第1篇 x项目管理处土建维修工操作程序
1.每天上下午两次到管理处前台领取当日派单(急单由前台派员送至);
2.接到工程单后要认真细致审核,对错误或项目不详的工程单及时进行修改、退单处理,如有疑问向上级反映;据问题类型派工程单给相关的公司(部门)。要求准确分类,以便能直接到达有关部门,具体分工如下:
①装修公司:木地板、木门、墙身的ici、厨柜、门窗等。
②建筑公司或土建维修:地面、内外墙瓷片、排污管、卫生间沉箱等。
③机电公司:水龙头、花洒、水管、洗手盆、座厕、浴缸、电线、灯具等。
④绿化部:花园绿化、鱼池、苑区内外的绿化。
3.根据派单内容分类(机电公司、装修公司、土建维修、水电维修、绿化、铝窗、土建等)。要注意出单日期及要求完成日期,对工程问题较为严重的及时向上级汇报,并对约时工程单作好记录。
4.接派单时做好签收记录,以保证责任落实。
5.约时工程单要催促跟办部门按时到场,以免失信于业主从而造成投诉;
6.对有关部门完成工程后的回单作好审查、分类、记录及存档,必要时致电业主了解有关工程的质量与进度。
7.s修。
1、跟单程序:
(1)在工程跟进期间,按工程单所注的客户要求进行现场工程监督,并协调好各公司(部门)的关系。
(2)对于已入住单位的工程检修,必须注意爱护室内家私用品,需搬动或拆装时必须小心。
(3)每天工程完成后,必须通知家政部清理干净现场,尤其业主已正常入住的单位。
(4)高度重视约时工程,在征求施工员意见后合理安排工作时间,保证施工顺利进行。如维修人员不能准时到达的,要和业主解释情况,并跟催施工员。如跟进工程时,业主不能在指定时间内到达,需再约时间,则同业主协商约好时间,并跟催施工员。
2、日常程序
(1)每周检查未售出单位各项目:包括木装修、木门、地板、厨柜等是否变形、发霉现象,墙身、瓷片等是否开裂、破损,水龙头、花洒、座厕等是否漏水,地漏、洗手(菜)盆去水是否畅顺。公司装修出售的别墅还包括窗帘、电器、绿化等。
(2)雨汛期,检查苑区内道路、花园、各单位的排水是否畅通、楼宇窗台、天花、墙身是否有渗漏。
3、工程项目检修程序
(1)墙身开裂,裂缝附近如有空壳、松动,要凿开墙身批荡,重新补批荡,并扇灰。裂缝无空壳、松动,基本属收缩开裂,贴网重新扇灰、扫ici即可。如砖墙变形,基础下沉等引起裂缝,屡经处理无效后及时上报处理。
(2)机电方面的有墙内水管接口胶水不足、粘贴不牢、外力破坏、弯头接口、直通、三通、角阀的连接不当、构件受损、未拧紧等使给水系统漏水,严重的需更换地板、重做墙身,发现漏水问题及时处理,处理一定要把有可能漏水的认真检查,排除隐患,施工影响其他单位的要提前通知业主。
(3)天台、阳台等地面水平差、积水,需要开凿瓷砖重做。
(4)卫生间、厨房沉箱内排水管漏水,当二排和沉箱都有问题时,会造成漏水,严重损坏墙身、地板,且维修时间长,处理复杂,更需多户业主的配合,处理时一般把沉箱打开,把渗漏的地方重做。
(5)天面渗漏,一般发生在洋房天面的地板与反墚间,别墅坡屋顶的墚板交接处的混凝土不密实,雨天时裂缝就发生渗漏,处理方法一般凿开不密实混凝土重做。
(6)有时较复杂的漏水原因,难于检查,从一个单位渗到另一个单位,从一个房渗到另一个房,从上一层渗到下一层,而中间不留半点痕迹,这就要求在检查、维修漏水时做到全面、细致、认真、不能放过任何疑点,方可彻底找到漏水原因。
(7)由于漏水造成变形的地板需更换时必须注意,如有家私时更要小心,不能损坏家私,如空气潮湿,需安排抽湿机抽湿。
(8)个别洋房卫生间热水器的强排孔位置有的开得不合理,需到现场界定。如在合理情况更改位置或填封均要收费。
(9)在保修范围内更换烂玻璃时,要到现场判断开裂原因,界定是否收费。
(10)当业主申请更换座厕或拆浴缸等卫生间设施时,必须向上级请示后方可定价格。
(11)当外墙水管有渗漏,飘窗窗台有渗漏,窗玻璃开裂,别墅外墙修补,扫油,排污管堵塞,破损时,要通知受影响的业主,取得谅解,并按需要架排栅,安排施工。完工后,花园有损坏的,需安排补种及清理。
(12)工作完成后要清理好现场,将废、旧料带走,并协助业主将物品移回原位。出门时不论工作完成与否,均应向业主交待清楚,未完成的应说明原因。
第2篇 智能化系统工程项目管理责任
小区智能化系统工程项目管理和责任
1工程管理及责任
1.1供货商(a公司)责任范围
a公司将根据a小区提供各系统包括备品备件和测试设备等的硬件设备、软件设计、制造、检验、运输、仓储、施工、安装、单体调试、联合调试、系统投运、人员培训,提交相关文件资料和图纸以及质保期服务等一系列服务。同时与第三方供应商磋商合作,完成与其它系统的软硬件接口设计、制造及安装调试,保证系统能满足用户的要求,安全可靠运行。
甲方(a物业管理中心,以下简称'物业管理中心')虽然在此过程中将对a的工作,包括提交的设计文件进行审查及确认,但并不解除供货商对整个系统正确设计、制造及安装调等的责任。
a公司提供项目管理、质量管理的具体内容及措施。
a.设计和设计联络
根据a住宅小区招标书及其规定的标准,完成功能规格书编制,包括接口设计。组织和召开联络会,解决设计问题。
根据物业管理中心审查的功能规格书完成系统的详细设计(包括硬件设计和软件设计)并与相关专业供应商协调完成有关接口设计,并提交相关的设计文件。
系统设计计划、程序、方法和采用的标准等的建议见技术方案书,同时相关内容在《施工组织计划书》中也有体现,供物业管理中心审查。
a公司将向物业管理中心(承建商)提交系统制造、出厂检验验收、设备现场安装验收、设备安装督导系统设备单体调试、系统联调等计划、程序、方法及采用的标准等的建议,并交物业管理中心审查。
b.制造及出厂验收
a公司将根据主管部门审查的详细设计和功能规格书中的标准,制造或进入供货范围内所列的系统设备。
执行生产验收(pat),保证所有系统设备都是崭新的和质量优良的并有合格证。
c.包装、发运
根据主管部门的要求对设备进行包装并按计划准时发运每批货物到至贵公司指定地点。
d.安装及调试
a公司有责任参加设备现场开箱检验。有责任制定详细的安装计划,在安装期间每月向业主递交报告,包括工程进度、发生的故障、存在不利的因素、潜在延误及补救方法的建议等内容。对紧急情况随时向监理和物业管理中心报告。
有责任严格按设计施工图、设备技术文凭、设备使用安装说明书、装配图以及国内外有关技术标准等进行安装施工。
有责任提交各安装阶段的工程实施方案。
有责任进行自检的、填写设备安装质量表。对能通电检查的产品进行预先通电检查、质量不合格的产品不得安装。
有责任协作业主搞好'创优规则'。
有责任提交施工组织安排及方法和程序说明材料、设备供应和管理施工组织技术管理措施、文明施工主要措施,保证安全的主要技术措施、保证工程质量的主要技术措施、保证工程工期的主要技术措施等。
有责任提交各安装阶段的工程安装自检结果。
有责任协作业主和监理对各安装阶段进行验收。
根据业主提出的总体工程策划,提出系统各调试开通计划供业主审查。
