第1篇 工程项目管理体系－文件管理
工程项目管理体系:文件管理
1 文件管理范围:适用于项目部与管理体系有关的所有文件的控制。
2 文件分类
1、项目部内部管理性作业文件:包括项目部规章制度、管理办法等文件;
2、技术性作业文件:包括国家或行业标准、施工规范、项目管理计划/实施性施工组织设计、操作规程、作业指导书、技术交底、施工图纸、变更、业主及监理往来函件等文件;
3、各类合同、标书:包括与业主、分包商、供应商鉴定的各类合同、协议、标书等文件;
4、法律、法规:与质量、环境、安全、职业健康等有关的法律法规。
3 文件的拟制和批准
1、项目管理计划/实施性施工组织设计由项目总工程师负责编写、项目经理审核、公司相关主管领导审批;
2、项目部管理性文件由项目生产经理负责起草,项目常务副经理审核,项目经理审批;
3、作业文件由项目相关部门主管工程师负责编写,项目部门领导审核,项目总工程师审批;
4、各类合同、标书由项目部相关职能部门负责起草,部门领导审核,项目经理审批。
4 文件的收发
1、以项目部名义制发的管理性文件,由综合办公室编制发放清单,经项目领导批准后,由办公室按发放范围填写《收/发文登记簿》进行发放;
2、项目部应收集与本项目有关的'技术标准'和'标准设计图纸',并建立《有效技术标准文件目录》和《有效标准设计图清单》;
3、有效技术文件由项目工程安质部制定发放范围,部门领导批准后,资料管理人员按发放范围填写《收/发文登记簿》进行发放;
4、施工图纸由项目工程安质部登记收发,并及时更新清单;图纸由专人领取,当面点交签字;
5、图纸等重要技术文件不能随意复印,如丢失、破坏或需要增发时,应填写文件复制审批单,经项目总工程师批准后方可复印,并对复印的文件正确性进行签认,同时进行发放登记;
6、未在文件发放范围内的部门,不能随意借用他人文件复印,应经文件制定部门领导批准后,由文件制作部门填写《文件领用登记表》,当面点交签字领取该文件;
7、分发号控制的文件如丢失、破损或需要增发时,须填写《文件领用登记表》,经文件管理部门领导批准后,重新登记发放新文件,同时应将丢失或破损的文件分发号作废或延用原分发号;
8、发至项目内部与体系有关的文件为受控文件,分发时填写分发顺序号作为受控号。分发管理性作业文件,在其封面或首页加盖'受控'印章并编号。
5 文件的管理
1、各部门必须建立健全收发文登记制度,填写《收/发文登记簿》;
2、与体系相关的管理性文件,由综合办公室编号、登记、加盖'受控'印章;
3、管理性文件一般只换版,不作更改。文件的归口部门提出申请后,由分管领导批准后实施更改;
4、项目部接到图纸变更通知后,由资料员及时清理《有效文件(图纸)清单》,并通知所持有人员在原图变更部位作出标识或采用其他方法进行更改并标识;
5、所有作废文件由文件持有部门/人员负责加盖'作废'标识,并填写《文件销毁/留用登记表》,经部门领导批准后销毁。需要保留的作废文件,则加盖'作废留用'印章;
6、因工作需要或单位之间借阅文件时,须填写《文件借阅登记表》,办理借阅手续;
7、管理性文件、技术性文件、合同标书应作为管理活动的历史记录,按照《档案管理暂行办法》归档保存;
8、工程竣工验收后,项目部清理鉴定技术文件,并按规定将竣工文件归档并移交。
第2篇 地铁工程项目综合信息管理
第一条、工程部负责牵头组织、协调各部门进行信息录入，信息录入每周组织一次。各部门配备一名信息管理员，负责建立、修改项目部用户、并对用户赋予相应角色，同时指导项目部各业务口进行数据录入，总体负责项目部综合信息系统的管理。
第二条、综合信息系统管理五个模块。
1、项目管理模块
合同管理、项目基本信息管理、成本管理、物资管理、资料管理、机械管理、进度管理、安全质量管理信息、施工计划管理信息、施工调度信息、施工统计信息、测量与试验记录、劳务分包管理、专业分包管理、备用金管理、风险预警管理、竣工与售后管理、重大事项管理。
2、主体分析模块
项目信息查询、重大事项查询、股份公司级报表、集团级报表、公司级报表、指挥部报表、项目级报表。
3、系统管理模块
用户权限管理、我的工作、工作流管理、辅助机构管理。
4、基础设置模块
员工基础信息设置、项目基本信息基础设置、物资管理基础设置、安质管理基础设置、施工计统调基础设置、劳务分包管理基础设置、专业分包管理基础设置、成本管理基础设置、机械管理基础设置、进度管理基础信息设置。
5、施工进度管理模块工项进度管理及工程量进度管理。
第三条、要严格按照要求进行用户权限分配。填写业务数据需谨慎，尽量确保数据的正确性，不得填写恶意垃圾数据或测试数据，项目部应对项目基本资料的正确性负责。
第四条、不得修改，删除他人填写数据，项目管理->项目基本信息管理内既有数据，相关人员只可修改，不得删除。
第五条、填报数据发生错误时，如果不能修改，第一时间联系公司管理员。描述错误情况。
第六条、业务数据录入要求
1、各业务模块数据要按照相关业务主管部门的要求录入，做到及时、准确、系统。
2、用户要做到专人专用，帐号创建后，要及时修改密码，密码要保证一定的复杂度，要求密码长度不少于7位，并且在大写字母、小写字母、特殊符号、数字中至少要选择三种或三种以上。
3、锁定后的数据无法删除。操作人员要谨慎录入数据，尽可能保证录入数据的准确性，审核、批准人员在提交审批前，要认真核对录入的内容。
4、不得删除其他用户录入的数据;除系统管理员外，不要删除用户账号。
5、为保证系统高效地运行，各业务模块相关人员要确保能够及时登陆，处理相关数据。
第3篇 万民工程项目防火档案管理
1)防火档案是防火管理的基础,是记载企事业单位、施工现场消防安全基本情况的文书资料。建立防火档案是消防工作十项标准要求之一,也是消防监督机关的规定。同时,防火档案是各级防火安全委员会和防火安全主管部门的一项基础工作,也是提高各单位防火安全管理水平的一项措施;是防火主管部门考核防火安全工作的重要依据之一。因此,防火主管部门必须十分注意防火档案的建立和管理工作,使防火档案真正成为促进施工防火安全的工具。
2)《防火档案》的主要内容
(4)基本情况;
(5)总平面图;
(6)防火安全委员会或领导小组人员名单;
(7)特殊工种人员名单;
(8)消防队员名单;
(9)班组防火员名单;
(10)重点部位;
(11)重大火险隐患情况;
(12)防火安全制度;
(13)防火工作奖惩记录;
(14)火警、火灾事故登记记录;
(15)防火安全检查及工作记事;
(16)其他。
第4篇 工程项目部支票领用管理程序
工程项目部支票领用管理
1、为严格控制现金使用量,超过现金结算金额和范围的必须使用支票;特殊情况下,使用大金额现金结算,应事先征得财务部门的同意,并经项目经理同意后,方可进行现金支付。
财务部将拒绝支付一切,未经项目经理审批的,超过结算起点的大额现金。
2、各部门应在每月月底,将下月的用款计划送交财务部门,支票领用人凭借有效的用款计划填写支票领用单,经领导审批后领用,并同时登记《支票领用登记簿》。支票领用单上应注明所需金额上限,超出上限应通知财务部,否则财务部将通知银行,作废该份支票,由此所引起的一切后果,由支票领用人完全承担。
3、支票存根应由收款人签字,并加盖印章,支票存根因故遗失,支票领用人应立即通知财务部,并以书面形式上报项目经理,由此而造成的一切后果,由支票领用人承担。
4、已用的支票在3天内必须办理有关冲帐手续,对无故拖延冲帐的按支票金额的5‰处以罚金,在当月工资中扣缴;特殊情况应向财务部说明。
5、未用的支票应在当日(最迟次日)退回财务部门,否则罚款500元;如果丢失支票,领用人必须立即报财务部门采取补救措施,并向项目经理写出书面报告,由此造成的一切损失由支票领用人承担。
6、出纳开具支票,应填写收款人栏目。
7、支票领用人对所领用的支票的大小写金额、收款人名称等全部内容可能发生的差错负全责。
第5篇 工程项目资源控制管理
工程项目资源控制管理
资源控制包括:人、机、料、法、环等五个方面资源的控制。
第一条:人力资源控制和管理
1、以项目经理的管理目标和职责为中心,合理组建项目管理机构,通过考核选聘素质高、能力强、称职敬业的管理人员,贯彻因事设岗,配备合适的管理人员,业务衔接、职责、权力、利益明确。
2、采用竞争机制,公开招标,吸收信誉好、素质高的施工企业参与工程的建设。
严格实行分包单位的资质审查,控制分包单位的整体素质,包括技术素质、管理素质、服务态度和社会信誉等。严禁非法分包工程或作业的转包。
3、加强对现场管理的质量意识教育及技术培训。开展质量保证的研讨交流活动等。
4、严格现场管理制度和生产纪律,规范管理活动的行为。
5、加强激励和沟通活动,调动人的积极性。
6、公司、工程部、项目监理部和施工单位的管理人员安全教育和培训的时间:
根据建设建教{1997}83号文件印发的《建筑企业职工安全培训教育暂行规定》的要求如下:
1)企业法人代表、项目经理每年不少于30学时;
2)专职管理和技术人员每年不少于40学时;
3)其他管理和技术人员每年不少于20学时;
二、监理工程师的责任和权利
(一)监理工程师的责任
1、总监理工程师有权发布开工令、停工令、复工令以及在授权范围内的其他指令。发布停工令时应事先与工程部项目经理说明情况。如在紧急情况下可不事先报告,则应在24小时内向工程部做出书面报告。
