关于班组管理中的沟通问题（十二篇）

第1篇 关于班组管理中的沟通问题

在企业中，上至领导，下到基层，每个人都会有大量的时间用于沟通。但是，为什么这些沟通并没能消除误会和隔阂？他们之间的沟通不是有效的沟通。如何才能让沟通见成效？

有效沟通，得讲究艺术才行。

首先，沟通，伺机而发是关键。组织氛围、沟通双方的关系、社会风气以及习惯作法等环境因素也对沟通效果有着很大的影响。

因此，沟通应抓住最有利的时机，根据情况采取合适的方式来进行。时机不成熟就鲁莽行事只会贻误时机，使某些信息失去意义。

沟通，积极倾听是艺术。一个真正有洞察力的领导者，在与员工的沟通过程中，懂得积极主动倾听员工的意见。领导者要听懂员工的意思，在听对方讲话时就要专心致志，切不可心不在焉或心存成见，更不可急于作出评价而打断对方讲话，或者表现出不耐烦的情绪，否则，将会使沟通无法继续进行下去。此外，善于倾听的领导者能对对方的情感变化和言外之意做到心领神会。

沟通，表达是艺术。沟通是信息的双向交流的过程，因此跟人沟通，仅仅会听是不够的，有效表达自己的意见也是关键。

在沟通进行时，双方应措辞清晰明确，尽量使用双方都能理解的用语和示意动作，并注意情感上的细微差别，力求方法和语气的准确，确保对方能有效接收所传递的信息。否则，就会出现类似下面故事中的结果，沟通只能是徒然。

孔乙己是个爱卖弄的酸文人。一天，他上街买柴，恰好看到一个老汉担着两捆柴禾，于是忙对老汉招呼道：“荷薪者乎？劳烦来此！”老汉没听明白他的话，但看懂了他的手势，于是担着柴来到他面前。

孔乙己问老汉：“几钱乎？”老汉听不太懂这句话，但听得一个“钱”字，于是就告诉孔乙己价钱。

孔乙己看了看柴禾，接着说：“汝观乎外实而内虚，烟多焰少，损之可乎？（你看这些柴禾外干内湿，烧起来一定是烟大火小，可以降些价钱吗？）”老汉没听明白他的话，担起柴禾就走了。

可见，沟通时最好用简单易懂的言词来传达讯息，而且要把握说话的对象，否则就达不到有效沟通的目的。

此外，表达自己的意见时，思路要清晰，目的必须明确，并把握分寸，切忌过分谦虚或过分张扬。过分谦虚，会使人认为你表述的内容缺少可信度；过分张扬，会让人留下狂妄自大，让人对你产生反感和戒备心理。表达意见时，词句力求简明扼要，语调婉转，态度从容不迫。此外，也要尊重倾听者，表达者可以在表明某个意思后，通过适当的停顿，适时征询对方的意见。

沟通，以诚相待是前提。这就是说发讯人要心怀坦诚地向对方传递真实可靠的信息，并以自己的实际行动维护信息的可信度。此外，实心实意向对方征求反馈信息也很关键，这样有利于沟通双方的信任和感情的建立。

班组长要把握以上沟通艺术，实现团队有效沟通，提升管理绩效将不是难题！

第2篇 从团队精神看班组管理

一个和睦幸福的家庭，无论幸福的源泉来自什么，但有一点是相同的，那就是家庭成员之间能够互相关爱、彼此体谅、永不放弃。每一个班组就象是一个小家庭。我们能不能把这个家庭建设好，使这个家庭充满温馨，关键还是看我们每一个成员为家做了什么。

在班组中，班长就好比这个小家的家长，班长的管理和思考能力至关重要。作为班长，不光要有出色的业务技术，更要比其他成员付出更多，善于思考，能够发挥每一个成员的优势，从而形成合力。在《西游记》里，唐僧师徒四人中，表面上看，唐僧是最迂腐、最柔弱、最无能的一个人，为什么选他做四人团队的领导呢？分析一下，我们不难看出，四人当中孙悟空善于行动，猪八戒善于说笑，沙僧善于实干，只有唐僧善于思考，目标明确。所以他才能成为团队的领导。因此，作为班组长，应该学会思考，这样，才不会被日常各种琐碎的事务所羁绊，看待和处理问题才会站在更高、更全面的层次上。

一个团队只有好的领导是不够的，团队每个成员的也担负着很重要的责任。一个人再有能力，也是有限的，没有谁能保打天下。个人再完美，也只是一滴水，而团队是大海。一滴水要想不干涸，唯一的办法就是融入大海。团队的力量是无穷的，一个有着强烈团队精神的班组，其成绩不是简单的加法，而是乘法。因此，只有靠团队的力量，才能创造出骄人的成绩！

把班组当成自己的家是对企业的忠诚，是对工作的敬业，更是一个优秀员工素质的体现。有了这样一种意识，就会愿意为班组、为其他成员做出最大的付出，并从中得到快乐和满足，个人也会因此而得到最大的回馈。

第3篇 班组管理中的四个理念

要充分发挥班组的作用，需要在班组管理中积极树立“四个工作理念”，即：做好本职工作、不断改进工作思路、支持他人工作、提高自身执行力和沟通能力。

做好本职工作是一切工作的开始。在班组生产管理中，必须有针对性地强化班组台账、图纸等资料的管理，为安全生产工作提供良好的基础。同时在班组生产工作中积极开展“四个零”工程：班组工作零违章，安全生产零意外，安全目标零异常，台账记录零差错。通过活动开展，要求员工认真做好自己的本职工作，脚踏实地做好每一件事。

不断改进工作思路是提高企业生产管理水平的基础。可以通过各种途径开展形式多样的活动，认真、扎实地全面落实班组建设任务。在企业内部积极开展班组建设创优评差的评比、竞赛活动和各种目查与互查活动，寻找差距，发现问题，弥补不足，解决问题，在班组和职工之间建立一种激励、竞争机制。杜绝以点代面、时松时紧的工作思路和各种搞形式，搞突击的弄虚作假行为，真正使企业班组建设深入每个职工的心里，并使人人都成为身体力行的标兵。

支持他人工作体现的是企业班组的团队精神。团队是一群有着共同目标，以合作方式达到该目标的人组成的，它要求团队成员的知识与技能互为补充、让他人在你的质疑中受益、在他人需要的时候给予支持、珍视他人的贡献与成绩。一个企业的良性发展，需要一个团结进取、积极向上的企业团队，需要一支充满活力、勇于奉献、忠诚企业的员工队伍，需要一个健康、和谐、全员求学上进的良好企业环境氛围。班组长与员工、员工与员工诚信互动、相互尊重、相互帮助、相互关爱，能够为班组营造健康、和谐、浓厚的企业环境氛围。

提高职工自身的执行力，就是要职工培养超前思维意识、主动工作意识，增强事业心和责任感，树立起“忠诚、敬业、责任、服从”观念，做精益求精的执行者。简单地说，就是要求职工处理每一项工作都做到认真负责、全面考虑问题、想尽办法完成每一项工作、高效率，避免重复工作，准时地按质按量完成自己的工作任务。沟通是人和人之间传达思想、交流情报信息的过程，班长在大部分时间内都在与员工进行沟通，其决策的准确性取决于有效的沟通，如果沟通过程出了错，那一切都会受到影响，因此提高职工的沟通能力，班组管理就会事半功倍。

