cca2102：2008成本管理体系的保持（十二篇）

发布时间：2024-11-29 查看人数：34

cca2102：2008成本管理体系的保持

第1篇 cca2102：2008成本管理体系的保持

cca2102:2008成本管理体系的保持

cca2102:2008标准要求组织不但要建立成本管理体系,还要予以保持。保持体系要体现持续改进的核心思想。

1)实施有效性的验证。建立成本管理体系的目的是为了更好地降低和保持成本水平,满足最高管理者者、顾客、相关方和适用法律法规的要求。因此,在实施的过程中必须考虑体系运行的有效性。是否按体系文件的要求实施直接影响体系运行的有效性,在合适的阶段作验证是非常必要的。如果过程缺乏有效性是由于对过程识别不清造成的,可以改进策划过程。

如果因没有规定而影响体系运行的有效性,就要作出规定。但即使对过程已做了正确合适的规定,不执行也不可能有效。因此,必须加强对过程执行情况和结果的监视和测量,以确保成本管理体系的有效实施。有效性的验证通常可以与内部审核(测量各管理过程的有效性)、核算(测量成本水平满足要求的结果)、成本目标的测量(测量成本管理体系总体业绩的有效性)相结合。

2)自我评价机制的建立和持续改进。体系的运行和实施是否达到了组织预期的要求,需要进行评价。顾客和第三方机构都可以对组织成本管理体系的有效性进行评价,但最重要的是组织必须建立自我评价机制,对所策划的体系、过程及其实施的符合性和有效性进行自我评价。

内审和业绩评价是这个自我评价机制的基础,管理者要给予充分的重视,不能把它们仅仅看作标准的两条要求,而是作为了解目的是否达到,寻找改进方向的一个重要环节。特别是管理评审,最高管理者必须亲自主持,在此基础上实施持续改进。持续改进可以体现在体系的各个环节和任何阶段,pdca的方法体现了持续改进的思想。持续改进的目的是改进成本管理体系的有效性和效率,在cca2102:2008中主要关心的是有效性。可以通过减少、防止事件和不符合的发生进行日常改进。

第2篇机电设备安装施工中的成本管理探析

在现在的机电设备安装施工项目的竞争当中，最重要的就是进行安装过程的成本管理，及时发现成本管理出现的问题并给出相应的解决方法。本文结合实例探讨了机电设备安装施工中的成本管理措施。

目前，市场上都认为机电安装工程是能够获得较大利润的，由于其过去透明度并不算高，导致施工管理水平参差不齐的施工单位，也纷纷涌入这个行业，使得安装市场的竞争也因此变得越来越激烈。那么在这样的形势下，施工企业就要采用优秀的管理方式及管理理念了。

机电安装工程成本控制的意义

1.1成本管理控制是项目管理本质特征的体现

对于施工企业而言，特别是那些从事机电安装而利润却不高的施工企业，实行项目管理归根结底是为了以项目来拉动企业经济效益增长。换而言之，一个企业在为社会输出某种产品或某项服务的过程中，同时在追求企业自身的最大经济利益。实际上，在实行项目管理过程中的所有行为，就是围绕降低项目成本、创造经济效益这个目标，运用项目管理理论及各种科学管理手段来展开的。

1.2成本管理控制是项目管理核心内容的反映

施工企业在机电安装工程项目上，能否依靠成本最小化的条件确保提供满足客户要求、让客户满意的服务方案，就体现了该企业项目管理的水平，在这个意义上，项目成本的管理控制，体现的是项目管理的核心内容。项目是通过一连串管理活动组合而成的，这些活动环环相扣且和成本关系密切，受成本制约和影响，因此项目成本管理控制会对项目的进度、质量甚至最终结果产生影响。

影响机电设备安装工程造价控制的因素分析

2.1工程建设中工程设计阶段的复杂因素

影响造价的多种因素中，初步设计阶段占7 5％～95％，技术设计阶段占35％～75％，设计图设计占5％～35％。如果设计合理，设备和材料选用不合理，则直接影响工程造价的控制。当前，各设计单位相同专业设计人员素质参差不齐，加之管理及用人制度的诸多矛盾的影响，针对每一个工程项日，在设计人员安排上不可能择优组合，这不仅影响建设工程的质量、造价、工期，而且影响设计单位的声誉和业主的收益。另外，受市场经济的冲击和管理、分配体制的影响，设计人员热衷于为业主从“推荐”设计单位到“推荐”“选用”某种品牌的设备、材料，从中收取生产商的回扣，实质加大了业主的投资。