2、对施工单位报审的施工组织设计或施工方案,由各专业监理工程师进行审核,总监理工程师进行审批。审批施工组织设计时,应根据工程的特点,按照保证工程质量、保证工程进度、保证工程安全和降低成本原则进行审批,并提出意见。工程部根据审查意见和工程实际情况签署实施意见。
3、对工程分包单位严格进行分包资质审核和实际考察,对不满足工程需要的分包单位有权要求总承包单位进行撤换。在工程进度、质量、安全的检查过程中发现施工单位的工程项目建设负责人及管理人员工作能力不能满足工程的需要,监理单位有权勒令施工企业更换有关人员,同时在工程部进行备案。
4、在工程实施的过程中,现场监理工程师必须采取旁站、巡检、抽检和平行检查的检查形式对工程质量和安全进行检查,并做好检查记录,及时进行隐蔽工程的验收、确认,进行分项工程、分部工程的验收和单位工程竣工验收的检查和工程质量确认。
5、对进入施工现场的建筑材料、构配件和设备等审查产品的合格证、检测报告使用说明书等质量证明文件进行验收并签署使用意见。对不合格材料及时督促责任方(包括建设单位购买的产品)调查处理。
对进场的材料、构配件、成品、半成品按国家规范标准进行取样,监督样品送样的全过程。
在施工过程中对不符合设计、国家质量标准的材料要坚决停止使用;对不符合规范质量标准工序、分部、分项工程和不安全施工作业,必须整改、返工或停工。
监督、检查工程质量、工程进度和工程安全。及时对隐蔽工程、检验批、分部、分项工程进行签字、检查、评定。重点控制工序操作过程的检查,是否符合操作规程的要求。
6、由项目总监理工程师签认工程项目有关款项的支付凭证。根据工程的进度,工程量的计量和已完工程的质量签认工程款。对施工单位发生的预算外签证,由专业监理工程师和总监理工程师签认。
7、对施工单位和建设单位提出的技术核定单、工程洽商记录和图纸修改等变更资料进行审核、确认,对不符合规范、设计和超出工程造价过多的变更资料给予不否认。处理有关工程变更和其他事项。
8、参加工程质量事故的调查、分析和处理。
9、组织有关单位人员进行检验批、分项工程、分部(子分部)工程、和单位(子单位)工程的验收,对地基与基础、主体结构和其他主要分项工程、分部工程、单位工程质量写出质量评估报告。
10、签发施工单位提交的工程竣工报告,参加由建设单位组织的工程竣工验收工作。
(二)监理单位的权利
1、发现建设工程设计不符合建筑工程质量标准或合同约定的质量要求,应当报告建设单位要求设计单位改正。
2、认为工程施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定的,或者可能产生工程质量或安全隐患的,有权要求建筑施工企业改正。
3、对影响建设工程主体结构质量和安全的建筑材料、构配件和设备,未经签字认可,不得在工程上使用或安装。对其他质量不合格的建筑材料、构配件和设备,要求施工单位停止使用。未经监理工程师签字认可,建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用或者安装,施工单位不得进行下道工序。
4、对隐蔽工程进行验收,未经专业监理工程师签字认可的,不准进入下道工序,分部工程和单位工程未经总监理工程师签字认可,不得进行竣工验收。
5、建议撤换不合格的承接建设工程项目的单位、项目负责人或者有关人员,并有权向建设单位和有关主管部门反映。对不满足工程需要的分包单位有权要求总承包单位进行撤换。
6、有工程施工进度的检查、监督权。施工单位由于施工人员不中;施工机械满足不了施工要求或材料供应不及时造成施工进度拖延。有权勒令施工企业调整施工部署。并及时将部署调整以书面形式上报工程部,工程部根据实际情况做出相应部署和调整。当计划工期与建设工期发生冲突时有确认与否决权。
7、工程计量、工程款支付与结算上有确认与否决权。
8、有施工组织协调上的主持权。
(三)对监理单位、监理部和监理人员的要求
1、监理单位严格按照监理合同对工程项目实施监督管理,不得转让所监理业务。
2、委派具有相应资格证和注册证书的总监工程师、专业监理工程师以及专业技术管理人员等组建项目监理部。
3、要求总监工程师、专业监理工程师具有良好的政治素质,技术水平,业务技能和协调能力,能严格遵循“守法、诚信、公正、科学”的准则。
4、项目监理部针对本工程的特点和难点制定监理规划,并按监理规划编制详细的监理实施细则,重点突出过程的监督和管理。
5、监理人员要爱岗敬业,努力工作,坚持原则,廉洁自律,公平公正地维护参建各方的合法权利,把“服务”放在首位。按照国家法律、法规和建设工程质量强制性标准、设计文件、施工合同、监理规划和实施细则进行工程监理。
6、项目监理部的各种专业人员应配套齐全,必须适应工程建设的需要,建立健全各种岗位责任制和规章制度,并应得到认真贯彻和执行。
7、项目监理人员进入施工现场后,总监理工程师专业监理人员认真审核图纸,对图纸中存在的“错、漏、碰、缺”等的问题提前与工程部、设计单位和施工单位进行沟通,发现工程设计有违反国家规范和强制性的,应及时报告工程部要求设计更改。
8、项目监理部设置专职的安全监理,安全监理必须具有较强的责任心,能坚持原则、敢于负责、善于协调、掌握劳动保护方针、政策、法律、法规,熟悉安全管理和安全技术知识。
9、工地例会:第一次工地例会由工程部项目经理主持,监理单位和施工单位共同参加。以后每周定期的工地例会由监理部总监理工程师主持,工程部和施工单位共同参加。
10、项目监理人员必须入住施工现场。晚间值班的监理人员必须坚守岗位,有事向总监请假,总监应调整值班人员,不得有轮空岗、脱岗、睡岗等现象。
11、监理档案应与工程进度同步并真实、完整。
12、监理人员必须按照《监理规范》的要求,每个月底提交这个月的监理月报,报告内容要求真实、简洁,具有较强的针对性,如实反映工程的实际情况。
13、每周的工地例会上,专业监理工程师和总监理工程师汇报工程质量、进度和安全情况以及监理的工作情况,总结上周存在的问题和质量、安全隐患。提出这一周应注意和容易出现的问题和隐患以及存在问题整改的措施。工地例会必须形成会议纪要次日下发给施工单位和工程部各一份。
14、监理人员应积极主持工程建设有关协作单位的组织协调工作,使一切因素为工程管理目标服务,组织监督施工企业完成工程项目管理目标。
15、监理人员必须认真履行自己职责,认真指导施工企业施工,严格监督施工企业施工质量和工程安全,积极协调工地内参建各方关系。
16、工地例会制度
(1)在施工合同实施过程中,项目监理部总监理工程师应定期组织与主持由合同有关各方代表参加的监理例会。监理例会是履约各方沟通情况、交流信息、协调处理、研究解决合同履行中存在的各方面问题的主要协调方式。
(2)监理例会应定期召开,每周一次。
(3)监理例会参加人员:
1)总监理工程师,总监理工程师代表
及有关专业工程监理工程师。
2)承包单位项目经理、技术负责人及有关专业人员。
3)建筑单位驻工地代表。
4)根据会议议题需要邀请设计单位、分包单位或其他有关人员。
(4)监理例会的主要议题:
1)检查上次例会会议决定事项的落实情况,分析未完成事项原因;
2)检查工程施工进度计划的完成情况,分析施工进度滞后或超前的原因;
3)确定下一阶段进度目标,研究、落实承包单位实现进度目标的措施;
4)材料、构配件和设备供应情况及存在的质量问题和改进要求;
5)工程的质量和技术方面的有关问题,明确主要改进措施;
6)分包单位的管理及协调问题;
7)工程变更的主要问题;
8)工程量核定及工程款支付中的有关问题;
9)违约、争议、工程延期、费用索赔的意向及处理情况;
10)其他有关事项。
(5)项目监理部应及时收集、汇总有关情况,为开好例会做好下列准备工作:
1)了解上次会议的决定落实情况和存在的问题;
2)会议纪要由项目监理部根据会议记录整理,主要内容包括:
a. 会议地点及时间;会议主持人;
b. 与会人员姓名、单位、职务;
c. 会议的主要内容、诀议事项及其负责落实单位、负责人和时限要求;
d. 其他事项。
3)会议纪要的审签、打印和发送:
a. 会议纪要的内容应准确如实、简明扼要;
b. 会议纪要经总监理工程师审阅、由与会各方代表会签;
c. 会议纪要印发至合同有关各参建方,并应有签收手续。
4)会议纪要中的诀议事项,有关应在约定的时限内落实。
17、各专业会议制度
(1)为解决合同实施中的专项问题,总监理工程师根据需要召开专题工地会议。
(2)专题工地会议由总监理工程师或其授权的专业工程监理主持,合同各方与会议专题有关的负责人及专业人员应参加。
(3)项目监理部应做好会议记录,并整理会议纪要。
(4)会议纪要应由与会各方代表会签,发至合同有关各方,并应有签收手续。
三、对施工单位的管理
1、施工企业根据企业自身的管理目标和建设单位的管理目标明确定本工程的管理目标,组建组织管理机构、质量保证体系和安全保证体系。
2、以项目经理的管理目标和职责为中心,合理组建施工项目管理机构,通过考核选聘素质高、能力强、称职敬业的管理人员,贯彻因事设岗,配备合适的管理人员,业务衔接、职责、权力、利益明确。
3、建立、健全岗位责任制和各种规章制度及安全操作规程。定期进行职工质量、安全教育。所有管理人员必须持证上岗,责任落实到位。