第4篇 班组方针目标管理

班组管理是企业管理的基础,它是在企业整个生产经营活动中,由班组自身所进行的计划组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。班组管理内容十分广泛，涉及到生产过程中的所有方面。主要包括生产管理、质量管理、设备工具管理、安全环保管理、经济核算、管理基础工作、管理现代化、经济责任制、劳动管理、劳动竞赛、思想政治工作、民管管理、文化技术教育等各个方面。随着企业逐步向管理现代化方向发展，班组管理转向现代化管理。班组实施好方针目标管理，不仅是完善和深化班组管理的重要基础，也是实现班组管理现代化的必要手段。

方针目标管理及其内容

现代化的企业制度不仅对企业的管理提出了更高的要求，同时也对班组管理赋予了新的内容。企业的发展依赖于正确的经营方针和目标，作为企业生产经营活动中最基层的组织，企业的思想政治工作、生产经营、文化生活等各项工作都要落实到班组，是企业工作的全部缩影。班组实施方针目标管理，就是在每年的年初根据企业的经营决策，围绕企业的中心工作，以及车间部门下达给班组的全年、季度、月度任务和各项经济指标，运用全面质量管理的手段，制定工作方针，确定班组目标，并分解到每位组员，形成班组内部的指标管理体系。

班组方针目标的内容主要包括班组的工作方针、班组奋斗目标和必须达到的目标、班组工作的现状分析、确定的班组工作重点、落实工作的责任人和执行人，完成工作的期限，以及检查落实的情况等方面。

班组方针目标的制定

班组方针目标的制定是一个系统的、科学的指标管理体系。在制定过程中，一般要把握好三个方面。

（1）方针的制定。根据班组制定的工作规划，提出解决问题的重点，进行可行性研究，确定具体的改进方案，把经过努力有可能解决的重点问题和措施制定为方针目标。

（2）找出问题点。找出问题点是制定方针目标的重要环节。根据现状运用数理统计方法进行分析，把确定的问题，生产过程中经常出现的问题，今后需要解决的问题逐个列出来。

（3）问题点的分析整理。问题点找出后，组织班组有关人员认真分析、整理。根据轻重缓急的程度，制定短期、中期和长期的计划，使问题点始终处于控制状态，以达到不断改进。

方针目标的实施和管理

目前，班组在方针目标管理中常见的问题是：确定的目标值不明确，造成措施不具体；方针目标管理不是指标分解，往往在制定过程中缺少管理内容；所提的措施与目标无针对性，不能保证目标的实现；制定的对策措施与计划工作脱节；对方针目标缺乏动态化的管理，不能定时、定期地进行检查反馈。

实施班组方针目标管理其基本任务是：既为企业各项专业管理及时、准确、完整地提供和反馈原始资料、数据与信息，又为班组建立正常生产秩序和自身加强管理提供必不可少的准则、依据、基本手段与前提条件。根据这一要求，在实施好班组方针目标管理中要注重三个方面。

（1）班组管理的最大特点是职工群众直接参加管理，实施班组的方针目标管理也是如此。要运用各种形式的经济责任制，激发组员主人翁精神搞好生产；形成群众性质量“自检”、“互检”活动，充分体现班组方针目标管理中的全员、全面、全过程的作用。

（2）实施目视管理。目视管理是生产现场管理的一种科学管理方法，也是实施班组方针目标的一种有效形式。通过图表、标志牌等形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号显示为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，干什么、怎样干、干多少、什么时间干、在何处干等等一目了然；使每位组员天天看到自己的工作进度，同时要按照自己的职责范围认真工作，发现问题及时反馈，迅速处理，这就有利于组员之间相互协作，相互配合，借此推动班组的自主管理、自我控制，确保班组的各项工作正常开展，使班组的方针目标得到顺利的实施。

（3）抓好中途管理。班组方针目标管理是一个动态的管理。“凡事预则立，不预则废”。没有计划很难顺利地完成任务，但是有了计划，不一定就能一帆风顺地实现。我们知道，人、生产工具和劳动对象是班组在生产管理中的三要素。其中，人居主导地位。班组日常生产活动内容丰富，情况复杂，各种因素都在变化、发展。因此，在制定班组方针目标时，很难预见到生产活动中将出现的一些问题。古人所谓“运用之妙，存乎一心”，这个“妙”字，就是灵活性。为此，在实施班组方针目标中，班组要认真抓好中途管理。

1、抓进度，加强调度。组织班组成员执行班组作业计划过程中，必须及时发现问题，采取措施，克服脱节现象，保证作业计划的顺利执行。

2、抓质量，搞好“自检和互检活动”。在实施班组作业计划过程中，要发动组员，贯彻“质量第一”的方针，采取有效措施，不断提高产品质量和工作质量。这是提高经济效益，加强班组管理工作科学化的一项重要工作。

3、抓衔接，组织均衡生产。均衡生产，对一个企业来说，就是要有节奏性、均匀性地出产品，科学性组织和计划企业的生产活动，保证全面完成和超额完成生产计划。对一个班组来说，就是要均衡性地进行生产活动，杜绝时松时紧、忙闲不均、生产脱节的现象。因此，均衡生产也是中途管理中不可缺少的一个重要部分。

总之，班组实施方针目标管理，班组成员定岗、定指标、定操作、定规程、定检查、定考核；班组管理工作有定性分析，有明确的定质、定量的标准，做到了生产管理按标准、指标考核有依据、落实责任有对策、评比考核靠核算，使班组的管理趋向制度化、程序化、规范化和科学化。

第5篇 集控站的班组精细化管理

池州供电公司系安徽省电力公司下属中二型供电企业，处于安徽电网的南部末端。在几个集控站中翠微集控中心是池州供电公司最大的一座集控站，也是一座唯一的近郊集控站。管辖一座220kv变电站、四座110kv变电站和四座35kv变电站。主变容量共计476mva，是池州电网的主电源，担负着池州市区及近郊的供电任务。中心现有员工23人，主要负责所辖各站设备运行监控、倒闸操作、巡视和维护、事故处理等任务 。

翠微集控中心自成立以来根据近郊集控站的特点和规律，在上级领导的支持和指导下一直积极在“管理精细、反应迅速”的路上探索。主站池州变从一个“三星级”变电站，成为系统内管理水平较高的“五星级”变电站。

一、“近郊集控站的班组精细化管理”的背景

精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。“天下大事，必做于细。”伴随着企业改革与发展，精细化成为我国企业必须迈过的一道坎，也是持续改进电力生产班组管理水平的必由之路。

翠微集控中心是池州供电公司唯一的一座近郊集控站。它有着其独特之处。

1、工作量大。年售电量达13亿多。九个站的操作、预试工作量大。一年的操作票有600多份，办理的工作票一年有370余份；一年处理开关跳闸等事故约80余次。巡视、维护量大。

2、安全压力大。工作量多自然带来了安全压力的增大。仅监控九个站的各种信号，就如履薄冰生怕漏掉一个信号。雷雨季节仅一个小时就有一仟多条信息。巨大的压力使得有些岗位无人竞争。

3、地位重要。城区重要用户多，又关系到千家万户的生活和生产。近郊集控站不仅生产任务重，还与优质服务息息相关。辖区内有机场、汽车站、火车站、齐山开发区、江口工业园等重要用户。有时，翠微集控中心稳住了，一定程度上也就稳住了池州供电公司的一半江山。

4、人少、站多。未搞集控模式时的粗放型管理下，一座220kv变电站一般需定员12人；一座110kv变电站一般需定员7人；一座35kv变电站一般需定员6人；合计62人。在班组精细化管理的集控模式下目前仅有23人。有时感觉人手特别紧张。但全部具备大专以上文化程度。人员总体素质较高。

5、季节性、突发性工作多。工作安排随着天气、季节性不同而有所变化。突发性工作多。经常有几个站同时工作时，光靠当班的几个人不够。但翠微集控中心紧靠城区，交通便利。本部池州变座落于铜九铁路与芜大高速公路交会处的齐山工业园区附近离主城区的公司总部仅6公里。