2.2设计单位的技术水平和素质不高

2.2.1在订立合同时，采用各种办法使合同条款欠缺细致的规范，给设计单位预先留下许多漏洞，导致工程造价严重突破工程预算。特别是在包干工程项目中，导致包干项目包不死，最终成为按实结算工程。

2.2.2在工程预算、分阶段结算或工程竣工结算时，设计单位往往站在自身角度，故意曲解定额工程量计算规则及定额予目的套价，对定额中的活口，更是以充分利用。

2.2.3取费标准不按“安装工程类别划分标准”和设计企业资质等级套，低类高套，增加安装工程造价。

2.2.4安装工程未计价材料的价格，日前完全是实行市场价。

2.2.5重复报量和超进度报量。

2.2.6由建设单位供应材料的工程，设计末期设计单位采用多报材料计划，材料到货后，易地串换，套成现金，为日后甲己双方“扯皮”埋下隐患。

工程概况

3.1工、料、机费用预测

3.1.1人工费。为保质保量按期完成本工程施工任务，在合同有效期内项目按表1提供合格的施工及管理人员。根据水利工程机电设备安装施工特性。在土建施工前期5个月时间内．项目部仅需安排2名技术员和1名普工进行隐蔽工程施工与签证工作，主工期4个月时间按头2个月完成1机组安装和公用部份工程量，以后每月完成1台机组的安装与调试工作．实际人工成本就有了较大的降低。

通过人员的优化配置，劳动力成本中项目部就开始考虑员工的伙食补助和住宿问题：每人每日补助伙食费15元，合计补助伙食费15×40×4×30+15×3×300=85500元；按就近原则，与工地附近农户租房，每月租金1 000元，其中办公场所3间，合计租房费用10000元。以上费用合计369 500元，其他不可预见费用按10％控制．预测人工费用为408000元。

3.1.2材料费。材料费用按合同和设计规定由项目部负责代购，其中包括4．5％的采保费和10％的损耗，控制费用主要在于材料价格与损耗．初步预测费用为648 000～0．9=580000元

3.1.3机械使用费。在水轮发电机组安装丁程中，主要机械为电焊机、起重设备，而机组安装前业主就必须先安装好厂用桥式起重机，由此，机械使用费实际只要负责电费．按惯例3台机组带公用部份安装电费可控制在30000元以内，其他小型设备(如角磨机、电磨等)及添置费用按20000元控制，预测机械使用费用为50000元。

3.2临时设施费、工地二次运输费的预测

作为机电安装工程而言，主要临时设施就是仓库的搭设．而在安装开始前原则上土建施工方已完成安装场的土建施工，为此一般都是将仓库搭设在安装场或其下方，费用可控制在5000元以内，并可节省工地二次运输费。总之，通过对上述几种主要费用的预测，初步预测该项目原始成本为1043000元，毛利润123000元，但主工期必须在4个月内完成3台机组安装并投产。

企业要不断的改变对成本控制的理解，全面的实行成本管理

在整个机电安装工程对工程成本绝对控制，不仅仅要表现在对人工费、材料费、机械费的有效控制上，还能在施工过程的其他要素中表现出对工程成本的影响。例如。．工程质量管理成本、安全生产管理成本、工程日期成本等。如果这些成本方面执行的不到位，那么都将给企业造成较大的损失，所以，我们要对他们进行全方面权衡的比较、也要进行适度的投入。在这其中，我们要为安全生产管理方面要进行加大资金投入，同时企业还要不断的对职工进行安全教育讲课、施工前的安全技术交底以及施工前中后的安全检查，发现问题要及时清除隐患，防止和降低发生人身的事故。除此之外，企业要完善企业员工的社会保障制度，从而降低风险，最终达到工程成本的降低。

综上所述，怎样加强建筑机电安装工程的投资管理，把建设资金控制好，创造出最大的投资效益是投资管理者一直以来所追求的目标。继而采取有相应的有针对性的控制措施，只有将各个环节、各个细节时时刻刻的控制在每个分项目标的范围之内，才能确保整个机电安装工程造价目标的实现。

第3篇施工项目管理与项目成本控制

一、施工项目管理的内容和特点

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：(1)&127;对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；(2)&127;对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；(3)&127;对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；(4)&127;合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

二、项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

(1)&127;技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

(2)&127;社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

(3)经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。

经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

一、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

（二）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

（四）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即pdca循环。

（五）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

（一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

（二）技术措施

1．制订先进的、&127;经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗、&127;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3．严把质量关，&127;杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

（三）经济措施

1．人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2．材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3．机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4．间接费及其它直接费控制。&127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

第4篇某商业广场物业管理成本测算实例

一、总体指标

按业主总体要求,物管处工效考核年总指标为(100% 入驻率):开支100万。

按以上指标,每月平均分解为:开支8.33万。

二、各部门指标分解(按100%入驻率)