4、对承包工程不得转包和违法分包,不得违反建设程序进行施工,按照批准施工组织设计或施工方案施工。执行技术人员向班组交底制度;执行班组自检、互检、交接检查制度;并及时做好分项工程,隐蔽工程检查评定纪录,记录要及时、真实、齐全、认证人要到位。要严格按照基建程序进行施工,不得蛮干。
5、严格实行分包单位的资质审查,控制分包单位的整体素质,包括技术素质、管理素质、服务态度和社会信誉等等。严禁分包工程或作业的转包,以防资质失控。
6、坚持作业人员持证上岗,特别是重要技术工种、特殊工种、高空作业等作到有资质者上岗。
7、加强对现场管理和作业人员的质量意识教育及技术培训。开展作业质量保证的研讨交流活动等。
8、严格现场管理制度和生产纪律,规范人的作业技术和管理活动的行为。
9、施工企业必须严格按照开发公司和工程部管理目标要求,根据工程的特点、难点,做出详细的施工组织设计和施工方案,将施工进度计划分解到月、周计划,确保合同工期的完成。
10、施工机械技术指标、安全性能必须保证工程施工的要求,安、拆有方案,操作有操作规程,保养有记录。施工机械设备的操作人员必须持证上岗,定期培训。
11、管理人员必须吃住在施工现场,随时处理、协调施工现场出现任何问题。对工程施工中出现的质量问题要及时上报,并认真及时处理,保证施工连续性。严禁瞒报和不报或私自处理,若发现严肃处理。
12、现场工程质量、进度、安全、文明施工等环节责任必须落实到人头,分工明确,出现问题必须定人、定时、定方案(措施)进行解决。
13、文明施工要常抓不懈,施工企业必须抓好施工现场场容、场貌管理、现场秩序管理和不安全因素管理。要求施工项目经理亲自抓,必须做到:施工现场整洁卫生;施工过程井条有序;材料、机械按规格使用现场摆放整齐。施工用电施工严格按照国家jgj33-86标准执行,安全检查按jgj59-99标准执行。
14、加强激励和沟通活动,调动人的积极性。
第二条机械设备的控制
1、施工单位对机械设备的选择和控制;
施工机械设备的质量好坏对工程项目的施工进度和质量有直接影响,对其质量的控制就是施工机械设备的类型、性能参数、技术要求与施工现场条件、施工工艺等因素相匹配。
(1)按照技术先进、经济合理、生产适用、性能可靠、使用安全的原则选择施工机械设备,使其具有特定工程的适用性和可靠性。
(2)根据工程施工进度、工程施工质量的需要,正确确定相应类型、性能参数的机械设备。
(3)在施工过程中,派专人定期对施工机械设备进行校正和维护。
(4)操作施工机械设备的操作人员必须持证上岗,定期培训。
2、监理单位对施工机械设备的管理和控制:
在项目施工阶段,监理工程师必须综合考虑施工现场条件、建筑结构形式、机械设备性能、施工工艺和方法、施工组织与管理水平、建筑技术经济等各种因素,参与施工单位机械化施工方案的制定和评审,使之合理选用,配套使用,以充分发挥施工机械的效能,力求获得较好的综合效益。从保证项目施工质量角度出发,监理工程师应着重从机械设备的选型、主要性能参数以及使用操作要求等三个方面予以控制。
第三条材料质量的控制
加强材料的质量控制是提高工程质量的重要保障,也是实现投资控制目标和进度控制目标的前提,在施工过程中,监理工程师对材料质量控制的重点是:
1、主要建筑材料及建筑构配件订货前,施工单位应提出样品(或看样)和有关订货厂家情况以及单价等资料向监理工程师申报,经监理工程师会同设计单位及业主研究同意后方可订货。
2、对用于工程的主要材料,进场时必须具备正式的出厂合格证和材质化验单,若不具备或对检验证明有疑问时,应向施工单位说明原因,并要求施工单位补作检验,所有材料检验合格证均须经监理工程师验证,否则一律不准用于工程上。
3、工程中所有构配件必须具有厂家批号和出厂合格证。由于运输安装等原因出现的质量问题,应进行分析研究,采取措施处理后经监理工程师验收同意才能使用。
4、凡标志不清或怀疑质量有问题的材料、对质量保证资料有怀疑或与合同规定不符的一般材料、受工程重要性程度决定应进行一定比例试验的材料、需要进行追踪检验以控制和保证其质量可靠性的材料等,均应进行抽检。对重要工程部位或关键部位所用的材料,则应进行全部检验和检查。
5、材料质量抽样和检验的方法应符合《建筑材料质量标准和管理规程》,要能反映该批材料的质量性能。对于重要的构件和非匀质材料,还应酌情增加采样的数量。
6、在现场配制的材料,如砼、砂浆、防水材料、防腐材料、绝缘材料、保温材料等的配合比,应先提出试配要求,经试验合格后才能使用,监理工程师均须参与试配和试验。
第6篇 工程项目合同管理程序5
工程项目合同管理程序5
针对项目管理,我公司的合同管理程序为:
1 合同评审
工程承包合同在合同签订前要进行合同评审。合同评审是通过职能部门对合同中涉及各专业的内容进行评议,发现合同草案中的问题,将风险降低到最小化。合同评审由公司经营管理部负责组织。公司对外订的所有工程承包、发包合同均进行合同评审。
2 合同签订
合同评审结束后,公司经营管理部将各部门的评审意见反馈合同承办部门,待合同承办部门根据评审意见与对方磋商后,将修改后的合同文本依据《山西电建三公司合同管理暂行办法》接受合同审查,合同审查包括合同条款审查、对方资质情况审查。
3 合同交底
在合同签订后,组织项目管理负责人员和技术人员学习合同和合同总体分析结果,对合同的主要内容作出解释和说明,使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序,了解承包商的合同责任和工程范围,各种行为的法律后果。工程技术人员由十分牢固的'按图施工'的观念,但在现代市场经济中必须转变到'按合同施工'中来,按照合同将各种合同事件的责任落实分解到分包商。
4 合同履行情况管理
公司在合同管理中要实行'合同履行'汇报制度。合同履行情况并不是单纯的结算、付款情况,它包括工期、质量、安全、结算、付款以及成本控制、物资供应、劳动力调配等多方面的情况。了解合同履行情况,我们能够及时得到合同中出现的不利因素在现实中执行的反馈情况,从而修正措施。真正作到'事先计划、事中控制、事后总结'。
5 工程索赔的管理
由于建设单位或受建设单位委托的有关单位、人员过失,未能按合同约定履行自己的各项义务,致使工期拖延,工程质量受到影响,待滞停工等情况,造成项目施工经济损失时,应及时向建设单位进行索赔。索赔由项目经理牵头,项目部经营科负责组织实施。索赔主要依据国家有关法律、法规,按双方签订的工程合同文件、施工协议。其证据是指用来支持其索赔成立或索赔有关的证明文件和资料。
包括:各种合同文件、施工日志、工程照片及声象资料、来往信函、会议纪要、气象报告和资料、工程进度计划、投标前业主提供的参考资料和现场资料、工程备忘录和各种签证、工程结算资料和有关报告、各种检查验收报告和技术鉴定报告等资料。项目经理部各相关业务系统人员在发生索赔时向预算人员提供。项目经理部每月25日将索赔资料报公司经营管理部存档。
6 运用p3、e*p、mis等先进软件提高公司管理水平
先进的合同应用软件可以提高工作效率并合理利用资源,通过运用工具可以在分析合同实施与预定目标上找出偏离,通过不断调整合同实施,使目标相一致。
第7篇 浅谈建筑工程项目分承包管理方式
摘要：
“项目”是由一系列相互协调和受控的活动组成，过程的实施是为了达到规定的目标。它具有独特性和唯一性、生命周期、明确的目标、系统组织、不确定性等特点。项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、沟通、检查、控制活动。
关键字：
建筑项目 分承包体系 管理方式
浅谈建筑工程项目分承包管理方式
我国建筑工程项目管理特点是：复杂性程度高，项目进行中不确定性程度大，建筑工程项目目标较明确。随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。
一、项目的概念及其特征、项目管理。
（一）项目概念
“项目”的提法由来已早,建筑业及军事领域是最早运用项目管理的工具和方法的。iso 10006中规定项目为具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。美国项目管理协会pmi在pmbook（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准din69901对项目定义“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标；具体的时间、财务人力和其它限制条件；具有专门的组织）。”
（二）项目特征
1、独特和唯一性。任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人，目的均各不相同，他们因项目而临时联系起来，是独特和唯一的。项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。
2、生命周期。项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般项目都具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束。现代，又将四阶段扩展为五阶段，即概念、计划、实施、结束、运行和维护。
