5s管理理论（十二篇）

发布时间：2024-03-20 09:08:07 查看人数：70

5s管理理论

第1篇 5s管理理论

5s管理是起源于日本的一种比较优秀的质量管理方法，目前在亚洲企业中较为流行。近年来，随着越来越多的日资、港资及台资企业的进入，5s管理逐渐被国人所了解。随着中国对外开发的深入，这一管理理念将会在中国企业界越来越受欢迎，成为构建企业管理规范化的基础平台。

5s管理简介

5s管理的思路非常简单朴素，它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事讲究的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。

5s分别是日文的第一个字母，它们的含义是：

整理（seiri）：把工作场所内不要的东西坚决清理掉。

整顿（seiton）：使工作场所内所有的物品保持整齐有序的状态，并进行必要的标识。杜绝乱堆乱放、

产品混淆、该找的东西找不到等无序现象的出现。

清扫（seiso）：使工作环境及设备、仪器、工夹量具、材料等始终保持清洁的状态。

清洁（seiketsu）：养成坚持清洁的习惯，并辅以一定的监督检查措施。

素养（shitsuke）：树立讲文明、积极敬业的精神。如尊重别人、爱护公物、遵守规则、有强烈的时间观念等。

企业推行5s管理，是指从上述五个方面进行整顿，训练员工，强化文明的观念，使得企业中每个场所的环境、每位员工的行为都能符合5s精神的要求。

从当前国内外企业推行5s管理的情况来看，其对改善现场环境、提升作业效率、保障服务品质、营造企业氛围以及创建良好的企业文化等方面效果是显著的。

5s已从最初的现场管理的方法发展成为一种企业管理的规范，行为方式和企业文化的一部分。

5s不是一种强制性的或第三方的认证，但实施的效果却非常明显。

第2篇 5s管理给公司变化

随着”5s“活动在公司内全面铺开,cad工作站的员工们争先恐后的投入到活动中,在这如火如荼的活动中,我看到了发生在我们身边的巨大变化,”5s“活动正在潜移默化地改变着我们的行为,规范着我们的一举一动,增强了着我们团队的凝聚力。

cad工作站是一个文件资料集中的地方,顾客资料、钻孔指示、流程卡、工程化处理反馈单、pcb加工技术协议、pcb更改技术协议等资料多达成10种,整理工作任务繁重,就拿钻孔指示来说,从87年到2002年就达70多本,每年购置的文件夹颜色、大小都有所不同,整理起来工作量又大又复杂,为达到”5s“快捷查找,提高工作效率的要求,在工作任务非常繁忙的情况下,cad全体员工利用业余时间全身心的投入到整理工作中,首先我们对文件夹的大小颜色进行调整,再按流水号顺序分类装入,整理工作像一个大手术。左芝瑞为了一排17本的标识设计,花费了不少心血,工作起来一丝不苟,从不抱怨,经过他的反复琢磨和调整,整理好的钻孔指示放在一起简直就是一道美丽的风景线。周群英与邹冬生负责标识上的保护层的粘贴,为提高制作速度,他们开动脑筋想办法,配合的又是如此默契默契配合,经他俩粘贴的标识标签粘贴得即快捷又美观。阳韬在整个资料的整理过程中负责资料柜、文件柜的标识设计,他总共设计的标识就达70多种,全体人员上下一条心,即有分工又有合作,干劲可大呢。每当看到整理后的文件资料和工作环境我们心里别提有多高兴。,工作起来更加严谨规范,工作习惯也悄然的发生着变化。

底片制作间的员工在领班梁棉绵的带领下,很自觉的对工作间进行全面的调整和清理,合理使用工作场所和空间、,物品摆放有序、标识清楚,所有的工作都有条不紊的进行者着。通过他们的辛勤劳动,创造了一个干净、整洁、舒适的工作环境,彻底改变了过去物品杂乱无章摆放、底片到处乱放的局面,大大提高了工作效率。

当第一期看板效果不理想的情况下,梁棉绵能正视别人提出的意见,学习5s工作的精髓,认认真真地对待每一件事,连夜加班加点,对看板的内容和布局做了全新的改变,在她和杨芳的精心设计下,看板的面貌焕然一新,不仅论从是内容上还是布局上都有了长足的进步,获得了大家的一致好评。

5s活动带来的变化让我们真正体会到,只要我们坚持不懈的将5s活动继续搞下去,我们公司的效率、员工的素养、员工们的收入才会发生巨大的变化,.让5s活动为我们公司在激烈竞争的经济浪潮中注射一针强心剂,推动着我们向印制板先进行列迈进。

第3篇 5s现场管理的内容

（一）整理

对工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的，制定“要”和“不要”的判别基准，把要与不要的人、事、物分开，将必需物品与非必需品区分开，要的物品调查使用频度，决定日常用量，摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理，再将不需要的人、事、物加以处理，这些被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等，这是开始改善生产现场的第一步。其要点首先是对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的，在岗位上不要放置必需品以外的物品；其次是对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、碎屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。

坚决做好这一步，是树立好作风的开始。

日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理！

其要点如下：

①对每件物品都要看看是必要的吗非这样放置不可吗

②要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的；

③即便是必需品，也要适量；将必需品的数量要降低到最低程度；

④在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软!