1、保洁队

每月人力成本合计:10人×500.00元+1×1200.00元=6200.00元

材料与其它开支:1300.00元

合计:7500.00元/每月×12月=9万元/年

2、保安部

每月人力成本合计:18人×700.00元+1×1200.00=13800.00元

其它开支:300.00元

合计:14100.00元/每月×12月=16.92万元/年

3、维修队

每月人力成本合计:9人×900.00元+1×1200.00=9300.00元

公共水电费成本每月:9500.00元

空调油耗平均每月:1.67万(年使用6个月×3.333万/月=20万)

物业维保(外协合同以外的)成本合计每月平均:750.00元

合计:平均每月36250.00元/使用空调每月52880.00元/不使用空调每月19550.00万元。

4、客户服务部

人员工资成本每月:4300.00元

办公费用每月:500.00元(含电话费)

宣传与培训费用:200.00元

其它费用:200.00元

合计:5200.00元

三、外协大型设备固定费用分解

1、梯维保:1.2万元/年,0.1万元/月

2、央空调维保:0.6万元/年,0.05万元/月

3、力系统维保:2万元/年,0.167万元/月

4、花木租摆、绿化养护:3万元/年,0.25万元/月

5、玻璃幕及结构维修:3万元/年,0.25万元/月

6、照明与亮化系统:0.6万元/年,0.05万元/月

以上合计10.4万元/年,0.8667万元/月

7、其它项目

设备年检费用:1.0万元/年,0.1万元/月

大厦修缮与其它不可预见性项目:8.5万元/年, 0.708万元/年

以上合计9.5万元/年,0.808万元/月

四、各部门工效挂钩方案

1、保洁队:

总成本控制应在7500.00元/月范围内。

除人员工资外,其它成本总额为1300.00元/月。增减支出的比例为其工效工资的考核比例,如某月成本节约5%,则工效工资统一增长5%。

实例:100%入驻率时,保洁队共10人,其它成本指标共为1300.00元,某月实际支出1000.00元,则节约300.00元,节约率23%。按其工效工资应奖励额度为:员工50.00元(绩效工资总额)×23%=11.50元、主管:100.00元(绩效工资总额)×23%=23元。合计:11.5元×10人+1×23=138元。

2、保安队

总体成本应控制在14100.00元/月范围内,除人员工资外,其它开支总额为300.00元/月,考核奖惩方案如上。

3、维修队

总体成本应控制在平常月份1.955万元,每年的12月、1月、2月、6月、7月、8月空调月份为5.288万元范围内。

除人员工资外,其他开支总额为不开空调份1.025万元/月、开空调4.358万元/月。考核奖惩方案如上。

4、客户服务部

总体成本应控制在

5200.00元/月。

除人力成本外,其他成本总额为900.00元/月。考核奖惩方案如上。

五、创收奖励方案

1、因以上人力、物力指标均只计算维持投资广场物业管理日常开支成本,故不另列除物业管理费以外的创收考核指标。但各部门如有创收按公司制定的方案提成。

2、创收提成奖励的范围包含各种有偿服务项目,但不含日常服务中的另收费项目,日常服务项目如装修管理等的创收总额净利润计入物业管理处总的储用基金,另做员工活动、福利开支等用途。

六、指标修正

上述指标均按投资广场100%入驻率计算,但其中部分项目与入驻率有关联,70%入驻率时成本变化不大,70%入驻率以下时成本会有减少。按目前70%入驻率的实际情况,各部门的每月的相关指标修订为下表所示:

部门指标项目指标计算式指标值备注

保洁队人员工资 7*500.00+1*1200.00=4700.00 4700.00 合计5610.00

材料及其他 1300.00(总额)*70%(入驻率)=910.00 910.00

保安队人员工资 15*700.00+1*1200.00=11700.00 11700.00 合计11910.00

其他开支 300.00(总额)*70%(入驻率)=210.00 210.00

维修队人员工资 7*900.00+1*1200.00=7500.00 7500.00 合计:平常月14675.00空调月48000.00

公共水电费 9500.00(总额)*70%(入驻率)=6650.00 6650.00

空调油耗 3.333万元(与入驻率关系不大) 33333.00

维保成本 750.00(总额)*70%(入驻率)=525.00 525.00

客户服务部人员工资 2700.00 2700.00 合计3330.00

办公费用 500.00(总额)*70%(入驻率)=350.00 350.00

其他支出 400.00(总额)*70%(入驻率)=280.00 280.00

总计:平常月份35525.00元/空调月份68858.00元/平均月份52191.5元

第5篇厨师长每日现场成本管理流程

餐饮厨师长每日现场成本管理流程

随着物价的上涨,厨房成本控制也成了大部分厨师长心中永远的痛,近段时间,我们也频频接到源于读者与餐饮朋友咨询厨房成本控制的电话与邮件,应广大朋友的要求,以自助火锅经营为例,笔者经过现场调研后,悉心整理出厨师长每日成本控制流程及相关办法,奉献给大家,以期抛砖引玉,也真诚的希望能够通过此文,给众多的厨政管理者带来一些帮助。

