第1篇 班组管理要做到四抓、四不走
煤矿企业安全的基础是班组安全生产，作为班组长既是生产现场作业者又是管理者，责任十分重大。基层班组是煤矿生产的最前线和主阵地，它的安全好坏与否影响煤矿安全。
安全生产要不断强化班组建设，健全班组安全管理制度，将班组安全管理好坏、班组长管理好坏与其经济收入挂钩，充分调动基层班组搞好安全的积极性，增强班组长的责任感、压力感与紧迫感，在班组推行班组长负责制，健全组长管理、考核、培训、奖惩等管理制度，落实班组长的责、权、利。
对其职责具体要做到“四抓、四不走”：
“四抓”即抓现场安全管理，抓全过程的工程质量，抓当班的经济分配，抓班后交接班；“四不走”即当班任务完成后，安全质量达不到标准不走，有事故隐患处理不好不走，现场面貌整改不好不走，全员交接班不好不走。做到“四抓、四不走”，使班组长由生产型管理向安全质量型转变，充分发挥他们在安全管理中的关键作用。
第2篇 白国周班组管理法
白国周，男，今年39岁，中平能化集团七星公司（原平煤集团七矿）的一名普通矿工，现任七星公司开拓四队班长。然而就是这样一个普通而又平凡的矿工，在平凡的岗位上创造了不平凡的业绩。
白国周同志1970年出生在河南省宝丰县的一个农民家庭，1987年因家庭困难而不得不放弃学习来到煤矿当一名矿工。白国周同志在长期的工作实践中，不断探索煤矿安全生产的经验和班组管理方法，创造出了可学可用的“白国周班组管理法”，不仅保证了白国周班组22年的生产安全，而且为煤矿班组建设和煤矿安全生产积累了宝贵经验。白国周本人也因此成为煤矿安全的典范和基层班组长学习的楷模。白国周事迹引起了媒体的高度关注。
中平能化集团七星公司开拓四队班长白国周在生产过程中，严格落实安全生产的各项制度，不断探索班组安全管理的新方法。他先后总结提炼了理念引领法、班前礼仪法、指令处理法、“三不少”隐患排查法、“三必谈”身心调适法、“三快三勤”现场管理法、互助联保法、手指口述交班法、亲情和谐法等“班组安全管理九法”，并坚持把这些管理方法运用到生产实践中去，创造了22年没有出现任何安全事故的奇迹。张德江副总理对 “白国周班组管理法”给予充分肯定和高度评价，并作出重要批示，要求在全国煤矿系统推广。省委书记、省人大常委会主任徐光春也作出重要批示，要求突出宣传白国周的典型事迹。
一、主要内容
白国周同志在日常的生产实践中总结出了一套行之有效的班组管理方法，其主要内容可以概括为“六个三”，即“三勤”、“三细”、“三到位”、“三不少”、“三必谈”、“三提高”。
“三勤”：勤动脑、勤汇报、勤沟通
勤动脑：对井下现场情况，勤于分析思考，总结其中的规律，寻找解决问题的办法，以便在出现安全问题时，能够迅速处理，避免事态的进一步发展。
勤汇报：对生产过程中发现的隐患和问题，及时向领导汇报，以便领导及时了解情况，迅速采取应对处置办法。
勤沟通：经常与队领导沟通，了解队里的措施要求；与上一班和下一班的班长沟通，了解施工进度和施工过程中出现的问题；与工友沟通，了解掌握工友工作和生活情况，及时化解可能对生产安全构成危险的因素。
“三细”：心细、安排工作细、抓工程质量细
心细：从召开班前会开始，针对当班出勤状况，分析各岗位人员配置，做到心中有数，尤其是一些特殊岗位，班前会上要仔细观察这些岗位人员的精神状态。
安排工作细：认真考虑什么性格的人适合干什么性质的工作，量才使用，发挥长处，提高效率，减少个人因素可能带来的隐患。
抓工程质量细：严格按照施工要求、操作规程和安全技术措施施工，严把工程质量关。
“三到位”：布置工作到位、检查工作到位、隐患处理到位
布置工作到位：班前布置工作必须详细、清楚，工作任务、安全措施等必须向工友交待明白，哪个地方有上一班遗留的问题，必须提请工友注意，及时解决。
检查工作到位：对自己所管的范围，不厌其烦地巡回检查，每个环节、每个设施设备都及时检查，不放过任何一个隐患点。
隐患处理到位：无论到哪个地方，发现隐患和问题，能处理的及时处理，当时处理不了的，就在明显处用粉笔写下隐患情况，指令有关人员处理。
“三不少”：班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少
班前检查不能少：接班前对工作环境及各个环节、设备依次认真检查，排查现场隐患，确认上一班遗留问题，指定专人整改。
班中排查不能少：坚持每班对各个工作点进行巡回排查，重点排查在岗职工精神状况、班前隐患整改情况和生产过程中的动态隐患。
班后复查不能少：当班结束后，对安排的工作进行详细复查，重点复查工程质量和隐患整改情况，发现问题及时处理，处理不了的现场交接清楚，并及时汇报。
“三必谈”：发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会
发现情绪不正常的人必谈：注重观察工友在工作中的思想情绪，发现有情绪不正常、心情急躁、精力不集中或神情恍惚等问题的工友，及时谈心交流，弄清原因，因势利导，消除急躁和消极情绪，使其保持良好心态投入工作，提高安全生产注意力；
对受到批评的人必谈：对受到批评或处罚的人，单独与其谈心，讲明原因，消除抵触情绪；
每月必须召开一次谈心会：每月至少召开一次谈心会，组织工友聚在一起，谈安全工作经验，反思存在的问题和不足，互学互帮、共同提高。
“三提高”：提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力
提高安全意识：引导职工牢固树立“安全第一”理念，通过各种方式教导工友时刻绷紧安全这根弦，时刻把安全放在心上，坚决做到不安全绝不生产。
提高岗位技能：经常和工友一起学习、研究掘进各工种的工作原理和操作技术，提高安全操作技能。经常组织工友针对生产和现场管理中出现的问题一起讨论，共同寻找解决问题的办法，着力提高班组每一名工友的综合素质。
提高团队凝聚力和战斗力：想方设法调动每一个工友的积极性，不让一名班组成员掉队，争取让大家都学会本事。针对职工中存在的一些不文明现象，要求大家做文明人、行文明事。工友偶犯错误，不乱发脾气，而是因人施教，耐心指出问题根源，大伙儿一起帮助改正。
二、主要特点
一是秉遵安全第一理念，执行安全管理制度，任何情况下都把安全生产放在第一位，坚决做到不安全绝不生产。白国周同志说安全第一，可不是嘴上说说而已，在实践中他确实就是这么做的。他上班的第一天就给自己立下了一个誓言：“我这一辈子绝不违章。”在22年的工作实践中，他不仅自己没有一次违章，而且还主动帮助工友增强安全意识。有一次，他的一位工友上午在老家收完麦，下午就急匆匆地赶回了矿上，要上4点班。因为他那个月就差一个班就可以拿到保勤奖了，不然非但拿不着奖金，还要扣去总收入的20%，里外一算就相差五六百元。所以，他连住处都没有回就直接赶到了矿上。开班前会时，白国周同志发现他连打哈欠，精神疲倦。一问，才知道他刚从老家赶回来，当时白国周同志就决定让他马上回家休息，这个班绝不允许他上。在安全管理上，白国周同志更是执行标准不走样。一次班后复查时，白国周同志发现一根锚杆打得不合格，要求返工。这需要到附近的三分队去借工具，来回需要半个多小时。工友劝他，一根锚杆也坏不了多大事，就别再费事了。白国周同志说正是因为看不到，安全隐患才更可怕。不得已，工友只得借了工具重新打锚杆，直到达到要求才升井。