⑤非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是“完全无用”的意思，应寻找它合适的位置。

⑥当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，你会发现竟然还很宽绰！

整理的目的是：

①改善和增加作业面积；

②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；

③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；

④消除管理上的混放、混料等差错事故；

⑤有利于减少库存量，节约资金；

⑥改变作风，提高工作情绪。

因为不整理而发生的浪费：

① 空间的浪费

② 使用棚架或柜橱的浪费

③ 零件或产品变旧而不能使用的浪费

④ 放置处变得窄小

⑤ 连不要的东西也要管理的浪费

⑥ 库存管理或盘点花时间的浪费

5s“整理”执行技巧：

定义：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西

对象：主要在清理现场被占有而无效用的“空间”

目的：清除零乱根源，腾出“空间”，防止材料的误用、误送，创造一个清晰的工作场所

零乱的根源，主要来源于：

a) 未及时舍弃无用的物品；

b) 未将物品分类；

c) 未规定物品分类标准；

d) 未规定放置区域、方法；

e) 未对各类物品进行正确标识；

f) 不好的工作习惯；

g) 未定期整顿、清扫。

腾出空间整理地方和对象主要表现在：

a) 存物间、框、架；

b) 文件资料及桌箱柜；

c) 零组部件、产品；

d) 工具设备；

e) 仓库、车间、办公场所、公共场所；

f) 室外；

g) 室内外通道；

h) 门面、墙面、广告栏等。

第4篇机械制造公司5s管理奖罚制度

深圳市科发机械制造有限公司5S管理奖罚制度

为了更好地提升企业形象，提高工作效率，保障产品品质，降低成本等管理目的，科发公司决定将坚定不移的推行“5S“管理运动，使其能持续并且卓有成效的运作下去。公司特制定如下5S管理奖惩制度，要求全员参与，共同提高。

一、适用部门：生产现场(装配A区/装配B区/机加区/钣金区/油漆区/电工区/仓库区/质检区/退货区/公共区域)

1、“5S“委员会成员随时到各生产现场进行现场检查,发现问题,下达口头或书面整改通知并跟踪确认改善效果,必要时记录并做总结报告。若口头警告或书面整改要求期限内容未达到者，给予责任区域负责人10元/次罚款，罚款现金结算，无现金结算者在工资中双倍扣除，并在每周“5S”检查评分中扣除2分/次;

2、每周六17:20举行一次全公司“5S“检查,并通过详细的评分，对优良部门、落后部门实施全厂通报表扬或批评并予以记录。每周5S管理委员会成员必须全部到场(提前请假者除外)，迟到者罚款10元/次，无故不到场者罚款30元/次，罚款现金结算，无现金结算者在工资中双倍扣除;

3、在月底对每周检查结果进行总评，并评出优秀和落后部门。优秀区域将获得公司颁发的“5S流动红旗“一面,落后区域将挂红牌,并限期整改。“5S流动红旗“和红牌必须保存完好，遗失损坏者罚款50元。

4、每月评比的结果将予以全厂公布,并对获得第一名(要满足总平均分>=90)的部门集体予以200元奖励;最后一名(总平均分=95)的个人予以50元奖励;最后一名(总平均分<90)予以50元的处罚(从该员工工资中扣除)。

5、对连续三次(月评)都表现为最差的个人,将对其个人并降一级工资(50元)，若考核后三个月评分不为最差者将恢复原工资。

6、各办公室实施“5S“之成绩将会作为各管理人员在以后晋升,薪金调整,奖金及人事变动的依据。

三、奖惩具体细则

1、奖金可由部门自行安排，获奖统计结果由检查组统计和总结，以《5S奖罚通告》的形式呈交组长批准后生效，财务部以现金的形式支付获奖单位;

2、日常5S现场处罚现金结算，其他罚款在当月工资中扣除，由检查组以《5S奖罚通告》的形式呈交组长批准后生效，财务部门执行扣款;

3、所有检查结果由5S检查组统计出数据后，每月底提交综合部作为绩效考评的依据之一;

四、科发制造5S管理人员职责范围

1、5S管理执行委员会成员

5S管理组长：

5S管理顾问：

5S管理文员：

5S管理委员：

2、区域负责人

装配A区

第一责任人：高

第二责任人：班组长

装配B区

第一责任人：

第二责任人：班组长

机加区

第一责任人：

第二责任人：操作者

油漆区

第一责任人：

第二责任人：班组长

钣金区

第一责任人：

第二责任人：班组长

电器区

第一责任人：高红兵

第二责任人：班组长

质检区

第一责任人：

第二责任人：班组长

退货区

第一责任人：

第二责任人：岗位人

仓库区

第一责任人：

第二责任人：班组长

公共区

第一责任人：

第二责任人：岗位人

3、5S管理委员会成员职责

5S管理组长职责：

1)、对5S活动的重大问题进行核准;

2)、宣布5S的重大问题和召开5S会议;

3)、批准5S活动所需要的资源;

4)、召开5S会议;

5)、对5S工作进行远景规划;

6)、检查过程中重大问题进行确认;

7)、相关5S工作的主持和批准;

5S管理顾问职责：

1)、对5S推行做出建设性意见和建议;

2)、支持5S的相关工作;

3)、协助推行组长对5S进行整体规划;

4)、对持续改进提出好的方案;

5S管理文员职责：

1)、5S管理工作会议登记整理发布;

2)、5S管理检查评分登记整理发布;

3)、5S管理制度资料的整理;

4)、协助5S组长/顾问5S进行日常管理工作;

5S管理委员职责：

1)、5S的总体规划与推行;

2)、5S的实施与推广教材的编制与培训;

3)、5S的日常检查与定期检查的组织、参与、评分、确认;

4)、定期向组长/顾问汇报5S的实施情况;

5)、拟定5S活动开展的优秀集体进行评比和奖励方案;

6)、拟定5S工作出现的不符合执行处罚的方案;

7)、负责对公司5S活动进行推广、宣导、组织、实施、总结;

