生产管理排线技巧（十二篇）

发布时间：2024-04-30 09:10:07 查看人数：70

生产管理排线技巧

第1篇生产管理排线技巧

生产管理排线技巧

aps→mps→monthly build plan→daily build plan

1. 根据ie提供各机种每一机台各站组装所需人力时间,来规划月产能人力预估,如需要几条线.几个白班与夜班。

2.清楚了解各站组装流程.材料内容(mpi)及各站所需人力。

a.系统组装流程:sub-assembly(前段加工)→assembly(组立)→before run in test(前段功能测试)→aging(老化)→after run in test(后段功能测试)→外观检验→packing(包装)→qa inspection(品保检验)→to stock(存仓) b.smt→ict→manual insertion→wave soldeing→touch up→ate→function test→ free flow assembly→before run in function test→system run in→after run in function test→free flow final assembly→final test→packing→outgoing audit→to stock

3.各站设备是否齐全:根据工程师所规划的,如stencil/ict/ate/ft fixture,etc.

4.物料状况为何

5.藉由daily review meeting来调整build plan.

6.安排上线。

7.跟线:经由sfcs或生管上产线,是否按照build plan 投线。

8.催线:schedule落后了,了解原因,帮忙解决突发事故,是否需要直落或晚上加班。

9.入库:成品存仓入库。

第2篇生产管理常见问题解答

生产管理常见问题及解答

1、何谓bom

亦即bill of material。它是一个要组成成品的架构与所需材料结合。由材料(p)组成半成品(a or m or n ),再组成成品(g)。a(m)是半成品阶,如母板。n是一phanton,表示此阶自动往下展。它算是一个临时性半成品,不能开工单存仓。当执行mrp or bswl时,它直接会被下展至p code。再者,工单的单位用量与开工站别,属于加工站、组立站或包装站,皆可明细列出。

2、何谓工单及何时开立工单及何时关工单

work order或mo,它是工厂开工的制令。由业务接单后转交生物管依据排程来下工单给制造部。

开立时机为:

①齐料

②离上线时间为1.5~2天(库房备料0.5天,领料0.5天,加工0.5天)

③生管将工单release之前须先交由物管maintain kit file。当工单完成时,生产线作完帐上领退料动作,生管须检查领退料是否真的完成,且单据是否都已过帐。都ok后,工单即可关闭。

3、何谓maintain kit file

为求让财务帐、海关帐与bom料帐合一,物管去检查bom的正确性是最重要的。方法为检查是否有替代料,如有替代料,是否在oracle有维护好,替代关系是否正确都已检查ok即可让生管release mo去库房备料了。

4、缺料报表何时传给相关单位

通常业务提供aps/forecast为每星期五下班前,生管拿到aps后当天转为mps,让物管在隔日星期六作bswl缺料报表,并下完pr后再作一份缺料报表(此时该下的pr已在报表上show出来了)正式send to related people。只不过物管却多作了一次bswl,但是报表上很清楚的show出pr有多少可转为po,必须注意的是报表宁可慢慢作,作仔细。而不是随便交差了事这样一来你所作出来的数字别人就会产生质疑而不加以信任了。

第3篇浅谈大型生产型企业的设备维修管理

随着我国经济和科学技术的发展，大型生产企业的设备越来越先进，企业设备的正常运行对企业的生产具有重要的影响。现代科技的发展使得企业生产设备技术含量越来越来高，因此在维修和管理上难度越来越大，这对维修技术和管理水平提出了更高的要求。因此大型生产企业如何转变传统的设备维修管理理念，制定新的维修管理制度，对企业更好的发展具有关键作用。本文就大型生产企业的设备维修及管理进行了论述，以此为我国大型生产企业的发展提供参考。

科技时代要求企业不断加大设备投入，提升企业装备水平，促进企业生产效率的提高以及产品质量的提升，为企业获取更多的市场竞争力，实现企业自身的可持续发展。但是在实际当中，大型生产企业受各种原因的影响在设备维修管理上存在不少的问题，阻碍了企业更好的发展。因此研究企业设备维修管理对实现大型生产企业的良性发展具有重要的意义。

大型生产企业设备维修管理存在的弊端

设备对企业的重要性不言而喻，尤其是大型生产企业，设备不仅是企业实现顺利生产的基本保证，同时也是企业资产重要的组成部分，甚至可以说设备代表了企业的生产力，因此设备的管理与维修对企业的发展具有重要的作用。但是我国部分大型生产企业在设备维修管理上存在不少问题，主要包括以下几点。

1.1.企业维修绩效机制不完善

不少大型的生产企业对每个员工的的职责和奖惩进行明确的划分。但是在我国大多数大型企业中实行设备操作与维修分开制度，操作人员使用设备，维修人员负责维修，这种制度使得设备使用与维修之间缺乏沟通，同时在对设备使用和维修过程中出现罚多奖少的现象，从而影响员工认真工作的积极性。另外大部分企业会自己培养具有高级技术的维修人员，但由于绩效机制的不完善，缺乏对高级人才的吸引力，导致人才流失，从而使得企业维修管理工作缺乏应有的效力。