3、明确的目标。项目活动均是“为了完成某一独特的产品式服务”，所有项目具有明确的目标，如建筑工程的质量、工期、成本、文明施工目标。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。
4、不确定性。项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的。所以项目的不确定性是项目的显著特征。
（三）项目管理
项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。项目管理是通过一个组织来实施的。美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、wbs工作结构分析、责任分配矩阵等等。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。
二、建筑工程项目分承包管理的必要性
（一）市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、建筑市场竞争加剧，利润空间被压缩得越来越小，顾客要求在不断的提高；迫使企业提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，要求企业更注重核心竞争力。
2、以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈,以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和掌握的知识同时增长，都越来越高、来越挑剔，总以其价值最大化，而非价格最低为判断标准的。
3、国家政策法规要求建立完善的分包体系，将促使高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
（二）企业的专业化趋势
1、增强核心竞争力。大型建筑总承包企业，所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。目前的建筑企业，为压低成本仍使用自有的机械设备和劳务队伍，企业需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。所以建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理；专业分包企业的核心竞争力是专业施工能力，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。
2、降低成本，提高利润率，生产率的需要。大型建筑企业承包的施工项目是企业的利润中心。企业的生产管理、职能部门的工作是围绕项目活动而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源尽可能放弃。如低级的小型设备、低层次的劳务管理及后勤服务等。大型建筑企业如果抛弃这些低端资源，将依赖于分包商来完成任务，就必须增强分包管理能力。对专业的分包商，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。
3、提高效率和应变能力的需要。大型建筑企业项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，为了适应变化，企业需授予项目更多的处理变化的权力，使项目变得更有效率。专业分包企业提高管理和技术能力，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，企业人力、设备资源能得到更多的利用，提高生产效率。
例如：益电二期工程是湖南火电公司的总承包项目，针对建筑施工队伍中部分未经过正规的培训，队伍安全管理要求标准不高，对电力系统《电力建设安全工作规程》等规章制度认识不够的农民工，为加强外包土建及建筑队伍的安全管理水平，提高工人素质，确保益阳电厂二期工程安全文明施工管理目标的实现，经项目部研究决定进一步加强对分承包项目及劳务支持单位安全文明施工的管理。对安装工程分承包单位要求所有人员进场，必须到项目综合部办理上岗的相关手续，安全检查部依据综合人资出具的证明具体负责三级安全教育培训考试，合格后才能办相关手续上岗。对已经进场人员，联合体项目部要求做好清理整顿工作。项目安监部同时负责督促建筑工程分承包单位建立健全安全管理监督体系,要求建筑工程分承包单位必须对聘用人员进行安全教育培训合格后上岗。
（三）国外建筑市场分包体系简介。
国外的大型工程承包公司同国内的工程相比，管理人员比例高，有些总承包企业就是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，专门从事项目管理工作。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采用自己负责施工和分包管理相结合的形式。
三、分承包管理模式的探讨
（一）发包模式就总包方内部而言，按发包主层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
1、公司集权式的发包方式应用广泛。分包商与总包商签署合同，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签订分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。公司掌握着项目更为广泛的信息渠道，集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。
2、项目团队发包。项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力，可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等。缺点是：不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利；发生恶性事件，会互相推委，失控局面。
3、公司发包与项目发包结合式。两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用自行处理，公司审批的方式。发包方式以公司集权的方式发包为主，两者结合的形式，管理均由项目团队具体实施和管理。
（二）分包合同管理
1、按合同支付方式分类
（1）总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标者达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：
①总价固定合同，在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。
②总价调价合同，双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。
（2）单价合同
①估计工程量单价合同，以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。
②纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同。
③单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。
（3）成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费及利润（酬金）。
①成本加固定酬金合同，根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。
②成本加定比费用合同，即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。
③成本加目标奖金合同，即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。
④最大成本加费用合同，即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方共享。
⑤成本加提成合同，即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。
2、合同准备项目。
分包合同准备包括：分包计划→合同范围确定→询价（招投标）→形成合同文件。
（1）分包计划总包商应在业主的投标期间就拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。
（2）确定合同范围。根据分包计划，对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等因素。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。
