第1篇 工程项目管理年度总结
一、工程简介
环城北路道路及给排水工程全长3562.97米,西起长城北路,东至g210过境线,规划红线宽度60米,n5标段起点桩号k1+150,终点桩号k1+831.55,全长681.55米,共分两部分施工内容。第一部分为管网工程;第二部分为路面工程;
1、管网工程:该道路的排水管道的排水方案设计为雨污分流制,雨水管道位于路中心靠右3米处绿化带内。污水管道位于路两侧道路中心线17.25米处的绿化带内。全线自东向西敷设;管道直径在dn800mm及以下采用hdpe双壁波纹管,管道直径在dn1000mm-dn2000mm采用玻璃钢夹砂管。管网从2023年4月1日开始施工,6月底3路主管道及附属构造物全部完成,到8月15日完成给水管道。
2、路面工程:该道路等级为城市干道级,道路红线宽度60米为四幅路,断面形式2*7.0m(人行道)+2*4.5m(非机动车道)+ 2*2.5m(绿化带)+2*12.0m(机动车道)+8.0m(中央分隔带),计算行车速度50km/h,路面结构类型为沥青混凝土。路面主要工程量有,路床整形37563.3m2,石灰稳定土封层29584.3 m2,碎石灰土底基层28973.3 m2,水泥稳定碎石基层27769.8 m2,细粒式沥青混凝土(4cm)27147.6 m2,粗粒式沥青混凝土(5cm)3781.3m2,粗粒式沥青混凝土(6cm)23366.3m2。灰土封层从2023年8月24日开始施工,到10月7日,油面全部施工完成,人行道铺筑等附属工程到12月1日全部完成。
二、工程进展及完成情况
1、环城北路n5标总体工期延后90天左右。按照签订合同时的施工进度计划,n5合同工期为150天,即从2023年4月1日开工至2023年8月31日竣工。而实际的施工进度情况是到2023年12月1日才全部完成;工期延误的主要原因是供热管道施工妨碍我项目部施工: 供热管道对整体施工进度的影响,供热管道施工从2023年6月21日进场到2023年8月20日才基本完成,给我项目部施工造成了极大地影响。截止2023年12月1日,合同内的工作已全部完成。
2、竣工资料已编制完成,等待业主组织竣工验收。
三、安全生产
项目部制定了安全管理制度并签订了安全生产责任书,对进场施工人员进行了安全教育,根据项目特点积极制订了安全生产管理组织机构、安全生产责任制、安全管理责任制度、安全生产领导小组、安全施工措施、安全应急救援预案、安全施工组织、电工安全操作规程及雨季安全措施等一系列制度。
环城北路工程n5标段虽然路线短,但在施工段内,交叉道口较多,且管网施工过程中,沟槽深度较深,安全任务还是比较重的,项目部每月组织召开一次工地安全例会,让每个人把安全思想放在第一位,明确安全就是效益,安全就是生命,坚持安全交底制度,从开工直到现在项目部和工队从未发生过一例安全事故。虽然我们取得了很好的成绩,但我们一定要把安全生产放在第一位,不骄不躁,深入开展道路工程的安全隐患排查工作,坚持认真学习、总结经验、防患于未然,把安全无事故状态一直保持下去。
四、工程质量
环城北路道路及给排水工程n5标段所用原材料进场时检查出厂合格证和质量证明书,进场外观验收合格后,经监理见证取样送检测部门测试,合格后用于本工程、保证用于工程的原材料均为合格材料。各隐蔽工程,经各方确认合格后再进行隐蔽。
在施工中严格按照设计及施工规范要求施工,确保工程质量达标。设专职质量员进行跟踪检查,对各项分部工程质量严格检查,对不合格的坚决予以返工处理。对管道的开挖、安装、回填等各道工序采取巡视、旁站检验的方式对各道工序检查,验收合格后方可进行下道工序施工,确保每道工序达标。项目部通过定期、不定期的检查所发现的问题及时指出,督促整改。并制定相应的具有针对性的预防措施,确保类似问题不在重复发生,促使整个工程未发生一起质量事故。
五、财务管理
严格按照公司的财务管理制度,每一笔款项支出都由项目经理亲自把关,未发生一起不良情况,较好的完成了环城北路的财务管理工作。
六、工程效益、工程款回收
环城北路n5标合同造价2263万元(除去打包工程131万元,有路灯工程、通信工程、交通标线工程),目前已全部完成,完成总金额为1900万元,工程总支出约为1500万,经初步成本核算工程盈利约21%左右(不计算变更费用);变更收入估计在260万左右,工程款回收1480万元。
七、与业主、监理和设计单位的协调情况
积极配合业主、监理交代的任务,严格工程进度管理,确保工程按期完成,施工过程中对工程各个部位及时给监理报检,对施工图纸中存在的问题或不清楚的地方及时与设计单位沟通解决,确保工程质量。
八、总结
总的来看,我项目部很好的完成了环城北路n5标的各项施工任务,未发生一起安全和质量事故,也得到了监理和业主的认可。回头来看,每个项目部都是公司的一个小家庭,只有管理好自己的小家庭,才能给公司创造更高的利益,也清醒地认识到工程管理重要性,管理的好与坏直接关系到工程盈利,对此,我们一定好好总结,学习其他项目部管理好的经验,总结自己的不足,不断提高,为长盛集团的发展做出应有的贡献。
项目经理部
2023年12月1日
第2篇 工程项目劳保用品管理3
工程项目劳保用品管理3
1、开工前根据进场人员结构及数量、公司劳保用品发放标准制定个人劳保用品需用量计划,由项目经理审批后报分公司材料科,由材料科统一购置合格的劳动保护用品。