1.2.维修管理方式落后

我国部分生产企业对设备的维修存在思想观念落后的现象，部分企业只有等到设备出现故障后才会进行维修，同时维修方式较为单一，无法满足现代设备维修的需求。这种维修的模式不仅给企业带来较大的损失，对设备本身也会造成一定的损坏。另外在具体的维修过程中，由于设备维修管理系统的不健全，维修人员在维修的过程中凭借自身的经验进行操作，这难以保证维修质量。

1.3.企业设备维修管理结构不科学

在我国，企业设备管理组织一般实行职能型的结构，这种组织结构强调企业内部对设备维修管理的控制与协调。通常管理部门会将设备维修分为机械组、电气组等。不同组别由专门的维修人才组成。这种管理方式有效的解决了设备维修个别专业领域的问题，但是随着现代设备的发展，设备的具有复杂性往往包含多个领域，这种简单的分工管理模式已经无法满足现代设备维修管理需求。

强化企业设备维修管理的措施

2.1.转变设备维修思想

设备维修是保证设备正常运转和企业顺利生产的前提，因此企业应该转变传统的设备维修思想和方式，树立预防性维修思想和方式，促进设备维修管理与国际接轨。预防性维修强调的是三个方面，一是在企业设备计划检修的基础上，突出预防性，并采取相应的应急措施。二是借助先进的计算机信息技术，实现对企业设备的实时监控，尽早的发现故障，从而实现主动的维修。三是加大对设备的投入，借助新工艺、新材料等不断提高企业设备的性能，提高设备的可靠性，减少故障的发生。

2.2.完善企业设备维修管理组织形式

企业设备维修管理组织形式应该随着企业设备维修需求不断的调整，确保组织形式能够有效的发挥自身的作用，因此企业应该改变设备操作人员只管操作的状态，培养设备操作人员的维修意识，同时提高其维修技能，从而让操作人员加入设备保养的行列，这有利于在设备生产过程中进行常规的保养和维修工作。另外企业在完善组织形式的过程中应该坚持在设备有限的生命周期内实现利用率最大化和维修费用的最小化，同时将操作人员与维修人员有效的组合起来，形成企业生产维修组合，不断提高设备维修质量。

2.3.改进设备维修管理手段

改进管理手段是提高企业设备维修质量的前提，也是维修管理工作顺利开展的重要保证。首先应该制定企业设备管理制度，突出设备维修管理，依据企业设备维修管理工作的需要细化规章制度，确保企业设备维修管理工作有章可循。其次，细分企业设备维修管理，如根据设备的重要性将设备维修分为事后维修、状态维修以及预防维修等，在保证设备维修工作有序进行的前提下节约设备维修费用。最后，企业应该借助现代计算机与信息技术，完善企业设备维修管理系统，为重要的设备建立电子维修档案，档案中可包含设备的性能、特点、维修历史等，为后期的维修提供可靠的参考。同时不断完善对设备运行状态的监控，加强对设备的监管，切实提高企业设备维修管理水平。

2.4.重视设备维修管理队伍的建设

人才是企业设备维修管理的基础，只有不断的培养企业自身的高级维修与管理人才，才能为企业设备维修管理工作提供源源不断的人力资源。因此企业应该加强对维修管理人员的培养，制定培训计划。同时完善设备维修管理人员绩效制度，坚持以人为本的原则，进行奖优罚劣，增加员工凝聚力，为企业留住维修管理人才。

随着我国社会主义市场经济的不断完善，企业面对的市场竞争越来越激烈。提高设备维修管理水平是大型生产企业不断降低生产成本，提高市场竞争力的重要措施。因此企业应该针对设备维修管理存在的问题，采取相应的措施，提高设备维修管理水平，实现企业更好的发展。

第4篇中小企业生产管理概论

中小企业生产管理概论

在组织里,最高主管当然是指挥中心。而在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然扮演的角色就是“生产指挥中心”或“运作枢纽”。中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位,在生产管理不善的工厂内,经常会发生。

1.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网。

2.无休止的加班,人变成了生产机器。

3.前后工序的半成品或材料不衔接。

4.半成品堆积如山。

5.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低,生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消。

6.紧急订单很多,生产计划无法执行。

7.交货经常迟延,影响公司信誉。

8.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做。

9.材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难。

以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象。

生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备(计划),并依计划做生产排程,再依排程做进度控制。

第5篇生产与运作管理实习报告

DG职业技术学院实习报告

学生姓名:***

所在专业:

工商企业管理

所在班级:

营销1班

实习单位:

****科技有限公司

***有限公司

广东**集团有限公司

**啤酒有限公司

沃尔玛超市

2023年06月21日

《生产运作与管理》实训报告

前言:

教学实习促进人才计划的完善和课程的设置的调整，教学实习促进了学生自身的发展，实习活动使学生初步接触社会，培养他们的环境适应能力及发现问题，分析问题，解决问题的实际工作能力，为他们今后的发展打下了良好的基础。近年来，各大高校为适应学生的实践需要陆续增设与调整了一系列课程，受到同学的欢迎。所以，组织学生到校外实训是很有必要的。

一、实训目的：

通过连续几个不同工厂，企业（康菱动力技术有限公司、佳居乐有限公司、广东唯美集团有限公司、金威啤酒有限公司和沃尔玛连锁超市）的参观，实地的了解到工厂生产的基本程序，流程，工序，让我们所学的东西在实训中体现，强化学过的知识，扎根现实中，将理论从实际中得到体现。