各区域负责人职责：

1)、代表本部门出席和参与5S活动;

2)、配合组长的一切5S决定和方案;

3)、指导下属对5S检查不符合的措施及时进行整改;

4)、本部门的5S工作进行积极进行指导和监督;

5)、配合5S检查组完成日常检查工作;

6)、相关5S工作的协助与支持;

4、5S人员范围

现场人员：

本人所负责工作的区域(谁操作，谁负责)，物料、工具、一切相关工作物品没有按照5S标准执行的个人，日常检查时发现扣除所在集体的分值，并累积在每周固定检查的总分值之内;

办公室人员：

本人工作的办公桌、办公用具、用品、文件、资料等不整齐、不干净、未按照5S操作标准规范管理的个人，日常检查时发现扣除所在个人的分值，并累积在每周固定检查的总分值之内;

后勤人员：

本人工作的区域不整齐、不干净、未按照5S操作标准规范管理的个人，日常检查时发现扣除所在区域的分值，并累积在每周固定检查的总分值之内;

五、公司将根据管理需要随时对本制度进行修订，修订后将重新公布。本制度至发布之日起生效。

深圳市科发机械制造有限公司

20**年07月12日

第5篇 6s管理技术与5s

“6s”指的是日语的罗马拼音seiri（整理）、seiton（整顿）、seiso（清扫）、seiketsu（清洁）、shitsuke（素养）及英语safety（安全）这6项，因为六个单词的第一个字母都是“s”，所以统称为“6s”。是在生产现场中对人员、机器、材料、环境等生产要素进行有效管理的一种方法。含义如下：

整理——将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除；整顿——必要的东西分门别类依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标示；清扫——清除工作场所内的脏污并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽；清洁——将上面3项实施的做法制度化、规范化并贯彻执行及维持；素养——人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神；安全——消除隐患，创造良好的安全生产环境。前5项起源于日本，称做“5s”，日式企业通过“5s”运动这个基础，推行各种品质管理手法，二战后不久迅速奠定了经济大国的地位。

随着世界经济的发展，“6s”现已成为企业管理的一股新潮流，对于塑造企业形象、提高效益、降低成本、安全生产、创造清洁、舒适、优美的工作场所和空间环境等现场改善方面的巨大作用逐渐被各国所认同并采纳。

第6篇 5s法管理案例

一、项目背景

某着名家电集团(以下简称a集团),为了进一步夯实内部管理基础、提升人员素养、塑造卓越企业形象,希望借助专业顾问公司全面提升现场管理水平。集团领导审时度势,认识到要让企业走向卓越,必须先从简单的abc开始,从5s这种基础管理抓起。

二、现场诊断

通过现场诊断发现,a集团经过多年的现场管理提升,管理基础扎实,某些项目(如质量方面)处于国内领先地位。现场问题主要体现为三点:

1、工艺技术方面较为薄弱。现场是传统的流水线大批量生产,工序间存在严重的不平衡,现场堆积了大量半成品,生产效率与国际一流企业相比,存在较大差距;

2、细节的忽略。在现场随处可以见到物料、工具、车辆搁置,手套、零件在地面随处可见,员工熟视无睹;

3、团队精神和跨部门协作的缺失。部门之间的工作存在大量的互相推诿、扯皮现象,工作更缺乏主动性,而是被动的等、靠、要。

三、解决方案

”现场5s与管理提升方案书“提出了以下整改思路:

1、将5s与现场效率改善结合,推行效率浪费消除活动和建立自动供料系统,彻底解决生产现场拥挤混乱和效率低的问题;

2、推行全员的5s培训,结合现场指导和督察考核,从根本上杜绝随手、随心、随意的不良习惯;

3、成立跨部门的专案小组,对现存的跨部门问题登录和专项解决;在解决的过程中梳理矛盾关系,确定新的流程,防止问题重复发生。

根据这三大思路,我们从人员意识着手,在全集团内大范围开展培训,结合各种宣传活动,营造了良好的5s氛围;然后从每一扇门、每一扇窗、每一个工具柜、每一个抽屉开始指导,逐步由里到外、由上到下、由难到易,经过一年多的全员努力,5s终于在a集团每个员工心里生根、发芽,结出了丰硕的成果。

四、项目收益

1、经过一年多的全员努力,现场的脏乱差现象得到了彻底的改观,营造了一个明朗温馨、活性有序的生产环境,增强了全体员工的向心力和归属感;

2、员工从不理解到理解,从要我做到我要做,逐步养成了事事讲究,事事做到最好的良好习惯;

3、在一年多的推进工作中,从员工到管理人员都得到了严格的考验和锻炼,造就一批能独立思考、能从全局着眼,具体着手的改善型人才,从而满足企业进一步发展的需求;