（3）询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商：
①报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。
②技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。
③财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。
④信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。
（4）形成合同文件。将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
3、合同执行阶段的管理须注意以下几点：
（1）合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。不断明确和深化合同范围，合同开始执行后，项目正式进入了实施阶段。对合同范围的管理，有以下管理过程来实现：
①实施计划，以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划；
②检查绩效，不断检查分包商是否按计划展开工作；
③质量控制，监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；
④变更控制，因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。
（2）验收交接和缺陷修补。
①合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。
②对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。
（3）合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内（一般14天）予以回复，否则视为默认。
（4）合同支付在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%……；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计如进度款内支付。
（5）风险和保险风险分担在合同订立时确定，总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商会将一些风险转移给总包。如材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。
4、合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：
（1）合同的文档化管理，合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。
（2）合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
（三）分包生产过程管理
1、质量管理
传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并认为合格的输入和合格的生产过程就能得到合格的产品，偏重于过程控制。项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此iso9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的 iso9000 弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。
2、进度控制
进度管理采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作:
（1）制定目标。分包商承担的是工程某个部分的工作，工作可能是间断的，总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。
（2）整体协调。由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。
（3）动态检查。进度管理的基本工作就是进度检查，项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不要局限于完成工程量上，还要检查分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。
（4）进度检查的重点是关键线路的进度检查。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，双方一旦接受合同，分包商就必须面对、承担。
3、安全文明施工主要注意以下几点：
（1）明确责任和目标，在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；
（2）注意过程检查和控制，对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；
（3）作好系统综合管理，对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。
4、总包与分包的协调
项目总分包之间是由合同来确定权利义务关系，项目工作内部，各分包商之间也只是因工作而发生联系。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位；分包出于自身利益和合同的关系，总是千方百计只顾自己、不顾他人的。总包单位就要进行协调：
（1）对分包商的激励
①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。
②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，再配以巧妙的支付条件、支付方式，对分包商进行激励。如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。
③任务型工作需要施加高压力。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。在长期合作的前提下，可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，更有利于项目完成。
（2）将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。
①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议让分包商知道自己是项目、团队的一部分。
②授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，获取更多的资源，有利于项目目标任务的完成；对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。授权应以签定补充或变更协议的方式进行。
（四）实践中分包管理常见问题及应对措施
1、 分包商工程质量不佳
（1）分包商材料方面质量问题
无论分包商信誉好坏，材料的质量均有可能出现以次充好的问题。因为分包商在本专业上有信息优势，技术、价格、知识比非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，就以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差甚远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。总包方应在合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。
（2）分包商施工质量问题
这种问题较表面化，容易引起重视。总包要加强动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。
由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。应该在合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
3、分包商工期拖延。
工期拖延双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力、物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。总包应加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施。
4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。