按已审查计划,负责系统设备的单体调试、系统联调,包括联动现场设备以及与相关系统接口调试,并应分别通过系统设备单体验收,使系统安全可靠运行144小时,达到用户需求,通过系统最终验收(fac)。
在质保期以前包括质保期,若发现设备有质量问题或存在潜在质量问题,a公司免费给予更换,并不因此而影响工程进度;若发现系统存在功能缺陷,如系统的节能控制等,a公司负责给予解决。
e.文件提交
a公司根据标书要求提交相应的文件。
f.培训
a公司根据标书的培训要求完成对a相关人员的培训任务。
g..其它
与物业管理中心共同签发各阶段的测试报告及合格证书。
随时接受物业管理中心对a公司质保体系落实情况的检查。
a公司允许物业管理中心派员参加供货商在系统集成过程中的工作,并提供工作和生活的方便。
1.2物业管理中心责任范围
1.有权对a公司提供的系统软硬件设备、备品备件、测试仪器和专用工具的设计、原材料采购、设备供货、出厂价测试、包装、运输、保险等阶段进行审核、检查、审查。
2.参加设计联络会议,审查确认供货商的软件、硬件设计及其它需提交的文件。
3.提供相关设计图纸。
4.协助a公司完成与其它系统的接口设计、调试。
5.协助设备的安装图设计。
6.协助a公司完成系统的各项调试工作。
7.参加a公司对物业管理中心的培训。
8.与a公司共同签发各阶段的测试报告及合格证书。
9.有责任随时了解供货商质保体系的落实情况。
有权利参加a公司在系统集成过程中的工作。
11.有权对a公司不称职人员提出撤换。
1.3监理责任范围
为确保本工程得以实现,a公司提供并执行相关规定之有关设备制造的质量控制程序。整个合同期间,直到工厂发运,物业管理中心将监理a公司在工程各阶段的方法、过程、进程、文体和记录是否符合质量控制计划。在工程开始前,a公司将以书面形式向物业管理中心指明一名授权处理本合同质量控制各种问题的雇员或组织中成员。
a公司保证所有的设备、零部件和系统成品符合公认的标准及拟定的需要。为此a对系统、设备及材料的设计、制作、安装及调试建立一套完整的质量保证体系,该计划符合国际认可质量标准。
2设计联络和人员规定
2.1设计联络
为了使合同能顺利执行,在合同设备的设计过程中,根据设计进程和时间表的要求,a公司和物业管理中心及设计院将派相关人员进行设计联络工作。物业管理中心派出人员有权向a公司提出质疑并召开会议讲座有关事项,
a公司将澄清业主提出的问题。
a公司将指定专门的售货员接待物业管理中心和处理有关工作和生活问题。
a公司保证参加设计联络的技术售货员是在合同设备方面具有金牌工作台经验的工程师,所有参加联络讲议的技术售货员精通技术工作、身体健康。
设计联络会议的次数、会议的目的、内容、时间、地点、人数最终将在合同谈判时确定。
a公司将根据物业管理中心要求,在投标时详细提出需要设计联络的次数、时间、地点、工作内容及所需费用的建议书。
2.2a公司施工人员在工程所在地的规定
为了
保证工程的顺利的进行,a公司的工作人员在工程的施工地遵循以下规定:
1.未经业主允许,售货员不得进入与其施工无关的地方;
2.施工人员在工程所在地应注意安全文明施工。
3.未经业主允许,a相关人员不得触及与自己系统不相干的其它系统的设备。
4.与其它系统有工作界面联系时,a公司将会及时联系物业管理公司,按照适当的程序执行。
3包装要求
货物的包装和民运符合系统的产品要求。为了保证设备在长途运输和装卸过程中的安全,产品包装符合国家或行业标准规定,由于包装不妥导致设备锈蚀、掉失或损坏,由a公司承担一切责任。每一包装箱附有装箱清单。
4发运要求
1.a公司将在每件包装上明显地标注下列标记:
收货人; 产品名称; 合同号; 品种号和箱号; 到货地点;
外形尺寸(长、宽、高),单位以mm计。
2.供货商就根据货物的要求,在包装箱上标明'小心轻放'、'请勿倒置'、'防潮'等字样和吊装标记。
5运输及现场保管
1.a公司负责设备材料货到安装现场过程中的全部运输,包括运输过程中的中转和货到现场前的库存;
2.a公司负责运输过程中的装卸与货物在现场存放点的就位。
3.货物在现场的保管由a公司负责,直至系统安装、验交完毕。
4.安装设备的运输、装卸、现场保管的费用全部由a公司负责。
6安装及调试
1.本要求是a公司在中标后执行设备安装调试保养服务过程条款中的一部分,供货合同包含系统的安装调试、保养服务条款。
2.中标后,a公司将提交详细的安装进度计划,并阐述安装中的难点、关键点及其解决方法和对策等。
3.a公司提供设备安装调试及保养维修服务的施工服务队伍要有中标设备制造商确认的资格,确认队伍具备专业知识及技术水平,熟悉所提供系统的技术性能、指标、安装工艺、维修保养知识,在足够能力承担安装工程并保证安装工艺达到系统运行合格的要求。安装工作必须由供货商提供的施工服务队伍执行。
4.a公司针对本工程设有安装负责人,负责安装工程的计划、协调、人力调配及工程质量管理等工作,还设有安装现场工程师负责技术指导,质量监督,安装现场测量,安装质量检查认可等。
5.a公司进入工作现场的遵守现场的规章制度。施工建立安全责任制,确保施工过程不出现人身安全事故、火灾事故和施工机械质量造成的设备材料损坏事故。
6.施工队伍将接受现场管理单位的监督、管理和指导。
7.施工队伍进场所要的现场工作条件及施工中要物业管理中心配合承担的项目。
8.安装开始前,施工队伍将协同物业管理中心共同检查安装现场是否已具备进场条件,包括临时用电用水和临时用房的搭建地点。在确定施工条件已具备后5天内施工队伍与物业管理中心确定开始施工日期。施工日期定于双方可进场施工条件10天之内。
9.施工所用的机械工具、设备材料由施工队伍自备及自费运到施工工地,进场后进行必要的性能安全检查,完工后从工地自费搬出运走,施工所用的材料及机械工具由物业管理中心提供恰当的场所存放并由施工队伍自行保管,不得随便存放,以免造成不必要的丢失、损坏。
在安装过程若发现的供货及其质量问题,a公司亦要负责补救处理。
11.在整个施工过程中,系统设备材料的保管由施工队伍负责,直至安装调试完毕,并在双方签署的验收合格证明书后才移交给物业管理中心。
12.试运行由a公司专职工程师主持完成,调试应通知业主人员参加,应准备试运行记录卡,并于事前10天交一份给业主。
第3篇 地产项目经理销售管理流程--项目前准备
项目小组的建立
1、项目小组架构:在项目签定销售代理协议后,成立项目小组。
包括公司高层销售管理人员、项目经理或项目负责人一名,销售人员若干,负责该项目的策划人员、行政、财务人员和主要外协单位如广告公司等。
2、项目小组工作内容:建立项目档案;
制定销售策划方案;
销售策划方案的具体实施与监控;
销售工作的组织和安排;
对销售效果进行分析,调整相应的销售策略;
对所调整的策略进行重新讲解和培训;
与发展商的接洽;
与外协公司的接洽;
在今后项目操作中,公司拟考虑采用项目竞争上岗机制和寻盘优先操作原则;
销售人员所需销售工具准备
1、答客问
2、尊客咨询
3、表格:每日上门客户登记表
房款计算表
广告日效果(回馈)统计表
每日上门客户统计表
每周成交统计报表