4、配合a集团的企业愿景,夯实了基础,提高了现场管理水平,塑造了公司良好社会形象,最终达到提升人员品质的目的。

第7篇 5s品质管理

从tqm的推广应用到iso9000族标准的实施,qcc、spc、5s活动、jit、qfd等品质管理工具层出不穷。企业的发展是动态的,单纯采用某一种质量管理模式难以满足客观需要,应当兼收并蓄,结合自身实际进行品管体系的全面优化,在实效上下功夫。简单从实际推行方面对目前影响最大的两种品管模式进行比较:tqm的优点:尊重人,领导重视,全员参与;质量第一,顾客满意,预防为主等。不足是过分强调全面,比较繁琐;搞“一刀切”,生搬硬套;未充分体现结合实际等。iso9000的优点:标准模式,有章可循;可实现第三方公正评价;强调建立完整体系;全过程控制;强调纠正及预防等。不足是过于注重文件化;现场感不强,员工参与程度不高;热衷于见证记录,增加了负担;管理人员感到较为繁琐,效率有所降低等。可见,tqm和iso9000的共同不足是操作比较繁琐,容易造成员工的不满和工作效率的降低,推行起来其有效性会打折扣。因此,面向21世纪的品管途径应该是以“精简高效”为主要特征的品管方式,双重5s品管方式正是基于该思路提出的。“严格细致,精简高效”,是所崇尚的一种经营和管理理念,虽然只有寥寥八字,但细细品味,却发觉其中蕴藏着颇为深刻的管理内涵,不妨在此作进一步探讨,拓宽为一种精简高效的品管方式。笔者尝试把日本企业所倡导的5s(整理、整顿、清扫、清洁、素养)与各种品质管理理论结合起来,整理提炼后归纳成“从零开始,科技领先,二贯三严,四精五常,实现三高”的全面优化品管方式,其中“开始(start)、科技(science)、标准(standard)、严格(strictness)、精简(simplify)、自律(self-discipline)”等可以用以s开头的英文词语表述,于是灌以s0、s1、s2、s3、s4、s5,与5s结合起来形成s5+5s,简称“双重5s”.双重5s的含义:以品质为主线,以tqm的成功经验为基础,从零开始,从现在做起,因地制宜,建立既符合iso9000及iso14000标准又精简高效的综合管理体系,全员参与,持续改进,使企业保持天天向上的朝气和竞争优势。产品种类不同,其寿命长短不同,但通常会涉及到营销和市场调研、产品设计和开发、采购、生产或服务提供、检验或验证、包装和储存、销售和分发、安装和投入运行、售后服务、处置和再利用等各个阶段。双重5s则贯穿于每一个阶段,融合了tqm、iso9000、iso14000的大部分内涵,可以说是对目前常见品管模式的进一步优化。从双重5s与tqm、iso9001、iso14001的内容及要素比较来看,双重5s中的s5与通常所说的5s所包含内容完全相重叠。(具体比较图表略)。从零开始(s0)start,从零开始主要是营造一种追求卓越、开拓进取的企业氛围和精神,从而保持强劲的发展势头。我国许多企业开展全面质量管理(tqm)已经多年,有了一定的品管基础,现在最主要的是更新观念,超越自我。从零开始主要包括:⑴要有超前意识,不断开发新产品,及时推向市场;⑵永不满足,始终把已经取得的成绩看作是零;⑶瞄准最强的竞争对手;⑷冷静面对困境,从现在做起,不怨天尤人;⑸运用tqc的pdca循环,持续改进等。品管的催化剂--科技领先(s1)

技术领先是保持企业竞争优势的首要条件。落后的产品只能随着落后的技术被淘汰。原广州标致汽车在市场上缺乏竞争力,主要是法国标致提供的是80年代已经开始淘汰的车型和技术。高起点地直接引进外资,引进先进技术,然后迅速消化吸收,进而独立开发出自己的新产品,无疑是一条捷径。高效品管的必修课--贯彻实施iso9000和iso14000(s2)standard标准化,从1987年iso9000系列标准颁布、1997年修订到即将出台的2000版,贯标认证热此起彼伏。iso14000系列标准于1996年发布,国内认证企业尚比较少,但已经引起广泛关注。有条件的企业可以尽早贯彻这两个国际标准,并将两个标准融为一体。品管的核心内容--三严(s3):严格细致、严谨务实、严密监控称为“三严”,即strictness,这是品质管理的核心和精髓。

⑴严格细致:是指企业必须建立一整套文件化的品质管理体系(例如iso9001)并不折不扣严格执行,即所谓法制化。切实落实岗位责任制,每个人都必须对自身工作负责。“己所不欲,勿施于人”,制度面前人人平等,厂长、总经理必须带头执行。

⑵严谨务实:是指企业的各种运作程序、工作指引在编写之初一定要切合实际,反复推敲,文件数量以精简为主,切忌文件泛滥成灾。一旦付诸实施,就必须严格执行,同时以务实的态度适时修订完善。

⑶严密监控:是指对产品质量进行严密的监控;对企业内部营销、开发设计、生产、检验、安装、服务等质量活动进行有计划的、周期性的内部质量审核和管理评审;充分利用计算机网络管理,使信息收集、反馈、分析、处理更为迅速。

腾飞的羽翼--四精(s4)

代表精简、精良、精心和精神。

⑴精简:是指企业组织架构设置层级合理、精简高效。目前,国有企业相对外资、合资及私营企业而言,机构臃肿,干部设置太多,责任心不强。这是影响办事效率的主要因素。实行一级管理,减少重复环节;工作量增加时首先应该从提高效率上下工夫,反对盲目增加人手,防止陷入帕金森人员递增、办事效率递减的怪圈之中。

⑵精良:是指配置先进的生产、检测和试验设备,提高生产能力和效率。精良的装备有利于提供产品质量和可靠性。

⑶精心:实质上是体现一种高度的责任心。包括对产品设计精益求精;对质量活动精心策划,反复论证;简化程序,使各级人员走出繁琐事务,能够集中精力投入实质性的工作;精打细算,厉行节约,减少不必要的加班加点等。

⑷精神(志气和活力):是指企业应重视不断培训,重视企业文化建设,不断提高员工的质量意识,培养自强不息、团结向上的企业精神。

内在的动力--五常(5s):日本企业的规模和厂房新旧不一,但其整洁美观、井井有条是公认的。这得益于他们所倡导的现场管理方法--五常,又叫5s.即1s-seiri“常组织”,2s-seiton“常整顿”,3s-seiso“常清洁”,