面对困难，如何利用优势？如何迎接挑战？翠微集控中心在各级领导的指导下转变观念，将资源重新整合，工作重新合理分配。对“近郊集控站的班组精细化管理”之路进行了积极探索。

二、“近郊集控站的班组精细化管理”的主要内容和做法

精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由。近郊集控站班组精细化管理不能只是简单的关注细节，片面地注重量化，而是从班组建设和系统的角度出发，抓好那些既能给企业和员工带来效益的关键环节。

（一）、解放思想、大胆破立，建立良好的制度和运转机制

（1）建立自己的、适用的制度

制度是行动的规范，是行动的准则，是工作的保证。作为一个管理日趋成熟的班组，这就需要一套行之有效的制度和良好运转的机制。我们在原有制度基础之上通过不断完善，或建立的新制度。为了让它更一步接近实际，更具有操作性。我们数易其稿共出台通用制度14个，个性制度6个基本涵盖了生产、安全和内务等工作的各个方面。这些制度围绕着翠微集控中心的工作有着鲜明的个性。

总之，通过制度能让大家该做什么，怎么去做。让大家明明白白，做到心中清楚，同时又有章可循，使得在确保生产的同时又极大的提高了工作效率。在制度具体执行时注重体现在制度面前人人平等；注重体现在工作的每一个环节；制度执行最终在月度绩效考核中得到反映。在执行时还注重体现制度的刚性和权威性。

这些管理措施的推出符合当前近郊集控中心的实际情况，为班组管理进一步前进铺平道路。

例如针对日常工作中的两票（即工作票和操作票），我们严格规定必须经过自查，自查完了还要由在值值长审查。层层检查，严格把关，力求无遗漏，无错误。

又如，设备巡视管理是我们集控中心日常工作重要一部分，我们就制定专门的设备巡视管理制度，规定各站每周巡视次数、要求制定每周巡视的具体安排、按时做好巡视记录、以及发现问题的处理流程。

（2）从实际出发，实行高效的运转机制

翠微集控中心成立之初是一天一倒班。很多工作就要横跨两个班了，不利于工作的连贯性。如果交待不清或对全盘不了解，就可能发生一些错误、甚至导致误操作的可能出现。经过调研我们及时推出48小时工作制。这样从理论上说就解决了一半的工作在本班内完成。同时，节约了一半的交接班时间，提高了工作效率。一开始，交接班左右的操作都是下一个班操作。同样存在上述危险点。我们也及时将交接班左右的操作改由交班的操作。这样基本保证所有的操作都在本班内完成。从而从机制上消除了一些安全上的危险点。

翠微集控中心点多面广。有时一操作，要三、四帮人，人手不够。为此，我们根据近郊离城近，交通方便，人员总体素质较高制定了机动值制度。将人员分为三值。一值上班、一值机动、一值休息，循环进行。对手机通讯、出勤管理、处理预案一一细化，形成文字。使大家心中有数，做到了“招之即来、来之能战、战之能胜”。

经过一段时间的磨合期过后，管理要向深处发展。我们的思路是要充分发挥近郊的优势，从实际出发，把工作的难点、重点都摆出来，再找出相应的好的管理方法。最终推出了新的上班模式。此方案是对近郊集控站上班模式的一种创新。

（1）、方案：将日常工作分为本站和受控站两部分。将每天上班的人员分为运行班和白班两部分。

运行班安排4人，负责本站的操作、办票和事故处理，负责各站的监盘、负责开操作票、及须在本站记录的各种纸质和微机记录。

白班安排4-5人，负责其它受控站的巡视、卫生维护以及操作、办票和事故处理，负责外出工作须做的各种纸质和微机记录。

再加上2个班长，每天多时有10余人，少时也有4人，应该能够应对各种工作。

（2）、上班时间及安排

运行班4人，上班时间为48小时。白班4-5人，上班时间为早八晚五，晚上回家休息待命人员及班次安排如下图运作：

图中，√为上运行班；×为休息；⊙为白班。

4名值长，11名主值，6名副值。采用值长三人运行班转，一人白班；轮流转。其它人还是“五班四运转”。

（3）、比较及实行中注意的事项

1、好处一：多数人上班时间相对减少。原为240小时；方案中为192小时。

2、好处二：一天中，人多时有10人在（白天，工作高峰期间）。多少工作理论上讲都能干得完。

3、好处三：正常时，晚班只放4人。比以前少了2至3人，一方面真正体现了无人值守的精神；另一方面也体现了 “以人为本”的精神。

4、好处四：利于责任到人。分工可以更加合理。

5、晚班要基本保证4人。保证4人，是为了在紧急情况下（其它受控站夜间需事故处理）能出动两人 。（同时调白班人员进所）

6、白班人员早上上班必须准时，最好不要迟于8点。因为一般操作都在8点左右。

7、白班人员回家以后也必须随叫随到。手机必须24小时开机。绝对不能出现有事叫不到人。执行力必须加强。

8、此方案，值长的工作相对其它同志工作量还是较大。可考虑在“四费”中对值长倾斜。即夜班有夜班费，白班不拿。

9、实行中注意将责任和要求（工作标准）分清楚。如“运行值长”与“白班值长”，值长与班长间的配合；“白班”与“运行班”的配合。

10、中心配置两辆车辆。一个专门的上下班车。夜间上下班车在城中待命。抢修车在集控中心待命。

11、实行中要能实现各站能打票和传真，能做到人和票在特殊时期能分开走。

12、对恶劣天气和非常时期，由带班班长负责安排白班人员和在家休息人员机动。

通过合理的制度和运转机制，使人力资源得到了很好的利用。同时也体现了近郊的特点。

（二）、关注细节，将精细化的理念落实到实处

翠微集控中心以班组精细化为抓手，促进班组各项工作的开展。在管理创新方面也是根据无人值守、集中控制以及是近郊集控站的特点来力求做细、做实、做精。

（1）、将精细化的理念与创新落实到日常工作之中

翠微集控中心根据自身的特点，利用一些小创新、小发明把班组管理精细化的理念落实到具体的工作之中去。

制定了“翠微集控中心工作日程安排表”， “翠微集控中心交接班人员分工及交接标准”， “卫生责任区划分及卫生考核细则”等一系列具体的东西。

例如“翠微集控中心工作日程安排表”，就是月初把一个月的每一天是谁上班、这天要做那些工作、这些工作的要求是什么，都明明白白地告诉大家。目的是工作细化、工作具体化。

又如，“翠微集控中心交接班人员分工及交接标准”，就是将交接班任务按当天上班人数进行分解。精确到每个人在交接班时必须干什么，而且标准是什么。最终，这些工作的质量会在月度绩效考核中得到反映。

（2）、将精细化的理念与创新落实到安全生产之中

安全生产是班组管理精细化与创新的重点，翠微集控中心一直以来都把创新工作与安全生产紧密联系起来。创新、小发明、包括岗位成才都是围绕着安全生产。如我们开展了以下工作：

①针对工作中危险点，制作“操作提示卡”

翠微集控中心共管理着九个变电站，由于管辖设备较多，加上员工素质的差异，在一些具体设备上可能存在现场操作不熟练的情况，我们为此制作了“操作提示卡”，在操作前和操作过程中给员工起到很好的提示作用。

②及时有效维护五防闭锁

及时、正确、有效的维护五防闭锁是保障安全生产的有效措施，我们还设置了专人从事此项工作。不仅体现了对此项工作的重视，也体现了对此项工作的精确、精心和细致、明确。新变电站、新设备的投产，五防闭锁都能及时跟上。从没有影响生产。