一、早上上班前

检查项目:检查厨房收检、水电等

重点事项:1、检查前一天收捡;2、检查前一天水、电、安全检查员工餐

成本控制方法:

1、检查冰箱、菜品储藏间、调味用品等收捡与卫生情况,是否按标准执行,此举志在促进员工良好的收捡与菜品管理意识的养成;

2、对水、电、气的检查,是厨师长每天工作的必须环节,也是提升员工节能与安全意识最简单的方法;

3、检查员工餐有无按计划的菜单做、有无乱用、乱加配料的情况,同时关注份量、质量与时间。

小贴士:

例行检查时,要同时关注菜品储存量、新鲜度等,会对自己一天的工作有很大的帮助为形成一种良好的习惯,建议将上述检查项目制成专用表单,以清哳了解该工作的在一段时间内的状态,并便于查询与考评;

上述检查结果,一定要跟进与处理,否则就是查而无果;

二、领用

检查项目:物品调料领用监督

重点事项:1、余料抽检;2、签字把关;3、领用规范

成本控制方法:

1、余料抽检环节,此环节不需全部检查,但对每个部门必须能记住几个品种;

2、厨房调料实行每日领用制,避免占用空间及不必要的损耗;厨师长在行使签字职权时,用抽问的形式来检测下单人对当天用量与余货地的清哳,以必要盲目下单现象的发生;

4、在进行物品审批时要清哳几点:1)物品购买原因;2)如属损坏需查明原物品购入日期、是否属正常;3)查询与验证损坏物资等;

5、严格执行以旧换新制,并努力将各部门使用物品控制在计划内数字,并实施计划完成与绩效挂钩的方式;

6、领用规范要求填定与时间规范,以便于管理,有效工作的高效开展;

小贴士:

为便于查询余料与摆放,可对各部门进行规划,并工作用物品调料进行五常法规划,以做到清哳明了。

三、当天菜品到货

检查项目:菜品验收及收检

重点事项:1、监督购进菜品质量;2、监督购进菜品数量;3、同类原料的分用量;4、当天到货的储存、加工、使用。

成本控制方法:

1、监督购进菜品质量是现场管理者的必须工作,其直接影响到质量与成本问题;管理者在实行对购进菜质量进行抽查可根据情况进行抽样、局部、全面复检;该环节无论企业处于何种状态下,均为必须进行的工作,不能有丝毫马虎!

2、库管与使用部门进行数量与质量确定后,厨师长要监督整体购进数量与质量。在抽查与统计时,要手持当天下单量与验收数量,进行复查,并对照统计,然后报财务入账;

注:厨师长通过该环节可以完成对当天到货量与质量的了解,发现异常及时协调;

3、同类菜品到货后的分放,主要由库管分解数量,由使用部门领用,厨务主管指导协调;为便于管理,部分原料如葱、大蒜、姜等类,可统一存放,使利于原材料的不必要积压与方便下单,该类原料下单时仍是分部门下单,由厨师长结合存货后下单;

4、当天购进货物,监督各部门的加工,保存、运用等要求。一定要注意菜品的先进先出的程序与要求;

小贴士:

1、规范菜品验收的源头,关键在于下单的准确、采购、验收人员必须有一套明确的采购与验收标准,厨师长后期的复查只是起到监督的作用;

2、规范菜品储存,厨师长要让员工清哳不同菜品的储存要求与方法,最好能制定一份“菜品储存指南”,除培训外可于显眼处张贴。

四、餐前准备

检查项目:菜品加工指导

重点事项:1、监督各部门加工程序与方法;2、重点指导火锅菜品加工与保存。

成本控制方法:

1、降低浪费,正确指导加工方法,减少边角料的产生,增加成品利用率;

2、清哳加工人员技术能力,加强培训;对能力较差员工应实行现场指导,另应特别注意新上岗位员工与情绪员工。

小贴士:

多与加工人员探讨刀法,合理取部份不成型的原料拿来比赛刀功、成型、以及出成率。从而提高员工在遇到不成型的菜品加工时找到更好的方法,大大降低了边角料的产生。

五、菜品储存

检查项目:菜品保存要求

重点事项:1、库存菜品的保管与用法;2、新到菜品的加工与保存;3、冰箱菜库存管理方法;4、发制品库存管理方法;5、蔬菜、瓜果的储存。

成本控制方法:

1、库存分为“冬天”“夏天”区分,冬季的菜量可储存一天半用量。夏天的菜品必须当天进、当天出,方能提高菜品质量,减少浪费;

2、新到菜品按使用的时限分“急加工”与“非紧急加工”类,合理利用生产时间,安排菜品分时段的加工;

3、冰箱菜品摆放区分为“库存菜品”“回收菜品”区,严禁回收菜品与库存菜品混合保管;次日上菜时确定质量后,先上回收菜品区菜品;

4、发制菜品,尽量分中、晚餐次发制,保碍质量,也避免了不必要浪费;水发货库存菜品,夏天最好进入保鲜冰箱,冬天只需采用定期换水保即可;

5、蔬菜尽量做到当天进、当天出,瓜果类可以根据库存场地来进行库放,存放地方是通风、潮湿的地方存放,但都不能过久。

六、重点环节

检查项目:重点控制环节

重点事项:1、肥牛、肥羊控制手段;2、高价菜控制手段。

成本控制方法:

1、肥牛、羊现场操作是非常好的一个成本控制的手段,做到需要多少、加工多少,不会因搬动、冰冻、及存放加工好的肥牛、羊所需的容器及清洗及相关费用;

2、肥牛羊的购买等级要适合经营档次,忌进太低价位的货品,测试方法可通过成形度与煮熟后的出成率来确定;

3、高价位菜必须保障;上菜时可采用分阶段控制法、部分满足法。

七、边角料

检查项目:边角菜品利用与处理

重点事项:1、查看边角料产生原因;2、合理利用边角料的方法。

成本控制方法:

、边角料产生的原因:(1)采购质量太差;(2)加工处理不当。同类价格的菜品,采购在选料须认真,质量差异会很大,所以把握好采购源头,可有效降低边角料的产生;

2、加工处理得当同样会提高出成率,这要求加工人员的责任心与技能兼备才能做到。而厨师长则需致力于如何提升员工责任感、与工作技能;

3、合理运用边角料,如可用菜品开发来解决,如处理土豆边角,可新增自助菜品土豆泥等、另边角料也是培训员工技能与通过高超的烹饪技术做成美味员工餐的很好的素材;

4、重视边角料产生的原因:时常致力于研究与解决边角料产生,会从源头扼制与降低浪费的产生。

八、下单前检查

检查项目:当天库存与下单前检查

重点事项:1、查看库存数量;2、查看库存质量。

成本控制方法:

1、下单前的库存数量清查是非常重要的环节,只有清哳了解库存,才能够准确下单;该环节不但下单人必须清哳当天库存量,而审批人也要熟悉库存,并采用抽问与现场查询法进行把关;

2、库存菜品的质量是必须检查的一个重要环节,否则纵正确下单也会因部分菜品不过关而无法满足营运;

3、检查当天余货量后,要求下单部门一定要同时将余货量与下单量同时写在次日下单表内,以便督促员工养成清查余货的好习惯。

九、预估

检查项目:次日生意预估

重点事项:1、了解订位;2、查看天气与日期、促销。

成本控制方法:

1、了解并结合订位,下齐次日所需菜品,避免出现漏下、少下,重复购买的现象;

2、对天气情况、节假日、促销的了解,预估明天的用量;

第6篇商住物业经营管理成本测算案例

商住项目物业经营管理成本测算案例

一、物业概况

1、用地面积:9984.85m2

2、总建筑面积:23470m2

3、地上建筑面积:19970 m2

4、地下建筑面积:3500 m2

5、建筑占地面积:4450m2

6、建筑密度:44.6%

7、建筑容积:2.00

8、绿化率:30.4%

9、商铺:9000 m2

10、商务公寓:10970 m2

11、停车位:92

二、人员配置架构设置

说明:1、商务间共计214间,在初期按40%的入住计算,即85间。按每个服务员做13间计算则需7名/班×2班=14人。

2、总人数控制在65人以内。

三、物管费的成本测算

1、管理、服务人员的工资和按规定提取的福利费。

(1) 人员编制和基本工资标准:见表(01)

人员编制和基本工资标准表(01)

序号项目人数(人) 工资标准(元/月) 总额(元/月)

一管理人员 13 2346.00 30500.00

四维修人员 5 1000.00 5000.00

二收费员 3 800.00 2400.00

五治安员 20 750.00 15000.00

三服务员 14 600.00 8400.00

六保洁员 6 550.00 3300.00

七合计 61 / 64600.00

(2)费用测算

管理/服务人员的工资和按规定提取的福利费测算见表(02)