“常规范”,

“常自律”.此处不再赘述。目标--赢得三高:三高是指通过一系列行之有效的管理手段,使全体员工的素质不断提高,实现企业所追求的高效率(生产效率、办事效率)和高效益(经济效益、社会效益)。

双重5s的实施要点主要包括:领导一定要重视,为推行工作提供足够的资源,发动广大员工积极参与;进行系统的评审或诊断,让旁观者“清”出企业内部司空见惯的问题和顽症;精心策划实施方案;对现有品质管理系统进行修订完善(特别是实施精简化);建立合理有效的多种监督抽查机制,定期进行总结,检讨不足,不断改进。

双重5s中的s0、s1、s2、s3、s4主要体现了企业高层领导者的决策和严格管理,而1s、2s、3s、4s、5s则体现了基层员工的主动参与和自我约束,两者之间

第8篇 5s现场管理提高效能

当前许多企业正在推行ｉｓｏ９００１质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，需首先导人“５ｓ”。何谓“５ｓ”：

１．整理（ｓｅｉｒｉ）

２．整顿（ｓｅｉｔｏｎ）

３．清扫（ｓｅｉｓｏ）

４．清洁（ｓｅｉｋｅｓｎ）

５．素养（ｓｉｔｓｗｋｅ）。

“５ｓ”一旦导人后，对整个企业来说管理又上了一个新台阶，所以一定要坚持，切勿中途停止。

“５ｓ”效能

开展“５ｓ”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。

开展“５ｓ”现场管理可得到丰厚的利润，作为一名企业的管理者，常常忽略了隐含在管理中的成本，在企业中经常看到的浪费现象有：

１．无价值的工作造成的浪费，如不必要的会议，开会的空谈；

２．信息错误造成的浪费，如信息来源的错误，会造成不可估量的损失；

３．等待的浪费，如停工待料；

４．操作不当，导致设备故障造成的浪费；

５．意外事故造成的浪费，轻则财产损坏，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失；

６．生产过量或不足造成的浪费，过多积压，过少供应不足，均造成不良后果；

７．原材料库存量过多或过少的浪费，过多必将造成系列成本的增加、过少造成停工待料，影响供货期等；

８．产品检验和返工的浪费。企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产品质量，反而增加成本；

９．物品堆放，标志管理混乱造成的浪费，物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长，生锈，变质，造成质量下降等，甚至不合格。而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失；

１０．文件缺乏和记录管理不善造成的浪费。文件缺乏、管理混乱必然的问题是进行跟踪和改进，必然对企业的发展产生负面效应。

一个企业管理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“５ｓ”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。

第9篇现场管理5s法

5s来自日文seiri(整理)、seiton(整顿)、seiso(清扫)、seiketsu(清洁)、shitsuke(修养)发音的第一个字母“s”，所以统称为“5s”。5s活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气，是其他管理活动有效展开的基石之一。

一、5s现场管理的内容

5s现场管理包括整理、整顿、清扫、清洁、修养五方面的内容，具体包括：

1．整理

整理就是将必需物品与非必需品区分开．必须品摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理，不要的东西则坚决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品。这些被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。其要点如下：

①对每件物品都要看看是必要的吗非这样放置不可吗

②要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的；

③即便是必需品．也要适量；将必需品的数量要降低到最低程度：

④在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软：

⑤非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是“完全无用”的意思，应该找它合适的位置。

⑥当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，你会发现竟然还很宽绰。

2．整顿

除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理干部(小组长、车间主任等)的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要，它其实也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不会让你的工作速度加快，反而使你的寻找时间加倍，你必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。这样：

①将寻找的时间减少为零；

②有异常(如丢失、损坏)能马上发现；

③其他人员也能明白要求和做法，即其它人员也能迅速找到物品并能放回原处；

④不同的人去做，结果是一样的(已经标准化)。

3．清扫

就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等赃东西清扫擦拭干净，创造一个一尘不染的环境，公司所有人员(含董事长)都应一起来执行这个工作。

①最好能分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责的区域(即死角)。

②对自己的责任区城都不肯去认真完成的员工．不要让他担当更重要的工作。

③到处都干净整洁，客户感动，员工心情舒畅。

④在整洁明亮的环境里，任何异常，包括一颗螺丝摔在地上都可马上发现。

⑤设备异常在保养中就能发现和得到解决，“不会在使用中罢工”。

第10篇现场管理及5s

现场管理与5s

5s来自日文

整理（seiri） ……organisation

整顿（seiton） ……neatness

清扫（seiso） ……cleaning

清洁（seiketsu） ……standardisation

修养（shitsuke） ……discipline and training

因为五个单词在日文发音的第一个字母都是s，所以统称为5s。5s活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气……牵一而动百，是其他管理活动有效展开的基石之一。

未推行5s的工厂，对其各个岗位只是稍瞥一眼，就感觉比较脏，地板上黏着垃圾、油渍、铁屑等，已成黑黑的一层；零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆在拥挤狭窄的过道上穿插而行……

即使工厂的设备是世界上最先进的，如不对其管理，也不知道自己要用的工装夹具到底摆放在哪里。俗话说：近朱者赤，近墨者黑，到了最后，所谓最先进的设备也加入不良机械的行列，等待维修或报废。