4、销售夹(内含销售资料,如:楼书、价格表、利率水准、购房相关收费标准、办理手续流程及时间等)
5、文具:计算器、纸、笔、登记册、胶水、钉书器、直尺和距离测定仪、点钞验钞机,现场名片、工卡等的制作和领取。
6、销售人员简历(包括公司高层销售管理人员、公司2~3名策划人员和参与销售的项目销售人员)及主要人员和外协人员的联系电话,一分存档,一分提供给发展商。
7、物业管理相关资料:公共契约、业主守则、员工守则和入伙装修注意事项等。
销售流程和销售业务人员收入
1、由项目经理、项目策划人员和公司财务与发展商确定后,制定项目操作流程。
2、由公司销售负责人和项目小组负责人确定项目销售人员提成及奖惩制度。
3、销售流程包括:各个关系的接洽负责人;
签定内部认购书和签定买卖合同;
变更设计和产权过户内容;
各个阶段收费安排和财务手续;
4、制定详细接待程序及时间排班安排。
培训前踩盘(详见踩盘要领)和踩盘总结。
项目培训及考核筹备
制定详细的培训计划;考核除文字考核外,还要加入情景考核方式。
销售人员脑力激荡会
1、销售流程的推敲
2、现场气氛如何烘托
3、客户心理层面的分析和接待用语
4、销售人员间配合和现场销控准备
5、销售渠道的拓展
6、客户可能提出的问题
销售计划的制定
(1)销售时间控制与安排
(2)销售人员分工
(3)具体工作内容和具体工作负责人
(4)销售进度和销售目标
项目前销售培训
1、销售培训参与人员:包括策划部、代理部负责人、项目负责人和销售人员
2、培训材料准备
3、培训内容:
(1)环境分析:包括区域环境、人文环境(人口数量、职业与收入、家庭结构、租金状况等)、区域发展规划、交通状况(各个交通道路现状和发展潜力)、公共设施配置(学校、幼儿园、医院、采市场、娱乐场所、体育设施等)及配套的距离、密度和未来发展状况。
(2)市场分析:市场现状和走势;同类楼盘市场状况、走势、购买人群特征、价格水平状况;竞争对手销售状况;
(3)项目的详细规划:项目本身特征(包括规模、定位、设施、价格、买卖条件);发展商、承建单位、物业管理公司等的信誉状况;建筑材料和施工工期等;
(4)策略分析:项目的优势与劣势;竞争对手和销售状况、价格水准等综合评价和竞争策略的讲解;项目销售策略的讲解;
(5)相关公司的介绍:发展商、承建商和物业公司的财力、形象和开发业绩;公司推广目标和公司发展目标,确立销售人员的信心等。
(6)销售流程的讲解:发展商和代理商在项目中的权利和义务关系;二者在销售过程中的责权分工;定金和首期款收取程序;合同签署的注意事项;风险的规避;签定合同的技巧;
(7)答客问的讲解
(8)物业管理服务内容:收费标准;公共契约和管理规则等;
(9)销售人员的礼仪行为准则和个人销售提成水准及奖惩制度;
(10)结合目标客户心理及行为模式讲解销售技巧;现场销售气氛的营造;销售技巧;语言和体态技巧;客户心理分析等;
4、实地讲解:
(1)现场针对项目情况、策划包装方式及手法等进行实地讲解;
(2)竞争对手销售楼盘的现场观摩;
(3)同类楼盘的销售现场走访;
5、销售演练与考核:
由策划人员、销售负责人共同就项目实际操作进行培训的综合演练。
6、保安、卫生清洁人员的礼仪和工作内容的培训和演练。
第4篇 项目物业管理专案流程
项目物业管理专案流程
1、物业管理招投标及方案编制
2、物业管理vi形象策划
3、物业的接管、入住
4、房屋管理、保安、清洁服务、园林绿化、车辆管理、机电设备管理、电梯管理、维修维护、消防安全、社区文化
招标
开发公司项目得到批准后即可进行物业管理招投标工作,指定招标文件、以便于通过物业管理的介入,争取设计方案的合理性。
招标文件
一般包括投标须知、物业管理招标书和部分物业的设计图纸。
招标须知
1、出具投标保证金,额度为年服务费用的5%,保证期为定标时为止,不中标者予以退回。
2、明确保密要求。
3、必须有'不选择最低标价'的声明。
4、明示投送标书的程序
5、明文规定开标与评标时间标准(量化)
投标保证金
约占投标物业年度管理费用总额的5%,保证期到定标时为止,一般3-6个月,不中标予以退回。
选标方式
有两种:1、开发公司向选定的若干物业管理企业发出邀请书,出售招投标文件,这称为选标方式;
2、开发公司对报名投标物业管理企业逐一进行经营资质预审,经审查合格方发给招标文件,这称为公开招标方式。
物业管理的投标过程
按照国家相关政策,今后物业管理企业进入市场的唯一途径就是参与投标,主要的过程为:
1、确定投标意向并成立投标工作机构
2、获取招标文件
3、考察物业现场
4、成本测算
5、编制标书
6、封送标书
物业管理经费的测算方法(小区)
主要由以下几项经费构成:
1、管理与服务人员的工资和按规定提取的福利费用
2、公共设施、设备的日常运行,维护及保养费
3、绿化管理费
4、清洁卫生费
5、保安费
6、办公费
7、物业单位固定资产折旧费
8、法定税费
多层住宅物业管理公司员工定编标准为3.6人左右/万
第5篇 施工项目管理与项目成本控制
一、施工项目管理的内容和特点
施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：(1)&127;对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；(2)&127;对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；(3)&127;对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；(4)&127;合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
二、项目管理的施工系统
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
(1)&127;技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
(2)&127;社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。
(3)经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。
项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
一、项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
（二）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
（四）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即pdca循环。
（五）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