工资福利费测算表(02)

序号项目金额(元/月) 依据测算结果(元/月.m2)

一基本工资 64600.00 / 3.234

二福利费 20341.50 注(1) 1.148

三加班费 / / 暂不计

四服装费 1625 注(2) 0.081

五合计 79166.50 / 4.463

注(1): 福利费为工资总额的35.5%, 其中福利基金占工资总额的14%;教育基金占工资总额的1.5%;社会保险占工资总额的20%。

注(2): 服装按年均300元/人计算,则每月分摊为:

65×300元/人/年÷12月=1625(元/月)

2、公共设施、设备日常运行、维修及保养费

(1) 采用总体匡算思路进行测算。住宅建造成本按1200元/m2计算,公共设施、设备建造成本统一按30%计取,折旧年限按25年计算,维修保养费按月折旧费的40%提取。则:

维修保养费=[(1200元/m2×30%)÷(25年×12月/年)] ×40%

=(360÷300)×40%

=0.48元/月.平方米

(2)公共照明所用电为(晚间19:00分至次日清晨7:00分为开灯时间,共计12小时,如本物业有200盏灯60瓦计算)。则:每日所用电费为:

(60瓦/盏×200盏×12小时×30日/月)×1.10元/千瓦/小时

=4320千瓦/小时×1.10元/千瓦/小时

=4752.00元/月

分摊到每平方米的费用为: 4752.00÷19970=0.237元/平方米/月。

(3)电梯运行电费为:每部电梯按5千瓦/小时每天运行12小时计算则运行电费为:

(4部×5千瓦/小时×12小时×30天/月)×1.10元/千瓦/小时

=7200千瓦/小时×1.10元/千瓦/小时

=7920元/月

分摊到每平方米的费用为: 7920÷19970=0.396元/平方米/月。

维修保养费用为;每层每月按50元计算则为:

(4部×7层)×50元/层/月

=28×50

=1400元/月

分摊到每平方米的费用为: 1400÷19970=0.070元/平方米/月。

3、绿化管理费:

小区绿化面积为3035m2, 绿化管理费测算见表(3)

绿化管理测算表(3)

序号项目测算依据金额(元) 测算结果(元/月.m2)

1 绿化工具费 400元/年 400.00 0.010

2 劳保用品费 400元/年 400.00 0.010

3 绿化用水费 1吨/ m2.年, 1.35元/吨 4097.25 0.017

4 农药化肥费 0.10元/ m2.年 303.50 0.001

5 景观再造费 0.10元/ m2.年 303.50 0.001

6 合计 / / 0.039

4、清洁卫生费

清洁卫生费测算见表(04)

序号项目测算依据金额(元) 测算结果(元/月.m2)

1 工具购置费 300元/人.年 1800.00 0.008

2 劳保用品费 300元/人.年 900.00 0.008

3 化粪池清掏费 (注4) 3000.00 0.013

4 垃圾外运费 2880元/年 2880.00 0.012

5 水箱清洗 / / /

6 合计 / / 0.041

注(4):化粪池清掏费全年共计约为:3000元。

5、保安费:

保安费用测算见表(05)

保安费测算表(05)

序号项目测算依据金额(元/年) 测算结果(元/月m2)

1 装备费 250元/人.年 5000.00 0.020

2 人身保险费 (暂不计) / /

3 房租费 (暂不计) / /

4 合计 / / 0.020

6、办公费:(全年开支办公费约12万元)

办公费=12万元÷(12月×19970平方米)

=0.501元/月.平方米

7、固定资产折旧费:

固定资产总额为100万元,平均折旧年限为5年,即:

固定资产折旧费为:100万元÷(12月/年.月×5年×19970m2)

=0.834元/月.平方米

8、利润:

利润取5%,则

利润=(4.463+0.480+0.237+0.396+0.070+0.039+0.020+0.501+0.834)×5%

=7.04×5%

=0.352元/月.平方米

9、法定税费:

两税一费为前八项之和的5.75%,则

税费=(4.463+0.480+0.237+0.396+0.070+0.039+0.020+0.501+0.834+0.352)×5.57%

=7.392×5.75%

=0.425元/月.平方米

10、合计:经营管理服务费汇总表见(06)

经营管理服务费汇总表(1-6)