这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理。主要表现在：文明施工逃避责任，生产质量推卸责任，别人污染的缺陷不予修理，工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。对此，总包在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。
5、总包商逃避自身义务
总包商由于自身的地位优势，容易逃避义务。总包逃避义务，则一定面临损失，所以分包商要经常提醒总包商必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
（五）对未来建筑工程分包管理的探讨
1、专业化程度更高使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包 ,由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化 ，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3、管理将更规范化合同管理的地位将更重要。项目正式信息沟通会更规范 ，工作程序会更加规范和严格。
4、分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
四、结束语
由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免。企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用分包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有分包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作，这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文对建筑工程项目分承包管理方式的探讨，只是提出一些供借鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习借鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。
第8篇 工程项目管理计划－产品的防护1
工程项目管理计划:产品的防护1(包括顾客提供的物资、设备、成品、半成品)
0.1、顾客提供财产的贮存和维护
1、顾客提供财产按本公司财产贮存和维护的方法或按照顾客的要求进行控制;
2、在贮存和维护期间发现不合格(丢失、损坏、变质、不适用)由项目部保障室填写《顾客提供财产不合格记录》(c*12-jl01),并及时通知顾客协商处理;
3、顾客提供的规范、图样及技术专利的贮存和维护工作,由项目部工程部负责,需要时进行保密控制。
0.2、产品搬运的控制
1、项目保障部、工程安质部保证原材料、工程设备、半成品、成品在搬运过程中采用与搬运产品相适应的搬运方法,防止损坏、丢失和变质;同时制定超长、笨重产品的搬运方法,选择适当的搬运机械,并以书面形式通知搬运人员;
2、项目部综合办公室治安人员制定易燃、易爆品的搬运方法和措施,并以书面形式通知搬运人员;
3、搬运过程应保持产品的包装、质量状态和标识完整,避免在搬运中丢失或磨擦,造成产品混淆或误用。发现产品丢失、损坏、变质等,由现场材料员填写《产品丢失、损坏、变质记录》(c*12-jl02)。
0.3、产品贮存的控制
1、项目保障部、工程安质部对原材料、工程设备、半成品、成品提供防护,并根据施工规模、产品的特点选择适宜的贮存方法,按产品性能进行保管,并加以标识。按要求完善出入库和交付手续。
2、易燃易爆品的贮存应由专人看管。项目部综合办公室治安人员制定贮存、保管方法并进行贮存中的安全检查。
3、项目部材料会计根据实际收到数量和原始单据,点验入帐开具《点验材料单》(c*12-jl03),并根据类别和规格建立《材料明细帐》。
4、项目部库房保管员对照原始单据,清点数量后入库。
5、物资发放遵循先进先出的原则,物资发放填制《发料单》(c*12-jl04),保证帐物相符。
6、库房保管员每季对库存物资进行盘点,同时检查库存品状况,填写《材料清查统计表》(c*12-jl05);每半年进行一次全面盘点并填写《材料清查统计表》,经业务主管、总会计师签字认可后报公司物资设备部。
7、贮存过程中发现丢失、损坏、变质的物资,及时填写《物资丢失、损坏、变质记录》,并妥善管理。
8、贮存物资的维护保养,保管员应不定期检查库存品状况,对库存物资做好日常防潮、防锈、防腐、通风、降温等工作。
0.4产品保护的控制
1、根据承担工程的特点、性质,结合顾客或合同及协议要求,由项目总工程师组织相关职能部室制定工程产品保护的具体措施,由生产经理负责落实。
2、项目部施工过程产品的保护由项目总工程师负责监督检查。
3、对需看守和巡查的工程产品,由项目生产经理指派专人巡查和看守。
4、对保护的工程产品,填写《工程保护值班检查记录》(c*12-jl06)。若发现损坏及时报告生产经理,由其呈报项目总工程师,项目总工程师指派人员负责修复工作。
5、工程成品处于保护而未完全交付阶段,不允许随意改变其结构、(在其上凿洞、打眼、安装支架等),如确需临时变动时,无论这种变动是否造成工程成品局部的缺陷或不合格,均需得到现场监理或顾客同意后,方可进行。
1环境、职业健康安全运行控制
1.1运行控制依据
项目部依据本项目评价出的重要环境因素、重大危害/风险,确定与其有关的运动与活动。
1.2运行控制的方法
1、设定控制目标、指标和相应的管理方案,对重要环境因素、重大危害/风险进行控制;
2、依据现有的制度、办法、规定,以减少环境影响、职业健康安全风险;
3、运用工程技术措施、组织措施等手段进行控制;
4、采取配发个体防护用品等手段,以削弱重要环境因素、重大危害/风险的影响。
1.3运行控制要求
1、项目部应严格按照'管理方案'实施运行控制;
2、通过已有的规定、制度、施工方案、技术措施等文件的落实,能消除或控制重要环境因素、风险级别为可容许、重大的危险源,应对这些文件实施运行控制;
3、在文件执行过程中发现不能满足控制要求时,应对这些文件进行补充完善后再按其要求进行控制;
4、项目部在职业健康安全运行控制中,应保证安全技术措施经费的专款专用,并认真做好以下工作:
a、劳动用工执行《女职工劳动保护规定》、《中华人民共和国未成年人保护法》等法规,保证其职业健康和安全;
b、执行《中华人民共和国劳动法》,保护从业人员的合法权益;
c、贯彻《劳动防护用品配备标准》(试行),由项目部综合办公室提出劳保、防护用品购置申请,报项目经理批准后购置发放,并作相关发放记录;购置的防护用品在使用和存放中,应按规定进行检查、维护,确保性能良好;
d、项目部根据季节变化、工作环境影响、流行病发生情况等因素制定职工健康检查计划,做好中毒、中暑和疾病预防。
5、项目部对现场物资、设备等进行控制,并对相关方的职业健康安全、环境行为施加影响。
1.4运行动态管理
1、为保证运行控制的质量,应对作业场所、工艺过程、工作组织等进行管理;
2、项目部在修改或引用新作业方法、材料、工艺或设备之前,对环境因素/风险因素进行补充识别和评价,根据评价情况修改运行控制文件和方法;
3、在实施运行控制前,项目部要确保相关员工得到培训;
4、在运行控制过程中执行《绩效测量与监测控制程序》,对重大危害/风险/重要环境因素的关键特性的表现进行检测;
5、对监视和测量中发现的不符合或因运行控制不当而发生的职业健康安全、环境事故、事件,执行《纠正和预防措施控制程序》;
6、项目部将有关信息分别上报工程科技部、安质部、医保中心。
2 监视和测量装置的控制
2.1监视和测量装置的购置
项目部根据所需的监视和测量要求与监视和测量能力及精度要求,对监视测量装置进行仪器选型并编制购置计划,上报公司工程科技部,经公司工程科技部按实际所需核准,并上报公司领导批复后,由工程科技部或派员统一招标,方可进行购置。
2.2监视和测量装置验收
1、新购监视和测量装置,使用前必须进行校准和检定,并对外观质量及技术性能指标进行检查验收;
2、检定和校准合格及验收符合要求的监视和测量装置,由仪器管理人员填写《监视和测量装置台帐》,并将属于固定资产的报公司相关部室备案。
2.3监视和测量装置的周期校准和检定
1、所有的监视和测量装置必须按规定周期校准和检定,项目部仪器管理人员应及时登记检定结果和时间,并保存检定相关记录。没有溯源标准的试验仪器装置,由试验人员按照'试验专用仪器校验办法'自行校准。
2、仪器装置的校验应由初级(含)以上职称并在本职岗位工作二年以上人员进行。
2.4校准和检定状态的标识
1、仪器管理人员根据校准和检定结果,在监视和测量装置的适当部位,粘贴代表相应校准状态的标签并妥善保护;
2、对校准和检定不合格的监视和测量装置,经维修后仍不合格,应作报废处理;
2.5监视和测量装置的使用、维护、保养与管理
1、监视和测量装置的操作人员要经培训,考核合格后方能上岗;
2、监视和测量装置的操作使用管理人员,应严格按照使用说明书或操作规程进行操作,并进行经常性的保养和维护;