员工在这样的工厂里，当然是越干越没劲，要么过一天算一天，要么另栖他枝。

这样的工厂我们认为它只会生产问题和制造麻烦，对人类社会没有任何积极的意义。

对于这样的工厂，引进很多尖端优秀的管理方法也不见得会有什么显著效果，还是从简单实用的5s开始吧！我们先从5s的含义理解着手：

整理

含义：将必需物品与非必需品区分开，在岗位上不要放置必需以外的物品。

对每件物品都要看看是必要的吗？非这样放置不可吗？

要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的；

即便是必需品，也要适量；将必需品的数量要降低到最低程度；

在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软！

非必需品：在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是完全无用的意思，应寻找它合适的位置。

当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，你会发现竟然还很宽绰！

整顿

含义：将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。整顿其实也是研究提高效率方面的科学。它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意决定物品的存放并不会让你的工作速度加快，它会让你的寻找时间加倍；你必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。

将寻找的时间减少为零

有异常（如丢失、损坏）能马上发现

其他人员也能明白要求和做法；（既其它人员也能迅速找到物品并能放回原处）

不同的人去做，结果是一样的（已经标准化）。

清扫

含义：将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁；设备保养得锃亮完好；创造一个一尘不染的环境。公司所有人员（含董事长）都应一起来执行这个工作；最好能分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责的区域（即死角）。

对自己的责任区域都不肯去认真完成的员工，不要让他担当更重要的工作。

到处都干净整洁，客户感动，员工心情舒畅；

在整洁明亮的环境里，任何异常--包括一颗螺丝掉在地上都可马上发现。

设备异常在保养中就能发现和得到解决，不会在使用中罢工。

清洁

含义：将整理、整顿、清扫进行到底，并成为一种制度和习惯。要成为一种制度和习惯，必须充分利用创意改善和全面标准化，从而获得坚持和制度化的条件，从而提高工作效率。成为一种制度和习惯。

实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态；

领导的言传身教、制度监督非常重要；

一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。

修养

含义：对于规定了的事情，大家都按要求去执行。公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪律的意识；此外强调创造一个良好风气的工作场所，绝大多数员工对以上要求会付诸实践的话，个别员工和新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。此过程有助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。

基本过程：学习公司的规章制度理解规章制度努力遵守规章制度成为他人的傍样具备了成功的修养

学好三年，学坏一日。违反规章制度是非常容易的，稍一放松就可能违反；领导者的热情帮助与被领导者的努力自律是非常重要的；

人性化管理时代的到来，需要人们有更高的合作奉献精神和职业道德；

互相信任，管理公开化、透明化；

勇于自我检讨反省，为他人着想，为他人服务。

近年来，随着人们对这一活动的不断深入认识，有人又添加了“坚持、习惯”等两项内容，分别称为6s或7s活动。

5s的作用

1. 5s是最佳的推销员：

至少在行业内被称赞为最干净、整洁的工场；

让人们为之感动，忠实的顾客越来越多；

知名度很高，很多人慕名而来参观；

大家争着来这家公司工作；

人们都以购买这家公司的产品为荣。

2. 5s是品质零缺点的护航者

员工有很强品质意识，按要求生产按规定使用，能减少问题发生；

检测用具正确使用保养，保证品质要求；

5s是确保品质的先决条件。优质的产品来自优质的工作环境。

发生问题时，一眼就可以发现；工厂如果没有5s就发现不了异常（或很迟才发现）； ·

早发现异常必然能尽早解决问题，防止事态进一步严重。并且所用的调查时间减少，节省人力物力。

3. 5s是节约能手 --降低成本、提高效率

5s能减少库存量，排除过剩生产；

降低机器设备的故障发生率，延长使用寿命；

减少卡板、叉车等搬运工具的使用量；

减少不必要的仓库、货架和设备；

寻找时间、等待时间、避让调整时间最小化；

减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动；

4. 5s是交货期的保证

模具、工装夹具管理良好，调试、寻找时间减少；

设备产能、人员效率稳定，综合效率可把握性高； 5s能保证生产的正常进行，不会耽误交货。

5. 5s是安全的软件设备

保持宽敞、明亮的工作场所，使物流一目了然；

它使货物堆高有程度限制；

人车分流，道路的通畅；

危险、注意等警示明确；

员工正确使用保护器具，不会违规作业；

灭火器放置位置、逃生路线明确，以防万一。

6. 5s是标准化的推动者

让人们正确地执行已经规定的事项；

去任何岗位都能立即上岗作业。

7. 5s可以创造出快乐的工作岗位：

我们要创造一个心情愉快的工作环境。这个环境将让我们心情愉快。

喜悦的心情并不是公司带给我们的，而是我们自己创造出来的，我们应为此感到自豪和骄傲。

◎ 5s使岗位明亮、干净，不会让人厌倦和烦恼；

◎ 5s让大家都在亲自动手进行改善；

◎ 5s让员工乐于工作，更不会无故缺勤旷工；

◎ 5s能给人[只要大家努力，什么都能做到的]的信念，创造出有活力的工场。

人造环境环境育人，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、修养的学习遵守，使自己成为一个有道德修养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。--没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变得更美好。通过对地域、人类的贡献，公司籍此为基础能更好地发展壮大下去。

第11篇酒店五常法管理及5s

酒店五常法管理与5s

一、“5s”活动的含义

“5s”是整理(seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seikeetsu)和素养(shitsuke)这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“s”,所以简称为“5s”,开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动,称为“5s”活动。

“5s”活动起源于日本,并在日本企业中广泛推行,它相当于我国企业开展的文明生产活动。“5s”活动的对象是现场的“环境”,它对生产现场环境全局进行综合考虑,并制订切实可行的计划与措施,从而达到规范化管理。“5s”活动的核心和精髓是素养,如果没有职工队伍素养的相应提高,“5s”活动就难以开展和坚持下去。

二、“5s”活动的内容

(一)整理

把要与不要的人、事、物分开,再将不需要的人、事、物加以处理,这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类,区分什么是现场需要的,什么是现场不需要的;其次,对于现场不需要的物品,诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等,要坚决清理出生产现场,这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外,以及车间的各个死角,都要彻底搜寻和清理,达到现场无不用之物。坚决做好这一步,是树立好作风的开始。日本有的公司提出口号:效率和安全始于整理!