二、项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
（一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
（二）技术措施
1．制订先进的、&127;经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗、&127;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
3．严把质量关，&127;杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
（三）经济措施
1．人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
2．材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3．机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4．间接费及其它直接费控制。&127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
第6篇 工程项目管理体系－文件管理
工程项目管理体系:文件管理
1 文件管理范围:适用于项目部与管理体系有关的所有文件的控制。
2 文件分类
1、项目部内部管理性作业文件:包括项目部规章制度、管理办法等文件;
2、技术性作业文件:包括国家或行业标准、施工规范、项目管理计划/实施性施工组织设计、操作规程、作业指导书、技术交底、施工图纸、变更、业主及监理往来函件等文件;
3、各类合同、标书:包括与业主、分包商、供应商鉴定的各类合同、协议、标书等文件;
4、法律、法规:与质量、环境、安全、职业健康等有关的法律法规。
3 文件的拟制和批准
1、项目管理计划/实施性施工组织设计由项目总工程师负责编写、项目经理审核、公司相关主管领导审批;
2、项目部管理性文件由项目生产经理负责起草,项目常务副经理审核,项目经理审批;
3、作业文件由项目相关部门主管工程师负责编写,项目部门领导审核,项目总工程师审批;
4、各类合同、标书由项目部相关职能部门负责起草,部门领导审核,项目经理审批。
4 文件的收发
1、以项目部名义制发的管理性文件,由综合办公室编制发放清单,经项目领导批准后,由办公室按发放范围填写《收/发文登记簿》进行发放;
2、项目部应收集与本项目有关的'技术标准'和'标准设计图纸',并建立《有效技术标准文件目录》和《有效标准设计图清单》;
3、有效技术文件由项目工程安质部制定发放范围,部门领导批准后,资料管理人员按发放范围填写《收/发文登记簿》进行发放;
4、施工图纸由项目工程安质部登记收发,并及时更新清单;图纸由专人领取,当面点交签字;
5、图纸等重要技术文件不能随意复印,如丢失、破坏或需要增发时,应填写文件复制审批单,经项目总工程师批准后方可复印,并对复印的文件正确性进行签认,同时进行发放登记;
6、未在文件发放范围内的部门,不能随意借用他人文件复印,应经文件制定部门领导批准后,由文件制作部门填写《文件领用登记表》,当面点交签字领取该文件;
7、分发号控制的文件如丢失、破损或需要增发时,须填写《文件领用登记表》,经文件管理部门领导批准后,重新登记发放新文件,同时应将丢失或破损的文件分发号作废或延用原分发号;
8、发至项目内部与体系有关的文件为受控文件,分发时填写分发顺序号作为受控号。分发管理性作业文件,在其封面或首页加盖'受控'印章并编号。
5 文件的管理
1、各部门必须建立健全收发文登记制度,填写《收/发文登记簿》;
2、与体系相关的管理性文件,由综合办公室编号、登记、加盖'受控'印章;
3、管理性文件一般只换版,不作更改。文件的归口部门提出申请后,由分管领导批准后实施更改;
4、项目部接到图纸变更通知后,由资料员及时清理《有效文件(图纸)清单》,并通知所持有人员在原图变更部位作出标识或采用其他方法进行更改并标识;
5、所有作废文件由文件持有部门/人员负责加盖'作废'标识,并填写《文件销毁/留用登记表》,经部门领导批准后销毁。需要保留的作废文件,则加盖'作废留用'印章;
6、因工作需要或单位之间借阅文件时,须填写《文件借阅登记表》,办理借阅手续;
7、管理性文件、技术性文件、合同标书应作为管理活动的历史记录,按照《档案管理暂行办法》归档保存;
8、工程竣工验收后,项目部清理鉴定技术文件,并按规定将竣工文件归档并移交。
第7篇 项目物业工程部管理范围4
项目物业工程部管理范围(四)
工程部负责的日常工作有:
1.对建筑物及所有机电设备的日常运行管理及维护保养。
2.对物业未尽人意之处提出整改方案。
3.对客户的装修工程方案审核,对施工进行监督管理。
4.对客户进行有偿服务。
5.为物业管理提供有关工程询问。
6.公司及物业管理处领导交办的其它工作。
一、强电专业
1.负责整个物业变配电系统的日常运行、管理及维护、保养工作。
2.负责空调、冷水机组等动力电源的供给。一般情况下电机、控制器由空调专业自行负责,但当对方技术力量不足或设备工具不全时,应给予支持配合。
3.负责给排水专业所有动力电源的维修保养。
4.负责物业公共区域的照明维修。
5.负责物业临时供电的安排和计划。
6.负责消防系统强电及卷帘门的维修、保养。
7.负责提供节约电力的计划方案,并经批准后实施。
8.对系统不完善的地方提出整改方案,并经批准后实施。
9.为客户提供有偿服务。
二、空调、给排水专业
1.负责整个物业空调制冷、采暖通风系统的日常运行、管理及维修、保养工作。
2.改善空调、采暖、通风系统的设计,使物业有一个良好舒适环境,同时最大限度节约能源。
3.负责整个物业的供水系统、排水系统、热水锅炉系统的运行、维修保养工作。
4.负责生活水水质报检工作。
5.负责消防水系统(消火栓、喷洒)的维修、保养工作。
6.为业主、客户提供有偿服务。
三、综合维修专业
1.负责整个物业内所有卫生洁具、设备的维修、保养。
2.负责物业内水箱、水池及污水井、雨水井等基础设施的维修整改。
3.负责物业内公共范围的天花、墙、门等项目的修理、调整。
4.负责建筑结构方面的问题,例如渗漏、裂缝等维修、整改。
5.负责公共范围内和物业公司的家具维修。
6.负责安排一些小五金件的维修和调整。
7.负责一些临时性的任务。
8.负责为业主、客户提供有偿服务。
四、弱电专业
1.负责整个物业内保安监控系统、综合布线系统、电话系统、物业自控系统、消防自动报警及公共应急广播系统、有线电视的正常运行和维修、保养工作。
2.负责向业主、客户提供有偿服务。
第8篇 某项目资金管理作业指导书
项目资金管理作业指导书
1.作业目的
房地产行业属于资金密集型的行业,资金是企业的血脉,资金管理是财务管理的重要环节,也是项目成功开发的必要保证。良好的资金管理能力,也是企业综合实力的体现,保证企业的资金富余时不闲置,困难时不短缺,始终维持最佳的现金保有量,是企业资金管理的重要目标。