③将各站二次屏位置精确图用超连接汇集在一起

为了便于工作人员高效、正确办理工作票，我们将所属9个站的二次屏精确图用超链接会接在一起，可以在主站就可以很方便查询某个站、某个保护屏的精确位置及屏上装置，并能很方便的查询屏上的保护压板和二次开关。很好地解决了可能因对无人值班变电站的二次屏位布置拿不准，而影响办理工作票质量等问题。

（三）、正面激励、动态考核，提高工作效率与质量

翠微集控中心负责池州变电站等九个变电站的运行管理、业务范围广、工作强度大，工作干的怎么样最终得有一个评价、总结。这就是绩效考核。绩效考核的目的是要调动班组员工的工作积极性、创造性，增强班组员工的工作责任心，规范班组的日常管理与考核办法，体现员工工作能力和主人翁精神，提高工作效率与质量。

绩效考核内容，尽量细化、量化考核标准，提高考核的可操作性。在制定分值时，突出重点、难点和薄弱环节。让其做到“常态化”和“动态化”。 考核主要以加分项为主，减分为辅；绩效考核办法是经班组民主会讨论通过的，而且当评分相同时，高岗级让低岗级；同岗级之间，根据考核细则中“工作实绩”和“运行管理技术水平” 得分高低来决定。

绩效考核流程如下：

月初发放员工工作卡，月底班组用月度绩效评价表考核员评价班组成员本月工作绩效。每月翠微集控中心按工作量、工作质量、工作态度、工作实绩将班组成员排名。绩效考核结果与奖金分配、评先评优、教育培训、岗位层次晋升等有效挂钩。

所以，通过绩效考核达到了促进整个团队的协作和互补能力。绩效考核所形成的激励、竞争机制，使大家从“要我干，变成我要干。

（四）、以人为本，打造一支四强五星团队

班组各项工作的开展，离不开团队的建设。翠微集控中心成立以来本着“以人为本”的思想，从班组文化、学习、执行力、创新等方面着手，通过一系列的活动朝着目标一致、关系和谐、管理精细的方向努力，积极开展团建工作，努力打造一支“竞争力强、责任心强、业务能力强、执行力强”的四强五星团队。

首先，我们积极开展班组文化建设，为班组成员建立良好的工作氛围。我们在变电站组建了自己的一个“读书角”，同时利用一些空余时间开展一些文体娱乐活动，通过创建学习型组织、争做知识型职工的活动，大家的学习兴趣和成绩斐然。这些细节既丰富了员工的生活又提高了大家的素养。08年有近20篇新闻和征文被公司和其他媒体采用。

另外，团队学习也是我们团队建设的重要内容。08年班组的3名新进员工和本班组3位技术能手采用自愿结对的方法，签订了“导师带徒”合同。“传、帮、学、带”一直是我们班组的优良传统，一些新成员对班组的业务以及设备可能不熟悉，这时候，老师傅们就过来手把手教他们，同时一些新设备和新技术的投用也需要大家聚在一起讨论、研究，就这样培养造就了一批变电运行岗位的“新兴力量”。

团队整体实力的加强使得我们的班组管理更为顺畅。

（五）、积极创新，走出自己的特色

众所周知，目前社会上许多企业都在运作精细化管理，如何使自己的管理独具特色成为大家实施精细化管理的一个热点。翠微集控中心坚持走出有自己特色的紧紧围绕安全生产主线的创新活动。

随着无人值守变电站的增多，我们发现由于电力设备尤其是二次设备的屏柜门开闭没有可靠的语音提示造成运行人员远方无法监视现场人员的工作情况和工作人员的责任心不强，不进行“三核对”，导致误入间隔的事情时有发生。为消除潜在的风险点，切实杜绝误入间隔事故的发生，我们开始了电力设备柜门开闭报警系统的研制。

经过努力 08年6月“电力设备柜门开闭报警系统”获得安徽省电力公司群众性创新三等奖。该系统利用远动测控装置及调度scada系统将保护屏柜门上开关辅助触点所发出的柜门开闭信号传送至后台机，再由其直接将接收到的柜门开闭信息通过安装在开关室（保护室）内的声光信号装置发出声光报警信号。从而有效解决目前集控远方无法监视各无人值守变电站有形设备而无形数据类设备的实时监控的难题。

同时我们利用集体智慧，自行开发设计的变电运行多功能服也得到很好应用。该项设计以方便实用为其设计理念，针对巡视、操作、维护等工作中实际需要，改进和增设不同配置。班组成员现场使用后，一致认为改良后的多功能服有很大推广价值。该成果也获得了池州供电公司群众性创新三等奖，并获得了国家实用新型专利。

在工作中考虑到“保护核查”是变电运行中可能被忽视，管理也较为薄弱的一块。故此，我们将“保护核查管理系统”也作为研究的课题。该项目利用pda系统在现场进行保护核查的相关工作，远方工作人员只需利用计算机内网就可以清楚查到无人值守变电站保护核查有关原始资料的变动，压板投切的变化以及核查人员的执行情况。最终达到控制乃至消除因保护误整定、误计而造成保护误动，并能使现场核查做到可控、在控、能控。该项目获得了安徽省电力公司群众性创新一等奖。

各种创新活动充分展示了翠微集控中心关注安全生产，解决安全难点的聪明才智。也为“五星级”变电站的创建添加了相当的分量。

三、“近郊集控站的班组精细化管理”建设的实施效果

翠微集控中心开展班组精细化管理以来全体人员的精神面貌和整体素质有了很大提高，团队合作、协调能力得到加强，班组管理上了一个台阶。逐步做到了 “凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监管，凡事有人考评”，效果显著。

1、安全意识显著提高。通过各项制度的约束，辅以各种安全知识的培训学习，加上绩效考核的激励，现在中心员工在工作中能绷紧“安全生产”这根弦，有意识的注意自身以及别人的人身安全，比如在日常巡视时他们会积极查找设备缺陷，而不放过一丝安全隐患；操作时会认真仔细甚至多人多次的检查设备状态，做到每个人心中都有数等。

2、各项指标创历史最好水平。08年中心所属九个站全面完成了年初的安全指标。售电量达13亿2千万，是历史最高水平。无变电责任事故得以继续保持。全年两票合格率为100%。08年翠微集控中心新投产110kv变电站一座；更换9组220k v闸刀，3组110k v闸刀；7条新线路冲击运行；进行倒闸操作七百余次，事故处理八十余次，反映迅速，正确率100%，发现缺陷三十余起。实现了安全生产的可控、能控、在控。各种考核指标位于工区前列。

3、锻炼了一支优秀的团队。08年翠微集控中心通过开展班组精细化管理，全体成员精神面貌和整体素质有了质的飞跃。团队的荣誉感得到增强，员工的主动性增强了，班组形成了和谐的氛围。基本上做到了管理精细化、行为规范化、作业标准化08年在公司委托、工区举办的现场“两票”技术技能竞赛比武中，翠微集控中心荣获团体第一名和个人第一名、第三名。08年在雪灾、奥运以及特殊运行方式下的人员调集、出动都非常及时。体现了“特别能战斗、特别能吃苦、特别能奉献”工作作风。

4、提升了班组的管理水平。翠微集控中心结合星级变电站创建的契机，在大力推行各类作业指导书、安全设施标准化、风险管理以及班组“4＋1”建设，班组管理都得到了长足进步。每月能定期召开班组运行分析会，分析两票三制执行情况、事故及异常运行情况、设备缺陷情况等，及时总结和吸取经验教训。内容有针对性、不流于形式。各项工作扎实开展。两年间主站池州变从一个“三星级”变电站，升级为“五星级”变电站（目前，所辖九个变电站中有两个“五星级”变电站）并多次获得安徽省电力公司和池州电力公司群众性创新奖。

