绩效管理常见问题对策（15篇范文）

第1篇 绩效管理常见问题对策

在市场竞争越来越激烈的今天,企业之间的竞争是核心能力的竞争,企业要想提升自己的核心竞争力,在激烈的市场竞争中求得生存与发展,就必须向内部管理要效益,提高组织绩效,通过绩效管理提升自身竞争力。

一、绩效管理概述

(一)绩效管理的含义。绩效管理是指为了实现组织的发展战略和目标,运用科学的方法,通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩,以及综合素质的全面监测、分析、考核,充分调动员工的积极性、主动性、创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的整体素质,挖掘其潜力,最终实现员工个体价值和组织战略目标的活动过程。它是贯穿于企业生产、经营整个过程的活动,将组织与部门、员工个人目标紧密地联系在一起,运用科学的绩效考核方法,从事前策划到过程监控,从事后考核到绩效改进的动态过程。在企业里,绩效管理可以分为三个层次,分别是组织绩效管理、部门绩效管理和员工绩效管理。

(二)绩效管理的特点

1、绩效管理是提高工作绩效的有力工具,强调组织绩效、部门绩效和员工绩效的有机结合。绩效管理的各个环节都是围绕着提高这三个层次的绩效而展开的。而且绩效管理的目的并不是要把员工的绩效分出上下高低,或仅仅为奖惩措施寻找依据,而是针对员工绩效实施过程中存在的问题,采取恰当的措施,提高员工的绩效,从而保证组织目标的实现。因此,绩效管理不仅要针对工作中存在问题的员工,更要重视如何提高现有绩效水平,并且要确保三个层面的绩效管理方向和步调一致,从而使组织的目标得以实现。

2、绩效管理以人为中心,强调兼顾结果目标和行为目标,注重企业与员工的持续沟通。绩效管理目标的实现必须依赖绩效沟通,通过沟通使各级管理人员认同绩效管理系统,打成员工的绩效合约,即使发现绩效实施过程中员工的问题和需要得到直接主管帮助的地方;通过绩效管理过程,把员工的工作目标和企业的组织目标进行有机结合,防止组织战略稀释现象的发生;通过沟通开展绩效考核,并对绩效考核结果进行沟通,打成绩效改进的措施。因此,绩效管理特别强调管理者与员工之间的双向、持续沟通。

3、绩效管理是一个完整的体系。绩效管理由多个既相互依存,又相互独立的环节构成。绩效管理不仅强调绩效的结果,更重视绩效目标的实现。在实际工作中,则不仅要对员工的改进做出评定和估价,更为重要的是通过绩效管理过程促进员工能力的提高与绩效的改进。

二、实施绩效管理的必要性

绩效管理是人力资源管理的重要内容,是现代人力资源管理的核心之一。人力资源管理体系是由人力资源战略与规划、员工招聘、员工的培训与发展、绩效管理、薪酬设计与管理、劳动关系管理、员工职业生涯规划与管理等一系列环节形成的有机整体。绩效管理在这个体系中占据核心地位,起着非常重要的作用。因此,企业推行绩效管理具有重要的意义。

(一)绩效管理核心目的的要求。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。通过绩效管理达到了许多目的,如员工的参与管理,他通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;组织目标的统一,通过自上而下的分解目标,避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩,实现组织对目标的监控实施,保证工作目标的按时完成。以上这一切都是为了提高组织或团队的效率,保证实施组织目标。

(二)绩效管理沟通平台的要求。绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法,要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导,管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发,疏通员工职业发展渠道,对其职业发展进行辅导与激励,客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。

(三)绩效管理组织效率的要求。绩效管理提供给管理人员一个将组织目标分解给员工的机会,并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准,也能使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控,提高决策层本身工作的规范化和计划性,改善(明晰)管理层次的逻辑关系,从而减少单位(部门)摩擦,提高组织运行效率。

(四)绩效管理企业文化的要求。构建和谐企业文化,奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、同舟共济,都是和谐企业文化的关键内容,而绩效管理的长期推进恰恰能实现这些内容。

(五)绩效管理组织发展的要求。一个企业、一个组织都是要完成一定的工作目标的。一个企业的目标要完成必须被分解到各个业务单位及每个职位。由此可见,组织的整体目标实现要靠员工的绩效来支持的。而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标的设定与绩效计划的过程,组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人,通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的考核,组织可以有效在了解目标的达成情况,可以发现阻碍目标达成的原因,可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。因此,它是组织需要的一项活动。

三、绩效管理中存在的问题

解决问题首先必须很好地分析问题,找到问题的症结所在,才能对症下药,从而有效地解决问题。目前,在企业的绩效管理中,主要应注意以下方面的问题:

(一)对绩效管理的认识不足。长期以来,企业对职能部门人员的管理主要实行的是目标管理,即按照岗位职责,要求在规定的时间内完成规定的工作任务,年度考核时,对工作完成情况比较突出的人员给予表彰奖励。这种管理方法对职能部门人员履行岗位职责和做好本职工作起到了非常好的作用,满足了企业管理者对职能部门人员的基本要求,但也造成了人们对职能部门人员的绩效管理是简单的、“可有可无”的认识。

另外,企业绩效管理被很多人视为一种专业的人力资源技术,没有与人力资源系统中的其他业务板块,诸如薪酬福利、培训、晋升、职业发展等体系紧密结合起来协同发挥作用。或者绩效管理被认为是人力资源部门的事情,是领导们的事,各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。这种在思想上对职能部门绩效管理的不重视,认识上的片面性是当前绩效管理存在问题的最主要原因。

(二)绩效计划性不强。绩效计划是绩效管理过程的起点,是管理者与自己的下属员工就“将要做什么、为什么要做、需做到什么程度、何时要完成、怎么做、谁来评价、如何评价、怎样监督”等问题进行协商、相互理解并达到绩效目标协议的过程。通过这一过程将个人目标、部门或组织目标结合起来。计划的制定过程也是员工参与管理、明确自己职责任务的过程。

企业职能部门在年初往往能够制定年度工作目标和计划,以利于本年度工作的开展。但往往是,企业职能部门绩效管理目标与企业战略实施相脱节,战略目标没有被层层分解到所有员工,员工出现与企业战略目标相背离的行为,有脱节的现象。同时,绩效管理中忽视员工的参与,缺少沟通,使得绩效管理单纯成为绩效考核,阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。

(三)绩效指标难以量化,评价标准模糊。绩效管理的一个重要前提是必须将所有绩效都以量化的方式呈现,再据此进行绩效管理。然而,绩效实施时,企业职能部门的绩效却难以量化,其工作特点决定了对其数量进行正确测量存在一定的难度,同时也很难取得可比较的成本与收益数据。很多部门只能以“德、能、勤、绩、廉”五个笼统的评价标准作为评价所有职能部门人员的依据,缺少关键考核指标,这种用一套“通用指标”来衡量所有职能部门人员的评价方法,使职能部门人员的绩效考评难以消除诸多主观因素的消极影响,影响绩效考核的可信度。

(四)偏重绩效考核,忽视绩效管理的其他流程。绩效管理不等于绩效考核,绩效考核只是绩效管理的一部分,按照美国ipma人力资源管理专家理论,绩效管理系统包括绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈等环节。

现实中,我们容易过多地将注意力集中在对绩效结果的评价上,认为搞好绩效评价就可以了。然而,将绩效管理的重点放在绩效评价上,忽视绩效管理中的其他工作,会使员工产生抵触情绪,工作积极性不高等问题。如,考核的工作强度决定了考核频率的有限性,很多企业的绩效考核采取的是年度考核,考核者容易以被考核者最近一段时间(几个星期或几个月)的表现作为对其年度考核的尺度,而忽视其在一年的大部分时间的表现,使考核的公平、公正受到质疑;再如,考核测评中的打分环节,考核过程中难以控制的非理性因素也常有出现,“老好人”、“泄私愤”等现象难以避免,导致绩效考核流于形式。所以,仅仅关注绩效考核远远不足以发挥绩效管理的作用。

以上问题的存在,使得绩效管理的作用未能充分发挥,不能有效促进组织发展和个人成长。

四、完善我国绩效管理制度的建议

(一)完善绩效管理制度,明确绩效管理目标。要认真分析现有的绩效管理制度,分析实施过程中存在的问题,完善绩效管理制度。要认真梳理现有的各项规章制度,消除制度之间存在的矛盾和冲突,使各项制度形成一个体系,产生合力。对企业职能部门实施绩效管理,从绩效计划的制定,到绩效监控、沟通、绩效评价、绩效反馈、绩效改进和绩效激励等,要形成这样的文化氛围:在提高员工绩效的基础上提高企业绩效,在企业绩效改善的基础上保证员工的发展,要向员工明确企业绩效管理目标,并将绩效管理目标层层分解,让员工的努力与组织目标一致,推动员工绩效和能力的提升,提高组织的工作效率,实现组织的工作目标。这样才能保证绩效管理工作的顺利开展,才能实现绩效管理工作的目的。