序号项目金额(元/月.平方米) 费用所占比例

1 工资福利费 4.463 57%

2 维修费 0.48+0.237+0.396+0.07=1.183 15%

3 绿化管理费 0.039 05%

4 清洁卫生费 0.041 0.5%

5 保安费 0.020 0.2%

6 办公费 0.501 6.4%

7 折旧费 0.834 10.5%

8 利润 0.352 4.5%

9 法定税费 0.425 5.4%

10 合计 7.817 100%

11、车场管理费收入的补贴:

机动车辆车位约为92个,每个车位管理费为(平均)50元/月/位,则每月的停车收入为:4600元。

分摊物业管理费=4600÷19970m2

=0.230元/月.平方米

用测算出的物业经营管理服务费减去补贴费用,则每平方米经营管理服务费为:

经营管理费=7.817-0.230

第7篇 cca2102：2008成本管理体系的运行

cca2102:2008成本管理体系的运行

1)培训。按标准和文件要求运行成本管理体系就必须先理解这些要求,这就需要培训。体系的运行是全体员工都需要参与的,因此培训也应尽可能地多吸收一些是参加。但由于不同层次的人员有不同的职能和责任,他们所需的培训内容也是不同的,培训方法也可多种多样。对组织的人员需要进行成本意识的培训,包括组织的成本方针和目标,树立点点滴滴、时时处处的成本思想,以及持续改进和不断提高体系有效性和效率的思想。不同的岗位结合各自的目标和要求进行培训,使每个员工明白如何履行好自己的职责和权限,实现自己的目标,并为组织实现方针和目标做出贡献。高层领导需要了解成本管理思想和成本水平的发展,特别是标杆的发展,要知道如何才能做出正确的成本决策,以更好地参与市场竞争。成本管理体系骨干(包括成本管理团队成员、内审员等)除了树立正确的管理思想外,还要充分地掌握成本管理的基础知识(如成本性质、性态和术语等),标准和体系文件的各项要求。对培训的方式没有任何限制,可以请顾问公司,可以参加公开的培训班,也可以由组织的内部人员讲解。可以结合体系的策划,在策划过程中进行研讨加深理解,将策划的结果通过宣讲使全体人员得到培训。

2)体系文件的发放。体系文件是组织进行成本管理的具体准则。它是按标准的要求制定的,对组织成本管理体系的运行具有指导作用。体系文件是有针对性和分层次的,组织内各个岗位都应有其主导性文件和相关性文件。要使组织的体系有效运行起来,必须使必要的体系文件分发到位。

3)成本控制方案的实施。成本控制方案的有效实施是消除提高成本因素、降低组织成本水平和风险、发挥成本优势的和实现持续改进的关键。在体系的策划阶段,组织根据已确定的提高成本因素和成本优势以及风险评价的结果,制定了成本控制方案,要使成本控制方案真正落实到实处,各职能和层次必须严格履行方案中规定的职责和权限,按方案规定的时间期限完成相应的工作任务。

4)严格执行体系文件的规定。体系文件是成本管理体系运行和实施的依据,体系的运行离不开体系文件的指导。体系文件在组织的内部是具有法定效应的,因此必须严格执行,只有这样才能使体系正确运行,才能达到标准的要求。

5)实施的证据。体系的实施要留下证据,记录是证据的一种有效形式,但不是唯一的。如习惯上以培训点名记录作为参加培训的证据,当培训全过程有录像时,则不必再以记录为证据。另外,记录也可以是各种方式的,不一定设计表格,可以记在记录本上,也可以使用电子媒体。在确定实施证据时要考虑适用、有效、方便使用和验证。

第8篇房地产开发项目论证成本管理作业指引

开发项目论证成本管理作业指引

1.目的:

明确项目论证阶段的成本估算的主要方法和应达到的深度要求。

2.适用范围:

本细则适用于项目公司所有拟购买或合作的房地产项目和政府招标拍卖土地项目可行性研究阶段的建安成本估算工作。

3.定义:

3.1项目可行性研究阶段成本估算:在项目可行性研究阶段,对拟建项目所需要的建安工程投资,通过编制估算文件预先估算和确定的过程,是《项目可行性研究报告》的重要组成,是项目决策、筹集资金和控制造价的主要依据。

4.职责:

4.1公司-造价部

4.1.1负责编制《新项目成本估算表》。

4.1.2负责项目可行性研究阶段跟踪执行《新项目成本估算表》。

4.2公司-技术管理部(设计)

