等状态。

6.相关文件和记录

qr/sh09.03-01《设备购置申请单》

qr/sh09.03-02《设备安装、移交验收单》

qr/sh09.03-03《设备清单》

qr/sh09.03-04《设备日检维修卡》

qr/sh09.03-05《年、月设备修理计划》

qr/sh09.03-06《设备维护保养检查记录表》

qr/sh09.03-07《设备修理完工报告单》

qr/sh09.03-08《设备报废申请单》

第7篇生产工艺管理系统

1、操作人员严格按照国家标准进行操作。

2、按照“三同时”原则，在进行新建、扩建、改建及技术改造项目设计时，贯彻执行国家安全技术规范，保证职业安全卫生设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用。

3、部门对技改项目、新项目或新工程的设计、施工和投产时的“三同时”审查。设计审查时，必须组织安全技术、机电、消防等有关部门参加。

4、安全技术部负责安全技术措施项目的设计工作，确保安全生产资金投入，组织开展安全技术研究工作，积极采用先进技术切实加强施工中的安全管理工作，负责有关施工纪律的管理规定。

5、技术部负责组织工艺技术方面的安全检查，深入现场，及时解决工艺技术上存在的问题，查处工艺违章行为。

6、技术部要负责设备事故的调查处理工作，参与设备引起人身伤害事故的调查处理。

7、工艺技术原因引起的事故的调查处理和统计上报。安全技术部要负责上报。

第8篇企业生产管理岗位素质要求

企业生产管理的岗位素质要求

生产计划员的岗位素质要求

生产计划员(pc)的岗位素质要求有:

1.23~30岁,大专以上,英语四级,电脑操作熟练。

2.有2年以上pmc部门工作经验,熟悉pmc整体运作,能独立编制合理的生产计划。

3.懂iso9000品质体系。

4.对mrpⅱ系统有一定了解。

生产控制主管的岗位素质要求

pc主管的岗位素质要求主要有:

1.25~35岁,大学本科以上,英语六级,电脑操作熟练 (计算机专业优先)。

2.有3年以上pmc管理工作经验。

3.精通iso9000体系,能熟练编写有关文件。

4.对mrpⅱ原理非常熟悉.能推动与完善mrpⅱ系统(能自行参与mrpⅱ软件开发最佳)。

5.有良好的组织协调能力。

生产控制文员的岗位素质要求

pc文员的岗位素质要求主要有:

1.女,18~28岁,高中或中专以上,电脑操作熟练。

2.有pmc或仓库工作经验优先。

3.熟悉各种单据报表管理工作。

生产控制统计员的岗位素质要求

pc统计员的岗位素质要求有:

1.18~30岁,高中或中专以上,电脑操作熟练.略懂英语。

2.有1年以上pmc或仓库部门统计或仓管工作经验。

3.熟练掌握统计技术,懂各种图表绘制。

4.对iso9000有一定了解。

生产控制主管助理的岗位素质要求

pc主管助理的岗位素质要求主要有:

1.23~30岁,大专以上,英语四级,电脑操作熟练。

2.有2年以上pmc部门工作经验,熟悉pmc部门整体运作。

3.懂is09000品质体系,能编写有关文件。

4.懂mrpⅱ系统,能对二次开发提出改善意见。

5.懂培训工作优先。

第9篇浅谈生产准备的绩效管理

一个新建电力工程，只有生产准备工作做好了，才能真正实现从基建期到运营期的平稳过渡。要搞好生产准备工作，必须进行有效的员工绩效管理。

有效的绩效管理应当是一个完整的循环流程，涵盖绩效目标确定、绩效计划制订、绩效沟通和辅导、绩效诊断和改进、绩效文档建立、绩效激励和绩效评估等内容。华润电力湖南有限公司基建期目标包括安全、质量、进度、造价和电价五大目标，公司管理层非常重视绩效管理，薄化内部纵向和横向边界，实行无障碍沟通，自上而下将公司目标层层分解，得到部门和员工的绩效目标。生产准备的绩效目标有其侧重，安全、质量目标主要是确保调试的安全和质量、同时兼顾工程的安全和质量，进度目标即按一级网络图开展生产准备工作，造价目标指既要控制生产准备费用又要降低调试的水、煤、油、电消耗，电价目标体现在力争较高的上网电价及与南方电网公司培育良好的客户关系。明确了生产准备的绩效目标，再根据各自的岗位职责，中层管理者和员工通过交流沟通，共同制定个人的关键绩效指标（kpi），因kpi指标来源于公司的战略目标，每个人都非常清楚自己的工作对公司有什么贡献，大大增强主人翁责任感和工作积极性。中层管理者和员工再根据绩效目标和kpi指标，制定自己的绩效计划，采用kpi指标进行动态绩效管理，务求达成个人的绩效目标，并最终实现公司的战略目标。