2、安全防护用品购回后,由项目材料科进行外观检验,验证(三证齐全),安全科队劳动保护用品进行批量安全性能检测,并做好记录。
3、对检验合格的劳动保护用品按发放标准由项目材料科进行发放,并建立台帐,做好发放记录。
4、安全帽所有进场人员一人一顶,安全帽使用期限为2年。
5、安全带根据现场情况给木工、架子工、塔吊工、物料提升积案拆人员进行配备,试用期为2年,2年后必须复检合格后方可使用。
6、护目镜、焊接手套现场电焊工每人一对,使用期限为2年。
7、其他劳保用品发放标准为:机修工每季度发布手套2双,防尘口罩2副,机操工每人每季度发防尘口罩2副。
8、防护用品试用期满的必须予以更换,不准超期使用,由安全科负责监督。
9、所有进场人员不得私自携带劳动保护用品。
第3篇 工程项目管理体系－记录管理
工程项目管理体系:记录管理
1 记录控制范围:质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系中规定要求的记录以及在体系运行中形成的其他记录(包括文字资料、照片、磁带、软盘等)等。
2 记录流程图
记录的分类→记录的编制及编号→记录的填写、编目→记录的保存期及审批→记录的收集保存及销毁→记录的查阅、借阅
3 记录的分类
1、程序文件中规定的记录;
2、项目管理计划/实施性施工组织设计中规定的记录;
3、公司管理性文件、作业指导书中规定的记录;
4、国家、行业、业主规定的记录;
5、来自顾客、供应商、分包商的记录;
6、录音带、录象机、照片等记录。
4 记录的编制及编号
1、编制要求
a、记录表格应根据其重要性和必要性确定其内容和深度,具有操作性,以满足使用的要求;
b、记录应能准确反映工序过程、管理活动、体系运行的状况;
c、记录表格必须规定保存期,并经授权人批准其适用性。
2.记录的编制及编号:
a、纳入程序文件的记录,使用由公司机关各职能部门编制、企管部审核后统一的编号标识;
b、施工现场采用的国家、行业及管理体系程序中未引出的记录,按照有关规定自行控制;
c、录音带、录象机、照片、等记录由项目部自行编码作为该记录的编号。
5 记录的填写
1、填写记录一律用钢笔/签字笔填写,做到字迹清晰、整洁,易于识别,填写内容齐全完整;
2、记录一经填写,原则上不允许涂改,以确保其原始性和可追溯性,如经确实与原记录有误,必须更正的,采用'杠改',必要时标注更正日期。
6 记录的编目
1、管理、执行和验证人员在填写完记录后应对其进行有效编目,以便于检索,方法自定,以达到易识别的目的;
2、对于收集来的记录,应保留原编码;如需二次编码,可在记录适当位置重新编码。
7 记录的收集、保存
1、项目部记录由各部门收集、整理、编目和保存;
2、项目部各职能部门检查、监督相关活动的管理情况时,应填写《管理活动检查记录表》;
3、记录保管人员编制《记录目录清单》,定期检查、清点,对破损和模糊不清的记录进行及时修补和复制,记录保管人员工作调动时,必须办理移交手续;
4、记录应妥善保存,便于检索,并注意作好防火、防虫蛀、防潮等工作,以磁带、软盘等载体保存的记录要做好防压、防磁、防晒等工作,并及时备份,保持内容完整。
8 记录的销毁
项目部各职能部门按照《记录保存期限一览表》及《管理记录清单》中的保存期限要求保存相关记录,记录保存期限到期后,需保留的文件标注作废保留标识,无需保留的采取碎纸方式进行处理,并填写《记录处理审批单》。
9 记录的查阅、借阅
借/查阅记录必须经记录保管部门领导批准,借/查阅人员填写《文件借阅登记表》后,方可借查阅。借查阅人员应保持所借查阅记录的完整性。
第4篇 校安工程项目施工现场管理要求
1、根据省市线路图和时间表要求,校安工程6月底必须完成招投标,7月上旬全面建设;加固工程要求抓住暑假黄金施工时间,力争在暑假期内完工。同时每月20日前上报工程形象进度照片4张以上。
2、拆除房屋按枞阳教育网财务管理项目建设栏内《关于做好校舍安全工程影像资料采集和留存工作的补充要求的通知》的要求进行,同时对拆除过程进行拍照并上报校安办。
3、工程开工后,做好隐蔽工程记录、施工日记,同时拍摄照片(基槽、每层梁柱、封顶等关键性施工环节照片)。
4、按照合同约定把好钢材、水泥、黄沙、石子等建筑材料质量关,尤其是乙方采购钢材时,学校要派人跟踪监督、验货,同时做好施工现场材料送检和测试等工作。
5、监理质检人员在验收施工每个工序时,学校要跟踪检查,要求及时认定工程质量情况,并做好记录签字等相关事宜。
6、学校要确定一名工作认真负责、责任心强的人员对项目工程资料收集管理、现场隐蔽工程记录、图片拍摄、对项目经理考勤等各项工作。
7、工程如发生变更时,要以书面文字形式报校安办,经批准后方可实施。
8、加强项目工程质量管理,配合监理和质检人员做好每道工序的监督检查等工作。
9、校安工程是民生工程,实行县长、局长、校长“三长”负责制,层层抓落实管理。项目工程实行法人终身负责制和责任追究制,各校长务必高度重视校安工程建设,确保工程资料齐全、质量合格、图片拍摄符合要求,把校安工程建设成样板工程、阳光工程和放心工程。
第5篇 工程项目对分包商的管理原则程序
我们对于分包商的管理坚持'一视同仁'的原则,无论是总承包的自主分包商或是业主指定分包商,均执行统一的规定和遵守相同的管理程序。
1、严格执行总承包合同