二、实训时间：6月7日—6月17日

三实训地点：康菱动力科技有限公司、佳居乐有限公司、广东唯美集团有限公司、金威啤酒有限公司和沃尔玛连锁超市。

四、实训内容：

6月7日，我们去参观了康菱动力科技有限公司，进入康菱公司的前台，向右望去就是一个小小的文化展厅，为我们展示了康菱的前身，发展史，成就以及骨干人员等等。然后就是展示了他们工厂的生产车间，一系列的发动机让我们震惊，最后就是做一个详尽的讲座，为我们讲诉企业的文化，宗旨。让我们对工厂的了解由无到有，有少增多，由表面到更深层。

6月8日-6月9日，我们的实训目的地都是佳居乐有限公司，一个打造橱柜的企业，当我踏进佳居乐的橱柜展厅时，让我看了橱柜的装饰也可以很漂亮的，这是最初的印象，佳居乐给了我一个很好的印象，让我对它产生了浓厚的兴趣。然后我带着好奇的心情去参观佳居乐的生产工厂，让我知道了一个精美的橱柜是怎么由一块普通的木头而成的。经过6月9日的讲座，我了解到佳居乐的企业文化包括了以下的方面：企业核心价值观：厚德感恩·求真务实，企业愿景：我为企业创品牌，企业使我做主人。战略目标:

专心、专注、专业打造行业第一品牌。企业使命：专心橱柜事业，使员工价值最大化，使客户价值最大化。企业责任:

帮助员工成长，尽心服务客户，积极回报社会。工作作风：积极主动，认真负责，说到做到。工作氛围：轻松、和谐、快乐。“厚德感恩，求真务实”是佳居乐的企业精髓。佳居乐始终坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，追求完美，专心、专注、专业打造行业第一品牌，创造高品质生活回馈社会，感动世界！

6月14日，参观了对我印象最好最深的企业，中国500强企业之一，唯美集团。

唯美集团，总部位于国际制造业名城广东省东莞市，创立于1988年，位列中国建材行业百强企业，为广东省高新技术企业和民营科技企业，是国内规模居于前列的建筑陶瓷制造商和销售商。公司还投资兴建了全国第一家企业建筑陶瓷博物馆，并于2007年4月升级为中国建筑陶瓷博物馆。旗下拥有“唯美“、“马可波罗“、“L&D“、“金祥云“四大品牌，产品远销东南亚、欧美等国家和地区。首先，我们参观的是唯美陶瓷的生产车间，在公司负责人的带领下。我们开始参观陶瓷的生产过程。在一进门口，我们在墙上就可以大概的看到了陶瓷的生产工序。陶瓷基本上是采用机械化生产的，一台台大型的机械，正在对陶瓷进行加工。工厂采用了先进的流水线生产模式生产，这大大的增加了生产速度，陶瓷也在有条不絮的流到下一个环节进行下一步的工序，这让我们切实地体会了平时老师在书上讲的机械化生产是什么模样的。在大概参观完了生产车间后，我们来到了唯美的博物馆。唯美陶瓷博物馆是我国首家陶瓷行业博物馆、首个由企业兴建的产业资源类博物馆。在公司导游的带领个讲解下，我们大致了解了陶瓷发展的历史和陶瓷的文化。接着是我们自由参观的时间，我们参观了许多由唯美陶瓷产品建成的浴室。那些美丽的装饰，简直太吸引人了。

我们在公司的饭堂用完餐后。休息了片刻，就来到了会议室，原来是公司人力资源部的主管来为我们介绍唯美陶瓷的文化和发展过程。

会议的第一步，就是让我们学歌曲“感恩的心”的手语，大概唯美公司重视感恩吧。他们把这手语作为员工必学的一课。广东唯美陶瓷有限公司，创始于1988年，是国内规模最大的建筑陶瓷制造商和销售商之一。主要拥有马可波罗，L&D,金祥云三大品牌。唯美公司始终坚持为实，为适，唯新，唯美的经营理念。

辉煌的背后也是有艰难的一面的。唯美陶瓷有过一段艰难的时间，当时的市场还不接受他们，前期的销售还是蛮艰难的，所以他们只能推着小推车到全国去找经销商。而且唯美还曾负债累累，曾经试过工人3个月都没有拿到工资。可见，一间公司的崛起也不是一帆风顺的。

经过人力资源主管的介绍，我们对唯美陶瓷有了一个新的了解，同时我们也体会到，辉煌的背后总会有它的艰难之时。做什么事情都不可能一帆风顺的，我们要做好心里准备，努力解决困难，只有这样，我们才能走向成功！

6月16日，在老师的管理下，我们首先进入参观的是金威啤酒厂的博物馆，里面设有古埃及区、欧洲区和中国区。通过雕塑、文字和图片等形象地表达了啤酒发展的历史进程及其具体涵义。

接着我们看了金威啤酒厂的模型图，从小小的模型上可以看出了整个金威啤酒厂的厂房情况，导游还介绍，绿化面积占了整间厂的2/3，可以说得上是环境优美。他们的环保意识还很好，把工厂的废水经过处理，然后用处理过的水用来灌溉数目。