为改进绩效，负责生产准备的中层管理者每三个月应主动与每个下属进行一次面对面的绩效沟通，了解员工绩效目标的进展和kpi指标的执行情况，找出影响绩效的障碍并设法消除，对员工进行必要的绩效辅导，帮助他们提高绩效。而且生产准备的工作重点随时间的推移会发生变化，员工也会因个人素质差异出现绩效目标不能达到的情况，此时应调整个人的绩效目标或绩效计划，以保证组织目标的实现。

绩效激励是绩效管理的一个非常重要环节，华润特色的“行动学习”是最好的绩效激励手段，能增强员工对华润文化和价值观的认同。负责生产准备的中层管理者应组织制定绩效激励制度，明确告诉员工哪些是组织禁止的、哪些是组织期望的，列举具体的行为和结果，如培训考试不及格将会被罚款、减少调试燃油为公司降低造价将会受到奖励等等，尤其对为达到华润标杆有重要贡献、为股东创造最大价值的人进行重奖，激励员工发挥聪明才智向组织目标努力工作。有时中层管理者还应根据实际情况及时调整组织的期望和进行必要的授权。为使绩效激励产生效果，管理者应持续跟踪、考核和进行奖惩，一定要保证时效性，做到令行禁止，对组织期望的结果或行为按制度奖励或口头表扬，对组织禁止的行为或结果立即处罚。关注员工的职业发展并为其创造条件，满足其事业期望，也是中层管理者进行员工绩效激励的有效方式之一。

按以上环节搞好了生产准备的绩效管理，并进行了绩效文档记录，年终的绩效评估就成了例行公事，重点在于关注来年绩效管理的持续改进。

第10篇班组长怎样抓好生产管理

在生产管理中，班组长应在车间和专业人员的指导下，积极主动的开展工作。具体抓好四件事：

一是抓好生产前的准备，掌握人员出勤情况，做好人员分配，掌握材料、毛坯和外协件的供应及在制品的流动情况，有设备检修时，要提前傲好充分的储备，掌握设备、刀具和模具及检查工具的情况，积极创造条件，协助做好生产谁备。

二是抓好生产中的组织工作，严格执行作业计划，组织好上下工序的衔接；及时排除设备和工装等故障，及时掌握生产进度，采取措施，确保连续生产；支持专职检查员的工作，共同把好质量关；抓好劳动纪律，坚持正点上下斑，高效八小时。

三是按照班组安全文明生产的要求，立生产规矩，督促落实。

四是组织劳动竞赛，认真进行考核，支持“工管员”的工作，及时统计公市每个人各项经济指标完成情况，抓好总结评比，”合座发放奖金，调动工人群众的积极性生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。

一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。

二、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。

①“人”，即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。

在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。

②“机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。

③“料”，即物料的管理。物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。

④“境”，即环境的管理。环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5s管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。

⑤“法”，即操作法，指导书。操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。

总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：

①安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。

②安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。

③安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。

④安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。

四、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这“七种浪费”是指什么呢？我们来看一看：一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”；二是工作进程的协调不利、领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”；三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”；四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”；五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费；六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”；七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不配比——“管理成本的浪费”。

管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。

五、作为一名优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责。在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是：我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。

向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：第一，适合彼此的需要和风格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依赖、诚实和信任。向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处；

向下负责，为下属提供机会：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以，向下负责就包含：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。

六、作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理。现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。

现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。

①现场管理者要有良好的协调能力。“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用；对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。

②现场管理者要有良好的配合意识。现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的工作要积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成；当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理；若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行；对于日常事务性工作，现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及工作关系时，则要给予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。

③现场管理者要经常关心员工。生产车间管理者进行现场管理，与员工最亲近。在日常的生产过程中，管理者要多与员工、部属进行接触、沟通，要经常关心他们的工作、生活，关心他们的思想、行为，给予他们最大的帮助，只有对每个员工有了深入的了解，才能按照不同人的性格进行教育，也才能起到事半功倍的效果；同时，还要多鼓励员工，调动他们工作的积极性，使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。

七、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手。管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。