第6篇 班组管理要做到四个坚持

班组是企业的细胞，加强班组安全管理是促进企业安全生产的有效手段。搞好班组安全管理工作要做到“四个坚持”。

坚持开好班前会、收工会。每天坚持开好班前会，布置当班安全工作，交待在工作中存在的安全隐患和不利因素等内容，使班组员工及时了解到当班的工作任务和工作环境，按照规程措施正规操作，杜绝安全事故发生。班后开好收工会，总结当班工作中存在的不足问题，使班组成员从中吸取教训，并制定好整改措施，消除不安全隐患。

坚持开展好安全大讨论活动。紧紧围绕不同时期的安全工作重点，结合班组实际，扎实开展好安全大讨论活动，使职工从自身工作岗位上总结经验，相互交流，提出自己的独特见解，增强职工的安全意识和自我保护能力，从而有效促进安全工作。

坚持学习运用先进科学的安全管理方法。要结合当前形式，积极组织职工认真学习先进的科学管理方法，并将其运用到工作岗位中。同时，针对过去发生的事故，进行系统分析，从中吸取教训，培养职工的防范能力。

坚持安全事故“四不放过”制度。班组管理要对各类事故坚持“四不放过”制度。即：事故原因未查明不放过，事故责任人未处理不放过，整改措施未落实不放过，事故责任人未受教育不放过。班组发生安全责任事故，要组织班组成员分析原因，及时整改，避免类似安全事故再次发生。

第7篇 如何实现班组管理精细化

概述

精细化是我国企业必须迈过的一道坎，也是持续改进电力生产班组管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“细”是精细化的必然途径，“精”是精细化的自然结果。单纯看管理“精细”似乎是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精细化，如何提升，提升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务管理中，就涉及到工作中的诸多方面，要具体问题具体分析，不能孤立地看问题，单一地去思维。

班组是企业的细胞，而班组管理是企业的灵魂。做好班组管理，在管理中不断提高，是应该思考的问题。班组如何实施精细化管理，提升生产班组管理水平；如何发挥班组员工的聪明才智，积极开展好班组建设；如何广开言路，开展好合理化建议活动，发挥小改、小革的效能作用，把班组各项工作做细做实，这才是关键。在开展精细化管理时，首先要把开展6h（生产现场六源）管理活动作为切入点。通过查找“六源”（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源）和制定“六源”整治的一系列保障措施，使班组精细化管理的实施得到了保证，同时对推进精细化有了更深刻的认识。班组能否认识精细化，关注重点和细微并在具体工作中应用精细化，提高工作质量并形成员工自觉的行为和氛围，这是目的。

一、认识精细化  关注重点和细微

首先，对 “精细化管理”要从思想上重视它，积极接受它。对自身来说，精细能体验个人的精明、细心的工作作风，能培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精。精细不是小气，是一种深度、一种拓展。它能培养人的一种深层次的文化，延伸成为个人的内在气质、工作习惯和素养，为以后工作、生活铺就平坦的路。对于企业精细化管理来说，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。在管理上“精雕细琢”，充分调动员工的积极性，运用现代管理手段和方法，把技术管理、设备管理、安全管理、劳动管理、经济分析等抓细抓实，做到“细”。对工作过程，做到严谨、周密和细微，如工作的规范流程、计划方案、技术标准等；对工作结果的完美、有效和最佳，如规范流程的高效性、方案的效益性、技术指标的准确性等都做到“精”。

其次，应当正面认识“精细化管理”的内涵。第一，加强精细化管理，是要以贯彻落实科学发展观，在保证安全生产的前提下，有效扩大生产，保持可持续发展。第二，加强精细化管理，是要通过必要、合理和有效的控制，保证良好的质量和到位的服务，提高管理效率，降低管理相对成本，创出效益。管理的成本在所有工作中都存在，但是并不被人们所清晰认识。同样的工作，没有效率和效益，实际上是在浪费管理成本，而且是持续的浪费。但如果我们能认识和了解低效率和低效益的关键所在，关注重点和细微，完善流程并予以控制，责任到位，看似在增加工作量、增加投入、增加成本，但只要产生质变的结果，产出有价值的效益，实际上是降低了相对管理成本。第三，加强精细化管理，强调和提升价值的创造能力。我们通过实施6h管理活动这一举措，使设备管理、安全管理、基础管理、质量管理等都得以提升，充分说明推动了精细化管理和实施精细化的创造性和效益。

二、有序管理  健全制度  逐步推行班组精细化

有序管理的重点是先“理”后“管”。管理工作先淡化“管”的意识，包括权利和约束，通过梳理自己负责的工作内容，明确职责，掌握正确的工作方法，建立规范的工作流程，寻找工作和服务上的差距，并采用循序渐进的方式做细、求精。用精细化管理审视低效率、低效益的日常工作，并根据重要性和影响面确定改善的内容和目标，寻求突破点。因为，任何一项新工作、新任务、新项目、新技术、新工艺，都应当全新地将精细化管理灌入其中，确立新方法，建立新标准。方法和标准，就要依靠健全的制度，规范的标准制度，这不仅是指导，更重要的是约束和规范人的行为，并提升成为精细化管理工作的基础保障。从健全制度、夯实基础管理、统一标准着手，不断提高管理者的预测和控制能力，不断向精确的目标靠近。

三、班组“精细化管理”要有长久性

长久而坚定地实施精细化管理，应当有严格、可操作、有效的监督手段，否则会影响执行效果的评判。在“精细化管理”整个系统过程中，我们还应当及时地挖掘和发现执行中存在的问题，探索好的解决方法，科学持久地改进，将决定的事做正确。推进精细化管理，既是对传统粗放管理工作的警示，也是对发展新阶段管理工作提出的更高要求和标准，搞精细化不是形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，使精细化管理成为我们共同的自觉思维和行为，并不断完善和发展精细化管理的内涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。

要生存和发展，就要不断地创新，但唯一不变的惟有精细化的管理。在班组实际生产管理中，把精细化管理的侧重点放在安全生产、质量管理、技术管理、基础管理等几个方面，切实加强精细化管理，使各项工作真正步入正规化、规范化和科学化管理的轨道。

四、运用“精细化管理”，提升班组具体工作质量

1、安全管理实施精细化。第一，要加大安全监督、检查的力度，及时排查和消除事故隐患，认真分析各种生产事故，吸取教训，举一反三，全面检查安全责任是否落实到位、安全措施是否得力、事故隐患是否存在、“四不放过”是否真正做到位等。扎扎实实地抓好安全工作，长期坚持查“六源”活动，并形成pdca的闭环控制，确保安全生产过程的“细”与“实”。第二，班组安全管理的精细化，重点内容在现场管理。（1）配备完善的安全设施，消除装置性违章，保障作业过程的安全。（2）设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡视、点检制度，及时消除事故隐患。（3）抓好安全培训，开展危险点分析与预控，消除人的不安全行为，杜绝物的不安全状况，严格执行安全纪律、工艺纪律、劳动纪律。（4）材料、备件摆放整齐，各种工具、器材实行定置管理，物放有序，安全标志齐全，色标醒目。（5）严格执行技术规程及班组安全制度。（6）班组员工要在生产现场做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。各种原始记录必须做到准确、标准、规范。

2、质量管理实施精细化。全面推行 is09000 质量管理体系，质量是企业的命脉。要严格按照体系文件的要求，对班组生产作业的全过程进行控制，从严规范管理，抓三项措施（组织措施、技术措施、安全措施）的落实、把好各质检点的验收关。搞好持续改进，提高检修质量，从保证设备稳定运行和可靠性出发，提升质量意识。