整理的目的是:①改善和增加作业面积;②现场无杂物,行道通畅,提高工作效率;③减少磕碰的机会,保障安全,提高质量;④消除管理上的混放、混料等差错事故;⑤有利于减少库存量,节约资金;③改变作风,提高工作情绪。

(二)整顿

把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后,对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放,以便用最快的速度取得所需之物,在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。

整顿活动的要点是:①物品摆放要有固定的地点和区域,以便于寻找,消除因混放而造成的差错;②物品摆放地点要科学合理。例如,根据物品使用的频率,经常使用的东西应枚得近些(如放在作业区内),偶而使用或不常使用的东西则应放得远些(如集中放在车间某处);③物品摆放目视化,使定量装载的物品做到过日知数,摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。

生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量,保障生产安全。这项工作己发展成一项专门的现场管理方法--定置管理(其内容将在第三节中进一步介绍)。

(三)清扫

把工作场所打扫干净,设备异常时马上修理,使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等,从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低,故障多发,影响产品质量,使安全事故防不胜防;脏的现场更会影响人们的工作情绪,使人不愿久留。因此,必须通过清扫活动来清除那些脏物,创建一个明快、舒畅的工作环境。

清扫活动的要点是:①自己使用的物品,如设备、工具等,要自己清扫,而不要依赖他人,不增加专门的清扫工;②对设备的清扫,着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来,清扫即点检;清扫设备要同时做设备的润滑工作,清扫也是保养;③清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时,要查明原因,并采取措施加以改进。

(四)清洁

整理、整顿、清扫之后要认真维护,使现场保持完美和最佳状态。清洁,是对前三项活动的坚持与深入,从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境,使职工能愉快地工作。

清洁活动的要点是:

(1)车间环境不仅要整齐,而且要做到清洁卫生,保证工人身体健康,提高工人劳动热情;(2)不仅物品要清洁,而且工人本身也要做到清洁,如工作服要清洁,仪表要整洁,及时理发、刮须、修指甲、洗澡等;(3)工人不仅要做到形体上的清洁,而且要做到精神上的“清洁”,待人要讲礼貌、要尊重别人;(4)要使环境不受污染,进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源,消灭职业病。

(五)素养

素养即教养,努力提高人员的素养,养成严格遵守规章制度的习惯和作风,这是“5s”活动的核心。没有人员素质的提高,各项活动就不能顺利开展,开展了也坚持不了。所以,抓“5s'活动,要始终着眼于提高人的素质。

三、开展'5s'活动的原则

(一)自我管理的原则

良好的工作环境,不能单靠添置设备,也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员,由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境,使他们在改造客观世界的同时,也改造自己的主观世界,产生“美”的意识,养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果,也就容易保持和坚持下去。

(二)勤俭办厂的原则

开展“5s”活动,要从生产现场清理出很多无用之物,其中,有的只是在现场无用,但可用于其他的地方;有的虽然是废物,但应本着废韧利用、变废为宝的精神,该利用的应千方百计地利用,需要报废的也应按报废手续办理井收回其“残值”,千万不可只图一时处理“痛快”,不分青红皂白地当作拉权一扔了之。对于那种大手大脚、置企业财产于不顾的“败家子”作风,应及时制止、批评、教育,情节严重的要给予适当处分。

(三)持之以恒原则

“5s'活动开展起来比较容易,可以槁得轰轰烈烈,在短时间内取得明显的效果,但要坚持下去,持之以恒,不断优化就不太容易。不少企业发生过一紧、二松、三垮台、四重来的现象。因此,开展“5s”活动,贵在坚持,为将这项活动坚持下去,企业首先应将“5s”活动纳入岗位责任制,使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准;其次,要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩;第三,要坚持pdca循环,不断提高现场的“5s”水平,即要通过检查,不断发现问题,不断解决问题。因此,在检查考核后,还必须针对问题,提出改进的揩施和计划,使“5s”活动坚持不断地开展下去。

实例:

常组织:

周一――技术考核

每周一晚上8:00,头砧都要组织厨房砧板进行一次技术考核,考核内容主要包括切菜速度、腌菜的质量、配菜的速度等。每一次考核时,李经理都要亲自把关,并把考核结果和以前考核成绩相比较,以了解员工是否进步,然后据此制定考核档案。酒店的阿明刚来的时候,技术不到家,腌制的牛柳过油后太硬,影响成菜质量,且配菜时间也把握不好时快时慢,经过几次考核,一段时间下来他的技术有了很大提高。考核特别优秀的员

工都可以在7月2、3、4号享受三天大连游,并且每人还有400元的补助。一般优秀的员工则奖励每人100元。提拔员工时也依据考核时的成绩。

为了避免考核走形式,李经理在推行考核时基本上采取抽查式,考核前不透露当天考核内容。比如说考核晚上8:00开始,员工只有在时钟到了8:00才知道自己的考核内容。在考核之前,员工都处于一种紧张气氛中,对待考核也十分认真。

例子:三砧阿明的考核表6月6日短评

腌制牛柳牛柳划油后太硬

银丝海参内脂豆腐丝粗细不均匀

配菜时间:90秒

柴把鸭子鸭肉条粗细不均匀,柴把造型粗糙

周二――学习菜牌

周二下午2:00――4:00下班后,由李经理组织前厅服务人员和厨房全体人员学习并研究菜牌(菜单)。先请厨房的做菜师傅给服务员讲解特色菜的特点、口味、颜色搭配、所用原料、烹制时间和具体做法等,以帮助前厅服务员更好地为客人服务,更好地推销酒店特色菜。服务员不仅要在第一时间记住和特色菜有关的所有信息,而且在做菜师傅讲解完毕后还要根据自己的体会交流如何推销,并请师傅提意见。