2.主管岗位 总会计师
主办岗位资金管理
3.紧前工作条件
从取得土地使用权和相关土地技术指标开始到项目。
4.作业描述
4.1编制资金计划
4.1.1 总投资估算
房地产项目总投资包括直接成本、期间费用及税金。项目直接成本主要参考可行性研究报告,根据项目进展情况可以进行调整。期间费用可根据历史经验估计,营业费用一般不超过销售额的3%(普通住宅约1-2%,别墅项目略高)。管理费用与项目规模、人员编制、建设工期等因素有关,一般控制在建安投资的3%(本企业历年人均管理费用是个很重要的参数)。利息支出可简化计算,每年应计利息=(年初借款本息累计+本年借款额/2)*年利率。税金包含营业税及附加、土地增值税、所得税等(具体税种及税率以当地法规为准)。
需要注意的是,在通货膨胀期间,当项目持续周期较长时,需考虑物价上涨因素,避免因投资估算不足造成资金链断裂。
4.1.2资金支付计划
总投资估算一经确定,即可编制分年度投资计划,形成项目的用款需求。编制依据有已签订合同的付款条款,政府部门的报批报建规定,费用支出计划,房产预售预缴税金的规定等。资金支付计划应滚动编制,自当月起12个月以内的计划尽量细化到月份(尤其是3个月以内),以更好的指导资金筹措,以后年度可按季或年编制。为便于计划的动态调整,应及时进行实际付款与计划付款的对比分析,当月未付款项自动顺延至以后月份。与工程进度有关的付款计划应得到项目经理的确认。
4.1.3资金回笼计划
为控制贷款规模,使资金流入与流出相匹配,保持最佳现金保有量,销售管理岗位应及时提供资金回笼计划。根据项目的资金支付和回笼计划编制项目的筹资计划。当项目实际资金回笼与计划不符时,需随时对后期的资金回笼计划进行调整。
4.2选择筹资方案
项目投资的资金来源主要有自有资金(资本金加股东集资)、银行贷款、预售房款等。根据银行现行的房地产项目融资办法,项目的自有资金必须达到总投资的30%,而且四证齐全才能发放贷款,即使获得贷款也要接受银行监管,进行封闭式运作,回笼资金按一定比例优先偿还银行贷款。通常情况下,项目前期从土地获得到办好四证,是以自有资金为主,从四证取得到获准预售以银行贷款为主,预售以后现金流逐步由负转正,以回笼房款平衡资金流出。
根据公司信用等级的不同,银行贷款有信用贷款、抵押贷款、担保贷款等方式,单纯的项目公司多采用抵押贷款,贷款成本较高,为办理在建工程抵押需支付相应的评估费、公证费、财产保险费等手续费。
在银行贷款以外,项目公司可以考虑的融资方式还有房地产信托计划,地产投资基金,多方委托贷款等,一般用于取得四证以前的资金筹措。但这些方式往往成本更高,受到的政策限制更为严格。
4.3分析偿债能力
为确保项目借款能按时还本付息,维护公司的信用等级,应对项目的偿债能力进行分析,保持项目的现金流始终为正。以下计算表格可供参考。
项目偿债能力分析表
金额单位:万元 第1年 第2年 第n年 合计
一、本年借款
1. 年初借款本息累计
2. 本年借款
3. 本年应计利息
二、本年还本付息
1. 本年偿还本金
2. 本年支付利息
三、偿还借款的资金来源
1. 自有资金
2. 预售房款
3. 其他
四、现金盈余
项目贷款
1.作业目的
在总投资估算的基础上,按照项目的开发进度计划确定项目各阶段的资金需求。按照资金来源的可靠性、融资成本的高低、融资风险的大小,选择资金渠道。就目前阶段而言,银行贷款仍是开发房地产项目主要的资金来源,尤其是在取得土地权证,到预售之前的开发阶段,缺口资金往往通过银行贷款解决。其目的就是为了充分发挥财务杠杆的作用,利用债务资金提高自有资金的收益率。
2.批准岗位 董事长(或授权总经理):批准贷款和抵押。
主管岗位 总会计师:审核融资计划,落实融资银行,签署贷款合同。
主办岗位 资金管理:编制融资计划,收集和报送资料,贷款谈判,办理抵押手续,建立贷款台帐,按期还本付息。
3.作业描述
3.1 本主办岗位编制项目资金计划,合理安排收支结点,提出融资方案,经总会计师审核批准。
3.2 按照贷款银行的要求,由本主办岗位收集报送资料:
3.2.1 资本金达到项目总投资35%或以上的证明;
3.2.2三级以上的房地产开发资质证书;
3.2.3信用等级证书;
3.2.4 经年检的贷款卡和在贷款银行开立的银行帐号;
3.2.5 已纳入地方商品房建设计划的立项批文;
3.2.6《房地产权证(土地部分)》、《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《施工许可证》;
3.2.7资金封闭运作方案;
3.2.8项目可行性研究报告;
3.2.9 项目的规划设计文本;
3.2.10 项目重大的经济合同,包括土地使用权出让合同、总承包合同、营销策划合同等;
3.2.11 企业基本情况资料及财务资料。
3.3 贷款谈判:明确借款总额、期限、优惠利率、保证方式(抵押或担保)、用款和还款计划、抵押物评估价值等。
3.4贷款谈判的双方意见一致后,由总会计师在公司行政办公会议上提请审议,如贷款数额超过董事会授权额度的尚需报董事会审批。
3.5 经贷款银行内部贷审会审批同意后,由总会计师代表公司与贷款银行签订贷款合同,本主办岗位协助办理抵押登记手续。
3.6 根据公司资金情况和项目回笼情况,调整借贷计划,及时与贷款银行沟通协调,办理相关手续。
3.7 贷款到期付清,及时办理合同终止手续。如需展期,仍须由总会
计师提请公司行政会议审批。
4.贷款担保
银行一般要求项目公司以项目抵押来锁定风险(在建工程抵押费用较高),个别情况下银行会根据项目的性质、开发单位的资信等因素允许由实力较强、有代偿能力的公司提供担保。
4.1 项目分阶段抵押
4.1.1土地使用权抵押:在开发单位支付全部土地使用权出让金,获得《房地产权证(土地部分)》后,办理土地使用权抵押登记手续;
4.1.2房屋期权抵押:在项目建设开发投资总额完成25%以上,具备房屋期权抵押条件时,可办理房屋期权抵押手续,将房屋期权连同土地使用权一并抵押。
4.1.3现房抵押:工程已竣工验收,开发单位获得大产证后,将房屋期权抵押转为商品房现房抵押。
5.贷款额度
项目贷款额度的确定取决于抵押物的价值,房屋期权价值是以抵押时投入该项目的土地使用权出让金、拆迁安置补偿费、已支付的工程款(不包括预付款、库存材料与设备)的总和估算而得。
以房屋期权作为抵押的贷款,贷款额度一般不会高于抵押物价值的50%,以房地产现房作为抵押的贷款,贷款额度一般不会高于抵押物价值的70%。
6.贷款发放
6.1在发放贷款前,公司与贷款银行签订《财务监管协议》,项目公司在贷款银行开立保证金帐户、监管帐户及结算帐户,保证金帐户和监管帐户需预留信贷员印鉴,确保贷款资金在项目建设范围内封闭运作。保证金帐户核算贷款资金,监管帐户核算借款人投入的自筹资金和项目回笼资金。
6.2贷款银行确定贷款额度后,按照项目实际用款需求分次将贷款资金划入保证金帐户。
第9篇 建筑项目环境管理计划
建筑工程项目环境管理计划
第一节 公司环境方针和环境保护目标
1.公司环境方针: 遵守法规 防止污染
节能降耗 清洁生产
提升管理 持续发展
2.环境管理目标:
----杜绝噪声、粉尘污染,不损坏林木、植被。
----工业废水达标排放,施工油剂回收率100%。
----生活区及施工区做到卫生、干净、整洁。
第二节 环境管理职责
识别评价本部门活动中的环境因素及可控制的重要环境因素,制定本部门的环境管理方案,确保实现环境管理目标与指标 。
负责保持本部门施工活动场所的整洁、有序、文明、安全。
施工期间合理置放建筑材料及建筑机械设备,不得随便占用公共空间(如道路)。在组织有关运输工作时,应注意保护道路、桥梁等公共设施。
将环境管理措施或方案纳入作业性文件管理,并组织措施和方案的落实。
第三节 环境保护措施
1、防止空气污染措施
1.1现场所有机动车辆严格按照国家有关燃油规定,使用环境燃料,实现尾气排放达标。
1.2 施工现场严禁焚烧各种工业垃圾。
1.3 在施工区及厂区的运输车辆车速不得超过15km /h,以防尘土飞扬造成粉尘污染。
1.4 合理安排施工工序,防止土建施工作业产生的粉尘污染已装好的设备。
1.5 施工中要选用环保型建筑材料,以减少环境污染及对工作人员的危害。
2. 防止噪声污染措施
2.1 所用机械设备及车辆确保具有完善的消音设备,将噪声控制在国家环保允许的范围以内。
2.2 为防止噪声对人身的侵害,现场将使用逆变电焊机等低躁型的机械设备,对易产生噪声的无齿锯、磨光机等机具集中放置在棚内,将噪声控制在国家规定的允许范围以下。
2.3 合理安排施工时间,每晚10:00至早7:00不安排施工,防止施工噪声扰民。
3. 防止水污染措施
3.1 食品、废料等生活垃圾一律装入垃圾袋集中清运,倒在经业主许可的地点。
3.2 施工施工中产生的废水必须经沉淀,废旧油料用后回收到专用桶内,集中处理。
3.3 机械凡需加油、检修等,需在其下部铺垫塑料布或安放接油盘,直至确保不漏油时方可撤去,以确保不污染地面或楼面。
3.4 施工区的雨水和废水经过沉淀,排放到地下管道。
4. 环境保洁措施
4.1所有进入总平面区域的车辆必须保持干净、整洁,按指定的道路和限定的时速行驶,所有机动车辆均需停放在指定位置,杜绝现场乱放车辆。
4.2 施工现场所有设备、材料、机械、车辆等全部实行定置化管理。
4.3 各班组的各类技术文件均置于文件橱内,办公室内外的桌、椅和地面无杂物和废物。
4.4 服从业主和监理工程师的管理,保持现场清洁卫生。
4.5 施工现场禁止吸烟。
第10篇 浅谈公路工程施工项目管理控制
本人于2023年8月5日至11日参加重庆交通大学在广东举办的公路工程专业一级建造师继续教育培训，通过为期一周的学习，在老师们细心地指导，为我们梳理有关公路工程法律、法规、施工管理技术等有关知识，介绍了目前公路工程施工的前沿技术与新工法，为我们更新了传统的管理模式，为我们今后继续从事项目管理工作补充了新鲜血液，丰富了我的理论知识，使我的水平有了一定程度的提高，并对今后的管理工作提出了更高的要求。我以公路工程施工项目管理控制为主要内容浅谈一下我的见解。
社会的发展，经济的进步，公路建设行业发展的多样化和复杂化，，促使公路工程管理技术方法和内容随着改变有一个更新。施工项目管理控制是一项多层面、全方位的管理控制，工程的质量好坏、安全与否、成本高低等均是项目管理的体现。只有做好施工项目的管理控制，才能实现优质、安全、高效的管理目标，故搞好施工项目管理工作至关重要。
（一）质量管理与控制
工程项目的质量管理是工程建设的重要任务之一，它贯穿于整个工程项目决策阶段和实施阶段的全过程，它主要包括以下方面的内容：
1、施工质量保证体系的建立
施工质量保证体系一般是指现场施工管理组织的施工质量自控系统或质量管理系统，即施工单位为实施承建工程的施工质量管理和目标控制，以现场施工管理组织架构为基础，通过质量管理目标的确定和分解，所需人员和资源的配置，以及项目质量管理体系相关制度的建立和运行，形成具有质量控制与质量保证能力的工作系统。
施工质量保证体系的建立是以现场施工管理组织机构（施工项目经理部）为主体，根据施工单位质量管理体系和业主或总承包方的工程项目质量管理与控制的总系统的有关规定和要求而建立。
施工质量保证体系需要根据施工管理的范围，结合工程的特点建立，其主要有：
(1)现场施工质量管理与控制的目标体系；
(2)现场施工质量管理与控制的业务职能、部门、分工；
(3)现场施工质量管理与控制的基本制度和主要工作流程，引用企业质量管理体系的相关制度，如技术质量岗位责任制度、施工质量检查检验制度、检测试验管理制度、信息档案管理制度、质量控制例会制度等，以及各相关方面的工作流程；
（4）现场施工质量管理与控制计划或施工组织设计文件；
（5）现场施工质量管理与控制点及其措施；
2、施工质量保证体系的运行
施工质量保证体系的运行，应以质量计划为龙头，过程管理为重心，来正确展开。
（1）计划。可以理解为施工质量计划阶段，明确目标并制订实现目标的行动方案。在施工质量计划阶段，现场施工管理组织应根据其任务目标和责任范围，建立施工质量管理与控制的制度，对质量工作程序、技术方法、业务流程、资源分配、检验试验要求、质量记录方式、不合格处理、管理措施等内容，做出具体规定并形成相关文件。施工质量计划编辑成后，还需对其实现预期目标的可行性、有效性、经济合理性等进行论证，并按规定的程序与权限经过审批后执行。
（2）实施。包含两个环节，即计划行动方案的交底和计划规定的方法与要求展开施工作业技术活动。计划交底的目的在于使具体的作业者和管理者，明确计划的意图和要求，掌握施工质量标准，从而规范作业和管理行为，正确执行计划的行动方案，步调一致地努力实现预期的施工质量目标。
（3）检查。指对计划实施过程进行各种检查，包括作业者的自检、互检和专职管理者专检。各类检查也包含两大方面：一是检查是否严格执行了计划的行动方案；实际条件是否发生了变化；没按计划执行的原因。而是检查计划执行的结果，即施工质量是否达到标准的要求，对此进行评价和确认。
⑷处至。对于质量检查所发现的施工质量问题或质量不合格，及时进行原因分析，采取必要的措施予以纠正，保持施工质量的受控状态。处置分为纠纷处置和预防处置两个步骤，前者是采取应急措施，解决当前的质量问题和缺陷；后者是信息反馈管理部门，反思问题症结或计划时的不周，为今后类似问题的质量预防提供借鉴。
工程项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制工程，也是一个由对投入原材料的质量控制过程的开始，直到完成工程质量检验为止的全过程的系统过程。
3、树立质量意识，重视质量管理
树立质量意识是搞好工程质量管理的首要条件，它在项目管理中起着主导和支配的作用。要树立“百年大计、质量第一”，“质量是企业的生命”的思想，要有高度的责任心，保证和提高工程质量是企业生存和发展的大事，优良的工程有利于提高本企业的信誉和竞争能力。管理层是企业的核心，管理层的管理理念决定了企业文化。管理层的工程质量意识和工程质量重视程度，往往决定了整个企业对工程质量的意识和重视程度。因此，企业管理层应该树立质量意识，重视质量管理。