3、技术管理实施精细化。第一，在设备改造方面，坚持科技创新、挖潜改造，进行小改小革。以“小、实、活、新”为原则，开展“qc”现场攻关活动，解决设备中存在的先天不足和薄弱环节，提高设备的安全可靠性。第二，积极推广和应用新技术、新工艺、新设备，实现增产节资，控制费用，降低成本，促进技术进步。第三，在对外委托的设备改造施工中，要针对工程特点，组建项目团队，应用项目管理的四步法（启动、计划、实施跟踪与控制、收尾）进行项目管理，通过建立完整的组织措施，保证施工改造的有序进行，同时形成系统化的项目管理方法，才能提升技术管理水平。

4、基础管理实施精细化。管理说到底是如何完成任务、创造效益。基础管理的扎实与否，直接影响着班组整体管理水平。第一，必须依“三标一体”的具体要求，本着“标准化、规范化、科学化”的原则，尽量在基础工作的编制和整理上体现其“合理、实用、简洁”的特性，力求满足实际生产工作的需要，有利于生产管理，尽量避免形式化的东西，并虚心学习和改进不足，结合班组实际情况不断整改和细化基础工作，使班组基础管理更加完善并真正发挥作用。第二，夯实基础资料，班组要对所辖设备的技术资料要做到精细。设备系统图册要随系统的变化随时更改；备品配件清册要随设备的更新改造及时更新；设备台帐、技术报告等要分类保存、定置管理；设备历史记录要齐全、历史数据要准确，做到心中有数等等。这样全方位的支撑和精细的管理，才能保证基础资料管理的实效性和具体工作的融合性，才能保证班组各项工作落到实处。

五、结语

1、精细化管理需要我们不断完善流程、改进工作。通过精细管理，改进弊端，打造品牌。只有在“精细化管理工程”的核心精髓被全员接受和认同的情况下，全体员工建设精细管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥，当基层每个员工体现精细化时，班组工作才能得到保证，企业才能得到有效的发展。

2、只有认识精细化  关注重点和细微，逐步推行精细化，运用“精细化管理”，才能提升具体工作质量。在生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程，需要现场管理的班组长和技术人员具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法和思路。同时，在班组实施精细化管理，还要根据不同阶段、不同时期可能出现的新情况，不断细化和量化管理，实现整体工作的规范化管理与运作，以目标管理来保证各项要求的具体落实。

第8篇 班组管理的六做到五不准

班组是企业的最基层组织，是企业的细胞，是加强企业管理，搞好安全生产的基础。班组长作为我们班组安全工作的第一负责人，要做好以下六个方面的安全工作：

坚持召开班前会。在班前会上交待清楚生产工艺中存在的危险因素和预防对策，使班组员工了解生产运转设备及生产工艺情况，做到心中有数。班组长要协调好岗位与工艺之间的关系，上道工艺为下道工序创造好条件。

坚持做好交接班工作。班组长在交接班过程中，要认真检查交接班记录，检查每个岗位的仪器、设备运行是否正常，对易发生故障的工序要重点监控，专人负责，发现问题及时汇报处理。

坚持安全监护和监督。在工作中班组长要带头督促班组成员穿戴好劳动保护用品，对违章操作、违反劳动纪律的人和事，坚决予以制止和纠正。班组长要有“婆婆嘴”，敢说敢管，对不安全、不文明的行为一经发现，就要制定出切实可行的安全防范措施。

坚持每周开展一次“安全活动日”。除每天的班前会外，每周抽出一定的时间，组织班组成员学习岗位操作规程、安全生产法及相关的法律、法规，利用事故案例开展教育。在班组开展多种形式的安全活动，形成人人管安全、人人要安全的良好安全意识。

坚持并善于做好员工的思想教育工作。待工、考试、工资浮动，以及日常生活工作的一些问题，都会引起员工思想波动，从而导致员工在操作中失误并诱发事故。及时发现员工的情绪波动，采取谈心、关心、疏导的方式加以解决，让员工保持最佳的工作热情，从而避免事故发生。

坚持安全检查，注意隐患整改。在安全检查工作中，要做到“四个必查”，一是月查、周查和每日的巡回检查；二是不同时期、不同季节和每个假日的安全检查；三是专业性的安全检查；四是参加和配合安全主管部门的定期与不定期的检查。对查出的各类隐患，自己能整改的及时整改，不能整改的报上级部门，并制定相应的防范措施。

班组长在生产调度过程中，应严格执行下列“五不准”：

1、危险作业未经审批，不准作业。

2、设备安全防护装置不全、不灵，不准使用。

3、新工人未经三级安全教育，不准上岗。

4、特种作业人员未经安全培训、取证，不准独立操作。

5、生产组织、人员调配、作业方式不符合安全要求，不准违章指挥。

第9篇 企业班组管理的绩效评价

所谓绩效，就是我们想要得到的一种结果，绩效管理是一个学习、改进、控制、提高的系统工程，它通过持续的、动态的、双向的沟通，提高个人和组织的绩效，实现企业的目的，促进员工的发展。班组绩效也就是我们希望看到通过班组管理活动的开展得到的一种结果。这个结果应符合企业的发展要求，满足员工的发展愿望。

（一）正确理解绩效管理的内容是进行班组绩效管理的前提 影响班组绩效的因素很多，包括员工素质的高低、工作本身的难易和合理程度、工作方法是否得当、工作环境是否良好、管理机制是否健全等内容。其中员工素质包括工作态度、工作技能、人际关系等；工作本身包括工作目标、工作计划、工作程序、工作标准等；工作方法包括工作流程、工作协调、工作组织等；工作环境包括信息、条件、场所等，管理机制包括激励、检查、监督等；班组绩效管理，就是通过有效的班组管理，得到企业希望得到的结果。因此班组绩效管理在关注结果的同时，要关注影响绩效的因素和实现这个结果的过程，要对影响绩效的因素和得到结果的过程进行有效的控制，使过程和结果都符合企业发展的要求，这就是班组绩效管理的全部内容。

（二）正确开展班组目标管理是班组绩效管理的基础 科学合理的目标是开展班组绩效管理的基础和前提，在班组绩效管理中有其独特的意义。这个目标必须是上下共同认可的，符合企业的发展要求，符合smart标准。

s (specific)，具体的，就是尽量缩小范围，使目标尽可能具体化；

m (measurable) ，可衡量的，就是目标达到与否尽可能有可以衡量的标准和尺度，应对目标的完成有一个明确的定义，尽量对目标进行量化，确实不能量化的，也要进行定性化；

a (attainable)，可达到的，就是目标的设定必须通过努力能够达到，不能没有难度，这样员工没有工作热情和积极性。但难度也不能太高，一旦员工完成不了，会挫伤其积极性，有一种失落感，没有成就感；

r (relevant)，相关的，就是尽可能体现其客观要求与其它任务的关联性；

t (timeable)，以时间为基础，目标完成要以时间为基础，计划目标的完成程度必须与时间相关联。 目标管理不仅仅关注目标，更关注达到目标的过程。要对完成目标的全过程采取有效的措施进行控制。因此一旦目标确定后，就必须在开始行动前制定方案和措施；在执行的过程中要加强沟通，以便掌握工作过程中的经验和困难，了解工作过程中出现的问题和失误，使工作始终朝正确的方向进行；最后要对目标完成情况进行全面的检查和评估，完成pdca循环，并在pdca循环中不断地完善。明确责任和授权，是发挥团队整体效应、有效进行班组目标管理的得力措施。