4.2.1负责提供项目初步规划方案或要点分析。

5.工作流程

5.1项目基础性成本分析

5.1.1造价部经理每半年安排相关人员编制项目公司开发项目所在地区的《各类建筑各种档次物业建造成本水平报告》,供公司领导和相关人员参考。

5.2项目可行性论证成本分析

5.2.1造价部经理指定专业工程师负责项目可行性研究阶段的成本估算工作。专业工程师负责跟踪、配合,并编制项目可研阶段成本估算报告。

5.2.2进行成本估算的依据包括:技术管理部(设计)提交的可研阶段项目规划要点分析,投资发展部提交的关于项目定位的《市场调查报告》、《土地规划指标》及相关土地状况资料,成本信息库中的该地区各类物业成本指标和成本调研报告,市场同类档次项目的建造标准及形式等信息。

5.2.3造价部专业工程师按《新项目成本估算表》格式要求,完成估算。

5.2.3.1填写编制说明:包括'项目概况'、'成本估算的依据'、'估算基准,即建筑的基础、结构形式及建造档次装修'、'其他说明'(例如估算时没有考虑哪些费用)

5.2.3.2结合项目的定位、规划指标、规划要点分析、建筑的基础、结构形式及建造档次装修等,确定建安成本中各个项目的成本指标取值。

5.2.3.3按政府相关规定和以往工程经验制定前期费用和开发间接费中属造价部填写的项目。

5.2.3.4有多方案需要比较的项目,成本估算人应对各方案的成本差异性进行分析和说明,比较后提出成本建议。

5.2.4《新项目成本估算表》经造价部经理审核后提交投资发展部,作为可研分析报告的附件。

5.2.5公司进入新的城市进行房地产开发,成本估算人员必须在进行项目成本估算前先完成该城市的《房地产开发成本水平调查报告》,内容应包括:

5.2.5.1该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响:包括定额计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。

5.2.5.2当地的设计规范和标准的特点,主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特点,以便考虑对造价的影响。

5.2.5.3当地建造成本的比较:包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较,完成该地区《各类建筑各种档次物业建造成本水平表》

5.2.6造价部专业工程师应在销售分公司提供的竞争楼盘清单中,挑选1-2个楼盘深入调研,完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。

5.3公司立项阶段

5.3.1《项目可行性研究报告》获得公司批准及正式立项后,《新项目成本估算表》中有关的数据自动成为新项目建安成本的预控目标。

5.3.2造价部专业工程师负责把预控目标输入成本信息库。

5.4资料存档

《新项目成本估算表》经审批后,由造价部移交项目部资料信息员负责存档保管。

6.支持文件

无

7.相关记录表格

7.1《**地区各类建筑各种档次物业建造成本水平表》

第9篇某厂成本核算和财务管理职务

第10篇房地产项目施工图设计成本管理作业指引

项目施工图设计成本管理作业指引

1.目的为保证项目开发成本目标的实现,本指引规范了施工图设计的成本管理和控制方法。

2. 范围项目施工图设计成本管理。

3．定义目标成本:通过确定成本目标值,用来指导产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。

4. 职责:

4.1 项目公司-工程技术部

4.1.1 负责审核项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书;

4.1.2 负责审核项目总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书;

4.1.3 负责审核项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书;

4.1.4 负责项目成本目标分解运作过程中的总组织与协调工作。

4.2 项目公司-造价部

4.2.1 负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书;

4.2.2 负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书;

4.2.3 负责编制项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书;

4.2.4 负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通,达成共识形成《目标成本指导书》。

5. 工作程序

5.1 制定项目施工图限额设计成本控制建议书在施工图设计开始前,造价部须对公司审批的项目发展成本控制目标中建安成本进一步分解、细化和完善;

5.2 施工图限额设计成本控制建议书编制要求具体如下:

5.2.1 造价部根据发展成本目标,结合施工图设计任务书、扩初设计阶段初步方案及市场水平,针对各分项工程的不同特点,分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议;对分项工程中影响成本较大或容易造成成本流失的关键点作为施工图设计阶段限额设计成本控制重点,成本建议按专业具体提出以下几点:

5.2 .

1.1 土方及挡土工程:该工程成本容易流失,建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选,土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标;

5.2 .

1.2 桩基工程:不同的桩基形式对成本及工期影响较大,且成本容易流失,重点建议桩基选型多方案比选,优化设计,据不同的桩基形式提出相应的限额指标值或分项成本目标;

5.2 .

1.3 结构工程:该部分约占建安成本比重较大,且对销售没有直接的影响,这部分是成本控制的重点,在满足设计规范的最低要求下,尽可能的降低成本,主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值;

5.2 .

1.4 建筑、装修工程:其质量及效果对售楼影响较大,占建安成本比重较大,影响成本的主要因素为材料选型,对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值;

5.2 .

1.5 安装工程:主要控制安装工程的设备及材料选型,对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品,管线选用合适的中档材料;

5.2 .

1.6 景观工程:景观工程成本波动性、弹性较大,设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点,;