二是生产过程中注重质量，盯住细节，勤于检查，抓好落实，时刻注意把隐患消灭在萌芽状态。白国周同志说：“质量是企业的生命，同样也是安全的保证，质量搞不好就不可能搞好安全。”他在带领团队施工过程中，始终坚持追求最优的质量等级。22年来，他所在班组掘进、维修井下巷道近万米，工程质量全部达到了优良，不仅保证了安全，而且提高了效益，增加了职工的收入。他和他的工友确确实实尝到了质量优良所带来的甜头。盯住细节和勤于检查是白国周同志现场管理的一个重要手段。每天开完班前会、到达井下现场后，从风门、绞车、轨道、耙斗机到掌子面，他都依次认真检查一遍，不放过任何一个细节。有一次，他发现绞车一边的滚筒处两根螺丝松动，就把问题写在一旁较为醒目的位置，要求绞车司机到位后及时与小班机电工联系，问题不处理坚决不能开动绞车。一个班结束后，他还要详细地复查，能处理的及时处理，不能处理的就做到口传口、手交手，进行严格的交接班。多年来，在白国周同志科学严谨的管理下，许多隐患都被消灭在萌芽状态，安全生产的各项规章制度得到了贯彻落实。
三是刻苦学习，钻研技术，言传身教，带领工友努力成为开拓掘进的行家里手和技术能手。白国周同志非常注重自身的学习和素质的提高。他从一个仅有初中文化的农民工起步，通过自学和实践锻炼，系统地掌握了绞车、电车、耙斗机等10多个工种的工作原理和操作要领，一个人拿到了5个特殊工种的上岗证，成为知识型、安全型、技能型、创新型的新时期产业工人优秀代表，先后多次获得中平能化集团“技术状元”“首席技工”等称号，2023年4月获得了全国“五一劳动奖章”。同时，他还带领他的班组共同学习进步，通过言传身教、签订特殊师徒合同等办法，帮助工友学习本领、提高技能，把许多工友培养成了技术骨干。现在,白国周班组共有15名矿工，个个都是一把好手。几年来，在七星公司组织的技术比武中，该班组有7人次夺得前三名。班组的开拓进尺、安全质量、成本效益等指标始终处于公司前列。白国周班组多次被公司评为“和谐班组”和“先进班组”。
四是坚持以人为本，亲善求和，以人性化管理和亲情感召凝聚工友思想意志，努力形成安全生产的整体合力。白国周同志常说：“把每个工友都当成亲兄弟，这个班组就一定能搞好。”“把大家的方法凑到一块儿，就是最好的方法。”他坚持公正透明的工资分配办法，激发工友的劳动热情，坚持亲情管理，维护班组的和谐团结，在班组管理中起到了重要作用。每月大家倒休班的时候，白国周同志都要组织班里的工友们一起聚会，谈工作、聊家庭，气氛十分融洽。通过聊天，白国周同志对班里每一名职工的家庭住址、家庭成员等情况都作了详细了解，甚至连工友家人的生日他都记住。逢年过节，他要组织班里职工聚会，经常组织给工友们及其家人过生日。班里谁家有人生病，大家都主动去探望。哪个工友有怨气，白国周同志就主动找他谈心，晓之以理，动之以情。长期的交往使全班十几个小家庭形成了一个和谐温暖的“大家庭”。多年来，白国周班组的工友们像亲兄弟一样抱成团，心往一处想，劲往一处使，生活上互相关心、工作上互相帮助，不仅每月都圆满完成了生产任务，而且还结下了深厚的友谊，队里调动人员时，大伙都不愿出这个班。
五是22年始终如一，持之以恒，尽职尽责，在岗位上书写奉献，在平凡中创造不平凡的业绩。白国周同志对煤矿因了解而热爱，因热爱而执着，因执着而尽责，这是他22年来始终如一、不懈追求的动力源泉。开拓四队党支部书记石峰说：“白国周并没有因为是农民工就不把自己当主人看，而是深深地爱着自己的岗位，像爱护自己的家一样守护着矿山的安全。”做一件事并不难，难的是20多年持之以恒。白国周同志坚持“三勤”跑现场，“三细”保质量，“三到位”抓落实，“三不少”查隐患，“三必谈”聚亲情，“三提高”塑团队，持之以恒地学技术、提技能，把枯燥、单调的事情，做得有声有色，在平凡的工作中创造了煤矿班组安全管理不平凡的业绩。
三、实际运用
理念引领法
理念引领法主要包括提炼理念、宣灌理念、践行理念。
提炼理念：倡导工友每人提炼自己的安全理念，粘贴在全家福下面。
宣灌理念：利用班前会、班后会时间，采取看电视、读书读报等形式，组织工友学习安全知识，灌输安全理念，加强安全教育；运用事故案例进行警示教育，组织工友讨论，使大家时刻绷紧安全弦。
践行理念：牢记并践行安全理念，使每个人的安全理念成为自己安全行为的准则和目标追求，内化于心，外化于行。
班前礼仪法
主要班前礼仪内容包括：
一、值班领导点名，安排布置工作；
二、班长讲评当班安全生产注意事项；
三、职工对有关工作和注意事项进行点评；
四、班长带领大家进行安全宣誓；
五、更衣后，班长带队，集体下井。
指令处理法
指令处理法主要包括指令、处理、监督。
指令：班组人员集体到达工作面手指口述接班后，班长先进行隐患排查，发现问题用粉笔写在明显的地方，给这里工作的工友发出指令。
处理：工友到岗后，先看班长的指令，并按要求进行处理，处理完毕后擦掉指令，开始工作。
督查：坚持在工作中巡回检查，逐一检查指令执行情况，若发现新的隐患，指令专人及时处理。
“三必谈”身心调适法
“三必谈”即发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会。
发现情绪不正常的人必谈：注重观察工友在工作中的思想情绪，发现情绪不正常、急躁、精力不集中或神情恍惚等问题的，及时谈心交流，弄清原因，因势利导，帮助解决困难和思想问题，消除急躁和消极情绪，使其保持良好心态投入工作，提高安全生产的注意力。
对受到批评的人必谈：对受到批评或处罚的人，单独与其谈心，讲明批评或处罚的原因，消除其抵触情绪。
每月必须召开一次谈心会：坚持每月至少召开一次谈心会。工友聚在一起，畅所欲言，共享安全工作经验，反思存在的问题和不足，相互学习、相互促进、取长补短、共同提高。
手指口述交班法
当班工作结束时，班长要向下一班班长进行手指口述交接班，将当班任务完成情况、未处理完的隐患和需要注意的问题，向下一班班长交代清楚。
特殊工种岗位上的职工也要向下一班接班的职工进行手指口述交接班，未处理完的问题要口传口、手交手，详细地交代给对方，待对方同意并接班后方可离岗，随当班人员一起集体升井。
互助联保法
互助联保法主要包括集体上下班、相互观察、师徒连带。
集体上下班：入井、升井时，由班长举旗带队，全班人员列队到达工作面或升井到达地面，避免个人单独入井、升井时发生违章行为。
相互观察：针对施工过程中出现动态安全隐患的实际，要求全班每个人都能做到既是施工者，又是安检员，时刻注意观察工友身边的工作环境，并能做到相互提醒、相互帮忙、互助联保。
师徒连带：班里新工人拜老工人为师，签订师徒合同，结成一帮一对子。工作中，老工人带领新工人下井，传授相关安全技能，并对新工人进行帮助和约束。出现违章，师徒共同受到处罚；没有违章，且师傅所带新工人业务水平有明显提高的，对师傅进行奖励。
班里的人虽然都被白国周不留情面地批评过，却没有一个工友记恨他，更没有人因为挨了训跟他对着干。一提起班长白国周，班里的工友个个都很佩服、感激他。一位工友说：“一个班里的工友就是亲兄弟，在井下，我们不仅要自保，更要互保、联保，在安全生产上如果班长不严、不管、不问，那才是对我们不负责任。”
“三不少”隐患排查
“三不少”即班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少。