总承包管理人员必须认真学习总承包与业主签订的合同文本,全面理解和掌握合同文本的要求。在工程实施中,以合同为依据,自始至终将其贯彻执行到整个总承包施工管理全过程中去,确保工程优质如期完成。
2、确保总体目标实现
按合同规定的承包范围内的工程质量、工期、安全、文明施工、环境保护等要求,我们将编制详细、完善的施工组织设计,由项目总工程师签发后,进行实施。
3、分层次的工期管理
以合同规定的总工期要求,编制本工程施工总进度网络计划,以此有效地对工程进度计划进行总控制。以总工期为依据,编制工程阶段实施计划、施工准备计划、劳动力进场计划、施工设备/机具进场计划、材料进场计划、各分包队伍进场计划等。
4、总承包合同内容作为分包合同的基础
将总合同的条款要求,分解纳入相对应的分包合同中,使分包合同对质量、工期、安全、文明施工、环境保护等完全处于受控状态之中,确保工程如期完成。
5、分包商施工组织设计的审核确认
各分包应按与总承包签定的合同要求,编制出分包工程分部分项详细的施工组织设计,报请总承包审批,经同意后才能进行施工。
6、例会管理制度
总承包每周定期与分包单位召开一次协调会,解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。
7、及时处理问题
总承包现场管理人员与分包管理人员,在施工高峰时,每天收工前开一次碰头会,协商解决当天及第二天生产过程中发生的问题,由总承包负责解决的问题决不拖迟和延期。
8、坚持书面沟通
施工过程中各类业务联系,除必须口头通知外,总承包均以书面指示书形式及时发给各分包执行。各分包单位与总承包业务交往过程中,以业务联系单、备忘录等书面形式与总承包进行联系。由总承包解决的事应及时处理。
9、合理及时拨付工程款
总承包做好各分包的工程进度款审核签证工作。
10、加强总承包协调
总承包关心、指导各分包单位的工作,解决处理、协调分包有关事宜,确保工程顺利进展。同时,诚恳接受业主、监理对管理工作的指导,并相互紧密合作,确保工程顺利进行。
第6篇 工程项目分承包管理特点简析
我国建筑工程项目管理方式由粗放型向现代项目管理转变已多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具不能有良好的应用条件，工程项目管理还处于粗放型的阶段。但随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法规正逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。
由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。
一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
(一)建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。同时，以顾客为中心的市场需要，也促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
另外，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
(二)建筑企业的专业化趋势
为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员;劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
(三)建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。
国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。 二、实践中分包管理常见问题及应对措施
1、分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好;施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入;总包方督促分包商采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。
3、分包商工期拖延。对策：总包方加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务;同时建立同期记录，完善书面凭证。
三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度进一步增强，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务;分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商将更受欢迎。
第7篇 智能化系统工程项目管理责任
小区智能化系统工程项目管理和责任
1工程管理及责任
1.1供货商(a公司)责任范围
a公司将根据a小区提供各系统包括备品备件和测试设备等的硬件设备、软件设计、制造、检验、运输、仓储、施工、安装、单体调试、联合调试、系统投运、人员培训,提交相关文件资料和图纸以及质保期服务等一系列服务。同时与第三方供应商磋商合作,完成与其它系统的软硬件接口设计、制造及安装调试,保证系统能满足用户的要求,安全可靠运行。