上下级在目标管理中的责任、义务、权限等都要明确，被授权者要明确授权的目的是什么、授权后你的工作内容和要求是什么、授权的时间有多长，授权后你的责任和义务是什么。授权者则应考虑你授权的对象是否有能力和热情去完成任务、要设立哪些检查点、准备为被授权人提供哪些后续支持、准备实施什么样的奖励等。

（三）科学地进行考核是班组绩效管理得以实现的关键 考核的目的是为了保持或改善某一行为，班组绩效考核的目的也是这样。考核的内容和考核的方法都要科学合理。绩效考核就是对工作的过程步骤、组成部分、结果表现、员工的行为活动、绩效支持和保证因素等各个方面进行分解，用分解的要素作为考核内容。在制定考核内容时，应充分考虑所要求的绩效和影响绩效的因素。要涵盖员工自身素质、工作任务、工作方法、工作环境、管理机制等五个方面的内容。考核内容要合理，既要全面，又要突出重点，尤其是工作中的重点、难点；既要关注基础绩效，也要关注显著绩效；要客观、公正、公平。使考之有据，尽量用数据说明情况。对不能量化的予以定性，对考核情况要进行适时跟踪，进行责任追踪和追究，确保问题得到有效整改，并举一反在对班组考核办法的应用上，有全面总结法、目标任务法、综合指标法等。不管应用哪种办法，都应该把局部与整体相结合，考核与管理相结合，短期与长期相结合。局部和整体相结合，就是将个人考核与团队考核相结合，班组考核与企业考核相结合；短期与长期相结合，就是将结果考核与过程控制考核相结合，短期绩效与长期绩效相结合，基础绩效和显著绩效相结合;考核与管理相结合，就是在考核中促进管理，在管理中提升考核。

（四）及时评估班组绩效管理，是提升班组绩效的重要保证 要根据考核的结果进行实事求是的评估，要将评估结果及时向被考核者进行反馈，帮助被考核者分析哪些地方做得好，哪些地方还有待改进，应该如何改进;被考核者也要及时将自己对考核的准确性、客观性、公正性向考核者进行反馈，以提高考核的科学性、公正性、公平性。这个过程是绩效管理不断总结、改进、发展的过程，是个承上启下的环节。通过评估，巩固成绩，把成功的经验尽可能形成制度和规范，将遗留的问题和新出现的问题转人下一轮的绩效管理中。要根据考核的结果，及时地进行有效的激励。一定要员工清楚正确的行为会带来正面效果，不正确的行为会带来负面效果。

第10篇 班组管理心经

有句俗话说的好：“火车跑的快，全靠车头带”，一个优秀的班组，必然充满正能量，一定会有一个称职的“领头羊”班长。就我所知，身边有些班组经常出现人心涣散，凝聚力不强，安全事故频发，归根结底还是没有分析好要因、抓住主因，班组管理不到位。下面我结合当班组长十几年来的管理经验，和大家分享以下班组管理的一点心得，希望对其他班组能有所帮助。

一、要坚持原则，做到公平合理

一个企业基层管理水平的高低，不仅影响着整个企业的运营优劣，还决定着企业的发展。通常把班组长定义为“兵头将尾”，班组长具有管理班组的各种权利，要利用好这个权利，就要坚持原则，不拿原则作交易。要为人正直，主持正义，不徇私情。可能有些员工与班组长关系较近，私下有点交情，但作为班组长，不能因为这些交情影响你的处事原则，处理问题时要对事不对人，做到交情、工作不含糊，如果我们安排工作或处理问题时徇私情、讲交情，就会引起员工不满，甚至激化员工之间的矛盾，影响班组的和谐与团结，使团队失去凝聚力，更重要的是让员工产生不满思想，带着情绪上岗，引发安全事故。

诚然，公平合理的尺度有时不易把握，这就需要班组长的平衡能力。要做到绝对的公平合理不太可能，也没有人能做到让班组的每一名员工都满意，只要80%以上的员工对我们的工作满意、认可，就基本做到了公平合理。

二、要以身作则，做到率先垂范

一位优秀的班组长，肯定是一个身先士卒的好汉，一个样样拿得起放得下的榜样。有了做榜样的资本，才能够培养和凝聚班组的士气，辐射调动员工的积极性和战斗力。有句话叫“行胜于言论”，就是说我们班组长的自身行为，会直接影响班组员工的行为。你说十句漂亮话，不如踏实做一件实事。班组长不仅要靠“说”去管理员工，而且要用行为去感召他们，以身作则，率先垂范，严格遵守各项规章制度，起到模范表率作用，让员工心悦诚服的服从你的管理。决不能自己违章做事，特别是最基本的劳保不全，不戴安全帽现象。

三、要本领过硬，做到临危不惧

一位优秀的班组长，应该娴熟业务的各个流程、任何环节，比如有员工带着疑问找我们，问涉及到安全生产的是非问题时，我们要给出肯定的回复，不要出现“可能、大概”这类自身都不确定的词语。同时，班组长应该马上就能想到不良因素可能导致的安全后果，并及时采取相应的措施解决。当然这需要我们不断加强学习，持续提高自身业务水平，积累丰富的现场实践经验，做到临危不惧，具备处理一般或突发事故的能力。

四、要学会赏识，做到恩威并施

“好孩子是夸出来的”，其实班组管理和教育孩子具有异曲同工之处。对于一些表现好的、工作比较积极的员工，班组长应适时给予表扬和赞赏，不仅使其精神上感到满足，也有助正能量的传递，起到充分调动全员积极性的效果。

最重要的是，班组长要懂得尊重和理解的力量，在员工中起树立威望和威信，用威望和威信来感召员工，而不是用权利去压人、制约人。一定要善待班组每一位员工，要注意自己说话方式和做事艺术，使员工乐意接受你的管理，服从你的指挥，开开心心做事。

最后，我想说的是，作为班组长应该有度有量，不能戚戚于个人恩怨和患得患失。应改善思维，善于从纷繁杂乱中理出头绪，工作中认认真真，生活中和和气气，以阳光快乐心情示人，给员工做好榜样，当好“领头羊”。只有我们公平公证，以身作则，让员工心满意足，班组的工作就会顺利开展，安全工作就有了可靠的保证。

第11篇 浅谈当前班组管理的思考和建议

班组是铁路单位企业安全生产管理的前沿，在行车安全保障体系中占有重要地位，具有保证生产经营和安全管理目标实现的作用。班组职工的整体素质、班组的管理水平及其工作质量直接影响着铁路行车的安全,决定着整个运输工作的社会效应和企业经济效益。但随着铁路的发展发，尽管当前铁路班组管理有了较大的提高，可是班组管理的思路和方法，仍沿用多年来的“老调”子，虽然投入较大的精力，但效果不佳，难适应高速铁路的发展需求。

一、当前班组管理工作存在的主要问题：

1、思想认识不够深刻。一是有的班组长认为，班组只要完成生产任务就行了，思想政治工作那是党支部的事，思想政治是“软指标”，生产任务是“硬指标”，工作中存在“重生产，轻思想”的现象。二是片面的认为思想政治工作是个人的事，尽管班组在日常班组会议上也做思想工作，但是却缺乏计划性，不是主动的事前做好工作，而是等问题出现了才“亡羊补牢”，使其工作变得被动。

2、安全意识淡薄。职工日常作业安全责任意识和承担责任意识淡薄淡薄；关键时间作业“忙、乱、抢”;作业中思想松懈，疏忽大意，凑凑合合的去完成工作;盲目蛮干或图省事违章作业，一旦出现事故，职工害怕承担更大的责任，整个集体或班组会出现相互推诿责任的现象等等。

3、被动式工作。职工永远在等活干，而不是主动的去完成工作；甚至个别职工当面做一套，背后又是一套，表里不一，整个班组中充斥应付之风；部分职工不愿意去接受各种挑战，甚至只要遇到一点点困难或挫折，都会把问题抛给工班长，让工班长解决，最终的结果是职工成长的速度很慢，工班长的管理变得很辛苦，