3、在使用中发现监视和测量装置出现异常偏差或损坏时应立即停止使用,对已测结果的有效性应进行溯源评定,直到符合规定为止,并做好记录;
4、仪器各使用单位要保证监视和测量装置在适宜的环境条件下使用;
5、项目部要建立监视和测量装置台帐,并对使用检定、维修、封存等状态及时记录,填写《监视和测量装置周检登记表》和《监视和测量装置维修保养记录》并妥善保存;
2.5监视和测量装置的封存、贮存、搬运、调转
1、1年半以上不使用或工程竣工需要搬迁的监视和测量装置,由仪器使用或管理人员及时封存,并在其明显位置进行标识;
2、监视、测量装置应按照仪器的特性与要求贮存、搬迁;
3、监视和测量装置调转时应将使用说明书、校准或检定记录、维修保养记录等相关资料一同交付并记录,责任人签字齐全。仪器调转后管理人员应在《监视和测量装置台帐》中记录。
4、凡属固定资产类监视和测量装置由公司工程科技部进行统一调配。
2.6监视和测量装置的报废
对校准或检定不合格的监视和测量装置,经维修后,再次校准或检定仍不合格的,项目部提出申请,经项目经理审批后报废,并报公司相关精测室备案。
3过程的监视和测量
1、在施工过程中,作业人员应按技术交底、施工规范、标准进行施工,并对每道工序进行自检,填写'分项、分部、单位工程自检表',报质检人员和技术人员检查验收;
2、项目部质检人员、技术人员对分项分部工程进行检验,并由质检人员填写'分项、分部、单位工程检验评定表',检验合格并经监理验证后,进入下道工序;
3、项目部试验员按'施工规范和工程试验规程'的要求抽样、送检和现场试验,及时收集、填写试验报告,人员签字齐全,并传送到本级相关部室和领导;
4产品的监视和测量
4.1原材料的检验和试验
1、材料员对进入现场的原材料进行外观验证,核对规格型号、数量、外观,填写《点验材料单》,对需要进行质量特性检验的物资通知试验员试验,并向试验室提供材料的相关信息,不符合要求的由材料员负责处置;
2、项目部试验员对原材料的质量特性进行试验,出具'检验报告',并将试验结果及时通知材料员;
3、合格原材料由材料员作'合格'标识后方能入库或使用;不合格原材料由材料员作'不合格'标识并处置,执行《不合格品的控制程序》;
4.2过程产品的检验和试验
1、施工过程检验和试验中发现的不合格品,执行《不合格品控制程序》;
2、检验与试验记录中应清楚地表明过程产品按规定进行检验和试验,并得到有关人员认可签字,未按规定标准通过检验和试验的过程产品不得进入下一道工序。
4.3最终产品的检验和试验
1、项目部在检查确认所有原材料、过程产品的检验和试验均已完成且满足规定要求后,才能进行最终产品的检验;
2、项目总工程师组织工程安质室、保障部等有关人员,对竣工工程进行现场检查验收,同时检查各种原始记录、检验和试验报告记录等,并填写'单位工程质量检验评定表'、'单位工程质量综合评定表',必要时邀请顾客代表参加;
3、经确认合格的工程,并经授权的质检工程师或顾客代表及有关人员签字认可,作为最终产品检验合格的标识和'质量记录';
4、完成上述规定的监视和测量项目后,由项目总工程师组织编写'工程竣工验收移交报告',由项目经理审批,申请竣工验收;
5、列入竣工资料的检验记录及试验报告,由项目工程安质部指定负责整理,按'档案管理暂行办法'规定移交归档,其他记录由相关部门负责保存,执行《记录控制程序》。
5环境和职业健康安全绩效监视和测量
5.1职责
1、项目工程安质部,根据公司下发的重大危害、风险因素清单,负责对本工地重大危害、风险因素进行控制,制定相应的管理方案及纠正/预防措施,由经理审核批准实施,由工程安质部负责检查验证;
2、项目部工程安质室负责对施工场地进行定期不定期检查,及时发现问题,及时纠正,职业健康安全检查情况要记入'安全台帐'。
5.2监视的实施
1、公司安质部按照检测计划,配合公司领导或单独组织公司相关部门,定期不定期对施工现场职业健康安全情况进行监测,记录有关'安全台帐'
2、公司工程部按策划情况,配合公司领导或组织相关部门对环境体系覆盖范围,定期不定期进行抽查监测,填写《重要环境因素监测记录》;
3、项目部作好自查工作的基础上,虚心接受上级部门的检查监测,对查出和测量出的问题,及时纠正、消除隐患,并制定纠正/预防措施。
5.2监视的内容
1、作业场所、环境污染防治;
2、机械、设备安全装置、安全设施;
3、管理水平、安全行为;
4、事故、事件、不符合、疾病统计分析;
5、体系运行审核;
第9篇 地铁工程项目竣工文件管理
第一条、总则
1、竣工文件是工程验收、评优的主要依据，并且是办理工程结算的重要组成部分。
2、工程管理部要把竣工文件编制工作作为施工技术管理的重要内容纳入职责范围，负责竣工文件编制的组织工作。
第二条、竣工文件编制依据
1、工程竣工文件编制依据成都地铁有关管理办法执行。
2、其他工程项目按业主和相应的单位、部门要求办理。
第三条、竣工文件的编制
1、工程管理部按建设单位或其委托单位的要求编制竣工文件，负责竣工文件移交。
2、工程管理部负责本单位竣工文件编制工作，各部门负责提供相关资料。
3、竣工文件编制的时间要求。
(1)、相关资料要与施工进度同步进行，准确反映工程施工中的技术状态。在单位工程完工后的一个月内、竣工验收前十日或建设单位规定的时间内完成竣工文件的整理、组卷。
(2)、工程竣工后两个月或建设单位规定的时间内，工程管理部应按照建设单位规定的份数把竣工文件移交给指定的单位。
(3)、新增工程初验会议提出需整改或增加的工程完工后，竣工文件宜立即完成。
(4)、正式验收交接前，工程管理部必须对编制的竣工文件及相关资料严格审核。
第三条、竣工文件编制的内容及要求
1、工程竣工文件编制的内容及要求执行国家、行业有关文件或执行建设单位规定的有关竣工文件编制办法。
2、项目经理是工程交验和保修的第一责任人;项目总工程师是工程竣工验收报告签字盖章的第一责任人，竣工资料编制由项目部总工程师负责领导，工程管理部为责任部门。
3、相关资料要与施工进度同步进行，严格遵守“三同步”的要求，即在布置施工任务的同时布置竣工文件的编制工作，工程竣工文件的积累形成与施工进度同步进行，工程验收交接与竣工文件交接同步进行。
第四条、竣工文件的移交归档
1、工程管理部牵头组织竣工文件移交。
2、所有竣工文件在工程结束后应及时交所属公司档案室保存。
第10篇 幕墙工程项目管理机构责任职权
幕墙工程项目管理机构责任和职权
我公司将集中,抽调一批具有丰富设计和施工管理经验.责任心强、年富力强的优秀专业人员,组成'某广场一期幕墙分包工程项目经理部'(以下简称项目部),代表我公司直接对施工现场进行统一管理。同时,我公司将在人力、机械、材料、资金、后勤等方面对该工程予以重点支持,确保施工的一切需要。
1.项目总指挥
*主持制定项目管理方案,确定项目管理的目标与方针,制定工程质量计划,对项目的实施过程执行程序性检查,保证本项目按iso9001 质量保证体系运作。
* 负责项目合同谈判、合同签订、合同履行及相关事宜。
*及时、适当做出项目决策,主要包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术方案决策、财务工作决策、资源调配决策、工期进度决策、合同变更决策等。
*与业主、监理公司、设计院、总包单位保持联系,随时协调解决出现的各种问题,确保工程顺利进行。
* 定期召开协调会,及时解决项目经理部难以协调解决的问题。
2.项目经理职责
受项目指挥部委托,全面管理工程施工过程,对工程项目质量、安全、文明施工、工期和工程成本等全面负责。
* 贯彻执行国家、省、市有关法律、法规和政策,执行企业的各项管理制度。
*负责主持项目部日常工作。
*根据施工进度情况,调整资金流动、材料设备供应、人力机械使用等计划。
*组织制定项目施工管理机构各类管理人员的职责、权限和项目管理的规章制度并监督执行。
* 执行经济责任书中由项目经理负责履行的各项条款。
* 对工程项目施工进行有效控制,执行有关技术规范和标准,积极推广应用新技术,确保工程质量和工期,实现安全、文明生产,努力提高经济效益。
*运用现代化管理办法和应用新技术进行计划、组织、指挥、协调、控制,实现项目管理目标。
*协调与设备安装等其他单位的关系。
* 主持项目施工、质量例会、签署开、竣工报告。
*组织指挥本工程项目的生产经营活动,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。
* 安排施工作业队伍,并把好持证上岗关。
* 负责制定项目质量目标,并落实目标的贯彻、实施。
*向项目指挥部及工程总监汇报项目部工作,按公司有关规定对项目实施管理。
3.项目总工程师职责
* 在项目经理的领导下,具体主持本工程的施工图设计工作。
*负责本工程技术管理工作,组织重大技术方案的审核,解决施工过程中出现的重大技术问题。
* 负责施工全过程技术指导与监控,负责监督执行iso9002 质量体系,组织施工图纸会审和技术交底工作。
* 负责主持项目技术例会,处理设计变更有关工作。
* 与业主、设计单位、监理公司保持经常沟通,保证设计、监理的要求与指令在各工种中贯彻落实。
* 组织技术骨干对本项目的关键技术难题进行科研攻关,落实加工制作、施工安装工艺,确保施工顺利进行。