班前检查不能少：坚持接班前，对工作环境及各个环节、设备依次认真检查，排查现场隐患，确认上一班遗留问题，并指定专人进行整改。
班中排查不能少：坚持每班对各个工作地点进行巡回检查，重点排查在岗职工精神状况、班前隐患整改情况和生产过程中的动态隐患。
班后复查不能少：当班工作结束后，对安排工作进行详细复查，重点复查工程质量和隐患整改情况，发现问题及时组织处理，处理不了的现场向下一班职工交代清楚，并及时汇报。
“三快三勤”现场管理法
“三快”即嘴快、腿快、手快
嘴快：安排工作说到、说详、说细、说清、说明，发现工作不到位或哪里容易出现问题就及时提醒。
腿快：认真落实“三不少”制度，对班组所管的范围，不厌其烦地巡回检查，每个环节、每台设备都及时检查到位。
手快：无论到哪个地方，发现隐患和问题，现场能处理的当即处理，处理不了的及时汇报。
“三勤”即勤动脑、勤汇报、勤沟通。
勤动脑：结合生产现场实际，对遇到的困难和问题，勤动脑、勤思考，并灵活运用各种方法，迅速组织处理。
勤汇报：对发现的隐患和问题，尤其是有可能影响下一班安全生产和工程进度的，及时向上级汇报，使上级在第一时间能掌握生产一线的工作动态，合理分工，科学调度，统筹安排。
勤沟通：经常与队领导沟通，了解队里的措施要求；与上一班和下一班人员沟通，了解施工进度和施工过程中存在的问题；经常与工友沟通，掌握工友工作和生活情况。
亲情和谐法
亲情和谐法主要包括亲情、文明、民主、和谐。
亲情：准确掌握班里每个工友的家庭详细情况。工友过生日，组织大家一起去庆贺；谁家有困难，组织大家一起去看望；工友心里有解不开的疙瘩，组织大家一起去开导；逢年过节，工友都带着家人一起聚会、一起热闹。
文明：针对井下职工习惯性说脏话、开玩笑过火等不文明现象，要求班组成员做文明人、行文明事、上文明岗，避免因伤和气影响团结，避免因不良情绪影响安全生产。
民主：分配工资时，广泛征求工友的意见，根据生产任务、安全状况、工程质量、文明生产等日常考核情况进行分配，并找几名班组成员全程监督。
和谐：工友在工作中偶犯错误，不乱发脾气，生硬批评，而是循循善诱，因人施教，耐心指出问题的根源；遇到问题时，不自作主张，和工友一起协商解决。
第3篇 四合一班组管理法提升班组建设新内涵
员工管理是班组管理的第一要素，员工管理不好，企业和班组不可能健康发展。那么，如何做好对员工的管理、如何体现以人为本的管理思想，配料丙班“四合一”班组管理法为我们指点了迷津。
在班组日常管理中，中铝中州分公司氧化铝厂配料丙班结合班组实际情况、生产特点、人员构成，逐渐形成了一套具有自己特色的管理工作法：即用利益激励员工；用行动引导员工；用情感交流员工；用业绩验证员工；简称“四合一”班组管理法。
班组整体利益高于个人利益。用利益激励员工，物质激励是班组利益激励的主要模式，多劳多得是班组绩效考核的基本原则。为此，班组首先建立一套完善、合理、科学、全面的班组绩效考核方案，对那些认真工作、任劳任怨、业绩突出、积极开拓创新的员工要给以适当的奖励，要让先进获得实惠；反之，对工作不力，没有按时完成任务的员工要予以一定处罚。这也是调动员工工作积极性的一种手段。
用自己的实际行动引导员工做好各项工作。班组长不能光知道埋头苦干，要带动下属一起正确处理各项工作任务。同时大力宣扬班组的先进个人，树立典型，以此来鞭策后进。
用情感与员工交流。交流和沟通是班组管理的基础，是增强班组凝聚力的重要手段。班组长要用真情实感去和员工沟通。首先，学会“爱”，真诚的关心和爱护自己的班组成员。不期待回报，只需付出感情。其次，要相信员工的能力，多表扬，少批评，善待犯了错的员工。再有，沟通建立在“以人心换人心”的基础之上，真诚是最能打动人的。
用业绩验证员工。质量是企业的第一生命线，是企业生存与发展的根本。班组员工要用工作质量的好坏，来衡量自己的工作业绩。每名员工要能对自己近期的工作情况如数家珍，说出获得了哪些成绩或出现了哪些问题。所以，班组无论是奖金发放还是先进评选，首先考虑和参照的是员工的工作业绩——干了多少开拓性工作、有什么创新改造、为班组争得了什么荣誉、是否有经过学习提高并取得职称等等。
用利益激励员工可以调动工作积极性，用行动引导员工可以提升班组战斗力，用情感交流员工可以增强班组凝聚力，用业绩验证员工可以提高工作绩效、实现班组生产目标。“四合一”班组管理法的实施，有力地提升了班组建设的内涵。
第4篇 煤矿创新培训管理——强化班组建设
xx煤矿始建于xx年，设计生产能力xx万吨/年，核定生产能力xx万吨，主要开采12下、14层、16层、17层煤。当前矿井正在进行扩能技改，技改设计生产能力30万吨/年。近年来，我矿坚持“培训、管理、装备”三并重原则，创新培训管理内涵，深抓区队班级建设，注重技术革新，推进了矿井平安和谐发展。矿井先后荣获了“安全质量标准化一级矿井”、xx市“百强企业”、“双基安全管理规范化矿井”、“山东省现场管理样板企业”、“和谐矿区建设先进单位”、“xx市功勋企业”多项荣誉称号。具体做法汇报如下：
一、多措并举，提高员工技能素质
员工整体素质是决定安全生产的主导因素，培训是重要手段。我矿不断创新培训方式方法，有效提升了员工业务技能。
一是高起点建设多功能实训基地。投资560万元，设计并建造了xx市煤炭系统首个集采、掘、机、运、通，包含18个工种，纳入现场实景管理的地面实训基地。基地占地面积约500平方米，全方位模拟布置了16煤掘进工作面和采煤工作面，安装了压风自救、供水施救、监测监控、人员定位和通讯联络“五大”避险系统，各类仪器仪表、设施设备能够正常使用。可进行绞车工、爆破工、瓦检工、输送机司机等工种的理论知识和实操技能培训。实训基地的建设使用实现了“四个可以”即：可以使新工人更好地了解工作环境，认识和识别矿井各大系统、各种安全设施、设备等，实现了理论培训与实训操作双结合，更性和感性双认识，提高了培训效果；可以使老工人通过规范化操作训练，有效纠正习惯性违章，通过心想、眼看、手指、口述、实训，进一步提高各工种规范化、标准化操作水平，减少“三违”行为；可以弥补外培参训特殊工种人员在培训期间实际操作能力训练的不足，进一步温习、巩固、提高技能操作水平；可以转变职工的安全生产意识，实现“要我安全”向“我要安全”、“我能安全”“我会安全”的转变。
二是严格落实“七步流程”实训管理。第一步制定实操培训工作计划。每月进行三期培训，确保全年内对各工种培训一遍。第二步下发培训通知。区队接到通知后，根据培训计划分期上报学习名单，解决工与学的矛盾。第三步填写登记簿。学员报到时必须填写登记簿，杜绝漏培现象的发生。第四步进行理论学习、实践操作。从全矿工程技术人员、安全工程师、技师中选取12名业务骨干兼任实操培训教师进行培训。通过手指口述和实际操作使职工在岗位操作中做到“心随眼动，眼随心动，手随口动”，杜绝误操作。第五步实操考核。采用“三对一”的考核方式，即一个学员操作，三位评委对其考评，既保证考核的公平、公正性，又让不同评委从不同角度对学员进行点评。第六步建立培训档案。详细记录学员的个人信息和培训时间、理论考试、实际操作、手指口述和综合成绩。第七步总结经验。查找培训不足，更好地指导下一步工作。