之后我们便来到了金威啤酒厂的展览区，金威啤酒的一切文化、理念、产品展示和生产工艺流程的介绍等都在此区域，在大概理解了金威啤酒的文化后，我们来到了啤酒的生产车间，这里基本上都是机器自动化生产。很可惜，今天进行设备的维修，我们不能看到啤酒的生产过程，有点遗憾。导游介绍说，这些机械化生产每小时能生产3.6万瓶啤酒，对此我们都感到惊讶！

最好我们还品尝了金威的啤酒，虽然平时都有喝，不过在产地喝就是不一样！

6月17日，由于老师说安排不了车带我们统一去，所以只能自己自由坐车去。我们班的几个同学组织一起去到位于莞城的沃尔玛，没有老师的统一带领和安排，我们明显有点不知所措，到了目的地，我都不知道要做什么了，所以我们作为顾客在商场里随便的逛了一会，接着，根据老师的安排，我们跟商场的工作人员说明了我们这次的目的，很快，商场的负责人就带着我们去了解沃尔玛。

负责人介绍，沃尔玛发展到现在有40多年了，于1996年进入中国沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力，它秉承了顾客就是上帝的原则，为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。

同时，沃尔玛还尊重每一位员工，在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。同时，还重视对员工的精神鼓励。沃尔玛的其他特色就是每天追求卓越，坚持以人为本创造轻松氛围，让员工领略到大家庭的感觉；真诚回报社会。

最重要的是，沃尔玛的在发展的同时，不忘社会责任，沃尔玛中国致力于成为地道的中国企业公民，其企业社会责任计划重点体现在环境可持续发展、回馈社区、关爱儿童、支持教育及救助灾区五个方面。除了向社会提供援助及开展各类公益活动项目，沃尔玛十分重视将可持续发展融入到供应链及运营的各个环节。可以说沃尔玛为中国的发展做了不少的贡献。

这次我们勉强算是完成了任务，通过这次的参观实习，我们对沃尔玛这家零售巨头有了更深入的了解，最后我得出的结论是：一个强大的企业文化，有助于一个公司不断走向繁荣。沃尔玛就是其中的一个例子。

实习总结

为期两个星期的生产实习转眼就过了，回顾实习生活，在实习的过程中，既有收获的喜悦，也有一些遗憾。通过实习将课本上的知识应用在生产中，从而进一步的加深了对专业知识的理解，丰富了我的环境知识，使我对环境工程有了深层次的感性和理性认识。同时，由于时间短暂，感到有一些遗憾对环境处理的许多工作的认识仅仅停留在表面，只是在看看，听人讲的流程和工艺，未能够亲身感受、具体处理一些工作。但不管怎么说，这次的实习收获还是不错的，总的来说这次实习是我大学生涯中十分重要的一课，因此，感谢学校和老师能够给我提供这样一次的机会。

指导教师评语：

实习成绩：

指导教师签名：

日期：

第6篇生产运营部绩效管理考核实施程序

第1条生产运营部总监汇同省外生产运营总经理、生产分部总经理、技术部总经理、质管部总经理评审分部工厂经理、设备经理、电器经理、质量控制处经理、质量管理处经理、质管主任和行政经理人员。

第2条 (生产运营部总监)、省外生产运营总经理和省外生产公司总经理评审省外生产公司工厂经理、供应链经理、办公室经理、质检主任。

第3条生产运营部总监和省外生产运营总经理评审所有省外生产公司总经理。

第4条coo和coo直属生产、研发、供应链、行政、审计总监共同评审省外生产运营总经理、总部生产分部总经理、技术部总经理、质管部总经理。

第5条所有评审会议由各部门自行安排,在会议上确定最后的个人绩效等级。每位评审人员要确保人员等级分布严格遵照《绩效管理考核办法》,人力资源部与财务部必须派代表列席评审会议,提供资料确保绩效考评的准确性(财务部只在数据和资料方面提供建议),但不具备对最终结果的决定权。

第6条通过为实施生产运营指标管理而进行的一对一谈话确保指标的完成情况同生产管理人员的收入相挂钩,以及生产管理人员可以通过完成生产运营指标来提高其收入。

第7条所有参与考核人员连续两个考核期考评总分都达到95分以上,以列入调薪或作为晋升的储备人员行列,若连续两个考核期未完成任务且考评总分排名在倒数第1、2位者,将列入降薪、降级处理。