(二)合理应用绩效考评结果,建立绩效激励体系。通过绩效评价,可以使企业职能部门每个人知道自己工作做得怎么样,针对不够好的地方拟订绩效改进计划,促进不断改进,提升绩效水平。

绩效评价的结果不仅可以作为企业职能部门人员评选先进、职务晋升和绩效工资调整的依据,更是对企业职能部门人员进行继续教育培训、岗位调整和开发其潜能的重要依据。通过建立绩效激励体系,最大限度地发挥各种激励的功能,充分调动企业职能部门人员的工作积极性。对绩效考核结果的利用的激励,主要体现在以下方面:考核结果的利用公平合理。首先是考核过程要公平、公正、合理;其次在对结果利用时,也同样遵照这个原则,将不同的结果进行合理地利用。

(三)建立有效绩效管理所需的胜任素质。各级绩效管理工作人员,要建立有效绩效管理所需的胜任素质。要让每个人了解所在组织的使命,充分理解所在组织的目标,理解人力资源各项活动与组织使命实现之间的关系;了解服务对象和企业的文化;具有创新意识,在不违背组织使命的前提下,创新并推行有效的工作模式;运用组织原理,制定提高组织内部学习氛围的对策;了解工作和业务程序,提高工作效率和效果,具有良好的沟通能力和良好的分析能力;具有将工作贯彻到底、达成共识和联盟的能力。企业职能部门人员工作能力决定其绩效的水平,而每个企业职能部门人员的工作能力是不同的,要提高他们的工作能力,除了其自身的努力外,也是各级管理者的工作目标。

五、结语

面对绩效管理这样一个系统的、动态的管理过程,企业要实施绩效管理必须根据自身情况,深刻认识到自身在绩效管理方面存在的问题,从高层领导到基层员工都要转变观念,对绩效管理有一个系统的、全面的认识,建立一个有效的绩效管理系统,在绩效管理的过程中进行持续不断地沟通,实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。只有这样,企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展核心竞争力。特别是在我国企业中,观念比较陈旧,绩效管理体系很不完善,更需要认真地学习提高,这也是这篇文章的现实意义所在,希望对我国企业的发展有所帮助。

第2篇 成功绩效管理1-2-3法则

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单选题

1. 确定总经理指标的依据是: √

a 企业的战略目标

b 总经理的工作能力

c 总经理的岗位职责

d 企业的现实情况

正确答案: a

2. 成功绩效管理的一个核心指的是: √

a 组织培训

b 考核模式

c 考核结果运用

d 绩效考核指标

正确答案: d

3. 绩效考核管理中的三级指标体系不包括: √

a 岗位指标

b 员工指标

c 部门指标

d 总经理指标

正确答案: b

4. 绩效管理的两大前提条件是: √

a 确立绩效考核的指标和方案

b 建立战略目标体系和岗位职责体系

c 外部聘用专业的顾问公司,内部有专业的绩效管理人才

d 总经理能直接推动,部门经理认真参与

正确答案: b

5. 企业高层管理者在绩效管理中的主要职责是: ×

a 制定政策,提供方案

b 预测问题,提出对策

c 考评总经理,懂得绩效管理

d 推动实施,改进系统

正确答案: c

6. 下列关于绩效管理的目的,说法正确的是: √

a 为员工的调薪、调职做依据

b 提高员工工作效率和热情

c 促进企业获得最大利益

d 促成员工更好地完成工作

正确答案: d

7. 企业绩效管理的第一责任人是: √

a 高层管理者

b 各级管理者

c 人力资源部门

d 基础管理者

正确答案: a

8. 下列选项中,不属于管理者职能的是: √

a 确立目标、方案

b 确保员工活动符合目标要求

c 组织好绩效管理培训

d 对实际行动中的偏差进行纠正

正确答案: c

9. 各级管理者管理工作的核心是: ×

a 勇于承担责任

b 鼓励、支持员工

c 提高领导水平

d 完成绩效考核

正确答案: c

10. 在绩效管理中,不属于人力资源部门职责的是: √

a 制定政策、方案

b 组织绩效管理培训

c 改进绩效管理系统

d 制定各个岗位的考核指标

正确答案: d

判断题

11. 绩效考核的指标一旦制定,就不能轻易更改。此种说法: √

正确

错误

正确答案: 错误

12. 总经理承担了整个公司的指标、任务,这个任务要靠各部门及全体员工共同完成。此种说法: √

正确

错误

正确答案: 正确

13. 人力资源部门可以代替绩效考核做绩效面谈。此种说法: √

正确

错误

正确答案: 错误

14. 作为管理者,在工作中出现问题时,应从自身的管理中寻找原因。此种说法: √

正确

错误

正确答案: 正确

15. 在绩效管理中,各级管理者要成为绩效管理专家。此种说法: √

正确

错误

正确答案: 错误

第3篇 餐饮管理公司绩效考核总则

餐饮管理有限公司绩效考核总则

绩效考核的目的:是使上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析,作出正确的评价,进而做到人尽其才,客观合理地安置组织成员,调动员工工作积极性、提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供重要依据。提高员工自我管理、自我激励、自我约束的潜能,促进上下级沟通和各部门间的相互协作,保证公司战略目标的顺利实施,促进员工和公司价值共同提升。

一、考核范围

公司全体员工均需考核,年度管理人员考评、员工考评,均适用本规定。

二、年度考核内容

(一)工作态度

1.不迟到、早退、缺勤,工作态度认真;

2.工作从不偷赖,不倦怠;

3.做事敏捷,效率高;

4.遵守上级的指示;

5.遇事及时、正确地向上级汇报。

(二)基础能力

1.精通职务内容,具备处理事务的能力;

2.掌握个人工作重点 ;

3.善于计划工作的步骤,积极做准备工作;

4.严守汇报,联络,协调的原则;

5.在规定的时间内完成工作。

(三)工作水平

1.工作没有差错,且速度快;

2.处理事物能力卓越,正确;

3.勤于整理,整顿,检视自己的工作;

4.确实地做好自己的工作;

5.可以独立并正确完成新的工作;

(四)责任心

1.责任感强,确实完成交付的工作;

2.即使是难的工作,身为组织的一员也勇于面对;

3.努力用心地处理事情,避免过错的发生;

4.预测过错的可预防性,并想出预防的对策.对酒店的发展提出合理化建议。

(五)协调性

1. 与同事配合,和睦地工作 ;

2. 重视与其他部门的同事协调;

3. 在工作上乐于帮助同事 ;

4. 积极参加酒店组织的培训,举办的活动 。

(六)自我学习

1.审查自己的工作能力,并学习新的行业知识、职业技能;

2.以广阔的眼光来看自己与酒店的未来;

3.是否虚心地听取他人建议、意见,并可以改正自己的缺点;

4. 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满;

5.即使是分外的工作,有时也做出思考及合理化建议;

6.以长期的展望制定岗位工作目标,并付诸实行。

(七)(季度)月考核内容

具体考核细则参照绩效考核标准

三、考核目的

1、获得晋升、调配岗位的依据,重点在工作能力发挥,工作表现考核;

2、获得确定工资,绩效奖金的依据,重点在工作绩效考核;

3、获得潜能开发和培训教育的依据,重点在工作能力适应性考核;

四、考核原则

(一)公平公正评价员工的各项工作表现,使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系,获得努力向上改善工作的动力;

(二)坚持上下结合,左右结合,定性与定量考核相结合,进行全面的绩效考核;

(三)为了使绩效考核能公正合理地进行,考核者必须牢记以下几点:

1、绩效考核是大家的事,既为你自己,也为你的部下,更为整个公司;

2、被考核者期望自己的工作能力 能得到承认,考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价;

3、被考核者期望得到公正的待遇,考核者必须清除对考核者的好恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出公正的评价;

4、 不对考核内容外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价;

5、 公司对考核者寄予厚望并充分信赖,考核者应该依据自己得出的评价结论,对被考核者进行扬长补短的指导教育。

五、职责分工

(一)人力资源部门的职责:

•开发绩效管理系统

•为主管领导和员工提供培训

•监督绩效管理系统的实施

•评价绩效管理系统的有效性

•绩效考核结果的运用

(二)直接上级的职责:

•制定下属绩效目标

•为下属提供绩效反馈

•评估、考核

•参与规划下属职业发展

•针对绩效管理系统向人力资源部提供反馈

六、绩效管理体系操作流程(见图)

七、考核程序

(一) 人力资源部下发考核表格,质检跟进;

(二) 部门负责人对部门员工进行各项考评;