4、“鞭挞式”现象。有些工班长只顾抓生产任务的完成，在过程的监督中过于主动，时刻保持主动的情势，总是追在职工后面，鞭打他们前进，却忽视其质量的优劣，造成的结果是不但班组长会很累，职工也会很反感，造成一种鞭挞式现象。

5、工班长对职工综合素质抓得不全面。虽然抓任务的完成又抓质量的优劣，但是却忽视职工的思想和业务素质，职工业务水平的高低，主要体现在：

(1)应急能力，如：灾害事故发生后的处理能力；施工当中或设备故障后的非正常作业能力等。

(2)熟练程度，如：对新设备、新制度的掌握程度，“新人、新职、新岗”人员的受教育程度，对操作规程和规章制度的熟悉程度等。

三、班组职工积极性淡薄的主要原因：

要弄清楚员工安全意识薄弱的原因，就是要分析员工在安全生产中存在的种种不良心理因素，并找出造成的种种不良心理因素的原因，才能“对症下药”，达到“手到病除”。笔者认为造成班组职工安全意识薄弱主要是由以下几种因素构成：

1、对职工的工作积极性不同采取一视同仁方法。这方法虽然适用于学校教育，却不宜用在班组管理，在班组的日常工作中，往往是干活越多的职工越容易出现这样或那样的过失，而那些偷懒、耍滑的职工干活越少，违章违纪现象相对偏少，从而班组职工安全意识变得淡化。

2、对安全教育的忽视心理。安全教育对电气化作业人员是件必不可少的事，但是有的职工却不在意。认为很多电气化生产工作只要能做得了日常工作就行了，受不受安全教育不重要。

3、对安全管理的逆反心理。职工产生逆反心理的原因是多方面的，主要表现为：对职工的违章行为处理失当，对职工的违章行为以罚代教，职工违章了，不对职工进行深刻的说服教育，没有使职工从道理上明白为什么要搞好安全，只是考核了事，使职工产生逆反心理。

4、对安全活动的应付心理。有的职工认为只要工作中小心一点，事故就不会发生在我身上。参加班组安全活动牺牲了自己的休息时间，但不参加安全活动却面临考核，心灵深处并不想参加安全活动，所以活动中对内容并不关心，只要不被“扣钱了事”的心理；有的安全活动班组长专业知识缺乏，讲话内容粗浅，职工自然要产生应付心理。

5、指令式管理的弊端。当职工在指令式管理面前麻木时，说明职工的创造力丧失了，如果一个职工没有创造力，完成工作成了机械行为，那样很难创造出一流业绩。

二、提高班组职工安全意识的几点建议：

1、完善工作制度。要抓好两个工作：“既要抓生产质量工作，又要抓好思想政治工作”，使班组思想工作制度化、规范化地纳入班组管理当中，还要做到与生产任务达成同步，一同布置、一同考核、一同奖励，尤其对在班组自行开展的技术达标、创新创效等有益活动中表现好的职工给予奖励，起到带动职工的积极性作用。

2、班组管理分明。工作中必须防止出现班组管理不科学这种状况，要科学地管理班组，要一分为二全面地而绝不是单一地看待职工“过失”，正确对待那些在日常工作中偶尔出现过失的职工，视其情节轻重对症下药，既不姑息迁就，又不打击职工工作积极性，做到功过分明，体现班组管理的透明度，这样才能增强班组的凝聚力和战斗力。

2、创新安全教育形式，增强职工安全教育兴趣。从目前基层的安全教育形式来看，活动形式相对单调。只有不断创新安全教育形式，提高职工对安全教育的兴趣，才能使班组人员积极参与各类安全活动当中。采取多种形式进行的安全教育如： “创建学习型班组，争做学习型职工”、“岗位练兵”、“技术比武”、 “安全知识竞赛”、“安全经验座谈会”、“安全演讲”等活动，提高职工接受安全教育的兴趣，同时鼓励职工在节支降耗、挖潜增效的活动中组织开展qc活动，从而在班组中培养出一批懂技术、会操作、勤探索的骨干力量。

3、班组长要全方位地实施好管理计划。要精心组织职工讲学习、比进步，提高大家的整体素质，实行定人定项管理，将考核指标量化到个人，真正做到工班长不唱“独角戏”，提高班组战斗力。

4、推行班务公开，建立健全班组的民主管理体系。通过班务公开管理制度，使班组每一名职工能够成为内部管理的主体，定期召开班务会，围绕生产任务、工作质量、规章制度等进行专题讨论，把不同意见和建议形成共识，促使班组职工思想一致。通过班务公开，进一步增强班组分配和奖罚透明度，充分体现“按劳分配，多劳多得”制度，充分激发班组职工干好本职工作的热情。

5、开展互帮互助的学习方针。针对每个职工相互之间存在的意识上、观念上、认识上的差异，在班组中开展结对子、师带徒等活动，合理安排人员的分工搭配，切实有效地开展帮教活动。大力宣扬在技能大赛上获过奖的职工，用职工身边的典型人物，引导职工，学习榜祥，使职工从他们身上真切地认识到知识和技术结合的重要性，从而自发地学好技能，把所学的知识应用到工作中。

四、结束语

班组管理是一项长期、艰巨和细致的工作，加强班组管理与建设，就是企业发展和创新的真正动力和源泉。在班组建设中要注重调查和研究，及时纠正并分析解决班组建设工作中遇到的新情况新问题。只有改变那些安全生产管理模式中人与制度的对立局面，形成人与制度管理的和谐统一，才能使企业的安全生产工作开展得有声有色，从而迈上一个新的台阶。

第12篇 如何提高班组长的管理效果

班组长在企业中，尤其是矿山企业中，是最小管理单元的领导者，如果把班组比喻成细胞，那么班组长就是这个细胞的神经源，班组长管理效果的好坏直接影响到细胞发挥作用的大小。那么，如何提高班组长在班组管理中的效果，笔者认为可以从以下几个方面入手。

提升自己的管理水平。班组长要想在班组内树立自己的威信，就必须提升自己的管理水平，在管理上不能采取高压政策和罚款方式，而要学会运用科学的管理手段。要多同有好的管理经验的班组长进行交流，对待员工，一方面要有政策管理、有制度约束，另一方面要讲究教育批评方式，尊重员工的人格尊严。

掌握第一手员工思想动态。班组由多个成员组成，每个人的性恪与看待事情的角度是不一样的，当上级部门下发某一文件或任务时，就会有不同的意见浮现出来，这时就要求班组长多和员工进行交流，掌握好员工思想的上的第一手资料，及时修正不切合工作实际的思想问题，使员工信心倍增地投入工作。

对员工要有兄长般的关心。“人非圣贤，孰能无过”，工作中不出现问题和失误是不可能的，但是决不能出现违反工作原则的事，也就是犯些明知故犯的错误。对于犯大错的员工，应该给予适当处罚，但对于工作中兢兢业业，或偶尔在工作中出现一些小错的员工，则应该进行耐心教育。这就要求班组长像兄长一样，做好经常性、日常性思想教育工作，激发员工的工作积极性和主动性。

提高自己在班组内的领导威信。班组长作为一名基层管理者，是衔接班组与员工的桥梁与纽带，在班组内部树立自己的形象和威信至关重要，这就要求班组长在为人处事上要有一种和善平静的心态，看问题要着眼于大局，不计较个人的利益得失，特别是对一些新员工和经常出现错误的员工，要给予热情的关爱和帮助，处事上公平、公正、平等，做到“严以律已，宽以待人”。