三是坚持培训学习可视化。各采掘区队配备多媒体显示屏和液晶显示器，利用现代网络终端和oa信息平台，加强内部培训工作。一方面定期组织观看事故案例、安全讲座，学习三大规程、专业操作技能知识、上级文件等；另一方面长期开展“每日一题、每班一问、每月一考”活动，并组织专人抽查，巩固学习效果。学习场景可通过视频上传到调度室及矿领导办公室，实现可视管理。
四是开展管理人员不定期抽查考试活动。矿长对中层以上管理人员随机考试，针对三大规程、上级文件及安全例会精神贯彻学习情况进行随时抽查问答，全部答对者给予奖励，回答不正确的，落实处罚，当场兑现。增强了管理人员学习能力和执行力，有效落实安全生产主体责任。
二、规范管理，强化区队班级建设
加强班组建设是强基固本的基础工程。根据上级关于抓好班组建设的要求，我矿形成了“一、二、三、四、五”区队班组管理模式。
一是构筑一个管理体系。建立以工区区和为主的安全质量管理网络体系，明确每位管理干部在体系中的位置及职责，并严格进行层层监督落实，这种抓安全管质量的一岗双责做法，实现了各项任务目标的顺利推进、完成，达到以质量保安全的目的。
二是开好两种会议。首先是开好班前会。制订了班前会流程及内容，由工区值班人员传达学习上级文件，总结上一班次工作情况，并重点讲解当班的安全工作重点和工作任务。班长根据任务情况具体分解、落实到执行人员，做到任务明确、分工细致、落实到位。入井前由带班区长带领大家进行安全宣誓，强化安全责任感和使命感。其次是每月召开一次由跟包矿领导、班长以上管理人员和职工代表参加的民主生活会。重点解决职工反映的热点难点问题，制定、完善区队管理制度和决策。通过群策群力发挥员工主人翁思想，为创造和谐区队，提升制度、决策的落实、执行奠定了良好基础。
三是开展三零活动。以班组工种为单位，层层签订安全责任雷诺。明确每名作业人员的安全互联保责任。对现场发生的“三违”等现象，实施连带责任追究。通过开展“零违章、零隐患、零事故”活动，树立“从零开始、向零奋斗”的理念，进一步提高区队班组的执行力、战斗力和凝聚力。
四是坚持四项考核。制定了切实可行的班组规范化、精细化管理实施方案，在安全生产、质量管理、文明生产、材料消耗等方面实行考核，量化班组长收入。将“要想高收入，就要抓安全”的观念，深深刻在每个班组长的心中，打造了一支懂安全、善管理、能力强、素质高、业务精、作风正的班组长队伍。
五是做到五项公开。做到班组长选聘公开。以公开竞选方式聘用班组长，凡符合条件的员工均可报名，形成能者上的选人用人机制；做到职工工分公开，及时消除异议，让员工当班收入一目了然；做到班组考核结果公开，营造比、学、赶、帮、超的班组竞赛氛围；做到工资分配公开，确保账目公平、公正；做到内部事务公开，听取每位员工意见，避免一言堂。
三、科技兴矿，助推矿井可续发展
我矿坚持科学技术是第一生产力的理念，大胆创新，务实求变，取得了较好效果。
一是成功研究推广充填开采新工艺。利用城市建筑废弃物为充填骨料，按照研制的材料配比，以连续计量方式，搅拌形成充填膏体，泵送至采空区，凝固形成人造岩层，控制采空区上覆岩层，成功实施密集村庄下浅埋薄煤层条带充填复采，将已采区域的呆滞储量开采出来。在研发过程中，我们创新开发了以我国自行研发的大排量混凝土输送泵为关键设备的膏体泵送充填系统；提出了条带充填设计准则，建立了条带充填开采力学模型，创新了薄煤层条带条带采空区条带充填复采模式与工艺；开发了以建筑废弃物为主要组份的膏体条带充填材料；同时为确保充填膏体的质量，创新研制了“连续搅拌技术”、“新型闸板阀”等技术和设备，实现高质高效充填，并获得了国家专利。在条带充填的基础上，成功实验全充全采工艺。解放村下压煤xx余万吨，延长矿井服务年限xx余年。
二是小改小革项目又有新成果。为鼓励创新，我矿制定激励政策，每年度进行评比表彰。在政策激励下，涌现出一大批实用创新项目。其中电动斜巷提升跑车防护装置、筛选系统改造、皮带减速机逆止器、主副井绞车闸瓦磨损保护装置、多功能拆线机、 机械式三辊卷板机等项目在安全生产中得到推广应用。
各位领导，xx煤矿作为一个小型再扩能矿井，取得的成绩和安全形势，与“双基”建设密不可分。但是与领导要求还有差距，和兄弟单位相比还有不足。我们将以此次会议为契机，再接再厉，深化“双基”建设，为全市煤矿安全生产持续健康发展再做新贡献！
第5篇 班组管理七要点
1、建立岗位责任制，健全各项管理制度，做到人人有岗位责任制，事事有考核标准，按经济责任制综合评定奖励。
2、开展全面质量管理，确定班组的质量方针和目标，规定各个的质量指标，确保产品质量。
3、开展劳动竞赛，维护劳动纪律，搞好生产现场管理，保证安全文明生产，不断提高劳动生产率。
4、开展技术业务学习，提高班组成员的文化水平，加强练兵，使之成为技术和业务过得硬，文化素养较高的新型工人。
5、搞好班组各项基础管理工作，及时填写原始记录和凭证，做到准确、及时、整齐、清晰、按时公布，妥善保管。
6、加强班组的思想政治工作，关心职工生活，把思想政治工作做到生产、管理、生活、学习的全过程中去，使之形成互相信任互相尊重，心情舒畅，工作积极向上生动局面。
7、抓好班组民主管理，依靠群众，对班组生产技术和生活大事由班组全体成员共同讨论决定，充分调动班组成员的积极性和创造性，增强每个人的主人翁责任感，并选好班组“工管员”。
第6篇 班组方针目标管理
班组管理是企业管理的基础,它是在企业整个生产经营活动中,由班组自身所进行的计划组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。班组管理内容十分广泛，涉及到生产过程中的所有方面。主要包括生产管理、质量管理、设备工具管理、安全环保管理、经济核算、管理基础工作、管理现代化、经济责任制、劳动管理、劳动竞赛、思想政治工作、民管管理、文化技术教育等各个方面。随着企业逐步向管理现代化方向发展，班组管理转向现代化管理。班组实施好方针目标管理，不仅是完善和深化班组管理的重要基础，也是实现班组管理现代化的必要手段。
方针目标管理及其内容
现代化的企业制度不仅对企业的管理提出了更高的要求，同时也对班组管理赋予了新的内容。企业的发展依赖于正确的经营方针和目标，作为企业生产经营活动中最基层的组织，企业的思想政治工作、生产经营、文化生活等各项工作都要落实到班组，是企业工作的全部缩影。班组实施方针目标管理，就是在每年的年初根据企业的经营决策，围绕企业的中心工作，以及车间部门下达给班组的全年、季度、月度任务和各项经济指标，运用全面质量管理的手段，制定工作方针，确定班组目标，并分解到每位组员，形成班组内部的指标管理体系。
班组方针目标的内容主要包括班组的工作方针、班组奋斗目标和必须达到的目标、班组工作的现状分析、确定的班组工作重点、落实工作的责任人和执行人，完成工作的期限，以及检查落实的情况等方面。
班组方针目标的制定
班组方针目标的制定是一个系统的、科学的指标管理体系。在制定过程中，一般要把握好三个方面。
（1）方针的制定。根据班组制定的工作规划，提出解决问题的重点，进行可行性研究，确定具体的改进方案，把经过努力有可能解决的重点问题和措施制定为方针目标。
（2）找出问题点。找出问题点是制定方针目标的重要环节。根据现状运用数理统计方法进行分析，把确定的问题，生产过程中经常出现的问题，今后需要解决的问题逐个列出来。
（3）问题点的分析整理。问题点找出后，组织班组有关人员认真分析、整理。根据轻重缓急的程度，制定短期、中期和长期的计划，使问题点始终处于控制状态，以达到不断改进。