(三) 部门依据考核标准使用考评标准量化打分;

(四) 考核对象自我总结,其他有关各级主管对下级员工准备考评意见;

(五) 汇总各项考核分值,该总分在1~100分之间,依此划分优、良、差等定

性评语;

(六) 考核结果上报人力资源部分存入员工档案;

(七) 考核者还需与被考核者面谈评定。

八、员工绩效考核等级的划分

依据员工季度绩效考核的总得分,将员工的季度绩效考核分成a、b、c、d、四等。具体等级划分标准如下:

a(一级):90(含)——100分,相当出色,无可挑剔

b(二级):70(含)——90分,满意,可以塑造

c(三级):60(含)——70分,称职,令人安心

d(实习级): 60分以下,有问题,需要注意,不努力要被淘汰

九、考核结果

1、决定员工职位升降的主要依据;

2、确定员工技能等级;

3、确定员工的培训方向,制定培训计划;

4、决定是否与员工签订劳动合同;

5、决定对员工的解聘。

第4篇 物业公司绩效考核管理作业指导书-3

物业公司绩效考核管理作业指导书(三)

1.目的

考核各管理处/部门及职员的工作绩效,挖掘人员潜能,充分调动职员的工作积极性和主动性,公平决定职员的职位和待遇,提高企业经营效益,促进企业人才的开发和合理使用。

2.范围

适用于管理处/部门及职员(总经理及总经理助理由集团和地产公司负责考核)绩效考核管理。

3.定义

无

4.职责

部门/岗位工作职责频次/时间

总经理与各管理处/部门负责人签订《经营管理责任书》

每年年初

与各管理处/部门负责人进行绩效考核面谈

考核后

审批各管理处/部门负责人的即时奖惩

持续

分管负责人

在总经理授权下,与管理处负责人进行绩效考核面谈

考核后

对管理处/部门负责人进行即时奖惩

持续

办公室主任负责组织对管理处/部门第一负责人进行经营管理责任书的签订每年年初一次

负责成立绩效考核小组,根据年度经营管理责任书推进管理处/部门绩效考核每季度结束后第一个月

负责组织对管理处/部门第一负责人进行半年考核每年五、十一月

审批各管理处/部门上报的'即时激励奖和部门经理特别奖' 每月

负责公司年度管理处/部门及个人评优工作年终

负责督导见习经理/主管竞争上岗活动每年第二季度

管理处/部门 第一负责人对管理处/部门经理助理以下职员的半年绩效进行考核每年五、十一月

与直属职员进行季度考核面谈,对部门内考核'优秀'以上和'需改进'以下职员进行重点面谈。每次绩效考核后

审批职员月度考核积分汇总表情况每月

审批权限内的管理处/部门即时激励奖每月

负责督导管理处/部门内部公开竞争上岗活动持续

绩效考核专员组织安排季度/半年考核考核定期

汇总公司职员季度考核结果,并负责将职员考评结果存档考核后

推进组织公司中高级等级考核每年五、十一月

人事管理员汇总职员各类考核结果并由办公室存档每次考核后

统计员工月积分上报办公室薪酬专员每月

统计职员考核分数,上报办公室绩效考核专员考核后

将管理处及时激励奖报办公室备案或审批每月

负责组织动员职员参加各类等级考核、竞争上岗活动每年五、十一月

品质管理部协助办公室实施相关专业等级的考核每年五、十一月

5.方法及过程控制

5.1 管理处/部门业绩考核

5.1.1公司每年年初与各管理处/部门签订《经营管理责任书》,明确年度经营管理指标。

5.1.2 每季度办公室根据各管理处、各部门《经营管理责任书》实施结果,对各管理处/部门进行季度考核。年终成立考核小组进行完成情况的年度考核。

5.1.3考核结果经各管理处/部门确认后,由办公室在公司范围内公示。并作为评定各管理处/部门业绩的重要依据,与管理处/部门奖金及负责人奖金挂钩。

5.2 各类人员考核

5.2.1 管理处/部门第一负责人考核

5.2.1.1每半年考核一次,内容包括管理处/部门《经营管理责任书》完成情况、360度民主测评等内容。每次考核后由总经理或授权分管领导进行考核面谈。

5.2.1.2考核结果作为评定个人业绩的重要依据,直接与个人奖金及晋升挂钩。

5.2.2 经理助理、主管(办)以及文员进行月度积分加季度考核

5.2.2.1管理处/部门进行月度积分考核(依据见附件一)。月度积分即时奖励,并累计到考核期。在进行半年考核时占权重的20%。

5.2.2.2每季度考核一次,安排在每季度后的一个月内。按物业公司年度考核方案的有关规定进行,考核完成后安排职员面谈。半年考核占每次考核权重的80%。考核结果以积分考核+半年考核作为每半年的最终考核。

5.2.2.3考核结果由办公室归档保存一年,并依物业公司年度考核方案的有关规定,直接与奖金挂钩。

5.2.3 班长及以下职员进行月度积分加半年绩效考核

5.2.3.1管理处/部门对职员进行月度积分考核,填写《员工积分通知单》,报办公室薪酬专员。月度积分即时奖励,并累计到考核期。在进行半年考核时占权重的20%。

5.2.3.2每半年考核一次,安排在每年五、十一月进行。按物业公司年度考核方案的有关规定,考核完成后安排职员面谈。半年考核占权重的80%。考核结果以积分考核+半年考核作为每半年的最终考核。

5.2.3.3考核结果由办公室归档保存一年,并依《物业公司年度考核方案》的有关规定,直接与奖金挂钩。

5.3 过程控制

5.3.1职员积分考核由直接管理人每月以《职员月度积分通知单》方式进行,并报办公室薪酬专员。同时由人事管理员在考核期末以发生的《职员月度积分通知单》填写《职员考核积分汇总表》报办公室绩效考核专员。

5.3.2办公室将《职员考核积分汇总表》与考核期结束后的考核结果合并计算次考核结果。并公布。

5.3.3考核结果由办公室归档保存一年。

5.4. 职员奖惩

5.4.1管理处第一负责人以下人员奖惩

5.4.1.1职员月度考核积分按《月度积分考核管理制度》规定执行。

5.4.1.2惩罚为解除劳动合同的,须填写《离职手续完备表》经部门负责人审核,报办公室负责人审批后执行。

5.4.2部门及管理处负责人的奖惩,由办公室上报总经理或由管理层讨论通过审批后执行。

6.支持性文件

无

7.质量记录表格

tjzzwy6.2-z01-02-f1《职员考核积分汇总表》

tjzzwy6.2-z01-02-f2《职员月度积分通知单》

tjzzwy6.2-z01-02-f3《离职手续完备表》

8、附件

附件一:《月度积分考核管理制度》

第5篇 浅谈生产准备的绩效管理

一个新建电力工程，只有生产准备工作做好了，才能真正实现从基建期到运营期的平稳过渡。要搞好生产准备工作，必须进行有效的员工绩效管理。

有效的绩效管理应当是一个完整的循环流程，涵盖绩效目标确定、绩效计划制订、绩效沟通和辅导、绩效诊断和改进、绩效文档建立、绩效激励和绩效评估等内容。华润电力湖南有限公司基建期目标包括安全、质量、进度、造价和电价五大目标，公司管理层非常重视绩效管理，薄化内部纵向和横向边界，实行无障碍沟通，自上而下将公司目标层层分解，得到部门和员工的绩效目标。生产准备的绩效目标有其侧重，安全、质量目标主要是确保调试的安全和质量、同时兼顾工程的安全和质量，进度目标即按一级网络图开展生产准备工作，造价目标指既要控制生产准备费用又要降低调试的水、煤、油、电消耗，电价目标体现在力争较高的上网电价及与南方电网公司培育良好的客户关系。明确了生产准备的绩效目标，再根据各自的岗位职责，中层管理者和员工通过交流沟通，共同制定个人的关键绩效指标（kpi），因kpi指标来源于公司的战略目标，每个人都非常清楚自己的工作对公司有什么贡献，大大增强主人翁责任感和工作积极性。中层管理者和员工再根据绩效目标和kpi指标，制定自己的绩效计划，采用kpi指标进行动态绩效管理，务求达成个人的绩效目标，并最终实现公司的战略目标。

为改进绩效，负责生产准备的中层管理者每三个月应主动与每个下属进行一次面对面的绩效沟通，了解员工绩效目标的进展和kpi指标的执行情况，找出影响绩效的障碍并设法消除，对员工进行必要的绩效辅导，帮助他们提高绩效。而且生产准备的工作重点随时间的推移会发生变化，员工也会因个人素质差异出现绩效目标不能达到的情况，此时应调整个人的绩效目标或绩效计划，以保证组织目标的实现。