甲方(a物业管理中心,以下简称'物业管理中心')虽然在此过程中将对a的工作,包括提交的设计文件进行审查及确认,但并不解除供货商对整个系统正确设计、制造及安装调等的责任。
a公司提供项目管理、质量管理的具体内容及措施。
a.设计和设计联络
根据a住宅小区招标书及其规定的标准,完成功能规格书编制,包括接口设计。组织和召开联络会,解决设计问题。
根据物业管理中心审查的功能规格书完成系统的详细设计(包括硬件设计和软件设计)并与相关专业供应商协调完成有关接口设计,并提交相关的设计文件。
系统设计计划、程序、方法和采用的标准等的建议见技术方案书,同时相关内容在《施工组织计划书》中也有体现,供物业管理中心审查。
a公司将向物业管理中心(承建商)提交系统制造、出厂检验验收、设备现场安装验收、设备安装督导系统设备单体调试、系统联调等计划、程序、方法及采用的标准等的建议,并交物业管理中心审查。
b.制造及出厂验收
a公司将根据主管部门审查的详细设计和功能规格书中的标准,制造或进入供货范围内所列的系统设备。
执行生产验收(pat),保证所有系统设备都是崭新的和质量优良的并有合格证。
c.包装、发运
根据主管部门的要求对设备进行包装并按计划准时发运每批货物到至贵公司指定地点。
d.安装及调试
a公司有责任参加设备现场开箱检验。有责任制定详细的安装计划,在安装期间每月向业主递交报告,包括工程进度、发生的故障、存在不利的因素、潜在延误及补救方法的建议等内容。对紧急情况随时向监理和物业管理中心报告。
有责任严格按设计施工图、设备技术文凭、设备使用安装说明书、装配图以及国内外有关技术标准等进行安装施工。
有责任提交各安装阶段的工程实施方案。
有责任进行自检的、填写设备安装质量表。对能通电检查的产品进行预先通电检查、质量不合格的产品不得安装。
有责任协作业主搞好'创优规则'。
有责任提交施工组织安排及方法和程序说明材料、设备供应和管理施工组织技术管理措施、文明施工主要措施,保证安全的主要技术措施、保证工程质量的主要技术措施、保证工程工期的主要技术措施等。
有责任提交各安装阶段的工程安装自检结果。
有责任协作业主和监理对各安装阶段进行验收。
根据业主提出的总体工程策划,提出系统各调试开通计划供业主审查。
按已审查计划,负责系统设备的单体调试、系统联调,包括联动现场设备以及与相关系统接口调试,并应分别通过系统设备单体验收,使系统安全可靠运行144小时,达到用户需求,通过系统最终验收(fac)。
在质保期以前包括质保期,若发现设备有质量问题或存在潜在质量问题,a公司免费给予更换,并不因此而影响工程进度;若发现系统存在功能缺陷,如系统的节能控制等,a公司负责给予解决。
e.文件提交
a公司根据标书要求提交相应的文件。
f.培训
a公司根据标书的培训要求完成对a相关人员的培训任务。
g..其它
与物业管理中心共同签发各阶段的测试报告及合格证书。
随时接受物业管理中心对a公司质保体系落实情况的检查。
a公司允许物业管理中心派员参加供货商在系统集成过程中的工作,并提供工作和生活的方便。
1.2物业管理中心责任范围
1.有权对a公司提供的系统软硬件设备、备品备件、测试仪器和专用工具的设计、原材料采购、设备供货、出厂价测试、包装、运输、保险等阶段进行审核、检查、审查。
2.参加设计联络会议,审查确认供货商的软件、硬件设计及其它需提交的文件。
3.提供相关设计图纸。
4.协助a公司完成与其它系统的接口设计、调试。
5.协助设备的安装图设计。
6.协助a公司完成系统的各项调试工作。
7.参加a公司对物业管理中心的培训。
8.与a公司共同签发各阶段的测试报告及合格证书。
9.有责任随时了解供货商质保体系的落实情况。
有权利参加a公司在系统集成过程中的工作。
11.有权对a公司不称职人员提出撤换。
1.3监理责任范围
为确保本工程得以实现,a公司提供并执行相关规定之有关设备制造的质量控制程序。整个合同期间,直到工厂发运,物业管理中心将监理a公司在工程各阶段的方法、过程、进程、文体和记录是否符合质量控制计划。在工程开始前,a公司将以书面形式向物业管理中心指明一名授权处理本合同质量控制各种问题的雇员或组织中成员。
a公司保证所有的设备、零部件和系统成品符合公认的标准及拟定的需要。为此a对系统、设备及材料的设计、制作、安装及调试建立一套完整的质量保证体系,该计划符合国际认可质量标准。
2设计联络和人员规定
2.1设计联络
为了使合同能顺利执行,在合同设备的设计过程中,根据设计进程和时间表的要求,a公司和物业管理中心及设计院将派相关人员进行设计联络工作。物业管理中心派出人员有权向a公司提出质疑并召开会议讲座有关事项,
a公司将澄清业主提出的问题。
a公司将指定专门的售货员接待物业管理中心和处理有关工作和生活问题。
a公司保证参加设计联络的技术售货员是在合同设备方面具有金牌工作台经验的工程师,所有参加联络讲议的技术售货员精通技术工作、身体健康。
设计联络会议的次数、会议的目的、内容、时间、地点、人数最终将在合同谈判时确定。
a公司将根据物业管理中心要求,在投标时详细提出需要设计联络的次数、时间、地点、工作内容及所需费用的建议书。
2.2a公司施工人员在工程所在地的规定
为了
保证工程的顺利的进行,a公司的工作人员在工程的施工地遵循以下规定:
1.未经业主允许,售货员不得进入与其施工无关的地方;
2.施工人员在工程所在地应注意安全文明施工。
3.未经业主允许,a相关人员不得触及与自己系统不相干的其它系统的设备。
4.与其它系统有工作界面联系时,a公司将会及时联系物业管理公司,按照适当的程序执行。
3包装要求
货物的包装和民运符合系统的产品要求。为了保证设备在长途运输和装卸过程中的安全,产品包装符合国家或行业标准规定,由于包装不妥导致设备锈蚀、掉失或损坏,由a公司承担一切责任。每一包装箱附有装箱清单。
4发运要求
1.a公司将在每件包装上明显地标注下列标记:
收货人; 产品名称; 合同号; 品种号和箱号; 到货地点;
外形尺寸(长、宽、高),单位以mm计。
2.供货商就根据货物的要求,在包装箱上标明'小心轻放'、'请勿倒置'、'防潮'等字样和吊装标记。
5运输及现场保管
1.a公司负责设备材料货到安装现场过程中的全部运输,包括运输过程中的中转和货到现场前的库存;
2.a公司负责运输过程中的装卸与货物在现场存放点的就位。
3.货物在现场的保管由a公司负责,直至系统安装、验交完毕。
4.安装设备的运输、装卸、现场保管的费用全部由a公司负责。
6安装及调试
1.本要求是a公司在中标后执行设备安装调试保养服务过程条款中的一部分,供货合同包含系统的安装调试、保养服务条款。
2.中标后,a公司将提交详细的安装进度计划,并阐述安装中的难点、关键点及其解决方法和对策等。
3.a公司提供设备安装调试及保养维修服务的施工服务队伍要有中标设备制造商确认的资格,确认队伍具备专业知识及技术水平,熟悉所提供系统的技术性能、指标、安装工艺、维修保养知识,在足够能力承担安装工程并保证安装工艺达到系统运行合格的要求。安装工作必须由供货商提供的施工服务队伍执行。
4.a公司针对本工程设有安装负责人,负责安装工程的计划、协调、人力调配及工程质量管理等工作,还设有安装现场工程师负责技术指导,质量监督,安装现场测量,安装质量检查认可等。
5.a公司进入工作现场的遵守现场的规章制度。施工建立安全责任制,确保施工过程不出现人身安全事故、火灾事故和施工机械质量造成的设备材料损坏事故。
6.施工队伍将接受现场管理单位的监督、管理和指导。
7.施工队伍进场所要的现场工作条件及施工中要物业管理中心配合承担的项目。
8.安装开始前,施工队伍将协同物业管理中心共同检查安装现场是否已具备进场条件,包括临时用电用水和临时用房的搭建地点。在确定施工条件已具备后5天内施工队伍与物业管理中心确定开始施工日期。施工日期定于双方可进场施工条件10天之内。
9.施工所用的机械工具、设备材料由施工队伍自备及自费运到施工工地,进场后进行必要的性能安全检查,完工后从工地自费搬出运走,施工所用的材料及机械工具由物业管理中心提供恰当的场所存放并由施工队伍自行保管,不得随便存放,以免造成不必要的丢失、损坏。
在安装过程若发现的供货及其质量问题,a公司亦要负责补救处理。
11.在整个施工过程中,系统设备材料的保管由施工队伍负责,直至安装调试完毕,并在双方签署的验收合格证明书后才移交给物业管理中心。
12.试运行由a公司专职工程师主持完成,调试应通知业主人员参加,应准备试运行记录卡,并于事前10天交一份给业主。
第8篇 x房地产开发工程项目前期物业管理控制程序
房地产公司开发工程项目前期物业管理控制程序
1.目的
通过对前期物业管理的控制,确保房屋保持正常的使用功能,为住户提供良好的居住环境,满足住户的需要。
2.范围
本程序适用于公司开发工程项目的前期物业管理工作。
3.职责
3.1策划与营销中心负责组织开展前期物业管理工作。
3.2工程部负责联系施工单位进行工程质量问题的处理工作。
4.控制程序
4.1策划与营销中心参与工程项目的竣工验收工作,掌握工程的基本情况和质量状况,根据物业的规模、设施、环境等具体情况,组织物业管理机构。
4.2接管验收
4.2.1由策划与营销中心根据物业管理移交的安排,组织前期物业管理机构、项目部和有关的设计、施工、监理单位进行物业的接管验收。
4.2.2物业接管验收各方共同清点房屋、装修、设备和定、附着物,核实其质量状况和使用功能及有关的文件资料,对检查验收中发现的问题,由项目部组织在规定的期限内进行整改。物业管理机构负责对检查整改情况在'物业管理接管验收记录表'中进行记录。
4.2.3接管验收合格后,由参加验收各方在'物业管理接管验收记录表'中签署验收合格意见,办理工程项目的有关文件资料的移交工作,移交文件资料主要包括:
a)工程项目的整套技术资料;
b)工程质量保修书和工程使用说明书。
4.3由物业管理机构负责组织物业管理队伍,制定有关的管理制度:
4.3.1根据物业的规模、等级合理确定组织机构和岗位设置,满足前期物业管理的要求。
4.3.2组建清洁、保安、绿化、维修等管理队伍,对招聘人员签定用工合同,作好岗前技能培训。
4.3.3制定各项管理标准、岗位工作标准及其它的有关规章制度,并作好培训工作。
4.4联络、沟通社会有关部门,包括:街道、公安、交通、环卫、卫生、市政、园林、教育、公用事业和文化娱乐等部门,建立代办服务项目的管理网络。
4.5办理前期物业管理的入伙手续
4.5.1及时向住户发送有关的入住函件,包括:'入伙通知书'、'入伙手续书'和'收费通知书'。
4.5.2做好住户入住的服务工作:
a)向住户介绍物业区域的情况,接收住户的咨询;