方针目标的实施和管理
目前，班组在方针目标管理中常见的问题是：确定的目标值不明确，造成措施不具体；方针目标管理不是指标分解，往往在制定过程中缺少管理内容；所提的措施与目标无针对性，不能保证目标的实现；制定的对策措施与计划工作脱节；对方针目标缺乏动态化的管理，不能定时、定期地进行检查反馈。
实施班组方针目标管理其基本任务是：既为企业各项专业管理及时、准确、完整地提供和反馈原始资料、数据与信息，又为班组建立正常生产秩序和自身加强管理提供必不可少的准则、依据、基本手段与前提条件。根据这一要求，在实施好班组方针目标管理中要注重三个方面。
（1）班组管理的最大特点是职工群众直接参加管理，实施班组的方针目标管理也是如此。要运用各种形式的经济责任制，激发组员主人翁精神搞好生产；形成群众性质量“自检”、“互检”活动，充分体现班组方针目标管理中的全员、全面、全过程的作用。
（2）实施目视管理。目视管理是生产现场管理的一种科学管理方法，也是实施班组方针目标的一种有效形式。通过图表、标志牌等形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号显示为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，干什么、怎样干、干多少、什么时间干、在何处干等等一目了然；使每位组员天天看到自己的工作进度，同时要按照自己的职责范围认真工作，发现问题及时反馈，迅速处理，这就有利于组员之间相互协作，相互配合，借此推动班组的自主管理、自我控制，确保班组的各项工作正常开展，使班组的方针目标得到顺利的实施。
（3）抓好中途管理。班组方针目标管理是一个动态的管理。“凡事预则立，不预则废”。没有计划很难顺利地完成任务，但是有了计划，不一定就能一帆风顺地实现。我们知道，人、生产工具和劳动对象是班组在生产管理中的三要素。其中，人居主导地位。班组日常生产活动内容丰富，情况复杂，各种因素都在变化、发展。因此，在制定班组方针目标时，很难预见到生产活动中将出现的一些问题。古人所谓“运用之妙，存乎一心”，这个“妙”字，就是灵活性。为此，在实施班组方针目标中，班组要认真抓好中途管理。
1、抓进度，加强调度。组织班组成员执行班组作业计划过程中，必须及时发现问题，采取措施，克服脱节现象，保证作业计划的顺利执行。
2、抓质量，搞好“自检和互检活动”。在实施班组作业计划过程中，要发动组员，贯彻“质量第一”的方针，采取有效措施，不断提高产品质量和工作质量。这是提高经济效益，加强班组管理工作科学化的一项重要工作。
3、抓衔接，组织均衡生产。均衡生产，对一个企业来说，就是要有节奏性、均匀性地出产品，科学性组织和计划企业的生产活动，保证全面完成和超额完成生产计划。对一个班组来说，就是要均衡性地进行生产活动，杜绝时松时紧、忙闲不均、生产脱节的现象。因此，均衡生产也是中途管理中不可缺少的一个重要部分。
总之，班组实施方针目标管理，班组成员定岗、定指标、定操作、定规程、定检查、定考核；班组管理工作有定性分析，有明确的定质、定量的标准，做到了生产管理按标准、指标考核有依据、落实责任有对策、评比考核靠核算，使班组的管理趋向制度化、程序化、规范化和科学化。
第7篇 提高班组长管理技能打造企业班组建设的钥匙
在企业的环境、班组的管理内容、职工队伍和素质结构发生很大变化的今天，常常听到一些企业班组长自叹“现在的班组长不如以前好当”，感觉凝聚职工的办法不多，对班组管理力不从心，尽管喊破了嗓子，也做出了样子，还是“玩不转”。据调查，此种状况在企业班组并不少数。对此，一些班组职工说的直率：班组长“顶”着这个“衔”，拿着这个钱，做出样子是应该的，关键的是得有带人的学问、管人的本事。实际上，职工说的学问和本事，就是职业技能。干啥务啥，如同机关工作人员要会写文章，机械工人要会看图纸、会操作一样，班组长也要练就和掌握管理班组的技能，进而不断提高班组管理的水平。
班组是企业最基础的生产群体，是企业管理中最基础的一环，其管理效果直接关系企业的兴衰。职工们形象地把各个实施工艺生产的班组比作传动中的链条，一节出了故障，就会影响整条链子的动作功能。应该说，加强新形势下的班组建设，是当前和今后企业和工会的一项重要任务。为此，企业职工呼吁，要提升班组长管理技能，强化班组建设。那么一线班组长需要提升哪些管理技能呢？笔者认为，除了以身作则外，至少要提升四种技能水平：
一、“以人为本”，“强化”民主管理的技能。
作为带头人，班组长在企业尽管不是太高的职务，但在组织生产，组织政治、技术学习，组织工艺改进，安排职工生活等方面负有责任，管理班组有一定的实权。在现实的班组管理中，靠简单的行政命令，以强权压人治组的现象屡见不鲜，其后果是，窒息了班组的民主气氛，恶化了班组民主管理的环境，极易使职工产生抵触情绪，影响班组各项目标任务的落实。当前，班组管理的任务很多，组务公开、民主决策日趋成为实现民主管理的重要形式和渠道。这些都需要职工实心实意地参与。对于班组管理的事情，应在尊重职工的前提上，集思广益，动之以情，晓之以理，不搞“一言堂”，要通过交流，使职工心悦诚服地配合和参与班组管理。作为实施民主管理的有效方式，应把具体事务的组织权分交给班组的骨干，让有一定专长的职工兼任安全员、宣传员、考勤员、设备员等班组管理的职务。“重担大家扛，事事有人管”，这样，既为建立班组管理的核心创造了条件，调动了职工参与管理的积极性，又体现了管理民主特色。在企业中，能以理服人、平易近人、广纳建议、任人唯贤的班组长，特别受职工的尊重。
二、“以情感人”，“细化”思想工作的技能。
班组职工把大部分精力献给了企业，在市场挑战和岗位竞争的环境下，他们承受着来自生产、生活等多方面的压力，常常遇到自身难以解决的实际困难。对职工的心理压力和实际困难，是视而不见、不闻不问，还是问寒问暖、倾力相助，是衡量班组长综合素质的重要条件。要做到感人，必须倾注真情，在他们最需要帮助时组织投入。如帮助职工操办喜事、丧事、调解家庭纠纷、及时帮助办理生活困难补助、帮困难职工子女就学以及组织职工喜闻乐见的文娱、体育、假日旅游等等，从这些以情感人的事例中，使职工受到激励，“滴水之恩，当涌泉相报”，职工必然能从激励中贴近班组长，献身企业。精于感情和现身投入的班组长特别受职工欢迎。
三、“以德育人”，“严化”制度建设的技能。
班组应从职业道德入手，严化制度建设，结合专业生产的实际，把敬业爱岗，当好主人翁的思想教育，落到认真执行岗位操作、工艺操作、安全操作、设备维护使用和完成生产指标的实处。在企业，职工最腻味空泛概念化的说教，对车间或班组组织的“大课”，常常是左耳进右耳出，提不起兴致。他们比较喜欢那些与生产实际贴得紧的东西，通过对职工典型事迹的宣传和形式多样的座谈交流，使他们获得直观、真实、具体的启发性教育，从而明了在专业化生产中实现自我价值的途径和应有的行为规范。比如，“班前一题、班后一课”与班中安全操作互检巡检相结合的安全生产制度管理教育，日常管理与技术培训、技术练兵相结合的质量制度管理教育，都能在吸引职工自愿的同时，起到事半功倍的教育作用。为此，在班组中开展经常性的岗位制度教育和选树技术能手、安全操作能手、红旗设备等比、学、赶、帮、超竞赛交流活动，对于实打实地进行职业道德教育，造就“四有”职工，不失为上策。