* 负责组织玻璃幕墙各项性能指标检测材料试验等工作。
4.项目副经理(施工)职责
* 对项目经理负责,负责监督协调现场的施工安装工作。
* 认真贯彻公司及项目经理对本工程制订的整体方案和技术措施,对工程进度、质量和施工工艺严格把关;
* 领导工人按图纸、施工规范进行施工,并经常进行检查,认真推行全面质量管理。
* 严格按施工程序组织施工,随时收集质量原始记录,及时检查工程质量情况,认真落实施工例会的有关精神。
*认真贯彻落实安全生产规章制度,对所承担的工程安全生产工作直接负责。
5.项目副经理(经营)职责
负责制定项目财务计划,经营计划等各项经营管理工作。
负责合同管理和预算工作。确保合同的正确履行。根据工程增减情况办理工程的现场签证以及进度报表统计、上报传递工作。
根据工程进度要求,及时编制构件加工计划,并与公司供应部密切配合,按工程节点计划跟踪厂内加工的进展,确定构件的加工质量和工期要求。
在项目经理领导下,对本项目部所辖施工队经营目标进行分解,控制和考核,认真组织各单位进行成本核算,责任落实到人,确保总目标按期实现。
6.项目副经理(行政)职责
负责制定内部管理制度,负责项目部的各类文档传递、制发工作,负责车辆的管理。
参与材料清单、采购计划及供货、测试的过程控制,确保现场安装材料、设备配套供应。
协助项目经理管理行政事务,负责日常内部管理及后勤保卫工作。
负责项目的综合治理工作,确保方针目标的实现。
参与制定、贯彻项目管理目标,抓好内部的基础管理和队伍建设。
负责工程的文明施工管理,参与施工过程的决策与控制。
7.技术组职责
负责图纸细化与深化,进场后尽快熟悉设计施工图及相应技术文件、国家标准,建立设计与施工的操作程序,指导施工。
参加施工图纸的会审,组织技术交底。
实施设计变更,及时提供局部结构优化的方案,完善图纸确认手续。
8.质检组职责
收集整理质量资料,对现场情况随时随地进行监控,及时填报分项工程质量检查评定报表,协助建立质量档案。
按质量标准及时对工程质量进行验评,对不合格的有权责令返工或停工,并将发生的质量事故及经济损失如实上报。
参加质量会议及质量检查,参加工程质量事故的分析、调查和处理。(配合项目工程质监站的现场质监工作)负责各项试验和检测。
积极协助领导开展全面质量管理,严格掌握质量标准,对检验评定的工程质量负责,认真实行目标管理和全面质量管理。
严格按设计图纸、施工规范、施工程序组织施工,按照质量检验评定标准主持检查。
严格掌握质量标准,坚持原则,正确及时反映质量情况。
认真开展工程创优工作,随机抽查工序质量,不合格的责令返工,确认工程全优。
9.安检组职责
协助领导做好安全管理工作,研究贯彻执行劳动保护和安全生产方针、政策、法令及规章制度。
加审查施工组织设计的安全技术措施计划,负责督促有关人员实施。并实行跟班作业制。
深入施工现场进行安全检查,解决生产中的安全问题,制止违章指挥及违章作业,遇有严重问题有权令其停工整顿。
与有关部门共同做好特种工人的安全技能培训和考核发证工作。
开展安全宣传活动,总结和推广安全生产的先进经验,对职工进行安全教育。
开展防火教育,提高员工的防火意识。
配备管理好防火设施,一旦出现险情,立即采取抢险措施并报告有关部门。
10.施工、测量职责
具体负责工程项目的施工管理,负责对本工程构件制作和安装的各立面的主控点进行测量放线工作,确保结构的精确定位。
参与图纸会审及技术交底工作,解决施工现场出现的技术问题。
指导和检查施工人员按图、按规范施工,对结构和板块的吊装,转运严格按计划实施,确保进度,使施工做到有序进行。
严格按施工程序施工,及时填写施工日志、收集质量原始记录,随时掌握工程质量情况。
对成品和半成品认真保护,作好醒目标记,加设围栏,不允许二次污染。
对违反操作规程造成质量不合格的要及时返工,发生质量事故要及时上报。
认真组织贯彻落实安全生产规章制度,对所承担的工程全生产工作直接负责。
11.材料供应组职责
负责编制材料采购计划,及时联系供应厂高,跟踪材料质量检测,确保工程材料质量。
根据工程的进度计划,调配施工机械与设备。
组织材料二次运输及材料保管、仓储。认真做好仓库的收发登记,按仓储管理要求,分类摆放各类工程材料,达到堆放有序,帐物相符。
负责验收、收集、保管所提供产品的质保书、标准文件及相关技术资料。
接受对口上级职责部门指导、监督检查。
12.财务组职能
负责编报资金的使用计划,严格控制贯费用的开支,确保工程款项的正常投入。
组织基层施工队业务人员,认真开展成本核算,配合预算员搞好两算对比,控制成本范围,提高工程施工利润。
与业主单位对口业务及时沟通,按工程进度及时收取进度款,做好阶段性的工程结算。
13.工地施工长
工地设施工长和班组长若干名,负责执行项目经理所交付的各项任务,其主要任务是工地内外协调、施工人员安排管理、工程进度检查、施工日报表,工地消防、安全等工作,对项目经理负责,其正式参与时间以工地进场前1~2 个月至工程验收为止。
14.工地质量员
具备实际幕墙施工经验,负责执行副经理交付的任务,其主要任务为进场材料质量检验,施工质量的检测,施工问题的发现,进行施工质量全过程控制。
15.工地安全员
安全员必须具备工地施工安全管理经验,负责执行项目副经理交付的工地安全巡查任务,且遵照公司安全管理条例开展工作,确保安全生产、文明施工。
16.设备员
设备员必须具备对工地常用设备有保养和维护管理经验,负责工地各种设备维修和保养,且遵照公司设备管理条例开展工作,确保安全生产、文明施工。
17.材料员
材料员须熟悉工地用的各种材料,根据工地施工进度情况,制定各种材料的采购和供应计划,并对材料进行全面管理。
18.资料员
负责收集和整理整个施工过程各种有关施工记录和会议记录,各方来往交流文件等。
19.工地防火员
防火员须熟悉相关防火规定,且应全面负责施工现场的防火安全工作,履行《中华人民共和国消防条例实施细则》第十九条规定的九项主要职责,且遵照防火安全规定确实执行工作。
20.工地测量员
负责施工测量控制工作。
21.安装工人
有三年以上的幕墙安装施工经验、熟悉幕墙的安装程序及工地管理常识,综合知识较强,身体强壮,工人进场前必须进行全面体检,身体合格后方可进入施工现场。对特殊工种,必须持证上岗。
3.3 主要施工管理人员履历表
派驻现场工程技术、管理人员汇总表
第11篇 工程项目管理体系－人员培训
工程项目管理体系:人员培训
1 流程图
2 岗位能力确定
项目部各级管理人员能力按公司《管理岗位管理暂行办法》规定执行。作业人员应具备一定的工作经历或通过职业技能鉴定,符合从事的岗位要求。
3 培训计划
项目部为每一个员工提供教育培训的机会,使其具备相应的能力,并使其意识到自己工作对管理计划的重要性和各种活动之间的关联性,为实现项目部的管理目标、岗位工作责任目标作出贡献。项目部根据自身发展的需求,在每年年底将下一年度培训
需求计划,以《培训需求计划表》的形式经项目经理签署意见后上报人力资源部;
4 培训实施
项目部分管领导负责人员的选拔和需求计划报批并组织实施。同时保存《培训需求计划表》、《职工培训登记表》、《特种作业(特殊岗位)人员登记表》、《职工培训考评表》、《培训效果验证记录表》等记录。
5 新员工培训
项目部负责企业规章制度、劳动纪律、职业道德、质量、健康安全及环境意识等教育。
6 特殊工种(岗位)培训
1、关键工序、特殊过程、重大危险、风险、重大环境影响人员,由项目部总工程师负责培训,培训合格后上岗;
2、重要工作(岗位)人员:项目经理、施工员、安全员、质检员、预算员、材料员、等需取得国家授权部门或相应机构培训合格证书,持证上岗;
3、特种作业人员:电焊工、电工、起重机械(含电梯)、登高架设等工种需取得国家授权部门或相应机构培训合格证书,持证上岗;
7 培训效果验证
项目部对现场操作人员的培训效果在现场进行实际技能考核,必要时应填写《培训效果验证记录表》,对考核不合格者做待岗处理或进行再培训。
8 培训记录
项目部负责保存员工教育、培训、技能资格认可的培训记录。
第12篇 某住宅楼工程项目消防保卫管理
1现场消防系统布置
在本工程现场施工平面图布置时,充分考虑现场的防火要求,如施工平面图所示,配置数量足够的消防器材。
施工用水水源由业主提供至施工现场φ100给水管,可满足施工生产、生活和消防用水要求。施工现场设φ80环形消防管网,沿建筑物周围设6个φ65地下式消火栓;沿建筑物竖向设3根
φ65立管,每层的a、b、c座各设1个φ65消火栓。现场每楼各设一台消防加压泵。
2消防人员配备
工程建立消防安全保障体系,成立消防小组,小组由义务消防队员组成,公司和本工程项目部定期对义务消防队员进行培训,经常组织消防小组进行模拟演练,加强快速反应能力。
施工现场消防工作由专人负责,易燃物资存放的库房由专人负责看管,现场严禁烟火。现场昼夜24小时有人轮流值班,遇有火情迅速进行现场救援和报警。施工现场动明火实行动火证制度。
项目经理部制定严格的消防生产法规,并贯彻执行公司有关消防管理的规定,建立奖惩制度,加强消防工作的管理。
3现场保卫
建立健全现场保卫制度,项目部成立现场保卫小组,由项目经理直接领导。现场的大门设值班室,设专人实行24小时轮流值班,来客登记,作好交接班记录。夜间增加巡夜人员,负责夜间的保卫工作。