第7篇探索生产污水乙烯排放系统危害因素分析与hse管理对策——现在污水系统存在的不足3

1. 乙烯公司现役的工业污水处理系统，给人一个最深的印象是设计上的不足．在全国各大石化厂的一些事故报告中可以知道：有将厕所排污设计至生产污水线，导致硫化氢气体反窜入厕所造成人员伤亡的；有因未设水封井有毒有害气体反窜致人中毒等．设计源头上就没有重视污水排放系统这一较为普遍的情况如车间罐区排水阀为蝶阀，且操作都在井内，到雨季，这些阀门井就因降雨量大，井内积满水，操作人员无法进入阀门井内操作．大部分装置外排污水及罐区围堰外的阀门都是在水淹的情况下进行操作的．该乙烯公司在1999年1月的大修中，12#生产污水北干线在每套装置排污总管接入厂污水总管处增加了4个水封井．这一举措的目的，一方面是为了防止污水排放系统火灾爆炸的连锁反应，另一方面是为防止有毒有害气体的反窜．这一举措对提高12#生产污水线的安全系数有效果，但这一整改还是存在不足之处，由于乙烯厂生产污水与厂生活污水处理是同等级对待的，生产污水总管与生活污水总管是同源进入污水处理场的，即同在污水泵房进水井处汇合，而生产污水管与生活污水管间未设水封，针对这一情况，生产污水中所夹带的有毒有害物质则有可能通过生产（活）污水线外窜．该乙烯公司就曾经因为污水提升泵房反窜dmf至生活污水线，通过储运车间中控室中央空调排水地漏进入储运车间中控室，造成中控室内臭气熏天长达几小时．幸好反窜进中控室的不是硫化氢或一氧化碳等剧毒气体，否则后果不堪设想．另一方面则是实际水封质量的不足，按照标准水封井内水封压力要求不小于2.45kpa, 折算成水柱的高度为24cm,但在冬季枯水期或是炎炎夏日，存在着一些排污死角，这些地方由于长时间无水流通过，水封井内水分蒸发，使得水封水位下降，有些地方的水封达不到24cm水柱的要求，甚至有的水封井内连水封弯头都裸露于大气中，根本就没有起到水封作用．这种情况多出现在排污线的一些支流，主干线污水排放量是充足的，但一些支路的污水排放由于间歇排放，污水量不足，加上天气炎热或干燥蒸发量大就易形成上述状况．

2. 阀门井与水封井井盖的设计不统一，设计及施工质量存在较大缺陷．一是部分阀门井盖板过于笨重，不利于操作．苯乙烯车间罐区排污系统的阀门井与水封井的盖板为15cm厚混凝土预制板，重约400kg,打开它需要四、五个壮汉方能挪动得了．紧急情况下单人无法开启，势必造成险情的扩展与蔓延．曾经出现在事故演习时，几名操作工误将水封井当作阀门井，进行事故演练的笑话；二是部分阀门井盖板用铁板制作，长期室外使用，腐蚀相当严重，对这种情况未能做到定期全面普查，对存有问题的盖板未能及时加以整改；三是部分井盖施工质量存在较大问题，水泥预制的盖板内无钢筋附着，替代钢筋的是竹片，这些都明显的豆腐渣工程．

3. 部分水封井的设计不合理，采用双水封法，留有火灾爆炸隐患．像苯乙烯车间罐区采用双水封式水封井，进水管及出水管都没入到水中，虽然这样能有效防止火灾及爆炸的蔓延，但是这种水封也是存有弊端的，苯系物密度比水轻且不溶于水，故苯乙烯装置罐区内含油污水部分无法通过罐区的水封井，总有那么一层油层物料存在．以最小的圆井（直径1m ）为例计算，没入水中部分有30cm,苯对水的相对密度为0.88，则井内存有3.14×0.52×0.3×0.88＝0.207t的量．也就是说最小的水封井内贮留至少200kg的物料，并且此料物质多为苯、汽油等物料，挥发性较强，加上水封井是加盖的，一来不易发现存在物料，二来茂名地区天气较热，在太阳的曝晒下，可燃物料蒸气在井内积聚与空气混合形成爆炸性混合气体，可造成更大的易被忽视的安全隐患．

4. 一些管理规定未能得到有效的执行，中石化在1998年就已印发《石油化工企业罐区安全技术管理规定》，曾明确指出罐区围堰排水阀正常情况下需要关闭，但是由于茂名地区雨水充足，因经常下雨而需要操作罐区围堰排水阀，一方面是操作工为图方便，另一方面是阀门井常被雨水淹没，操作人员无法操作，所以厂内部分罐区围堰排水阀都是常开的．罐区围堰排水阀常开为跑料洞开了大门，为事故扩大化留下了隐患．（赖朝庆）

第8篇企业生产管理岗位素质要求

企业生产管理的岗位素质要求

生产计划员的岗位素质要求

生产计划员(pc)的岗位素质要求有:

1.23~30岁,大专以上,英语四级,电脑操作熟练。

2.有2年以上pmc部门工作经验,熟悉pmc整体运作,能独立编制合理的生产计划。

3.懂iso9000品质体系。

4.对mrpⅱ系统有一定了解。

生产控制主管的岗位素质要求

pc主管的岗位素质要求主要有:

1.25~35岁,大学本科以上,英语六级,电脑操作熟练 (计算机专业优先)。

2.有3年以上pmc管理工作经验。

3.精通iso9000体系,能熟练编写有关文件。

4.对mrpⅱ原理非常熟悉.能推动与完善mrpⅱ系统(能自行参与mrpⅱ软件开发最佳)。

5.有良好的组织协调能力。

生产控制文员的岗位素质要求

pc文员的岗位素质要求主要有:

1.女,18~28岁,高中或中专以上,电脑操作熟练。

2.有pmc或仓库工作经验优先。

3.熟悉各种单据报表管理工作。

生产控制统计员的岗位素质要求

pc统计员的岗位素质要求有:

1.18~30岁,高中或中专以上,电脑操作熟练.略懂英语。

2.有1年以上pmc或仓库部门统计或仓管工作经验。

3.熟练掌握统计技术,懂各种图表绘制。

4.对iso9000有一定了解。

生产控制主管助理的岗位素质要求

pc主管助理的岗位素质要求主要有:

1.23~30岁,大专以上,英语四级,电脑操作熟练。

2.有2年以上pmc部门工作经验,熟悉pmc部门整体运作。

3.懂is09000品质体系,能编写有关文件。

4.懂mrpⅱ系统,能对二次开发提出改善意见。

5.懂培训工作优先。

第9篇探索生产污水乙烯排放系统危害因素分析与hse管理对策——引言1

第10篇浅谈生产准备的绩效管理

一个新建电力工程，只有生产准备工作做好了，才能真正实现从基建期到运营期的平稳过渡。要搞好生产准备工作，必须进行有效的员工绩效管理。

有效的绩效管理应当是一个完整的循环流程，涵盖绩效目标确定、绩效计划制订、绩效沟通和辅导、绩效诊断和改进、绩效文档建立、绩效激励和绩效评估等内容。华润电力湖南有限公司基建期目标包括安全、质量、进度、造价和电价五大目标，公司管理层非常重视绩效管理，薄化内部纵向和横向边界，实行无障碍沟通，自上而下将公司目标层层分解，得到部门和员工的绩效目标。生产准备的绩效目标有其侧重，安全、质量目标主要是确保调试的安全和质量、同时兼顾工程的安全和质量，进度目标即按一级网络图开展生产准备工作，造价目标指既要控制生产准备费用又要降低调试的水、煤、油、电消耗，电价目标体现在力争较高的上网电价及与南方电网公司培育良好的客户关系。明确了生产准备的绩效目标，再根据各自的岗位职责，中层管理者和员工通过交流沟通，共同制定个人的关键绩效指标（kpi），因kpi指标来源于公司的战略目标，每个人都非常清楚自己的工作对公司有什么贡献，大大增强主人翁责任感和工作积极性。中层管理者和员工再根据绩效目标和kpi指标，制定自己的绩效计划，采用kpi指标进行动态绩效管理，务求达成个人的绩效目标，并最终实现公司的战略目标。

为改进绩效，负责生产准备的中层管理者每三个月应主动与每个下属进行一次面对面的绩效沟通，了解员工绩效目标的进展和kpi指标的执行情况，找出影响绩效的障碍并设法消除，对员工进行必要的绩效辅导，帮助他们提高绩效。而且生产准备的工作重点随时间的推移会发生变化，员工也会因个人素质差异出现绩效目标不能达到的情况，此时应调整个人的绩效目标或绩效计划，以保证组织目标的实现。

绩效激励是绩效管理的一个非常重要环节，华润特色的“行动学习”是最好的绩效激励手段，能增强员工对华润文化和价值观的认同。负责生产准备的中层管理者应组织制定绩效激励制度，明确告诉员工哪些是组织禁止的、哪些是组织期望的，列举具体的行为和结果，如培训考试不及格将会被罚款、减少调试燃油为公司降低造价将会受到奖励等等，尤其对为达到华润标杆有重要贡献、为股东创造最大价值的人进行重奖，激励员工发挥聪明才智向组织目标努力工作。有时中层管理者还应根据实际情况及时调整组织的期望和进行必要的授权。为使绩效激励产生效果，管理者应持续跟踪、考核和进行奖惩，一定要保证时效性，做到令行禁止，对组织期望的结果或行为按制度奖励或口头表扬，对组织禁止的行为或结果立即处罚。关注员工的职业发展并为其创造条件，满足其事业期望，也是中层管理者进行员工绩效激励的有效方式之一。

按以上环节搞好了生产准备的绩效管理，并进行了绩效文档记录，年终的绩效评估就成了例行公事，重点在于关注来年绩效管理的持续改进。

第11篇水电厂建设与生产管理新模式

在“十五”期间，贵州乌江水电开发有限责任公司在乌江渡扩建工程、洪家渡水电站和索风营水电站建设和生产管理的过程中，对建设与生产管理模式进行流程再造，通过体制创新、机制创新、管理创新和科技创新提高建设和生产管理水平，在管理上走出了一条流域开发、电站建设生产管理的新模式。

一、建设与生产管理新模式的背景

（一）是落实国家西电东送发展战略的需要

乌江渡扩建工程、洪家渡水电站和索风营水电站是贵州省“西电东送”首批开工的“四水四火”项目中的三个，是贵州省落实国家“西电东送”发展战略的重大举措。在国家“十五”计划期间，乌江公司先后在2000年至2002年的三年时间里，宣布洪家渡、索风营和乌江渡扩建工程三个六十万级电站开工建设，为贵州打造西部水电能源基地，加快贵州水电开发争取到了重要的战略机遇，是落实国家“西电东送”发展战略的必然。对一个流域新建设的水电厂如何进行建设与生产管理，没有现成可行的模式进行操作。乌江公司打破水电厂建设与生产管理的常规，探索并总结出新建水电厂建设生产管理的管理理念和模式，是现代经济体制下电力体制改革的必然要求，是贯彻落实科学发展观和可持续发展的真实写照。三个水电项目各有特点，但都具有离负荷中心近，建成后能体现梯级开发综合效益。