b)住户签定'管理公约';
c)组织住户验收房屋,验收合格后进行房屋的移交;
d)根据房屋的设计结构情况以及国家和地方有关装修的法律法规要求,制订'装修管理规定',做好对住户装修的有关服务工作。
4.6由策划与营销中心组织物业管理机构开展物业管理的日常工作:
4.6.1保洁绿化工作,执行q/tzh-wi-038《环境卫生与绿化管理办法》。
4.6.2治安保卫工作执行q/tzh-wi-037《前期物业安全管理办法》。
4.6.3工程质量保修执行q/tzh-wi-029《工程质量保修管理制度》。
4.6.4物业管理机构根据'管理公约'规定的收费标准和方法,收缴物业管理费。
4.7依据q/tzh-wi-041《顾客满意度调查及投诉处理规定》,做好顾客意见投诉的处理工作。
5.质量记录
5.1qr23-01物业管理接管验收登记表
5.2qr23-02入伙通知书
5.3qr23-03入伙手续书
6.支持性文件
6.1q/tzh-wi-037《前期物业安全管理办法》。
6.2q/tzh-wi-038《环境卫生与绿化管理办法》
6.3q/tzh-wi-029《工程质量保修管理制度》
6.4q/tzh-wi-041《顾客满意度调查及投诉处理规定》
第9篇 地铁工程项目综合信息管理
第一条、工程部负责牵头组织、协调各部门进行信息录入，信息录入每周组织一次。各部门配备一名信息管理员，负责建立、修改项目部用户、并对用户赋予相应角色，同时指导项目部各业务口进行数据录入，总体负责项目部综合信息系统的管理。
第二条、综合信息系统管理五个模块。
1、项目管理模块
合同管理、项目基本信息管理、成本管理、物资管理、资料管理、机械管理、进度管理、安全质量管理信息、施工计划管理信息、施工调度信息、施工统计信息、测量与试验记录、劳务分包管理、专业分包管理、备用金管理、风险预警管理、竣工与售后管理、重大事项管理。
2、主体分析模块
项目信息查询、重大事项查询、股份公司级报表、集团级报表、公司级报表、指挥部报表、项目级报表。
3、系统管理模块
用户权限管理、我的工作、工作流管理、辅助机构管理。
4、基础设置模块
员工基础信息设置、项目基本信息基础设置、物资管理基础设置、安质管理基础设置、施工计统调基础设置、劳务分包管理基础设置、专业分包管理基础设置、成本管理基础设置、机械管理基础设置、进度管理基础信息设置。
5、施工进度管理模块工项进度管理及工程量进度管理。
第三条、要严格按照要求进行用户权限分配。填写业务数据需谨慎，尽量确保数据的正确性，不得填写恶意垃圾数据或测试数据，项目部应对项目基本资料的正确性负责。
第四条、不得修改，删除他人填写数据，项目管理->项目基本信息管理内既有数据，相关人员只可修改，不得删除。
第五条、填报数据发生错误时，如果不能修改，第一时间联系公司管理员。描述错误情况。
第六条、业务数据录入要求
1、各业务模块数据要按照相关业务主管部门的要求录入，做到及时、准确、系统。
2、用户要做到专人专用，帐号创建后，要及时修改密码，密码要保证一定的复杂度，要求密码长度不少于7位，并且在大写字母、小写字母、特殊符号、数字中至少要选择三种或三种以上。
3、锁定后的数据无法删除。操作人员要谨慎录入数据，尽可能保证录入数据的准确性，审核、批准人员在提交审批前，要认真核对录入的内容。
4、不得删除其他用户录入的数据;除系统管理员外，不要删除用户账号。
5、为保证系统高效地运行，各业务模块相关人员要确保能够及时登陆，处理相关数据。
第10篇 设计阶段工程项目管理任务
1.投资控制的任务:采用的基本工作原理是动态控制原理,即采用计算机辅助的手段,在项目设计的各个阶段,分析和审核投资计划值,并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较,当其发生偏差时,分析产生偏差的原因,提出纠偏的措施,使项目设计在确保项目质量的前提下,充分考虑项目的经济性,使项目总投资控制在计划总投资范围以内。主要任务是:
⑴审核方案设计,优化估算,提出审核报告和建议;
⑵审核设计概算,提出审核报告和意见;
⑶在审核设计概算的基础上,确定项目总投资目标值;
⑷对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较,并提出咨询报告,供业主参考;
⑸审核施工图预算,调整总投资计划,在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性;
⑹在施工图设计过程中,逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较,并提交投资控制报告和建议;
⑺设计变更要经过技术经济比较,并看是否满足业主的要求。
2.进度控制的任务:设计进度如果控制不住,将直接影响到项目建设总进度目标的实现。为了缩短建设周期,项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排,使设计进度计划为施工招标服务,并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求,同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外,对于由业主自身因素(如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复)造成对设计进度的影响,项目管理人员应协助业主尽早发现问题,并提出解决方案。主要任务是:
⑴审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿;
⑵协助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲供进口材料设备清单,以便业主向有关部门办理进口手续;
⑶协助研究分析分包合同、招投标、施工进度,与设计方协商,使设计进度为招投标及施工服务,并作为进度目标值;
⑷协助业主对设计文件尽快做出审定和决策,以免影响设计进度计划;
⑸在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较,并提交进度控制报告和建议;
⑹协调各专业工种设计进度,使其能满足施工进度要求。
3.质量控制的任务:设计质量具有直接效用质量和间接效用质量双重属性。直接效用质量目标实质设计文件(包括图纸和说明书)应尽量满足的质量要求,其中关键的是设计是否符合国内有关设计规范、是否满足业主的要求、各阶段设计是否达到国家有关部门规定的设计深度,以及设计是否具有施工和安装的可建造性。间接效用质量目标是指设计文件所体现的最终建筑产品质量,该项目的间接效用质量是指通过设计和施工的共同努力使项目建设成为造型新颖、功能齐全、布局合理、结构可靠、环境协调的具有国际一流水平的邮电通信大楼。为了有效的进行设计阶段质量控制,项目管理人员应在透彻了解业主给出的要求的基础上,详细的阅读,分析图纸,一边发现并提出问题。对重要的细节问题和关键问题,如有必要建议组织中外专家论证。主要任务是:
⑴仔细分析设计图纸,及时向设计单位提出图纸中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析,并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响的设计变更,需会同业主核签;
⑵审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标准要求,并根据需要提出修改意见;
⑶在设计进展过程中,协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求,并根据需要提出修改意见;
⑷若有必要,建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证,以确定施工可行性和结构可靠性,以降低成本、提高效率;
⑸进行大楼智能化总体方案设计的技术经济分析;
⑹对常规设备系统的技术经济进行分析,并提出改进意见;
⑺审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合,一边获得有关政府部门的审批;
⑻审核施工设计是否有足够的深度,是否满足可视共性的要求,确保施工进度计划的顺利进行;
⑼对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能,并进行市场调查分析;对设备、材料的选用提出咨询报告,在满足功能要求的条件下,尽可能降低工程成本。
4.合同管理的任务:合同管理是项目管理工作中三大目标控制外的另一项重要的工作,因为业主签订的任何合同,都与项目的投资、进度和质量有关,因此,应充分重视合同管理的重要性。主要任务是:
⑴协助业主选择标准合同文件,起草设计合同及特殊条款;
⑵从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款,分析合同执行过程中可能会出现的风险和问题;
⑶参与设计合同谈判;
⑷进行设计合同执行期间的跟踪管理,包括合同执行情况的检查,签订补充协议等事宜;
⑸分析可能发生索赔的原因,制定防范性的对策,减少业主被索赔的发生;协助业主处理有关实际合同的索赔事宜,并处理合同纠纷事宜。
5.信息管理的任务:信息是规划、控制、协调和决策的依据,在整个项目建设过程中扮演着非常重要的角色,必须进行良好的信息管理。信息管理的基本原则是通过对信息进行合理的分类及编码,制定信息管理制度,一边迅速准确的传递信息、全面有效的管理信息。在此基础上建立完整的稳当系统,客观的记录并反映项目建设的整个过程。主要任务是:
⑴建立设计阶段工程信息的编码体系;
⑵建立设计阶段信息管理制度,并控制其执行;
⑶进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整理和存档;
⑷运用计算机进行本项目的信息管理,随时想业主提供有关项目管理的各类信息,并提供各种报表和报告;
⑸协助业主建立有关会议制度,整理各类会议记要;
⑹将所有设计文档(包括图纸、说明文件、来往函件、会议纪要、政府批文等)装订成册,在项目结束后递交业主。
6.组织协调的任务:设计阶段是有多家单位和众多人员共同参与的,为了使这个过程能紧密结合、顺利运作,必须进行有效的组织与协调。主要工作内容为:
⑴协助业主协调与设计单位之间的关系,并处理有关问题,使设计工作顺利进行;
⑵协助业主处理设计与有关政府主管部门和市政部门的联系,了解有关设计参数和要求;