绩效激励是绩效管理的一个非常重要环节，华润特色的“行动学习”是最好的绩效激励手段，能增强员工对华润文化和价值观的认同。负责生产准备的中层管理者应组织制定绩效激励制度，明确告诉员工哪些是组织禁止的、哪些是组织期望的，列举具体的行为和结果，如培训考试不及格将会被罚款、减少调试燃油为公司降低造价将会受到奖励等等，尤其对为达到华润标杆有重要贡献、为股东创造最大价值的人进行重奖，激励员工发挥聪明才智向组织目标努力工作。有时中层管理者还应根据实际情况及时调整组织的期望和进行必要的授权。为使绩效激励产生效果，管理者应持续跟踪、考核和进行奖惩，一定要保证时效性，做到令行禁止，对组织期望的结果或行为按制度奖励或口头表扬，对组织禁止的行为或结果立即处罚。关注员工的职业发展并为其创造条件，满足其事业期望，也是中层管理者进行员工绩效激励的有效方式之一。

按以上环节搞好了生产准备的绩效管理，并进行了绩效文档记录，年终的绩效评估就成了例行公事，重点在于关注来年绩效管理的持续改进。

第6篇 电力企业绩效管理研究

“公平”不能成为组织中公认的原则，在组织中若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而搁浅了进化的历程。电力行业市场化改革的不断深化和竞争的日趋激烈，将促使电力企业进一步加强管理创新，提高绩效管理的水平。文章根据目前电力企业绩效管理的现状及其存在的问题，有针对性地提出绩效管理系统的构建体系，以实现组织和个人的利益最大化。

工欲善其事，必先利其器。只要找到有效地工具，管理就不再是不可传的艺术，不再是天赋的才能，而是一门可供研究和传授的科学。绩效管理就是卓有成效的现代人力资源管理工具。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（kpi）和平衡记分卡表示。

1.电力企业绩效管理的意义

1.1绩效管理不仅能有效地调动组织与个人的积极性和创造性，而且能持续地提高管理水平，成为企业不断向纵深方向发展的重要议题。

《孙子兵法》曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”商场如战场，同样是慈不掌兵！一个领导者，如果一味“非常仁慈”，往往会事与愿违，对公司、对个人都产生不利影响。电力生产和管理的特性决定了电力企业绩效管理具有特殊性。电力企业绩效与我国宏观经济走势密切相关，同时，电力行业必须以安全、环保、节能为基础，既具有公用事业和服务业的特点，又具有不同电源结构带来的自然差异性。在这种背景下，通过科学合理地实施绩效管理，可以及时发现组织中存在的问题，也可以使内部人才得到成长。

1.2绩效管理促进管理流程和业务流程优化

所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、如何传递等方面的问题。机构臃肿，人浮于事，也会造成组织整体不协调，效率低下。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

2.电力企业绩效管理的现状及其存在的问题

2.1在宏观上我国电力行业总体状况不容乐观

一方面，我国电力行业电源结构尚不合理、火电比重过大，节能减排任重道远，需要大量投资；另一方面，由于我国还没有建立起完善的市场机制，电力行业盈利水平仍然不高。这既与行业特点以及电力价格偏低、煤炭价格持续上涨有关，也需要电力企业进一步加强绩效管理，实现企业绩效的提升。

2.2微观上缺乏现代企业绩效管理理念，考核方法不科学

我国部分电力企业还未树立起现代绩效管理理念，没有建立起系统的绩效管理体系，不少电力企业管理者还没有认识到绩效管理是实现企业战略的重要工具。在管理中缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙；盲目追求指标量化，时髦方法华而不实；反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲；相关领导不支持，人力资源部门孤掌难鸣；相关措施不匹配，管理方案被迫流产。

3.建立绩效管理体系的保证机制

针对电力企业绩效管理中存在的问题，建立绩效管理体系的保证机制至关重要。绩效管理体系主要包括以下方面：

3.1构建具有电力企业特色的目标管理体系

针对电力企业的特点，采用目标管理是一种比较合理的方法。实施战略性目标管理是提高企业绩效的有效途径，通过企业管理目标的制定，将目标层层分解，最终落实到具体部门和岗位，人人各司其责、各负其责，避免了互相推诿现象，提高了企业的效率，增强了执行力。随着企业战略的改变，绩效管理系统也应随时进行调整，这样才能及时引导员工个人行为向企业目标的转变，才能有助于实现企业战略、增强企业凝聚力。

3.2实施科学的绩效管理考核方法

供电企业人员可以分为管理人员、专业技术人员、领导干部、工人等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。绩效评价的方法可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。

3.3加大企业文化对员工绩效管理的导向作用

优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。文化是“道”，它贯穿企业发展始终又潜行于企业各个细节和制度中。文化无形却又比有形之物更具有力量，是“理念制胜”时代企业的核心。要加强企业激励导向，加强对领导的监督与约束，建立权利与义务对等的关系，强化民主建设，加强干部的世界观、人才观的教育，引导职工形成正确的价值观等。

正如德鲁克所说：“组织的目的，就是让平凡的人做出不平凡的事。20世纪，企业最有价值的资产是生产设备；21世纪，企业最有价值的资产是人。管理是社会机构的器官，变乌合之众为组织，化人们努力为绩效。在电力供需紧张形势基本缓解和国家节能减排工作力度不断加大的背景下，我国电力企业要不断地进行自我审视，强调开放的文化，形成一种管理的内力，完善和提升绩效管理加快整个行业的市场化进程。

第7篇 设备管理员绩效考核指标

顾名思义,绩效管理员这一岗位是进行设备管理工作的。那么,这一岗位的绩效考核方案是怎样的呢其绩效考核指标又是怎样的呢请参考以下这则设备管理员绩效考核指标。

1.制定、落实制度

⑴设备管理、安全管理、计量器具周期检定等各项管理制度,操作规程等技术标准完善。每缺1项扣2分。

2.检修任务

⑴计划、组织、监督、验收大修。视其表现酌情扣0~5分。负责计量器具、模具、工装器具校检,每有一件超周期(以计划为依据),扣2分。

⑵接到模具、计量器具、工装器具到厂通知5分钟内到达检验工作场所,以令车间满意的速度进行检验检定,按要求填写检验原始记录,保证检验结果在允许误差之内。行动不快、工作效率不高扣2分;检验结果错误造成生产废品扣5-10分。

3.生产准备

根据生产实际需要,及时、合理地安排工模具、工装器具的采购、收发。凡由于计划不周、跟进不力、准备不及时造成由于工模具、工装器具影响生产扣2分,影响到合同履行扣5分。有车间合理投诉扣2分

4.安全生产

每有一起1万元以上设备损失责任事故或工伤住院1个月以上人身安全责任事故扣5分;每有一起1000元以上设备损失责任事故或工伤治疗休息1个星期以上人身安全事故扣2分。

5.在设备改造、修旧利废、提高产品质量方面做出突出成绩,酌情加5-10分。

6.完成领导交办工作

要求行动迅速、效率高、质量好,按时圆满完成领导交办和部门月工作计划中负责的工作任务。每有一次没按时完成或不符合领导要求扣2分。

7.组织纪律

求模范遵守公司各项员工管理等规章制度。每有一次违规违纪视情节轻重扣2-5分。

第8篇 z物业管理绩效管理体系

绩效管理体系(performance management system pms)是物业管理公司公司内部管理的润滑系统。

绩效管理体系作为一个完整的管理系统,组织、管理层和员工都将全部参与进来,通过和员工沟通的方式,将物业管理的计划目标、工作标准、管理方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,达到组织目标实现和员工职业生涯计划共同实现的双赢的目的。

绩效管理体系分三个层次实施:

1、绩效考核(评),分业绩考核和素质考评两个方面。业绩考核是对企业目标计划与完成情况对照过程,也是对员工业绩完成情况的认定过程,其结果直接与工资奖金挂钩;素质考评是实现企业育人的主要途径,其结果作为员工晋升淘汰的依据之一。

2、绩效评价。绩效评价就是针对业绩考核和素质考评中发现的不足,分析原因找出问题。

3、绩效提高。绩效提高就是依据绩效评价所发现问题和存在的原因,帮助员工制定纠正措施,达到公司的工作要求。

一、业绩考核要素的确定

业绩考核是公司对部门和员工工作业绩考核认定的途径和手段。关键考核要素分“绩”、“勤”两个方面,其结果:一是实行“双挂”,即工资挂钩、与年终奖励挂钩;二是作为绩效评价和绩效提高的依据(参照附件一:《物业管理公司绩效管理实施办法》)。

1、业绩考核要素

物业管理公司业绩考核要素分为两类:即工共考核要素(占20%)和工作考核要素(占80%)。其中工作考核要素又分为主要工作要素和日常工作要素(见下表)。

公共考核要素主要考核部门和员工共有性质的要素。

工作考核要素主要是对部门和员工工作结果的考核,制定工作考核内容的要素有七个方面:

一是公司制度规范

二是主要工作流程;

三是专业操作规范、操作指南和工作要求;

四是国家建设部《全国物业管理示范小区考评标准》和《国家物业管理协会服务等级标准》;

五是职业道德规范;

六是岗位职责要求;

七是行业所提出的特殊要求(如特种设备)。

公共考核由行政管理部门和职能管理部门共同实施考核;

工作考核分两个操作层次:公司对部门的考核和部门对员工共的考核,由职能管理部门实施。(实施方案参照附件一:《物业管理公司绩效管理实施办法》)。

●公共考核

考核要素:分劳动纪律(占25%)、仪容仪表(占25%)、文明礼貌用语(占25%)、遵守公司制度(占25%)四个方面。

劳动纪律:分值为5分,内容包括是否迟到、早退、脱岗、睡岗;有事是否办理请假手续;在岗是否有说闲话、吃零食现象;是否有串岗、妨碍他人工作现象等等。

仪容仪表:分值为5分,内容包括是否按规定着装且干净整洁、佩戴工牌;发型、指甲、化妆、首饰是否符合要求;服务中是否表情自然、行为端庄、举止文明等。

文明礼貌用语:分值为5分,内容包括是否按规定运用文明礼貌规范用语等。

●工作考核

工作考核占绩效考核的80%,由员工所在部门负责考核。员工工作考核分两个考核要素、两个考核形式、两个考核层次。

“两个考核要素”就是分关键工作考核要素和日常工作考核要素两个方面。关键要素考核是结合公司全年工作目标、工作计划进行逐月分解,统一下达,对其结果进行考核的要素。

关键考核要素具有一定的时效性、质量性的要求,是完全量化的指标,占工作考核分值的40分(50%)。日常工作考核要素是部门日常化的工作要素,以其部门工作职责确定,占工作考核分值的40分(50%)。

两个考核形式”就是分月考核和全年考核两种形式。

“两个考核层次”就是分公司对部门的考核和部门对员工的考核。

(二)业绩考核的方法

“业绩考核”用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法

计划管理用“一定质量要求下”的“工作量”和“工作进度”为指标,把企业各岗位人员的工作,转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。计划管理并不是一个单一的计划,而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个

计划网络,它使整个企业的工作,从长期、中期到短期,从整个公司、各个部门到每个个人,从生产经营到各方面工作,都成为可以把握、可以衡量的东西。以这样的计划体系为基础,无论是业务人员的考核,还是非业务人员的考核,都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

(三)业绩考核结果的运用

业绩考核作为员工工作质量、工作效率的考核,其结果:

一是实行双挂,即于当月奖金挂钩,与全年年终奖金挂钩;

二是作为评选优秀的参考依据之一;

三是作为晋升提拔的依据之一。

1、月奖金的发放

月奖金发放分两个层次考核核算。

第一层次为公司对部门的考核核算,公司对部门实行总额考核核算,不对个人。考核结果是部门每个员工的均值。

部门月绩效奖金总额 = 部门考核分值×员工奖金总额×100%

第二层次为部门对员工的考核核算。部门依据公司当月奖金总额和员工考核分值进行二级分配。

2、优秀员工的评选

绩效考核结果作为公司季度、半年、全年优秀员工评选的主要指标,即依据员工考核结果、受到客户表扬次数、突发事件处理能力结果等进行评选。

素质考评

一、素质考评要素的确定

素质考评是公司育人的手段和途径,关键要素主要是“德”、“能”、“识”三个方面

二、素质考评的方法

“素质考评”用的是综合各方面评议的方法

评议的方法多种多样,各有利弊,需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来,直接上级的考评,比较细致和准确,但容易失之过宽;间接上级的考评,比较客观公正,但准确性较差;自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况,调动员工自我管理的积极性,但也容易失之过宽;下级的评分,虽说比较准确,但一般也有过宽的弊病;同级和协作部门的考评,会造成激烈竞争的局面,从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况,但又容易失之过严;外聘权威评价部门的考评,不言而喻,客观公正性虽说较好,然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊:总之,没有任何一种考评形式是十全十美的,只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。

§1-3 “业绩考核”与“素质考评”区别与应用

一、“业绩考核”与“素质考评”的价值导向

“业绩考核”引导人们重实效、重实绩,积极有为;“素质考评”则引导人们注重个人的全面发展和团体协作:二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调,都会造成一系列弊病。

在考核问题上往往存在两种倾向:一是重素质,二是重业绩。二者其实不可偏废,因为我们不但要“成事”,而且要“育人”;不但要抓企业业绩,而且要抓企业文化--象任何一个组织体一样,这两方面的均衡发展和相互促进,才有利于企业的健康、持续发展。过于重“素质”,会使人束手束脚,过分重视个人修养和人际关系,不讲实效;而且妨碍人的个性、创造力的发挥,使人们但求明哲保身,不思进取;最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病,它使考核的价值取向趋于消极。过于重“业绩”,又易于鼓励人的侥幸心理,令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段;这就是西方文化经常暴露出来的弊病,它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。

二、“业绩考核”与“素质考评”的客观性、准确性

1、 “业绩考核”用的是“田径标准”

对于企业人员的'业绩',即其在一定时间内、在一定质量要求下完成的任务的工作量和工作进度,我们一般能够做到相当客观、准确的评价,就象体育比赛中的田径项目一样。

2、“素质考评”用的是“体操标准”

对于企业人员的“素质”,即其在工作中表现出来的“德”、“能”、“识”,就很难有一个统一、明确的标准,就需要综合来自各方的评议,就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。

三、妥善设计好个人考核总分中“业绩考核”与“素质考评”所占比重

一套好的考核标准,必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。从实际经验来看,考核制度应在较大地(七成以上)突出业绩考核的前提下,兼顾对素质的要求。为了使考核的价值取向趋于积极,引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子,企业必须侧重于业绩方面的考核;由于业绩考核比较客观、准确,而素

质考评比较主观、模糊,因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。

同时,在“素质”考核内容中,也应有意强调积极的价值导向,不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”。比如对企业管理者,应当侧重考察其管理素质,即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察;其中,特别要重视其'能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献',作为对管理者的最高要求。

四、“业绩考核”与“素质考评”的“先分后合”

1、“业绩”应该是短线考察项目,“一月事一月毕”;年终再来笼统考察一次,有不少弊病:

1.1 干部员工每月的工作情况事过境迁,工作表现逐月不同,到年底笼统打分,在很大程度上取决于打分者当时的主观印象;

1.2 如果中途发生主管人变更,年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际;

1.3 干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突,同时评分者也很为难:年终重新给下属打一次分呢,还是按照各月的平均分打分按照前者,每月的评分就被否定了;按照后者,则使年终评分成为毫无意义的多此一举“素质”本应是长线考察项目,往往要数月甚至数年才能做出评判,却把它放到每月去考察,让人如何能说得清楚

2、“业绩”考核与“素质”考评混于一处,使被考核者无法了解自己得分、失分于何处,从而不利于其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目,应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩,年终评素质,最后综合形成干部员工的全年得分。

还有一种往往存在于实际操作中的情况是,当下属完全完成甚至超标完成了工作任务后,主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议,挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分,使下属有苦难言;这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开;而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的“做事”与“为人”二者严格分开,避免使被评议者遭受不公正待遇,积极性遭到挫伤。这一点至为重要。

第9篇 房地产公司员工手册入职指引篇绩效管理

第五章 绩效管理

1. 绩效管理的原则

1.1 个人的绩效目标应与组织目标保持一致公司目标会层层分解到个人,因此您的绩效目标和公司目标是一致的。您需要理解企业价值观和企业战略目标对个人工作的要求,制定与公司目标相一致的工作计划并加以落实。

1.2 绩效管理也是对过程的管理公司会不断地检查计划的执行并进行调整,因此也会不断地对您个人的绩效进行评价和反馈,通过对目标实现过程的管理帮助您改善个人绩效。

1.3 绩效标准和岗位有关绩效标准与岗位职责密切相关。个人绩效包括成果和行为。您的个人工作绩效包括您在工作岗位上的行为表现与工作结果,这体现了您对公司的贡献和价值。养成良好的工作习惯,建立个人绩效的自我管理,将有助于您更好地适应公司的发展。

1.4 绩效与回报有关个人绩效优秀,在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考虑。凡年度考核成绩不佳者,将被取消本年度加薪、晋升和评奖资格,同时必须在下次考核中有所改进;亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。

1.5 绩效需要不断的改善您需要不断提高个人的绩效水平,以适应公司对个人日益提高的要求,在公司内充分展示个人价值,并获得职业发展的基本保障。

2. 绩效考核

2.1 考核周期各部门根据具体情况选择按月度或季度进行考核,年度考核由公司人力资源部统一安排。

2.2 面谈制度您的直接上司会和您进行面谈,共同填写《考核评议书》,对您的工作计划的执行落实情况、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。