（二）建立生产与运作管理高效机制

乌江公司是国有大型水电企业，担负着乌江流域水电开发与生产运行管理的使命。在国家西部大开发和“西电东送”的号角声中迎来了大发展的机遇。在“十五”期间每年就有一个大型水电站宣布开工，既要进行电站建设，又要进行生产管理，在生产与运作管理上带来了许多挑战。在现有存量资产和人力资源有限的情况下，首要任务是保证乌江渡和东风两个母体电站安全稳定运行，同时对新建电站的生产与运作进行高效管理，在投入产出上获得良好的经济效益和社会效益。几年来，乌江公司坚持以发展为主线，认识到“大发展小困难，小发展大困难，不发展更困难”，迎着困难上。在电站项目的建设与生产管理上注重发挥经理层在建设与生产管理中的主观能动作用，每一个项目成立一个建设公司，按照市场经济原则和国际惯例，推行以项目法人为核心的业主责任制、招投标制、工程监理制、合同管理制“四制”有机结合的建设模式，实行工程“四控制”管理手段，坚持“四个优化”原则，在乌江渡扩机和洪家渡电站建设经验的基础上，又在索风营电站成功推行“小业主、大监理”的建设管理模式和“建管结合、无缝链接、平稳过渡”的电厂生产运作管理，形成并不断丰富了适合于乌江公司水电开发的建设生产管理理念和管理模式，为后续建设的构皮滩、思林、沙沱水电站的建设与生产管理积累了可供借鉴的经验。

二、建设与生产管理新模式的内涵

水电站的建设由于工程量大，工期长，造价高等制约着水电的开发建设。在上个世纪计划体制条件下，原有的建设与生产管理模式是建设与生产管理分开，机组72小时试运行通过后，交给电厂进行生产管理。这种生产决定作用的推动方式已不适应乌江公司的发展需要。只有在生产与运作管理上进行流程再造，根据水电站建设的特点，在投入、转换、产出过程中，一方面运用现代高新技术为基础支撑，另一方面，加强并体现计划与控制职能，使其投入与产出运作效益最大化。乌江公司又具有集建设与生产管理于一体的管理体制和机制的优势。

随着乌江渡扩建工程及洪家渡电站、索风营电站等的开工建设并投入商业运行，如何控制把握投入、转换、产出过程中的关键环节，如何降低成本、挖潜降耗已摆在决策者们的面前。原有的建设生产管理模式已不适应乌江公司工程建设与生产管理的要求，只有在前期电站的建设过程中积累和探索新型水电厂建设生产管理的经验模式，才能为后续电站提供可借鉴的经验。只有建设与生产管理相结合，才能集中有限的人、财、物进行电站的建设和生产管理工作，建设与生产脱节的诸多问题，在这种模式下得到最好的解决。

三、建设与生产管理新模式的组织形式

（一）建设生产运作管理新模式的形成

为了适应现代化水电建设高效、快捷的特点，乌江公司对乌江扩建工程要求按建设与生产管理相结合的（简称“建管结合”）指导思想进行建设与管理。这一新的管理理念最初在乌江渡电站形成并取得成功。该厂运用系统管理方法采取科学、经济的手段，按照水电项目开发的要求，在工期紧的条件下，根据乌江渡电站边发电边扩建的特点，成立了建设管理部，对建设、运营、处置三个环节进行统筹规划、协调运作。在横向、纵向两个方面形成一个完成建设与生产管理的组织保证体系。

2003年，我们在洪家渡的建设与生产管理上，采取了建设与生产分开进行的做法，优点是组织分工明晰，各自的目标任务分开，便于控制和完成，协调难度不大。缺点是投入的人力、物力资源相对较多，转换过程要难些。

2004年，在索风营电站的建设生产管理上，提出了更为有效的管理办法，即“建管结合，无缝链接，平稳过渡”的建设生产管理模式。这一模式就是运用生产与运作控制的管理理念去指导新型电厂的生产管理。首先是对生产与运作控制的具体构成条件进行分析，在投入、转换、产出的三个环节中，找出最关键的环节过程。

电站建成后，在投入环节这一过程中，检修与维护是电厂最重要的工作，乌江公司在这些电厂不在设置检修队伍，将机组的大修、小修、水情与水工检修维护这些具有计划性和周期性的工作，采取合同外委的方式进行管理。电厂只负责设备管理和设置运行维护人员，对电厂进行日常维持和运行管理。减少电厂管理环节，使电厂能高效地运转，提高管理效率和经济效益。

（二）组织机构的设计与建立

根据工程进度及生产筹备情况和一般管理学计划、组织、领导、控制的四个环节，以及发电企业运行管理特点，我们确定了以矩阵制结构为基础的多维立体结构的组织设计，高效进行hr管理过程中建立了索风营特有的企业运行学。

1、在组织领导的指挥决策上，建设公司与电厂虽是不同的组织形式，是两块牌子，但主要领导只任命一个，两个班子一套人马，相互交叉任职，对建设与生产管理统一领导。这为实现建设与生产管理的协调提供了组织保障。