⑶协助业主做好方案设计和扩初设计的审批准备工作,处理和解决方案设计和扩初设计审批有关规定;
⑷协助业主处理设计阶段各种纠纷事宜;
⑸协助业主协调设计与招投标、施工之间的关系;
⑹协助业主处理有关政府部门和市政部门对设计文件审批事宜。
7.甲供机电设备和材料招标工作任务:
⑴协助业主进行甲供材料设备的合同结构设计;
⑵协助业主进行机电设备系统和材料的招标准备工作,包括机电设备和材料的型号、性能询价、资格预审等。重点考察其生产能力、供货时间、产品质量及使用工程的实际效果;
⑶编制甲供材料和机电设备系统招标文件;
⑷起草甲供材料和机电设备供货及安装合同;
⑸编制甲供
材料、机电设备标底;
⑹分析投标文件,参与甲供材料、机电设备系统评标、议标和合同谈判及起草、制定合同书;
⑺协助业主处理有关索赔事宜,制定防范性对策、减少想业主索赔的发生;
第11篇 某变电所土建工程项目合同评审管理
变电所土建工程项目合同评审管理
500kv**变电所土建工程项目合同评审主要是对合同的确认和履行合同过程中的管理。
1500kv**变电所土建工程项目合同评审范围本项目合同评审程序适用于我公司同业主签订的合同。
2 执行我公司的合同评审程序
3 合同评审确认(合同签订后)
1)500kv**变电所土建工程项目经理在收到合同后,应召集项目管理部人员学习合同,了解并取得在投标阶段合同评审的全部报告文件。组织项目管理部主要人员,根据投标文件和施工图纸,清楚地了解合同要求及确保项目部有足够资源按时、保质地完成合同。
2)发觉有问题时,应按授权范围与业主讨论和磋商,澄清问题,签订备忘录或补充合同。
3)备忘录及补充合同是对原合同的又一次评审,应就其过程进行记录(如每周工程例会记录,与业主洽谈记录、内部讨论、评审意见)并交由项目资料员保管,重要的备忘录及补充合同报公司经营计划科评审。签订后报一份给公司经营计划科,特别重要的再报一份给公司经理。
4)所有合同的备忘录及补充合同正本必须存档。
5)合同过程中的评审全部内容由项目专人负责记录。
4 业主指令处理
1)凡项目各职能部门收到业主或监理指令后,先由项目资料员登记,然后交项目经理处理。
2)项目负责人收到业主或监理指令后,按合同规定的范畴,对流程进行处理。
3)项目负责人应注意下列因素并进行处理。
(a)是否涉及图纸的变更、修改;
(b)是否涉及本项目施工上缺陷的更正;
(c)是否涉及技术难度,施工方案的变化或改进或纠正;
(d)是否涉及工程质量问题;
(e)是否涉及工期的拖延及造成经济损失;
(f)是否涉及安全、文明施工;
(g)是否涉及施工人员的服务态度及保修期内的问题
(h)是否涉及政府法律、法规、法令的问题;
(i)否涉及需要额外材料的问题。凡涉及上述问题,项目经理应及时与各有关方面联系,需更动合同内容的经有关人员评审起草补充合同或备忘录,由项目经理签字有效。
4)补充合同及备忘录由项目管理部报公司经营计划科资料员存档。
第12篇 工程项目对分包商的管理原则与程序
我们对于分包商的管理坚持'一视同仁'的原则，无论是总承包的自主分包商或是业主指定分包商，均执行统一的规定和遵守相同的管理程序。
1、严格执行总承包合同
总承包管理人员必须认真学习总承包与业主签订的合同文本，全面理解和掌握合同文本的要求。在工程实施中，以合同为依据，自始至终将其贯彻执行到整个总承包施工管理全过程中去，确保工程优质如期完成。
2、确保总体目标实现
按合同规定的承包范围内的工程质量、工期、安全、文明施工、环境保护等要求，我们将编制详细、完善的施工组织设计，由项目总工程师签发后，进行实施。
3、分层次的工期管理
以合同规定的总工期要求，编制本工程施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度计划进行总控制。以总工期为依据，编制工程阶段实施计划、施工准备计划、劳动力进场计划、施工设备/机具进场计划、材料进场计划、各分包队伍进场计划等。
4、总承包合同内容作为分包合同的基础
将总合同的条款要求，分解纳入相对应的分包合同中，使分包合同对质量、工期、安全、文明施工、环境保护等完全处于受控状态之中，确保工程如期完成。
5、分包商施工组织设计的审核确认
各分包应按与总承包签定的合同要求，编制出分包工程分部分项详细的施工组织设计，报请总承包审批，经同意后才能进行施工。
6、例会管理制度
总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。
7、及时处理问题
总承包现场管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天及第二天生产过程中发生的问题，由总承包负责解决的问题决不拖迟和延期。
8、坚持书面沟通
施工过程中各类业务联系，除必须口头通知外，总承包均以书面指示书形式及时发给各分包执行。各分包单位与总承包业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与总承包进行联系。由总承包解决的事应及时处理。
9、合理及时拨付工程款
总承包做好各分包的工程进度款审核签证工作。
10、加强总承包协调
总承包关心、指导各分包单位的工作，解决处理、协调分包有关事宜，确保工程顺利进展。同时，诚恳接受业主、监理对管理工作的指导，并相互紧密合作，确保工程顺利进行。