2.3 绩效考核结果由人力资源部门统一存档备查。

2.4 具体考核办法请参阅公司有关规定。

第10篇 生产运营部绩效管理考核实施程序

生产运营部绩效管理考核实施程序

第1条生产运营部总监汇同省外生产运营总经理、生产分部总经理、技术部总经理、质管部总经理评审分部工厂经理、设备经理、电器经理、质量控制处经理、质量管理处经理、质管主任和行政经理人员。

第2条 (生产运营部总监)、省外生产运营总经理和省外生产公司总经理评审省外生产公司工厂经理、供应链经理、办公室经理、质检主任。

第3条 生产运营部总监和省外生产运营总经理评审所有省外生产公司总经理。

第4条coo和coo直属生产、研发、供应链、行政、审计总监共同评审省外生产运营总经理、总部生产分部总经理、技术部总经理、质管部总经理。

第5条 所有评审会议由各部门自行安排,在会议上确定最后的个人绩效等级。每位评审人员要确保人员等级分布严格遵照《绩效管理考核办法》,人力资源部与财务部必须派代表列席评审会议,提供资料确保绩效考评的准确性(财务部只在数据和资料方面提供建议),但不具备对最终结果的决定权。

第6条通过为实施生产运营指标管理而进行的一对一谈话确保指标的完成情况同生产管理人员的收入相挂钩,以及生产管理人员可以通过完成生产运营指标来提高其收入。

第7条所有参与考核人员连续两个考核期考评总分都达到95分以上,以列入调薪或作为晋升的储备人员行列,若连续两个考核期未完成任务且考评总分排名在倒数第1、2位者,将列入降薪、降级处理。

第11篇 食品烘焙公司绩效管理管理培训

食品烘焙公司管理培训--绩效管理

烘焙企业的管理有两个目标服务,一是定期考查员工的工作业绩,并依此奖励或者惩罚员工;二是保持员工和组织之间的有效沟通,努力使二者保持一致,实现员工目标与企业战略目标的对接。而且在一定意义上,后者更是绩效管理的核心目的所在。绩效管理是一个完整的系统,它应该按照制定绩效计划→绩效沟通与辅导→绩效与反馈→绩效诊断与提高这样的循环来设计和推行。如果企业没有这样设计,或者执行者(直线管理者)不按这样的流程执行,那么绩效管理必然在执行的过程中流于形式,浮于表面,最后沦为鸡肋。

不管是对于考核者,还是被考核者,年终绩效都会搞得天怒人怨。新年将至,不仅要处理各种积压的工作,还要应对年终考核与总结,作为中人,不焦虑都不行。让我们先看看微博上的一些声音吧:

@一切不以发奖金为目的的年终考核都是耍流氓;

@一年一度的年终考核,上面考核我们,我们考核基层,一级压一级,不胜其烦。所谓年关年关,就是这个样子吧;

@年终考核是多嘛无聊无趣无用是走形式走过场,浪费时间浪费流量浪费a4纸,几十人不负责任的填表,姐到头来得统计到头昏眼花,所得结果完全说明不了神马问题!不知道在干神马!劳命伤财!

……

又到一年绩效考核时,烘焙公司要有总结评估,个人要有回顾分析,甚至严肃到以绩效考核结果加薪发奖,或末位淘汰。匿名、具名、自评、他评、上级评分、协作部门评分、360度等各种方法,程序上都是为了考核公平合理,体现实际绩效情况。

多数烘焙管理人员及员工都认为自己为企业努力工作了一年,作出了相当的甚至巨大的贡献,给自己的评分鲜有低于平均水平的。然而,考评结果按好中差或分数等级是有一个比例要求的,总有一半甚至更多的人会得到平均水平或低于平均水平的评分,于是乎,人们就觉得自己是不公平的受害者。

那么,每个人都高于平均水平,这可能吗社会心理学的大量研究表明:多数人都表现出自我服务偏见。事实上,我们多数人都对自己感觉不错。在对自尊的研究研究中,即使得分最低的人,在给自己打分时也基本使用中等的评分标准。90%的商务经理对自己的成就评价超过对其普通同事的评价(french,1968)。

在澳大利亚,86%的人对自己工作业绩的评价高于平均水平,只有1%的人评价自己低于平均水平。想起来一幅漫画――经理对于应聘人员说:“我承认这份简历看起来非常有吸引力。但你也知道,这年头,每个毕业生的毕业排名都在班级的前10%。”

在烘焙企业年终绩效评估――不但要根据企业的实际情况不断完善考核评价机制,营造良好的企业氛围,而且要做好员工的心理抚慰工作,帮助员工提升自我认知和心理资本,员工士气。

绩效考核是现在烘焙企业的管理之首道,如何进行绩效考核,让绩效考核不流于形式,却一直困绕着人力资源工作者。

绩效考核的作用在于“激励”,前提是员工与管理者认真参与。一个受到抵触或者敷衍的考核方法是无法起到激励作用的。可是,公司少则几十人,多则上百上千人,怎样才能通过一套考核方案将80%的或以上的员工都被激励起来呢为了解决这个问题,绩效考核的原则有如下:

1、公平原则。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则。考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则。对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。

4、结果公开原则。考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则。依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则。人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则。考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。

8、差别的原则。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。

提升烘焙企业绩效,要从总体战略规划开始,对烘焙企业所处各类市场、各类业务详细规划,涉及组织结构调整,部门职责和责任边界的划分,信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅,氛围的营造,组织行为的规范,人力资源规划、和绩效考核设计等诸多内容。

总之,烘焙企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效,部门绩效部分影响组织绩效的达成,个人绩效影响部门绩效,三者综合构成了烘焙企业绩效。自上而下看,人力资源管理是最基础的工作,对企业整体绩效影响是间接性的,希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的,很难奏效。面对现实问题,一定要对“症”下“药”,具体问题具体分析,希望我们的烘焙管理者重视绩效考核,做好绩效考核

第12篇 企业班组管理的绩效评价

所谓绩效，就是我们想要得到的一种结果，绩效管理是一个学习、改进、控制、提高的系统工程，它通过持续的、动态的、双向的沟通，提高个人和组织的绩效，实现企业的目的，促进员工的发展。班组绩效也就是我们希望看到通过班组管理活动的开展得到的一种结果。这个结果应符合企业的发展要求，满足员工的发展愿望。

（一）正确理解绩效管理的内容是进行班组绩效管理的前提 影响班组绩效的因素很多，包括员工素质的高低、工作本身的难易和合理程度、工作方法是否得当、工作环境是否良好、管理机制是否健全等内容。其中员工素质包括工作态度、工作技能、人际关系等；工作本身包括工作目标、工作计划、工作程序、工作标准等；工作方法包括工作流程、工作协调、工作组织等；工作环境包括信息、条件、场所等，管理机制包括激励、检查、监督等；班组绩效管理，就是通过有效的班组管理，得到企业希望得到的结果。因此班组绩效管理在关注结果的同时，要关注影响绩效的因素和实现这个结果的过程，要对影响绩效的因素和得到结果的过程进行有效的控制，使过程和结果都符合企业发展的要求，这就是班组绩效管理的全部内容。

（二）正确开展班组目标管理是班组绩效管理的基础 科学合理的目标是开展班组绩效管理的基础和前提，在班组绩效管理中有其独特的意义。这个目标必须是上下共同认可的，符合企业的发展要求，符合smart标准。

s (specific)，具体的，就是尽量缩小范围，使目标尽可能具体化；

m (measurable) ，可衡量的，就是目标达到与否尽可能有可以衡量的标准和尺度，应对目标的完成有一个明确的定义，尽量对目标进行量化，确实不能量化的，也要进行定性化；

a (attainable)，可达到的，就是目标的设定必须通过努力能够达到，不能没有难度，这样员工没有工作热情和积极性。但难度也不能太高，一旦员工完成不了，会挫伤其积极性，有一种失落感，没有成就感；

r (relevant)，相关的，就是尽可能体现其客观要求与其它任务的关联性；

t (timeable)，以时间为基础，目标完成要以时间为基础，计划目标的完成程度必须与时间相关联。 目标管理不仅仅关注目标，更关注达到目标的过程。要对完成目标的全过程采取有效的措施进行控制。因此一旦目标确定后，就必须在开始行动前制定方案和措施；在执行的过程中要加强沟通，以便掌握工作过程中的经验和困难，了解工作过程中出现的问题和失误，使工作始终朝正确的方向进行；最后要对目标完成情况进行全面的检查和评估，完成pdca循环，并在pdca循环中不断地完善。明确责任和授权，是发挥团队整体效应、有效进行班组目标管理的得力措施。