2、建设公司的二级机构，按照业主责任制、招投标制、工程监理制、合同管理制“四制”的管理模式进行管理；实行工程安全、质量、进度、投资“四控制”管理手段进行控制；认真履行“服务、协调、督促、管理”职能。所以，建设公司二级机构的设置按“精简、高效、管理”原则进行，只设管理人员为骨干的管理网络进行工程管理。一般按四部两室（计划部、工程部、机电物资部、财务部、办公室、安全监察办公室）进行设置。

3、电厂的二级机构的设置上，主要是以理顺管理流程、精简机构、减少中间环节、提高工作效率的原则，以安全生产管理和后勤服务保障为主线，在部门职能定位上，充分考虑方便工作的开展，将关联的职能划归相应的职能部门进行管理，理顺各职能管理流程，建立健全监督管理机制，减少了中间环节，提高了工作效率。电厂的机构设置基本上是扁平化结构，按职能设置七个部，即厂长工作部、党群工作部、安全生产部、安全监察部、运行维护部、财务部、后勤物资部。同时辅以信息中心、安全监察、技术监督、水务调度为决策信息流的组织机构设计。

在社会职能关系方面，电厂不再承担学校、医院、治安保卫等关联的社会职能。积极创造条件，采取合同方式由地方负责。这样企业既有更多的精力投入安全生产管理，同时又减轻了企业负担。

（三）人力资源合理配置

乌江公司要求电厂筹备的管理要超前认识，提前作好充分准备，适时介入工程建设，强调全过程参与工程管理，把握和控制机电设备的安装及质量监督情况。要参与全过程的控制和管理，就必须有一支素质高、业务能力强的职工队伍。乌江公司积极开发相关办法及配套政策，盘活内部人才存量，提倡“一专多能”和“复活型”人才，选择部分新建项目和岗位进行公开招聘、竞争上岗试点，引导人才有序柔性流动，实现了真正意义上的以岗定薪、岗变薪变的动态管理机制。打破单位、部门和专业壁垒，促进新老电厂人员合理配置。除乌江渡电厂在扩机工程中进行自建自管外，乌江公司分别从老厂组织调动近130多专业人员到洪家渡和索风营发电厂工作，解决了传统发电企业劳动力的峰谷差，极大地提高了企业的劳动生产率，实现了长期为企业节约人工成本。

（四）团队管理

由于电站建设与生产管理过渡阶段比较长，往往长达数年，如何在建设公司和电厂之间形成有效的团队，利用和谐团队来平衡不同的绩效考核、不同的激励机制，是我们的重点工作。

在新建电厂的建设与生产管理过程中，根据工程的具体进展，我们将它分为几个时期进行管控，并施行不同的管理方法和手段。

1、成立期：这个时期电站建设的土建部分基本结束，机电和金属结构部分进入安装阶段，首台机组面临投产发电。这个时期工程的土建和机电、金结安装进入紧张时段。电厂人员一方面从组织管理、安全技术、人力资源等做好生产管理准备，同时组织力量加入电站建设与机电安装工作之中，对工程安装进度、催货等进行协调，参与质量监督与验收。履行好“服务、协调、监督、管理”职能，发挥业主单位的核心作用。

2、动荡期：把首台机组投入商业运行后，第二台、第三台机组紧跟着投产发电这个阶段称为动荡期。这个时期虽然首台机组已投产发电，保证机组安全稳定运行与分出力量参加后续机组的安装调试等工作，任务仍十分繁重。建设人员从稳定到不稳定，有的要到下一电站工作，从组织上要做好稳定的工作。

3、稳定期：是全部机组都投产运行期。经过动荡期后，机组运行稳定，影响机组安全稳定运行的缺陷和因素已消除，人员也基本固定下来。

4、高产期：电站机组全部投产后，机组经检修、消缺，人、机、环境等达到高度和谐，进入高产期。

5、调整期：高产期持续一段时间后，要进行调整，保证电厂管理高效运转，机组安全稳定运行。

在电站建设的末期，建设与电厂运行的团队建设，电厂平稳运行后与水库调度、设备检修的团队建设，都可以参照多维立体结构的组织设计和团队建设方案。

四、实施效果

几年来，乌江公司形成了建设生产管理的新模式，使工程达到“优质、高效、安全、环保、效益”的目的，成效显著。

1、乌江渡扩建工程、洪家渡电站和索风营电站都提前投产发电，经济效益显著。

2、质量方面：经国家质量专家组检查，工程质量优良，均处于受控状态。处于同类型机组安装投运建设的全国先进水平。

3、安全与环保：由于实施有效的管理机制，安全和环保方面也同时取得双丰收。在几年来的工程建设中，安全文明施工得到上级检查专家组的好评。

环境保护方面，把可持续发展理念贯彻落实在电站的建设过程中，遵循建设与环保“三同时”的方针，环保绿化工作取得可喜的成效。在2005年春节期间,中共中央总书记、国家主席、中央军委主席同志视察了索风营电站工程，对工程的安全、质量、进度、环保表示十分满意。

乌江下游思林、沙沱、构皮滩正在建设之中，乌江水电建设生产管理模式将在这些大型电站的建设与生产管理中得到推广运用并不断丰富，将发挥出更好的效益。