（二）安全管理与控制
安全管理是施工项目管理的重要组成部分之一，是涉及生产人员人身安全的目标管理，应给予高度重视。确定安全生产责任制是以制度的形式明确企业各级领导、各职能部门、各类人员在施工生产活动中应负的安全职责，是最基本的一项安全管理制度。近年公路企业安全管理的生产实践表明：严格执行安全生产责任制使各级领导、各职能部门负起责任建立健全安全专职机构加强安全部门的领导严格执行安全检查制度这是搞好安全生产有力的组织保证体系。通过制定安全生产责任制做到安全生产“事事有其主，人人有其责”。每个施工项目应根据项目的性质、规模和特点，成立以项目经理为主的安全生产领导小组，并配备规定数量的专职和兼职安全管理员，做到按专业、岗位、区域等包干负责。同时随着项目的推进开展文明施工竞赛活动，做到有布置、有检查、有考评、有奖惩。
（三）成本控制
1、重视施工项目全过程的成本控制
施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本和要求。但是，长期以来，在施工项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，即重实际成本的计算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响困素的控制，重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本，重财会人员的管理，轻操作层的日常管理。正是由于不重视对全过程的成本管理及对其影响因素的控制，不重视采购，工艺和质量成本的控制，不重视操作层的日常管理，造成施工项目成本的增高。
2、加强定额和预算管理
对施工项目进行成本控制的依据是施工定额和施工预算。除了国家统一的公路、安装工程基础定额以及市场及市场的劳务、材料价格信息外，企业还应根据自身的情况和特点编制企业施工定额。要对施工项目成本进行控制，分析成本节约或超支的原因，不能离开施工定额。通过“两算对比”确定成本降低水平。加强定额和预算管理，不断完善企业内部定额资料，节约材料消耗，提高劳动生产率，降低施工项目成本。
3、实行项目目标管理责任制
实行项目目标管理责任制，也就是工程项目开工时，把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到参与项目施工的各个部门、班组乃至个人。另外，要针对各个不同阶段的目标责任，制定相应的奖罚约束措施，以加强责任人的责任感。
（四）工程进度控制
工程进度控制是指对工程建设项目的各建设阶段的工作顺序和持续时间进行规划、实施、检查、协调及信息反馈等一系列活动的总称，是以周密、合理的进度计划为指导，对工程施工进度进行跟踪检查、分析、调整与控制。进度控制的最终目的是确保项目动用时间目标的实现。为了工程项目有计划地进行施工，需要制定进度计划，并按计划进行施工。
计划是组织或个人为达到即定目标制定行动方案的过程，是对将要进行活动所做的事先安排。也就是说，控制是在项目进展的全过程中，定进度计划，并按计划进行施工。计划是组织或个人为达到即定目标制定行动方案的过程，是对将要进行活动所做的事先安排。也就是说，控制是在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏离，就及时采取措施纠正。投资控制是质量控制与进度控制的前提，而质量控制与进度控制是矛盾的统一体。在生产过程中，应对进度控制与质量控制进行多方面多角度的对比，找到二者的效比最大值，使二者均处于最优状态。
（五）组织与协调控制
组织协调是指在一个工作系统内，通过信息交换、会议沟通、函件往来、感情联络和研究讨论等方式，消除系统内机构运行产生的矛盾、问题和障碍，确保系统内各个组织机构能够正常运行的手段。利用会议进行协调。工程例会是进行协调的重要方法，参加会议的各方对工作的前一阶段工作进行总结，对下一阶段的工作进行安排。除例会之外，专题会议也是协调的方法之一。会议协调应注意下列事项：
1、各单位的与会人员职务应适当。要求与会人员既要了解现场实际，又能够现场决策。职务太高不了解现场情况，职务太低不能决策，因此，职务要适中。
2、与会人员应做好会议的准备工作。施工单位在会前应向监理单位的总监理工程师提交一份书面的报告，除了列明前一阶段的进度和下一阶段的计划外，要特别列明下一阶段需要协调的事项等内容。
3、要将所有的决议写成会议纪要，供执行和检查。
4、提高决议的执行力度，及时纠正不执行会议决议的行为和单位，并提出批评。
（六）信息管理与控制
由于施工管理的多样性和多变性，各部门和单位需要交互的信息量不断扩大，信息的交流与传递频度也在增加，相应地对信息管理的要求越来越高。在施工管理中，目前采取的还是传统的信息管理方法。信息从它的产生、整理、加工、传递到检索和利用都是基于纸介质进行的。结果，在整个过程中，信息都在以一种较为缓慢的速度在流动，这往往影响到获取工程信息的及时性和有效性。将各种信息化技术引入项目的管理工作能够有效解决这一问题。
施工项目管理控制是一门复杂的多层面、全方位综合性的工程，工程的质量好坏、安全与否、成本高低均是项目管理的体现。只有做好施工项目的管理控制，才能实现优质、安全、高效的管理目标，为项目、为企业创造更多的经济效益，为社会公路建设事业做出更大的贡献。
二〇一三年八月二十六日
第11篇 大酒店室内精装修项目工程施工技术管理实施计划
大酒店室内精装修项目工程实施计划:施工技术管理
八、施工技术管理制度
我们从以下方面,建立施工技术措施管理制度,确保工程顺利完工。
a、总体管理制度
1、首先建立健全施工管理组织机构,全面管理指导施工,各个部门及岗位均明确职责、权限、做到各司其职各负其责,职责分明。
2、执行我公司的质量手册、程序文件,一切工作均按程序文件的要求同,并结合监理的要求去做。
3、做好文件和资料的管理工作,施工中各种记录表格按甲方要求的格式进行,对设计图纸、会议纪要、变更设计、来往文件设专人进行文件管理,甲方、监理的文件由专人统一办理,做好收、发、管、存、归档的工作。
4、次工程的材料采购按iso9002标准的规定管理,材料采购前必须对材料供应方进行评定审查,货比三家,将选择的材料供应方的资料及拟购材料的质量规格、合格证、检验证书等甲方和报监理工程师审批,批准后再进行采购。采购的材料进场后必须按规范的要求进行抽样检验试验,合格后才能使用。对于甲方提供的材料,同样要求甲方提供有关的质量合格资料,进场后设备检验试验合格后才能使用,如有不合格报甲方处理。材料进场检验试验后作好标识工作,防止材料的混用、错用、调乱,做到材料的管理井井有条。
5、加强施工过程的全面控制
本工程设立负责质量保证工作的专职质保员和负责质量检验工作的专职质量检查员,从每一个工序起抓好质量保证和质量检验工作。
(1)首先组织全体施工人员学透、熟悉施工图纸,对图纸上存在的问题及时向甲方或设计单位反映、防止出现差错,要求甲方、设计单位做好设计技术交底工作,以便按设计的要求、设计的意图去施工。
(2)建立施工组织设计和施工方案和审查制度,工程开工前,将我单位技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工,以及新技术材料的使用,我施工单位提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施,以及新技术材料的试验,鉴定证明材料呈报监理主管工程师审批,经批准后以此为依据来指导施工。
(3)做好开工前的施工技术交底,填写开工报告搞好各个施工工序的控制。每个工序开工前做好各方面的准备,先报监理工程师批准才能开工。每个工序完成后进行自检,自检合格后再报监理工程师检验。上道工序检验不合格下一道工序不准进行,以保证每道工序的质量均符合要求,不留隐患。隐蔽工程必须报监理工程师检验合格签证后才能覆盖。
(4)对重要的、关键的工序或甲方指定的项目在全面开始施工前先作典型施工,以取得合理的方法、数据来指导全面的施工。
(5)施工中投入足够的机械设备来保证施工的顺利进行和使施工质量得到保证,对施工机构设备做好管理、保养、维护工作,以保证其最佳的工作状况。
(6)施工人员在施工前均经过培训学习后才上岗,对于有不同要求的技术项目及特殊工种的人员(如电焊、电工等)经学习培训考核合格后持证上岗。
(7)建立健全技术复核制度,在认真组织进行施工图会审和技术交底的基础上,进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程施工过程,除按质量规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外,在重点工序施工前,必须对关键的检查项目进行严格的复核。建筑物的定位轴线、标高;特殊项目大样图的形状、尺寸;以及其它需要复核的项目。杜绝重大差错事故的发生。
6、做好施工全程的检验试验工作
(1)所有用于本工程的试验检验、测量仪器设备均要经过有关计量检测部门检验合格才能使用,并且有专人负责。
(2)对用于本工程的结构材料进场后,必须经检验试验合格后才能合用,对施工过程的产品的检验和试验将配合施工过程进行,并请甲方和监理工程师认可批准。此外,按国家规定的比例,对有关材料送质监站等单位检验。
7、做好质量记录文件的管理工作,各种质量记录在施工过程中及时填写监理工程师审核签证,并妥为保存。
b、各分项工程施工前有技术交底
1、各分项工程及各专业工程在施工前由各专业工程师编制好施工质量保证预控方案,并交甲方主管工程师审核批准。
2、各分项工程施工前,各专业工程师必须对工人交代工程师施工要点和操作规程,并下达分项工程施工技术交底单。
c、严格执行'三检制'和'例会制'
1、每天下班前由各专业工程总管领导各班组对当天施工项目进行自检,发现质量问题立即返工,并作好质量记录。
2、每周末,项目经理组织各专业工程总管相互检查、评比考核、发扬成绩、纠正缺点。
3、对隐蔽工程的每道工序进行严格验收,作好验收记录,并请甲方及有关主管部门签证认可。
4、每周日下午,工程指挥部会同甲方工程负责人召开现场例会,检查本周工作,研究和布置下周工作;对工地出现的问题,提出解决办法并及时整改。
d、施工测量准确
1、对所有施工的测量仪器,要按计量要求定期到指定单位进行校定,施工过程中,如发现仪器误差过大,即立即送去修理,并重新校定,精度满足要求后,方可使用。
2、对设计单位的交付的测量资料进行检查、核对,如发现问题要补测加固,并通知设计单位和现场监理。
3、施工基线、水准点,测量控制点,定期半月校核一次。各工序开工前,校核所有的测量控制点。
e、把好材料关
1、严格按设计要求选定材料样板,并送甲方及设计师签证认可。样板及签证单一式三份,一份存放于招标方材料部,一份存放于招标方项目部,一份留施工方项目部。
2、本工程所需的主要材料,公司材料部采购人员亲赴厂家选材、订货和验收,从而保证主要材料的绝对优质。
f、加强监理力度
公司设专职内部质量监督检查员,对本项目工程施工质量、材料、进度、安全、文明施工等进行全面检查、监督,发现问题及时整改,并定期把工地现场调查表送交甲方和工程指挥部,由他们填写反馈意见后传真给公司总工室,及时发现问题,及时整改,使工程质量得到有效控制。
第12篇 集团公司项目财务管理
建设集团公司项目财务管理
一、项目带、垫资的财务管理
1、项目带垫资财务管理的目的,是保证带垫资款项的安全回收,保证带垫资款项安全的主要责任人,为项目承包合同的发包人(子公司经理)和项目承包人。
2、项目招投标过程中,由于建设单位提出带、垫资的要求,项目经过集团公司文件所规定的要求,程序,经批准后,财务可予以办理带垫资款项的拨付。
3、带、垫资款项的来源,原则上由项目承包人筹集提供,特殊情况或依实际情况分析需由子公司垫付的须在办理审批手续时提出,并得到批准。
4、项目的带、垫资款项,原则上不能用该项目的予收工程款垫付,应由项目承包人的自有资金支付,如确需由该项目的予收款垫付,发、承包双方应制定垫资款扣除计划,垫资款全额最迟应在预收工程款50%时予以扣清。
5、项目带垫资款拨付后,发包方应严密注视加强对其的控制管理,确保资金的安全回收。
二、项目合同完成过程中的财务管理
1、项目合同完成过程财务管理的原则,是项目资金的专款专用,严禁超用,如确需动用子公司资金的,项目应提出借款申请,子公司领导批准,资金有偿使用。
2、项目付款应实行资金与实物工作量双控制。在工程的进行阶段,资金到位大于实物工作量的,以实物工作量为最高付款限额,资金到位小于实物工作量的以资金到位为最高付款限额,在工程的竣工阶段,严格以资金到位数为最高付款限额。
3、在杭施工的工程项目,不允许另立银行帐户,其资金的结算,全部在子公司帐户中进行,在杭州以外施工的工程项目,原则上不开立银行帐户,确需开立须经经理同意,报公司批准方可开立,开立的全部银行帐户,应由子公司财务科予以掌握、控制。
4、项目进行过程中所产生的经济业务,所提供的原始单据,应符合国家法律、法规,特别是国家税法的规定,对违反上述规定的业务,财务人员应予以提出,因项目原因违反规定而造成的经济损失,由项目承担。
5、项目一经开工,发包方必须明确项目费用开支的审批人,经费审批人负有控制项目经费使用的直接责任。
三、项目合同完成的财务管理
1、项目合同完成,项目应提供财务的需的全部凭证、资料,以便财务资料的整理、保存。
2、项目合同完成,项目应如实提供有关工程的各类欠款收款,及可能发生的经济风险,并做出一切经济风险由项目承担的书面承诺,同时推行项目承包担保人制度,担保人对被担保人隐匿的经济风险承担经济责任。
3、项目合同完成、兑现时,有条件的单位应建立项目准备基金,即按兑现额予留30%,以备承接新任务垫付资金之需,该项基金所有权归原扣除项目承包人,用于该承包人承接新任务发生的带垫资等一些费用,企业或任何人无任何理由挪作它用,承包结束,予以全额退还。