上下级在目标管理中的责任、义务、权限等都要明确，被授权者要明确授权的目的是什么、授权后你的工作内容和要求是什么、授权的时间有多长，授权后你的责任和义务是什么。授权者则应考虑你授权的对象是否有能力和热情去完成任务、要设立哪些检查点、准备为被授权人提供哪些后续支持、准备实施什么样的奖励等。

（三）科学地进行考核是班组绩效管理得以实现的关键 考核的目的是为了保持或改善某一行为，班组绩效考核的目的也是这样。考核的内容和考核的方法都要科学合理。绩效考核就是对工作的过程步骤、组成部分、结果表现、员工的行为活动、绩效支持和保证因素等各个方面进行分解，用分解的要素作为考核内容。在制定考核内容时，应充分考虑所要求的绩效和影响绩效的因素。要涵盖员工自身素质、工作任务、工作方法、工作环境、管理机制等五个方面的内容。考核内容要合理，既要全面，又要突出重点，尤其是工作中的重点、难点；既要关注基础绩效，也要关注显著绩效；要客观、公正、公平。使考之有据，尽量用数据说明情况。对不能量化的予以定性，对考核情况要进行适时跟踪，进行责任追踪和追究，确保问题得到有效整改，并举一反在对班组考核办法的应用上，有全面总结法、目标任务法、综合指标法等。不管应用哪种办法，都应该把局部与整体相结合，考核与管理相结合，短期与长期相结合。局部和整体相结合，就是将个人考核与团队考核相结合，班组考核与企业考核相结合；短期与长期相结合，就是将结果考核与过程控制考核相结合，短期绩效与长期绩效相结合，基础绩效和显著绩效相结合;考核与管理相结合，就是在考核中促进管理，在管理中提升考核。

（四）及时评估班组绩效管理，是提升班组绩效的重要保证 要根据考核的结果进行实事求是的评估，要将评估结果及时向被考核者进行反馈，帮助被考核者分析哪些地方做得好，哪些地方还有待改进，应该如何改进;被考核者也要及时将自己对考核的准确性、客观性、公正性向考核者进行反馈，以提高考核的科学性、公正性、公平性。这个过程是绩效管理不断总结、改进、发展的过程，是个承上启下的环节。通过评估，巩固成绩，把成功的经验尽可能形成制度和规范，将遗留的问题和新出现的问题转人下一轮的绩效管理中。要根据考核的结果，及时地进行有效的激励。一定要员工清楚正确的行为会带来正面效果，不正确的行为会带来负面效果。

第13篇 绩效管理在企业中地位作用

看到“2007年如意国际大厦工作安排”,我就这次去学习的一些心得写一些关于绩效的心得与体会。在民航普通员工的工资不是太多,但是绩效高的可怕。员工的工作激情也是有目共睹的事实。是什么营造这种工作的激情氛围。是绩效。而在我大厦的绩效是一成不变的。如果要营造企业核心凝聚力我认为绩效的激励作用是不可忽视的。

一、绩效管理在企业中的地位及作用

1、绩效管理的战略地位

绩效管理的战略地位,实际上是一个绩效管理的定位问题,即是绩效管理的目标与方向的问题,做好绩效,必须首先明确绩效的目标,使绩效管理定好位,使绩效管理从一开始就走在正确的道路上。

一个企业能否做出正确的战略选择是重要的,同样能否正确地实施战略也是重要的。那么绩效管理在企业战略中起什么样的作用呢

战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头,通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书,岗位职责,任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同时期每一岗位的具体内容,具体。如果按岗位说明去履行责任,员工就会找不到工作方向,而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来,把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标,使企业战略、岗位、员工合为一体。

绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段,通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上,理顺企业的管理流程,规范管理手段,提升管理者的管理水平,提高员工的自我管理能力。

2、绩效管理的作用

(1)提升计划管理有效性

有的企业搞管理没有一定的计划性。管理的随意性很大,企业经营处于不可控状态,而绩效性管理则可以弥补这一问题。因为绩效管理体制强调:认定合理的目标,通过绩效考核这一制度性要求,使组织上下认真分析每一季度的工作目标并在月末,对目标完成结果进行评价,从而加强各级部门和员工工作的计划性,提高公司经营过程的可控性。

经常在耳边听到这样一些话:“最近忙吗”“忙,忙得不得了”“忙些什么呢”“.....”又回答不出所以然,忙得连自己都不知道忙些什么了。有很多人往往是为了工作而工作,没有或很少考虑到它们对组织目标的直接贡献。绩效管理则提醒管理人员保持忙碌与达到组织目标并不是一回事。绩效管理的贡献就在于它对组织最终目标的关注,促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌向有效的方向转变。绩效管理就是要告诉你,该忙些什么,什么该忙,什么不该忙,不要瞎忙,有些忙是不必要的,甚至有些“忙”起不到好作用,还要起坏作用。

(2)提高管理者的管理水平。

有部分管理人员缺乏基本的管理知识和技能,沉迷于具体的业务工作。不知道如何管人,如何发挥部门优势、部门优势,而绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标,必须对员工做出评价,必须与下属充分讨论工作,并帮助下属提高绩效。这一系列的工作本来是每一位管理者应做的事情,但大多数企业没有明确规定下来,淡化了管理者管理企业的责任。绩效管理就是要设计一套制度化的办法来规范每一位管理者的行为。绩效管理体制正是提高管理者水平的一个有效方法。

(3)发现企业管理问题。

绩效管理是企业中运用最普遍的管理方法,也是遇到问题最多的管理主主题。企业在实施绩效管理问题时,会遇到许多问题与矛盾,人们会产生一些怀疑或疑问。但仔细想一想,这些问题一直潜伏在内部,只是没有暴露而已。绩效管理是一个系统管理,可能自己的问题,以往不觉察,但恰恰这一问题正是影响他人的原因。而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。

二、绩效管理在企业中的实施流程

理论的理解固然重要,但绩效管理的实践才是企业管理者必须做的事情,所以,下面结合绩效管理的理论谈谈绩效管理的实施流程。

通常,绩效管理的实践流程主要包括以下几个方面:

一)取得高层管理者的支持

绩效管理是企业管理的一个重要改革措施,仅凭hr部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此,取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。

首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用,说服高层管理者。然后在高层管理者的主持下,与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报,并通过高层管理者的意志将之传达下去,使绩效管理的每个环节都落到实处,收到效果。

二)制定完善的实施计划

在取得高层管理者的认同和支持之后,hr部门认真制定企业的绩效管理实施方案,包括绩效管理的政策方针,实施流程,角色分配,管理责任等。

三)广泛的宣传

任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻,可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传,制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识,树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础,实施起来的阻力会小一些。

四)培训直线经理

好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施,因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念,改变旧有的管理观念,掌握绩效管理的流程、方法和技巧,使得每个管理者都喜欢绩效管理,都掌握绩效管理,都会运用绩效管理,都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。

五)做职务分析

在以上工作的基础上,开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析,制定职务说明书。许多的企业里,这项工作是一个空白,至多只有一个泛泛的岗位描述。

因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的,所以,实施绩效管理必须首先制定职务说明书,必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。

这项工作需要花费大量的时间,为了更好地推行绩效管理,企业宁可多花一些时间做好做细。

六)出台企业绩效政策

绩效管理的推行必须由政策保证,因此,在上述工作的基础上,出台必要的政策措施非常必要。

在政策里,可以规定高层管理者、hr经理、直线经理和员工各自的绩效责任,规定绩效管理的方法和流程,规定绩效评估的方法,规定绩效管理结果的运用等,大厦可以依据自己的实际情况具体对待。

7/10/2007

第14篇 人力资源考核与评价绩效管理模块

人力资源管理六大模块--考核与评价(绩效管理)

场景一:

员工a:这次考核又是c得了最高分。

员工b:谁叫c跟咱领导关系好呢

员工a:明明我的工作比c做的更出色,考核的分数却没有c高

员工b:没办法了,公司的考核本身就有点问题了。一点也不客观公平,都是领导拍脑袋决定的,还不是关系好的分数得的高一些。

场景二:

员工a:我发现我们部门的员工干活那么辛苦,得的分数却很低,拿的奖金也很少,而c部门的员工干活少,而且从不加班,员工也不是那么敬业,还出了几次大的工作失误,分数却得的比我们部门的普遍分数高。

员工b:是啊,谁叫我们部门经理那么实在呢打分的时候太严格,搞的我们部门奖金拿的那么少,还是c部门经理好,出了问题也能打那么高的分。

看到以上两个场景,你是否有种似曾相似的感觉,其实这也是我们在绩效管理中常常遇见的问题。考核不客观,带来的是员工的不满意,员工不满意必然导致工作投入度降低,从而影响工作的积极性,从而引起降低绩效。