四、“以技聚人”，“浓化”技术创新的技能。
在每个职工身上都蕴藏着奋发进取的求知欲和挑战落后工艺的积极性和创造性。实践证明，与职工生产活动联系紧密的专业工艺教育研讨和新技术推广活动，对职工最有吸引力，最能凝聚职工。一场对某项生产工艺的探讨，足可以使职工忘记班后的疲劳和时间长短。不断提高专业技术水平，不断“充电”、“强身”、创新，作为班组长，应掌握职工活跃的思想脉搏，因势利导，结合班组专业工艺生产的特点，适时选定课题，举办专题技术讲座和工艺技术研讨，以及课题攻关技术创新活动，用这些活动把职工的心紧紧地聚在班组。技术创新的气氛越浓，班组对职工的凝聚力就越强。可以说，调动了职工学习技术、参与创新的积极性，也就抓住了激活班组管理的“龙头”。
第8篇 打造企业中流砥柱：班组管理队伍建设
班组长是企业最基层的管理人员，企业生产计划和工作制度的落实与执行，他们肩负着重要的督导和管理责任。他们每天在生产第一线与员工进行最直接的接触，能磨练出扎实的待人处事能力，是企业中高层管理的强大后备力量。在激烈的市场及行业竞争中，打造一支生产技术过硬，心理素质稳定，应变能力较强的基层班组长队伍，对于企业成本的控制、效益的提升、员工的稳定及人才的培养等方面都有重要作用。班组管理队伍的建设，笔者认为应从如下几个方面入手：
一、建立有效培训制度
班组工作一方面要进行日常的人事、物料管理，一方面还要在生产过程中对员工进行生产技能的指导及机台设备的调较、维修与保养。一名出色的班组长：生产上要有过硬的专业技能；工作心态上要充分认同与接受企业文化、厂规制度、货源及单价等实际，并认真贯彻与执行；对于企业领导、同事及员工，还要懂得尊重、理解与信任，特别是对待员工要学会宽容与帮助！另外，良好的文字语言表达能力及心里适应能力也是灵活开展班组工作的必备条件之一。然而，一般企业在班组长的选拔与招聘时，过多的强调技术标准，却往往忽视了思想文化素质特别是心理素质等综合能力方面的考核，平时也缺少这方面的引导与培训。目前，企业班组长的选拔主要有外部招聘及企业员工晋升两种途径。外部招聘的班组不管在企业文化、经营理念，还是在生产运作制度等方面都需要有一定的磨合期，如果没有对其进行合理的帮助与引导，磨合期太长或没有顺利度过，又要重新招聘。班组队伍的不稳定，影响员工生产积极性的同时，也严重影响企业生产效率。针对于现在企业内的生产加工的员工多从事手工作业或半自动操作，重复性强，专注面窄，员工的总体文化水平不高，内部晋升的即使是车间资深、技精、业勤的优秀员工，一般也都没有人员管理和现场生产管理经验，没有合理的制度加于引导和培训，将很难胜任班组工作。一方面，企业将因此增加一名工作能力不强的班组长；另一方面，又损失了一名优秀的员工。
单一的生产工作随着时间的推移，班组长们赖于生存的生产技能与管理模式都将成为一种习惯，个别缺乏进取心的班组长很容易自我封闭在某一固定位置，生产技能将变得陈旧过时，管理理念也将一天天贬值。经常地举办一些交流与培训活动，如：不同部门、不同工厂班组间的交叉学习等，通过这些动态的沟通学习，促进部门间生产工艺的相互了解，在交流技术经验的同时，也可使班组长们提高自信，启发灵感！适当开办一些专业性的管理实务培训及心理教育，在提高管理水平的同时，也可以促使班组长正确调整心态，增强责任心和使命感！只有企业班组长们放开胸怀，认清使命，树立正确的工作价值观，用健康明朗的心态对待生活和工作，不断地自我学习，自我提升，才能带出有凝聚力、爆发力的职工队伍。
建立有效培训制度，是班组长队伍建设的先决条件。
二、建立绩效考核制度
“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”！如果一个企业，业绩突出的班组长与表现不好的班组长没有什么差别，整个班组长队伍的工作都将没有激情，失去活力。古人云：“兵随将转，上行下效，风行草偃”，一个对工作失去热情的班组长又怎么能带出生产效率高的职工队伍呢？
建立绩效考核制度，对班组长的工作态度、员工满意程度及工作业绩等方面进行考评，考评结果作为发放奖金、职位升迁及调薪的重要依据，甚至主管平时的一句口头嘉许，一封信或一次当众表扬，都将收到意想不到的效果。对于业绩相对较差的班组长，也可及时进行鼓励教育，适当地在精神上加以安抚与疏导，对于屡促不改者甚至可以采取扣奖金、撤消职务等严厉处罚措施。
当然，奖惩并非绩效考核的最终目的，只是激励手段，目的在于引导、鼓励班组长们在相互配合、相互团结的基础上形成一种“能者上，平者让，庸者下”的公平竞争环境。
绩效考核制度的建立是激发班组长工作积极性，挖掘个人潜能的基本条件。
三、培养团队合作精神
“世上没有完美的个人，却有完美的团队。”每个人只有把自己融入到团队中才能获得更高的自信及更好的发展机会。美国ｎｂａ赛场上的洛杉矶湖人队，在主教练杰克逊执教前，一直没有得过冠军，因为他们每个人都非常自傲，谁都不愿配合别人。杰克逊执教后，让每个队员都明白了自己的角色，他们变得相互配合，相互支持（包括科比、奥尼尔等国际大牌球星）。正因为有了强烈的团队合作精神，他们才能连续三年夺冠！
企业的各个工序部门也都是相互依存、相互制约，整个生产流程就如同一只球队，全体球员各司其职、密切配合，才能发挥总体的最佳职能。然而，在现实生产中，遇到问题，经常出现不同部门的班组长相互抱怨，诿推责任，不但延缓问题的解决时间，还将造成彼此矛盾的产生。一切成功的合作，都源自于良好而默契的沟通，经常进行及时而有效的生产信息的反馈、沟通与协调，促进部门间的相互了解与团结的同时，也可使班组长们自觉达成工作共识，在企业内部形成一种：计划→执行→协调→完善的良性生产循环，充分发挥团队的智慧与力量，迅速有效地解决问题。
团队合作精神的培养是提高班组长队伍总体凝聚力与战斗力的首要条件。
四、完善生活福利制度
在这个充满竞争的社会中，人们日以继夜地拼搏在不同工作岗位，就是希望通过自己的双手提高生活的幸福指数。然而，很多企业都普遍面临着工作时间长，强度大，业余生活单一的现象，如基本就是一个球场及康乐室的几张报纸，一部电视（还不一定有时间光顾），甚至食宿都不尽如人意；如果是外来人员，由于家人的长期分离，他们连基本的家庭温暖也无从享受，又有何幸福可言？
孙子兵法云：“兵要带心”！如果企业能真正创建一种“人性化”的工作与生活环境，班组长们在获取物质利益的同时又能享受的丰富的精神生活。如：在食宿及子女就学，甚至户口等方面适当提供一定的福利待遇，解决班组长们的后顾之忧，哪怕是平时节假日的一次酒会、一次郊游……都将会让他们对企业由正常的职业感性认识上升为发至内心的情感理性认识，在增强归属感与使命感的同时，必将对企业表现出超乎寻常的热爱，产生一种长久的内在驱动力，全身心地投入到企业的经营管理工作中去！
简单说，班组管理队伍的建设就是要选择合适的人才，灵活地运用企业内部各种机制，充分发挥个人潜力的同时，培养彼此的沟通与配合意识，实现每个班组既有独立的个人战斗能力，又有团队的合作精神，以达到企业的最佳生产效率。
第9篇 重视班组建设与管理
班组是企业中最小的基本单位，也是企业生产经营中最重要、最活跃的组成部分。他们几个人或几十人长年累月朝夕在生产一线一起工作、一起相处，能否相互协调、步调一致是一个班组好坏的关键。下面就如何重视和加强班组建设与管理谈五点看法。