①5s：当前许多企业正在推行iso9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5s”。开展“5s”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5s”、了解“5s”，更要推行“5s”，使“5s”象企业文化一样，无孔不入，深入人心。

②六西格玛：前面我们提过，生产车间是公司经营的主体，那么，一个企业存活的基础是什么？回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么？是质量！是产品的质量！由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。而近几年推出的六西格玛，它不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握六西格玛精髓，把它运用到日常生产工作，提高竞争力和运营效率。

③量化管理：量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。

④hr考评：一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。

总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题、进行管理，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生产任务

生产管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。

我们公司车间的优势在于拥有一只高素质、年轻化的员工队伍，厂房、设施也是全公司最新最好的，产品的工艺技术也是最成熟的，车间已经具备了很好的人力和设施、技术资源，而劣势则在于人员和设备尚处于磨合期，车间管理的许多方面还不到位。因此，在新区车间管理团队成立以后，所面临的首要任务是整合现有资源、加强管理，早日实现正常运转。在此认识指导下，生产部主要采取了以下措施：

1、制定实施新的管理制度。我们逐步建立完善了车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

2、采取各种有效措施，激发员工的工作积极性和主动性。对此，车间遵照按劳分配、多劳多得的公平分配原则，采取灵活多样的考核措施，每月评选岗位标兵，鼓励先进，大大提高了员工的工作热情和工作主动性。譬如针对离心时间长的“瓶颈”问题，采取离心时间单项考核，实现了每班离心一批产品的目标；针对干燥水分控制波动较大，影响产品质量的问题，实行固定操作人员，干燥水分单项考核，很快使水分控制维持在较好水平。现在车间又实行树立岗位生产骨干的措施，使员工的工作热情空前高涨，工作积极性和主动性大大提高，产品质量逐步趋于稳定，无效劳动的减少，带来了工作效率的提高。因此，虽然现在新区车间产量逐月增加，实际劳动量逐步加大，但员工却感觉劳动强度减小了，工作起来反而比以前轻松了。

3、管理人员明确分工，准确定位。车间管理团队成员来自公司不同部门，具有不同的专业特长，明确其职责之后，车间各项工作都有了专业管理人员分工负责。车间管理结构清晰，各司其职，分层次进行，使得车间面貌发生了很大的转变，这些都体现出团队合作的强大作用。同时，还给管理人员的进行准确定位，使其转变思想观念，树立全心全意为员工服务的针对生产过程中的一些不合理的环节和增加无效劳动的关键部位进行改进，尽量为员工创造一个轻松舒适的工作环境，譬如擦地机的购置，风扇的安装，一些小料车、小工具的定做等。这样，许多工作的目标明确，开展起来有了针对性，就能得到员工的积极配合，整个车间的工作也就做好了，管理的目的也就达到了。

4、加强内部沟通，倡导以“真诚合作”为主要内容的文化理念。车间管理团队作为公司与员工之间的桥梁，应准确把公司的管理意图传达到车间的每一个员工，真正落实到车间的日常生产工作中去。同时，通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据工作中的细致观察和思考提出合理化建议等多种方式，把员工的建议和需求信息收集起来，并及时采取措施为他们排忧解难，做好服务工作。车间管理团队坚持每天召开车间生产例会，把上个工作日的工作进行总结，发现的问题及时安排解决，把当天的工作安排进行部署，借此机会管理团队成员之间加强沟通，做到每个人都心中有数。通过从管理团队自身做起，加强沟通交流，搞好团结协作，逐步在全车间形成一种“人人都把事情做好，我为他人创造条件”的良好工作氛围，充分激发出了员工的工作主动性和积极性。

现在，生产能力实现充分发挥，产品产量逐月增加，质量水平逐步提高，收率指标稳步提升，成本指标日趋下降，员工也都展现出良好的精神面貌。新区车间的良好运转，必将为2006年度公司经营目标的实现奠定坚实的基础。

第11篇中小企业生产管理概论

中小企业生产管理概论

在组织里,最高主管当然是指挥中心。而在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然扮演的角色就是“生产指挥中心”或“运作枢纽”。中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位,在生产管理不善的工厂内,经常会发生。

1.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网。

2.无休止的加班,人变成了生产机器。

3.前后工序的半成品或材料不衔接。

4.半成品堆积如山。

5.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低,生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消。

6.紧急订单很多,生产计划无法执行。

7.交货经常迟延,影响公司信誉。

8.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做。