那么如何让绩效考核变得更加的客观呢有这样的几个方法可以供大家参考:

1.指标定量法。订立绩效标准的时候尽量量化,数据来源等要清晰。大部分考核不客观的直接原因就是考核的指标没有量化,导致考核评估的时候出现打分没有一定的依据,靠拍脑袋决定。因此要想让绩效考核客观,应尽量将指标量化。当然指标不可能100%的全部量化,有个原则叫二八原则,即80%的指标为量化,20%的指标为定性指标。

对于可以量化的指标,量化也要结合公司的战略来进行,比如百度公司在成立之初,为了提高搜索引擎市场的份额,主要的指标为日访问页面要比原来多10倍,日下载数据库内容比google多30%,页面反应速度与google一样快,内容更新频率全面超过google。这些指标的量化都是依据当时期望迅速扩大市场分额的战略目标决定的。通过这样的量化,在1年后百度的市场分额得到迅速的扩张。

另外对于那些不方便量化的指标可以采取定性评级的方式。这样能确保那些不能量化的指标也尽可能的客观。比如考核某个岗位的团队合作性,这个指标就不好量化,那么我们可以采取定性分级描述的方式。如下表:

a)不合作,他爱搞分裂,闹矛盾;(0-1)

b)他经常保持中立态度,挺被动的一个人,无党派人士;(1-2)

c)他一般去自愿参与到团队合作中去,是个尽本分的好成员;(2-3)

d)他会不断和大伙分享团队资讯,为团队发展出力;(3-5)

e)他会公开表扬团队表现良好的成员,尊重鼓励团队成员;(5-6)

f)他善于激发别人参与到团队过程中,或邀请别人给意见,或跟别人学习,或邀请别人参与制订计划或决策等;(6-8)

g)他善于团队构建,提升士气和促进合作,提升团队对外的影响力;(8-9)

h)团队成员发生冲突时,他能协助化解团队矛盾,鼓励促进合作。(9-10)

2.周工作报告法。周工作报告法实际上是对每个周的关键业绩汇总报告的一个方式。每个周报告的内容也是关键业绩上的一些指标,只是将月度或者季度的指标在每个周进行了一次小的汇总而已,比如技术人员这个月度的考核指标有一项为团队配合度,那么通过每个周对团队配合度评估,到了月底就可以平均4个周的分数就可以了,这样也避免了月底的手忙脚乱的做评估,不仅方便了管理,而且员工每周都清楚了自己的业绩,能够及时的与上级进行绩效的沟通,便于提升绩效的改进。同时整个月的绩效评估也会更加的客观合理。

3.360度评估法。就是通过上级,下级,同事,客户,自己等评估自己的业绩。这样的好处就是考核全面,能照顾到各个工作环节接触的人群,综合众多人的意见,可以保证分数的来源的全面,广泛,使分数更加客观真实。

但360度考评在各个评估者的权重方面一般还是以直接上级为最高,其余的各个评估者占的比重略小。

4.强制分布法。强制分布法可以避免出现平均主义。适合人数较多的部门,人数过少的不适合强制分布。

强制分布法的原理就是每个部门规定多少比例的人评估为优秀,多少比例的人评估为良好,多少比例的人评估为不合格。如下表所示:

个人绩效等级

部门绩效等级

s a b c d

这样能使各个部门的分数呈现正态的分布,趋于良性的分布。避免了分数的扎堆。

以上几种方法是确保绩效能更加客观公正的常用方法,每个企业可以根据其实际情况的不同采用其中的一种或者几种相结合的方法在企业运用,相信会对绩效考核的客观性起到很大的帮助作用。

第15篇 酒店团膳经营管理绩效考核责任书

酒店团膳经营管理绩效考核责任书样本2

为了确保公司的团膳项目能够顺畅、圆满地落实,根据公司所下达的经营管理责任指标的任务,在认真研究,反复核实本项目上一年度经营状况和经营数据的基础上,经过仔细分析和精心地科学合理的测算后,特郑重地向公司总部做出承诺完整履行如下责任:

一、经营责任指标

本项目年度保证全年完成经营流水额人民币:万元的指标。其中计划:

第一季度完成经营流水额人民币:万元。

第二季度完成经营流水额人民币:万元。

第三季度完成经营流水额人民币:万元。

第四季度完成经营流水额人民币:万元。

二、完成净利润指标

第一季度完成经营利润额人民币:万元。

第二季度完成经营利润额人民币:万元。

第三季度完成经营利润额人民币:万元。

第四季度完成经营利润额人民币:万元。

三、投料成本指标

根据本项目的经营特点和性质,结合与甲方的合同约束内容灵活掌握投料技巧,确保在甲方客户满意的基础上,保证每月总营业成本不高于当月总体经营收入%的指标(上下可以浮动两个百分点)。

四、包干薪资指标

为了保证在劳动报酬的合理分配上,充分体现按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒、绩效考核的原则。为了降低和控制员工的离职率,我自愿接受公司人事部为我所管辖的项目制定的全员包干薪资指标正常月按流水总额%残损月按流水总额%的提取指数。保证做到:

项目包干薪资(项目人员定编为准)年度一次性封顶,绝对不再提出变更。

确保本项目员工队伍的基本稳定,遇有短缺自行招聘补充。

所有自行招聘补充的员工,一律按公司制度办理入职手续。

每月负责按绩效考核的管理办法合理的核算员工薪资。

每月按时将员工(含本人)的薪资分配方案上报公司人事部审核并由公司财务负责划拨到每一位员工本人工资卡内。

五、客户满意指标

严格遵守公司与接受服务的甲方在合同规定中制定的客户满意度调查指数。

若在甲乙双方共同参与的情况下,合理公正地采集本项目客户满意度调查中(关键指标)出现不达标时,本人自愿按差额指数接受每一个百分点罚款人民币50元的处罚处理。

若遇有本项目在日常管理过程中出现甲方书面致函公司,进行重大投诉事件发生,本人自愿接受每次人民币500元的罚款处理。

六、安全管理指标

本人郑重承诺一定高度重视所管辖的项目在经营管理期内的食品安全、消防安全、财产安全、人身安全、外租宿舍员工安全的管理。上述任何一项内容若出现差错或失误,本人均自愿接受公司按相关规定所作出的处罚决定。

保证杜绝一切安全事故的隐患发生或人身伤害事故的发生。

认真执行和落实公司所制定的一切企业文化和管理制度。

自觉接受公司各级领导和督导监察部门的各项管理培训、安全检查和不合格项的处罚。

七、顺利续约指标

坚决做到:人在项目在。

极尽全力抓好并搞活经营管理工作。

想方设法做好与甲方各方面的交流和沟通工作。

确保续约成功,确保我所管辖的项目永远掌握在振达绿厨手中。

为了确保公司项目安全运营。若我所管辖的项目因本人管理不善造成续约失败或丢失,我自愿接受公司运营部给予的各种处罚处理决定。

八、公司奖励措施

项目经理有权:

(a)在完成签署承诺的实际经营净利润总额中提取10%;

(b)若超额完成实际净利润指标部分的情况下可提取超额部分的60%的奖金额度,作为区域经理给予本项目员工的奖励基金。

区域经理有权:

在自己所管辖的项目中所获得的奖励基金总额中提取20%作为公司运营部给予自己的奖励基金。

公司运营部有权:

在区域经理从所管辖的项目中所提取的奖励基金的总额中提取30%作为公司给予运营部的奖励基金。

为了保证本项目管理层人员和员工团队的稳定性,建议:上述奖励基金按季度完成情况核准后在公司运营大会上进行公布。由公司财务以本项目的名义建立单独的奖励基金账户预存,四个季度责任指标承诺期结束后,由公司运营部、区域经理和项目承诺人一并予以统一结算,次年的一月十日前准时提取并发放到各承诺方的相关管理人员和本项目的员工手中。

九、接受处罚指标

若我所管辖的项目未能顺利完成公司下达的上述各项任务指标,特承诺接受公司运营部如下处罚指标:

(1)项目经理在没有完成签署承诺的实际经营利润总额指标时,自愿接受区域经理按其所在项目承诺的实际经营利润总额指标10%的比例,从项目承诺人的当月项目薪资总额中扣除作为处罚。

公司运营部除追究区域经理的管理责任外,还将扣除区域经理当月工资总额的10%作为处罚。

公司在向运营部问责的基础上,还将分别扣除运营部主管级以上管理人员当月工资的10%作为处罚。

注:

(1)上述《经营管理指标绩效考核责任书》一式两份,运营部、区域经理或项目负责人各持一份。复印件存档收存:公司财务部

(2)本《经营管理指标绩效考核责任书》自20**年元月1日起至年12月31止正式生效执行