一要选配好班组长。班组长是企业的“兵头将尾”，在安全生产经营活动中，既是战斗员，又是指挥员。因此，可以毫不含糊地说，班组长的个人素质优劣，关系到整个班组的向心力、凝聚力和战斗力。班组长在日常的生产工作中和职工同劳动、同生活，几乎是全程相伴，安危与共。特殊情况下，班组长能够做到多走一步、多看一眼、多提醒一句、多拉一把，就可以避免一起事故。
所以说，企业在选配班组长时，一定要看其是否具有必备的专业技术和实际操作能力，是否有丰富的实践经验，是否能起示范带头作用，是否能团结同志、处事公道、平等待人，特别是在危险关头和利益面前，班组长就应做到冲锋在前，利让在先。只有这样的班组长才能令大家信服，才能心往一处想、劲往一处使。
从现在不少企业优秀班组长缺乏现象中不难看出，选配出好的班组长，并不比选个中层干部容易。这里所要强调的是，企业选出了合适的班组长，就要认真关心和支持他们大胆开展工作。
二要健全和落实科学的工作制度。俗话说，没有规矩不成方圆，只有健全和落实科学的工作制度，来规范和落实班组行为，方能科学调度，有序生产，遇事不乱。这里所说的制度，是科学管民主的制度，并不是事事都约束大家，如保证班组对制定企业的安全生产制度的参与权和发言权，就是科学的民主制度，因为他们最了解工作现场安全生产的实际情况。
制定制度，并不代表执行制度。倘若只有制度，不抓落实，再好的制度也是白搭。如班组在日常工作中的交接班制度、安全例会制度、学习培训制度等，都要保证认真执行到位、落实到位。
三要搞好安全培训和'帮带'工作。一般而言，不是每个职工与生俱来事事一看就明、一做就通的。在新职工进入班组前，都应由企业安排专职部门认真进行定期的岗前培训，到任后必须再进行现场实习，这样做既是对新到职工的高级培训形式，又是对其理论学习的深化。同时，为尽快提高这些职工的安全生产实际操作技能和整体素质，企业还应采取措施，鼓励技能强、业务精的员工签订师徒协议，以师带徒的方式，对口帮带，结成对子。这种在企业班组内部组织职工在工作实践中相互学习，取长补短，促进职工在干中学、学中干、共同进步的方法，不仅能有效增强职工应对急、难、险任务的本领和独立工作能力，对于夯实安全生产基础，确保各项任务的完成具有先决的保障作用。
四要认真落实班组安全权力。在企业日常生产经营中，最熟悉生产操作工艺流程、最能及时发现安全隐患的莫过于一线班组人员。让现场人员了解安全隐患，授其整改权、临时处置权等，不仅可以采取最直接、最有效的方法消除隐患，保证安全，特别是在出现急、险情况下，能为组织抢险或争取生命等赢得时间。这里要强调的是，在日常生产中，企业还要经常教育职工既要管好自己，又要帮助别人，互相监督，互相提醒，既不当肇事者，更不当受害者。
五要调整好内部劳动分配关系。一个班组能否团结、具有较强的战斗力，调整好内部的劳动分配关系尤为重要。在一些企业班组出现职工不困结、劳动涣散或争吵，大多与此有关。所以，企业必须认真解决干多干少、干好干坏、干与不干一个样问题。在处理劳动分配问题时，企业要采取内部考核、计资计奖的办法，根据完成任务多少、质量如何、安全与否等来考核，做到内部分配公开、透明，对工资、奖金、福利等涉及职工切身利益的问题认真对待，公正处理，对于该奖的要奖得明白，该罚的要罚的服气，只有这样，才能充分调动职工的劳动热情，才能激发他们开拓进取、奋发向上的干劲，企业才能蒸蒸日上。
第10篇 推进班组精细化管理的必要性
班组故有企业细胞之说，是企业各项工作的落脚点，班组管理水平凸显出的不只是企业形象，更是企业前进的主动力，也是企业长远发展的基础。要保证企业健康发展，就必须使基层班组良性发展，在科学中发展，在完善中发展，适应时代的气息，稳步推进。培养高效率、高素质的队伍不仅能夯实企业安全的根基，同时也能促进企业各项指标全面提升。所以在推进班组管理上就要积极探索，总结经验，大胆创新，还要致力于打造精品班组，通过调研收集大量理论依据，告别以往以点代面的管理模式，提升班组管理的自身发展，变统筹管理为自行管理，变调控为自修，充分利用班组自身的优势，推行精细化的管理模式。
一、建立健全的班组精细化管理制度以提升员工安全硬实力
好的管理必须配有完善的制度。制度的约束力始于实际工作的环境，目的是引导员工执行正确的操作。各项规程措施是长期经验积累的精华，也是班组行之有效的管理办法，以往管理模式只需按部就班，以点管面，或以面管点。这种长期效仿式的管理模式，其实存在很多漏洞，要知道一个矿没有完全一模一样的班组，如同没有两片相同的树叶，管理者的风格，瞬息万变的工作环境，以及每个员工不同的操作习惯都为大框架下的管理落实制造了难度。监管者的大意，班组内部的庇护，以及员工自身的麻痹也会影响制度的约束。各式样的原因不是管理层加设几条制度就能解决的，这样治表不治本的方式，也正是为推进班组改革的重要原因，解决问题还要从根源着手，班组的问题实际上班组最为清楚，所以调动班组自身的优势才是完全良策。
完善的制度需要注重细节。细节决定成败，安全工作更加注重突出细节，细节首先突出在制度上，必须让每一步都有制度在约束，每一行都有制度在护航。而制度的完善程度完全取决于适用者，依靠班组自身去观察细节，那样细节处的问题才会凸显。把制度的制定释放到各个班组，在遵循大框架的前提下，各自收集归纳，利用班组例会讨论修改，总结出符合班组实际的可行性制度，还应结合实际不断完善，努力形成坐标式的约束，以点对点管理人员，夯实安全的每一步。制度是管理的基础，细化基础就是在细化安全，健全的管理制度就是以“小规矩”填充大框架，从而提升员工自身安全的硬实力。
二、建立配套的绩效考核办法以激发员工的主动性
千里马常有，而伯乐不常有。正是因为这句话导致“大锅饭”的局面在企业内挥之不去，人人讲究平等，却始终认为不太和谐，原因就在于此。基层工作各施其责，没有攀比心态并非就是平等，能力不同，态度不同，造就工作质量就会不同，各扫自家门前雪的心态导致员工根本没有危机意识。今天工作不努力，明天照样干工作，得过且过的不良思想使成绩永远停留在原地，即使猛然间跳出一匹千里马，也会很快随之大流。员工所关注的首先是付出后的回报，然后才能心系企业，正所谓将心比心，收入上的不尊重势必会照成员工的逆反心理，引发诸多类似无理取闹性质的越级上访，看似无理却也在情理之中。
完善的考核要讲实效，更要讲人性。既然用制度能约束行为，那么同样用制度也能引导态度，绩效考核无疑是最优之选。每个员工或多或少都有自己独特的工作能力，只是没有合适的方式去展现，就像有奖征集合理化建议一般都会有所收获，为什么日常工作就没有呢。要想激发员工对工作的热情，培养主动意识很关键，利用合理的绩效考核办法，告诉员工什么可以做，什么不可用做，而什么又是可做可不做的，充分让员工自己拥有选择权，倡导多劳多得，以此带动员工正确的攀比观念，并将此形成大流之势，即保证了安全也提升了质量，还避免了不必要的矛盾。
三、培养特殊的班组活动以带动员工的团队合作
活动本身就是在玩中享受安全带来的成果。玩是除了工作学习之外最好的生活方式，也是培养员工团队意识的最好方式。什么样的活动是员工想要的，想玩的，什么样的活动能瞬间凝聚员工的向心力，是企业管理层应该思考的。如何激发员工的团队意识决定于文化生活的氛围，重大节日期间的活动虽琳琅满目，但受制于参与的局限性和周期性，想让安全文化普惠到每个职工，也终归不切合实际。如果由班组自行组织活动，并加以正确引导支持，势必会引发共鸣，若使之常态化，完全有利于班组建设和班组团结。
我的地盘我做主。班组的活动当然应有班组自行选择，出于共同目标，班组成员会不遗余力的进行策划、部署、实施，以及畅谈活动结束后的感受都远比平日赋有激情。即便是一个简单的座谈，以轻松的方式和喜欢的地点，也会增进情感交流，收获心得。所以管理层应该做的就是做好服务工作，择优选出优秀的活动载体，加以宣传，加以激励，以此促进班组所以成员的凝聚力和向心力，并形成常态化的文化理念，使之不断完善进步。
四、构建活跃的安全氛围以树立员工的主人翁意识
班组视作企业的细胞，那积极健康的安全氛围就是企业的血液。安全氛围反应着安全管理的实际效果，直接展示出管理层的执行情况。任何时候安全教育都必须放在第一位，其次才是各类活动的载体，现阶段的安全教育几乎局限于培训，虽然在提高安全技能上能起到一定的作用，但受制于枯燥乏味的培训模式，也就不能最大程度的发挥其本质作用。安全活动意在普惠安全成果，专享安全效益，不在乎种类繁多，只有做精做实，活动的意义就得以体现，而且要注重员工自身意愿，让员工发自内心的融入进来，倡导人人都是导演，人人都是主角的主人翁意识，才能真正形成安全文化的无形资产。
企业的安全教育不等同于一般教育，必须是强制性的。如何让接受者做到一字一句的入心入耳，是培训教育的难点。提升员工安全意识，一是平时的理论知识学习和安全知识的灌输，二就是利用活动载体以达到提升的效果。若想最大限度的发挥培训教育的价值，就必须突出亮点，引发员工的兴趣，使其主动参与进来。例如活动，完全可以为职工提供长期的平台，让职工以自己的方式演示安全理念，或是歌舞，或是相声小品等，鼓励任何提供安全素材的员工，更主要是行政上的支持以及舆论的宣传，这样变被动为主动，久而久之便会形成一种常态化的安全文化。
五、打造品牌化的明星班组以推进班组长的选拔
品牌班组不仅仅是企业的形象，同时也是企业文化理念的一种缩影。班组的管理方式又取决于班组长的理念，所以班组长的选拔任用机制就至关重要。现阶段班组任用是以套公式模式进行，其途径为老班长提名，队领导审核，一般任用形式也是主要以工作能力和工作经验来衡量，这种工作型班组长和这种体制下的任用方式，无形制约着部分有管理理念人才的创新意识。在班组长的选拔任用上可采取公开选拔的方式，以设专项奖励加任用双结合的形式对基层员工进行选拔，即考察员工综合能力，又可激发出在对班组管理上有独到见解和创新理念员工的热情，鼓励毛遂自荐，即使不作任用，也能推动班组改革良性循环。
此举一方面可激发员工的创新意识和管理热情，其次是促进班组长的竞争机制，迫使班组长及员工由被动进步转变为主动进步，从而提升班组长及员工的综合素质。这在无形中就能在班组起到规范操作、杜绝违章的作用，为企业提高经济效益起到推动作用。于此同时，不同的制度造就不同的管理模式，不同的管理模式成就不同的班组。要在班组之间进行考核评比，比安全，比质量的同时还要比创新，比和谐，奖励优秀班组树立品牌效应。这样各个班组之间可以在班组管理上共享借鉴，却很难复制，导致所有班组会举全组之力，完善班组体制建设，努力形成一套符合自身特点的班组管理模式，随着班组的完善，班组人员的思想观念也在同步完善，假以时日，便会在企业内形成一套良性的竞争观念，拿成绩比拼，拿质量比拼，拿安全比拼。
综上所述，企业的做大做强离不开班组的管理建设，基础工作就是班组管理，现阶段基层班组管理主要依托企业所制定的各项制度，其方向笼统性、管理局限性，导致实际操作中，企业的制度和绩效考核的覆盖率太低，也就是到班组漏项太多，就容易产生对违章监管不全，对员工奖惩单一，也就无法调动起员工的工作热情。另外班组内部出具的标准肯定是切合实际而且操作性强的，而且在规范操作、增进效益、降低成本上也必定起到一定作用，不仅能使企业在管理上减轻负担，也能使班组长发挥出最大的潜能，更能使员工增强团队意识，为班组健康发展，为企业长远发展献计献策。安全这项系统工程就必须细心对待，细节性的管理不仅是塑造企业的形象，也是保证企业长治久安的奠基石。
第11篇 班组长现场管理的要素
作为港口装卸企业，前方生产作业班组是企业的命脉，而班组的领头羊－－班组长，既是生产现场的直接指挥者，又是各项安全指令的具体实施者，因此，他们在安全生产中的责任十分重大。笔者认为，要实现班组安全生产，班组长必须重点抓好现场安全管理不放松。
一是打铁先要自身硬。班组长是带领一个班组安全地完成各项生产任务的核心和关键人物，一个好的班组长应该是安全生产的行家里手，对本组本岗位的所有作业工艺及各项环节都必须熟悉，做到心中有数。班组长要具备良好的心理素质，能随时正确处理生产过程中出现的各种问题，要有大将风度，做到遇事不慌，处变不惊，忙而不乱，有条不紊。只有练就过硬的本领，并在安全生产上以身作则，言传身教，才能潜移默化地教育影响全组人员搞好安全生产。
二是咬定现场管理不放松。作业现场是各项管理工作的出发点和落脚点，作业的一切规章制度和操作规程以及各项安全防范措施最终都落实到作业现场。班组长要以不管东南西北风，咬定现场不放松的坚强决心，带领全组人员真抓实干，严细管理，堵塞漏洞，及时发现并排除隐患，按照作业现场实际，科学地、有计划地组织装卸作业。在现场管理上，班组长要做到“四勤”即眼勤、手勤、腿勤、嘴勤。也就是说在作业现场中要勤看，善于观察，及时发现不安全因素和薄弱环节。手要勤快，及时处理隐患，就地解决问题。腿要勤快，经常性地在各个岗位点来回走动，发现各作业点作业人员有不规范动作出现，立时指出纠正。同时嘴要勤，要有一个“婆婆”嘴，走到哪儿就要把安全讲到哪儿，看到哪些岗位或部位不安全，就要督促有关人员及时整改，消除隐患。班组长要做现场管理的“显微镜”，见微知著，不留死角，对问题不论大小，一抓到底，避免现场管理出现“盲区”，努力做到作业现场“小隐患不过班，一般隐患不过天”。
三是居安思危常反思。班组长要把安全工作当作头等大事来抓，要牵住安全工作这个“牛鼻子”不放松，要常常反思现场作业中还有哪些隐患，存在哪些薄弱环节，哪些地方仍有不足需要改进，安
全措施是否真正落实到位，要真正树立起“安全第一、预防为主”的安全意识，堵塞班组员工思想上的“跑、冒、滴、漏”。
四是众人拾柴火焰高。作为一名班组长，必须懂得，要搞好班组安全生产，仅仅依靠自己是不够的，要深知“众人拾柴火焰高”的道理。因此，班组长充分发扬民主，集思广益，真正做到“四保”即：保证不伤害他人，保证不被他人伤害，保证不伤害自己，保证按章作业。只有这样，“安全第一”的口号才不至于成为一句空话。
第12篇 班组长在生产管理中的责任
1.提高产品质量
质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
2、提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。
3、降低生产成本
降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
4、防止工伤和重大事故
有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。