周三――消防培训

保安部人员在每周三的下午2:00――4:00为酒店所有人员尤其是厨房师傅进行消防培训,培训内容包括火灾的基本知识、火灾性质、火灾隐患、如何避免火灾发生,以及火灾发生时的一些救护措施,以最大限度地降低酒店损失等。

周四――卫生检查

酒店老板每周四下午2:00――2:30都要带着李经理和质检部人员检查酒店尤其是厨房卫生,他带着雪白手套专门找犄角旮旯里“摸”,凡是发现手套稍微有一点变颜色,轻则返工重新打扫,重则罚款。如果有员工连续累积三次所负责的卫生区域检查不合格,将被扣掉工资的5%,并责令改正。

常清洁:

李经理从厨房、工作环境、员工自身、员工宿舍四个方面入手以确保“常清洁”。厨房方面除了要求厨具整洁摆放以外还要求抹布、手勺不能有一丁点的油。厨房人员指甲不能过长,头发不能齐耳,夏天必须每天洗澡两次,其他季节保证每天洗澡一次。而且宿舍每天都要留一人值班半小时,专门打扫宿舍卫生。李经理专门安排两名卫生负责人,每天上午上班前和晚上下班前检查宿舍卫生,并记录检查情况。检查内容包括地面是否干净,卫生间和阳台是否有烟头和垃圾等等,要求虽然没有酒店卫生检查严格,但是为了严格执行也有一定的奖罚制度,一般情况下卫生不合理则罚款50元,如果情节严重的,除了罚款50元以外,并负责打扫所有宿舍一个礼拜。所有罚款都奖励给卫生比较好的员工。

常规范

李经理说只有规范做事效率才会高。所有餐具他都要求定位存放,例如荷台下面的餐具,像12寸鱼盘、10寸圆盘都放在固定位置,盘子对应的下面贴上标签,且摆放高度要求一致,整洁方便。

每一种需保鲜的原料都必须放入保险盒内,以标签形式标明生产日期后再存入冷藏柜,规定员工在使用时必须执行“先进后出”政策,先放入的先用,杜绝原料放坏现象。

每天都要根据销售(营业额)、直拨(从采购员或供货商手里直接进入厨房的原材料)、出库(从干调库调出的干货)统计一个数据表以方便获得毛利率。此数据表必须由各岗位主管自己填写,在第二天例会时交至总厨,这样再加上每日库存变化,毛利率第二天便可以知道。

常整顿

每周五李经理都要组织定期召开“宾客意见反馈会”,并据此整顿内部问题。早上9:30,前厅经理要把收集到的一周客人意见整理后拿到反馈会上,所有与会人员就顾客提出的各种意见交流思想,并重点解决其中反映出来的员工问题等。有一次周三的客人在意见本上流露出对酒店的不满,他表示晚上点的“自佐菜芯”里吃到了一颗黄叶。经过讨论,最后要追究配菜人的责任。如果这种情况是第一次出现,就给配菜人警告处分;如果是第二次出现,要根据情况罚款20――50元;如果错误累积超过三次(包括三次),就要扣除工资的5%,情况严重者则开除处理。

常自律

李经理为了更好的执行“常自律”,他规定每天早上9:30――10:00和晚上技术考核完毕后必须召开两次例会,以确保员工严格遵守纪律,比如会上对一些违反酒店纪律规定在非吸烟区吸烟的、把烟头不放在固定地方的、在酒店大声喧哗的、原料的架子没有摆放好的等等都要受到批评,甚至处罚。

第12篇现场管理厨房5s管理

现场管理与厨房的5s管理

在管理过程中,你也许会发现,现场管理其实很简单,就和整理厨房一样简单。你的感受没有错,5s管理其实就是源于厨房管理,5s要素之“整理、整顿、清扫、清洁、素养”在整理厨房的时候哪一环节都少不了。如果你是一个很少下厨,或者从不下厨的人,也许会对我的观念持怀疑态度,那没关系,请你的思绪跟我走进以下片段。

片段一:家庭主妇们为了使厨房变得宽敞明亮,会及时把可能用不到的旧厨具和垃圾清理出来丢掉,这就是5s里面的整理。

片段二:家庭主妇们对留下的有用的各种厨具以及酱醋油盐一定会根据使用的方便程度和频率把它们摆好,该进橱柜的让它进橱柜,该挂起来的挂起来,对于调料品绝对不会放在需要踮脚、弯腰、歪身才能拿到的地方,对于洗洁精瓶子绝对不会和花生油放在一起……,这就是5s里面的整顿。

片段三:家庭主妇们一定会及时地把厨房里的各种器具以及瓶瓶罐罐上面的灰尘、油迹抹干净,这就是5s里面的清扫。

片段四:对于一些类似如盐、味精、醋、酱油等调料,一定会被贴上标签;对于锅、勺、刀等一定会被固定放置的地方,这就是5s里面的清洁。

片段五:每次做完饭后,家庭主妇们一定会及时地做好以上四项工作,周而复始,一日一日、一月一月、一年一年地坚持下去,这就是5s里面的素养。

千百年来,中国的家庭妇女早都把5s的管理用于对厨房的管理。

借鉴家庭主妇对厨房管理的方法,对生产现场的布置管理可以依据以下原则: