某it企业薪酬制度范本（十二篇）

发布时间：2024-02-02 07:05:19 查看人数：71

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某it企业薪酬制度范本

第1篇某it企业薪酬制度范本

众多的it企业为规范员工工资标准,如何制定相关的员工薪酬制度呢他们的工资结构是怎样的呢以下为您提供一份it企业薪酬制度范本,仅供参考。

一、总则

1.1为规范职员工资的确定及调整办法等有关事项,特制定本制度。

1.2本制度适用于公司全体职员(即惠州本部胶驻外工作的职员)。本制度所指工资,是指每月定期发放的工资,不含奖金和津贴事项(技术系列的项目津贴除外)。

二、工资结构

2.1职员工资由固定工资、浮动工资两部门组成。

2.2固定工资包括:基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴。固定工资是根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。

2.3浮动工资包括:考勤工资、绩效工资、效益工资,项目开发人员还有项目津贴。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬,每月调整一次。

2.4项目津贴自研发项目经总经理批准立项后,于相关研发人员当月工资中发放。项目经理每月对相关研发人员进行考核,确定发放比例,最高为工资标准的20%。

2.5项目完成情况由公司技术战略发展委员会进行评估。项目如提前或按期完成,项目津贴自完成当月停发。在预定的截止时间,如项目完成率低60%,项目津贴自当月停发;如项目完成率高于60%,项目津贴继续发放,直至项目完成当月为止。技术战略发展委员会根据项目评估价值、完成的质量、进度情况,确定项目奖的发放。

2.6职员工资扣除项目包括:个人所得税、教育金、缺勤、扣款(含押金、借款、罚款等)、代扣社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金。

2.7职员工资发放如有错漏,或需退还捐款时,将在下月工资“补杂”项补发。

三、工资系列

3.1公司根据不同职务性质,分别制定行政、技术、营销三类工资系列。

3.2行政工资系列适于于从事行政、财务、生产等日常管理或事务工作的职员。

3.3技术工资系列适用于从事产品技术开发、生产技术、品质管理等专业技术工作的人员。

3.4营销工资系列适用于从事营销、推广及相关工作的职员,包括市场本部及难驻外机构所有职员。

3.5职员工资系列适用范围详见下表3-1:

......

第2篇国有企业薪酬管理制度模板

国有企业在对于员工进行薪酬管理方面跟私有企业有哪些本质的不同国有企业的薪酬制度有哪些原则呢以下是国有企业薪酬管理制度的范本,请参考。

第一章总则

第一条为落实《***国有企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》(以下简称《暂行办法》),切实履行国有资产出资人职责,逐步建立起符合现代企业制度要求的激励约束机制,合理确定企业负责人和员工收入水平,调动企业负责人与员工的积极性、创造性,切实维护员工的合法权益,促进企业经济效益增长和实现国有资产保值增值,根据《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规,结合我市实际,制定本规定。

第二条本规定适用于经市政府确定的,由成都市国有资产监督管理委员会(以下简称市国资委)履行出资人职责的国有及国有控股企业(以下简称企业)。

第三条本规定所称企业负责人,指企业的董事长、党委书记、总经理和市国资委确定的其他负责人;所称员工,指除企业负责人以外的,与企业形成劳动关系的主体;所称薪酬,指按照相关法规和本规定,结合企业经营业绩考核结果及合同、经营责任书等法律文件所确定的,应由企业支付给企业负责人和企业员工的劳动报酬。

第四条企业薪酬管理应当遵循以下基本原则:

(一)贯彻执行国家、省、市的相关薪酬政策,按照法律法规和相关规定,规范薪酬管理;

(二)坚持激励与约束相结合,薪酬与风险、责任相一致,与经营业绩和劳动成果相挂钩。

(三)坚持绩效考核,效率优先、兼顾公平和企业薪酬水平增幅不高于企业效益增幅,企业负责人薪酬水平增幅不高于企业职工平均薪酬水平增幅,维护出资人的合法权益。

(四)坚持薪酬制度改革与相关改革配套进行,推进企业负责人收入分配和员工收入的市场化、货币化、规范化、透明化。

(五)建立薪酬预算体系、统一薪酬构成、控制薪酬总额,合理控制企业人工成本,提高企业竞争力,促进企业可持续发展。

第二章企业负责人薪酬的构成和确定办法

第五条企业负责人薪酬由基本年薪、绩效年薪和特别奖励三部分构成。

第六条薪酬的确定办法:

(一)基本年薪

企业负责人的基本年薪是企业负责人年度的基本收入,主要根据企业经营规模、经营管理难度、经营环境、所承担的战略责任和所在地区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定。基薪每年核定一次。

分配系数:董事长、党委书记、总经理基本年薪为100%,副职基本年薪为70%-90%。

(二)绩效年薪

绩效年薪与国有资本保值增值挂钩。主要考核指标为国有资本保值增值率、年度利润总额、净资产收益率和可持续发展能力;辅助指标为销售(营业)增长率、管理费用控制率、应收账款控制率等。主要指标为效益薪酬的计算依据,辅助指标为调整依据。企业完成市国资委下达的业绩考核指标或责任目标,其负责人可获得效益薪酬。考核指标随考核办法的调整而调整。

绩效年薪=绩效年薪基数×调节系数

其中:绩效年薪以基本年薪为基数;调节系数根据考核分数,在0-3倍之间进行确定。

当考核结果为e级时,其绩效年薪为0;

当考核结果为d级时,调节系数按(考核分数-d级起点分数)/(c级起点分数-d级起点分数)确定。其绩效年薪在0倍到1倍绩效年薪基数(以下简称基数)之间;

当考核结果为c级时,调节系数按1+0.5×(考核分数-c级起点分数)/(b级起点分数-c级起点分数)确定。其绩效年薪在1倍到1.5倍基数之间;

当考核结果为b级时,调节系数按1.5+(考核分数-b级起点分数)/(a级起点分数-b级起点分数)确定。其绩效年薪在1.5倍到2.5倍基数之间;

当考核结果为a级时,调节系数按2.5+0.5(考核分数-a级起点分数)/(满分-a级起点分数)确定。其绩效年薪在2.5倍到3倍基数之间。

凡企业年度利润总额目标值低于上年度目标值与实际完成值的平均值的,最终考核结果原则上不得进入a级。

(三)特别奖励

市国资委建立企业特别奖励制度,奖励对企业、行业和社会有特殊贡献的企业相关人员。具体奖励办法另行制定。

(四)确定薪酬的限制

1、企业负责人岗位的分配系数差别限制

担任企业董事长、党委书记、总经理的薪酬系数为1,副职由企业根据其任职岗位、责任和贡献按法定代表人薪酬系数的0.6-0.9倍确定。

2、企业负责人的薪酬与本企业职工薪酬的差别限制

企业负责人平均薪酬不高于本企业(含所属全资企业)职工平均工资的8倍。年薪兑现超过的部分,列入企业负责人经营业绩记录,作为离职后对有突出贡献企业家特别奖励的参考依据。具体办法另行规定。

第三章员工薪酬的构成

第七条企业员工薪酬,原则上由基本工资、补贴津贴和绩效工资(奖金)三部分构成,也可以根据其与企业签订的劳动合同另行确定。

第八条基本工资是指企业支付给员工的,金额相对固定的基本报酬。其标准主要根据职务、岗位、职称、学历、工龄等相关因素,参照社会及行业同等工资水平等综合确定。

第九条补贴津贴是指企业按照国家规定支付给员工的各项补助性收入。

第十条绩效工资(奖金)是指企业根据经济效益和员工的劳动成果支付给员工的奖励性工资。

第四章薪酬方案的制定和审批

第十一条企业根据自身经营特点,依照本规定确定的基本原则和薪酬构成要求,制订企业薪酬方案,并上报市国资委审批。

第十二条企业薪酬方案的主要内容,应当包括企业发展战略目标、企业收入分配原则、机构设置、人员编制、岗位设置、薪酬构成、各层级人员基本工资和补贴。

第3篇 z企业员工薪酬制度

每个企业都要给各岗位的员工制定出相应的薪酬制度,且明确制定员工薪酬制度的目的及详细的工资标准。以下是某企业员工薪酬制度范本,仅供参考。

第1章总则

第1条目的

为规范集团公司及各成员企业薪酬管理,充分发挥薪酬体系的激励作用,特制定本制度。

第2条制定原则

(1)竞争原则:企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。

(2)公平原则:使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。

(3)激励原则:企业根据员工的贡献,决定员工的薪酬。

第3条适用范围

本企业所有员工。

第2章薪酬构成

企业薪酬设计按人力资源的不同类别,实行分类管理,着重体现岗位(或职位)价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务,共同致力于企业的不断成长和可持续发展,同时共享企业发展所带来的成果。

第4条企业正式员工薪酬构成

(1)企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利

(2)员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金

第5条试用期员工薪酬构成

企业一般员工试用期为1~6个月不等,具体时间长短根据所在岗位而定。

员工试用期工资为转正后工资的70%~80%,试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。

第3章工资系列

第6条企业根据不同职务性质,将企业的工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五类工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。

工资系列适用范围表

工资系列适用范围

行政管理系列1.企业高层领导

2.各职能部门经理

3.行政部(勤务人员除外)人力资源部、财务部、审计部所有职员

技术系列

产品研发部、技术工程部所有员工(各部门经理除外)

生产系列生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工(各部门经理除外)

营销系列

市场部、销售部所有员工

后勤系列一般勤务人员如司机、保安、保洁员等

第4章高层管理人员薪酬标准的确定

第7条基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源,它是由个人资历和职位决定的。该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的30%~40%。

第8条高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定,确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。

第9条年终效益奖

年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励,一般以货币的形式于年底支付,该部分应占高层管理人员全部薪酬的15%~25%。

第10条股权激励

这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。

第5章一般员工工资标准的确定

第11条岗位工资

岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制,根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同,将岗位划分为不同的级别。

第12条绩效工资

绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个等级,其标准如下表所示。

绩效考核标准划分

等级sabcd

说明优秀良好合格差

绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。

月度绩效工资:员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放,月度绩效工资的发放额度依据员工绩效考核结果确定。

年度绩效奖金:企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩,决定员工的年度奖金的发放额度。

第13条工龄工资

工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业之日起计算,工作每满一年可得工龄工资10元/月;工龄工资实行累进计算,满10年不再增加。按月发放。

第14条奖金

奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。

第6章员工福利

福利是在基本工资和绩效工资以外,为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。

第15条社会保险

社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。

第16条法定节假日

企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共11天,具体如下。

元旦(1月1日)1天

春节(正月初一)3天

劳动节(5月1日)1天

清明节(4月5日)1天

端午节(五月初五)1天

中秋节(八月十五)1天

国庆节(10月1日~10月3日)3天

第17条带薪年假

员工在企业工作满一年可享受×个工作日的带薪休假,以后在企业工作每增加一年可增加×个工作日的带薪休假,但最多不超过×个工作日。

第18条其他带薪休假

企业视员工个人情况,员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。

第19条津贴或补贴

(1)住房补贴

企业为员工提供宿舍,因企业原因而未能享受企业宿舍的员工,企业为其提供每月×××元的住房补贴。

(2)加班津贴

凡制度工作时间以外的出勤为加班,主要指休息日、法定休假日加班,以及八小时工作日的延长作业时间。

加班时间必须经主管认可,加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准如下。

加班津贴支付标准

加班时间加班津贴

工作日加班每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付

休息日加班每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付

法定节假日加班每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付

(3)学历津贴与职务津贴

为鼓励员工不断学习,提高工作技能,特设立此津贴项目,其标准如下。

学历津贴、职务津贴支付标准

津贴类型支付标准

学历津贴本科×××元

硕士×××元

博士及以上×××元

职务津贴初级×××元

中级×××元

高级×××元

(3)午餐补助

公司为每位正式员工提供×元/天的午餐补助。

第7章附则

第20条本制度由企业人力资源部制定经总经理核准后实施,修改时亦同。

第4篇某汽车企业薪酬制度咨询案例

不同的行业所制订的薪酬制度都是不同的,作为汽车行业在制订薪酬制度时是怎样的下面让我们一起来看看汽车企业薪酬制度咨询案例,供参考。

一、案例背景

汽车工业是产业关联度高,规模效益明显,资金和技术密集的重要产业,从汽车制造、汽车零部件生产、汽油销售到提供各种金融服务等等,往往会通过客户购买汽车产品而带来一系列附加价值,典型的价值链就是在获得汽车销售利润的同时又会产生汽车消费信贷、汽车保险及汽车维修等方面的收益。正是鉴于汽车行业对国民经济的这种提升作用,国家已明确作出振兴机械、汽车等产业,使之成为国民经济支柱产业的重大决策,确立了汽车工业在我国经济发展中的战略地位。

我国汽车工业开端于1953年长春第一汽车制造厂成立,但由于资金、技术等制约因素,长期以来只生产一种车型,产量和品种均难以满足经济发展需求。改革开放以来,国家通过引入外资,大大促进了我国汽车工业的发展,汽车生产能力迅速扩大,产品结构也日趋完善,并形成了以第一汽车集团、东风汽车集团和上汽集团等大型企业为主导的生产布局,产业结构日趋合理。但随之而来的是竞争的加剧,供求关系已发生变化,汽车行业正走向买方市场,尤其是“入世”以后,关税降低和非关税壁垒逐步取消,将使我国汽车市场国际化,市场竞争也更加激烈。正是基于这种压力,国内汽车企业势必需要从战略规划、人才培养、管理提升等方面进行深入的思考,迅速调整固有模式以适应新的竞争环境。管理咨询公司作为企业的外脑,提供专业化的指导,帮助企业推动整个变革过程。

a公司是国内某汽车集团下属的知名汽车企业,是集团战略布署中非常重要的一环,国企特征明显。从企业的发展潜力和市场占有率上看均在细分领域中居于领先地位,为汽车行业培养了大批技术、管理人才。但近几年随着研发和销售对价值创造影响的不断加大,以及以新车型开发为主,集市场研究、产品策划、设计开发、试制和工艺准备一条龙模式的不断完善,公司迫切需要管理人才、产品开发人才作为公司战略目标实现的支撑。为此,公司进行了组织机构的调整和地理位置的转移,给予人才战略足够的保证,以吸引人才和防止人才外流。同时,原有薪酬制度的弊端日益明显,需要重新构建体现新价值取向的激励机制。基于上述背景,a公司展开了总部及下属分子公司薪酬管理体系和绩效管理体系的设计。

二、问题与分析

a公司的问题在汽车行业内具有一定的代表性,主要可归纳为以下四大方面:

(一)价值取向改变所带来的对原有薪酬制度的冲击

根据前文对汽车行业发展趋势的描述,随着汽车产品买方市场的形成,产品的开发与营销成为重中之重,对市场需求的把握和占领决定了生产规模。如果说早几年a公司红红火火的效益是生产出来的,如今则可以说是市场带来的,因此,开发人员与营销人员无疑已成为为a公司带来80%价值的那20%关键人物。与此同时,a公司与多家国际汽车企业合资,国外先进的企业管理方法也随之引入,管理人员的职责内涵和思路均发生变化,所表现出来的与薪酬水平之间的不平衡也阻碍了优秀管理人才的吸引和保留。至于价值早被认可的技术人员,其价值在实际中并没有实现,虽然a公司原有的薪酬制度在体系设计上用系数差异的方式表达了对技术人员价值的认可,但在企业效益良好的状况下,采用辆份制的生产工人在实际收益上是高于技术人员的,这种分配方式持续至今,虽然a公司一直在下调辆份值,但又不能太快太猛,所以就形成了如今的“脑体倒挂”现象,工人工资很高,而关键技术人员收入相对较低。

其它一些企业利用机制灵活的优势在人才竞争上大做文章,吸引了一大批a公司的开发、营销和技术人才,这正是a公司所不愿意看到的。

价值取向改变的另一个表现是a公司已经认识到不能再以职务作为价值判断的唯一标准,价值的落脚点在岗位职责和所承担的风险大小。都是厂长或都叫部门经理,其价值难道一样吗一个企业的成功固然是群体努力的结果,各岗位都是企业运营过程中不可缺少的一环,但毕竟岗位职责不同,可替代性不同,对企业的贡献大小不同,如不加以区分,对贡献高的人是不公平的。

(二)如何将公司薪酬成本变为公司价值收益

一味地投入并不是最有效的方法,任何投资总要得到回报。大家都在喊“吸引人才、保留人才”,但最终目的是什么呢,还是回到为企业创造价值上面。日本企业从书面上就明确表达了其人才观,他们用“人财”表示“人才”。道理很简单,真正的人才是能够带来财富的,不畏高,但高要一定有所值。a公司几乎所有员工都认同研发、营销人员薪酬应该高,但对怎么实现是有说法的,不能说在这个位置上就要高,至少要让大家看到效果,为公司带来了收益,这样的收入高谁也不得不服气,不服气的可以扪心自问,如果换作自己能达到这个效果吗成本变收益不能被理所当然地认为是员工的自发行为,而是需要通过薪酬制度的设计来实现。以研发人员为例,如何使研发人员的设计产生巨大市场价值是个焦点问题。a公司从前的作法与市场需求脱节,研发人员只需按时完成项目的设计任务即可,对新产品的市场表现不承担责任。在这种机制下,企业中的研发人员就象在国家研究所里一样,只管闷头设计,搞创新,全然不顾市场反应。将这种脱离市场的设计称之为“闭门造车”一点都不为过,a公司为此已经付出了学费,曾经花大量时间和资金研发出来的产品,销路却始终无法打开,以失败告终,究其原因就是该车型的配置、设计等不对中国消费者的胃口。如此促使a公司高层管理人员下决心要让研发与市场挂钩。两个具体问题提上日程,一是解决组织体制上的原因,即要明确谁对市场负责如何进行市场决策二是解决薪酬激励上的问题,即浮动薪酬如何设计以强化市场意识是否可以向海尔学习,采用负债法如果不适用,如何设计出更适合a公司的激励方式

(三)如何实现绩效考核对薪酬制度的支持作用

99年曾经进行过一次薪酬改革,加大了浮动薪酬的比例并建立了计划、执行、反馈的绩效考核体系。考核体系最初严格执行,但逐渐流于形式,执行的随意性和主观性变大。同时,由于a公司整体绩效指标体系没有建立,出现了绩效目标与执行计划脱节的现象,一是表现为很多岗位承担的指标避重就轻,无法反映其应有的责任,二是表现为各岗位员工对其所承担的目标责任书指标不甚理解,有些员工明确指出,对于一些指标自己是没有相应的控制权来保证其实现的。因此,此次咨询方案中a公司绩效指标体系的建立将是重点工作之一,需要通过反复沟通,真正将公司目标落实到各部门和各岗位。

(四)如何合理支付生产操作人员薪酬

生产操作人员薪酬水平的确立及支付问题一直困扰着a公司的管理人员。咨询顾问通过对a公司薪酬现状进行分析后发现生产操作人员的薪酬水平已经远远超过其应有水平,属于历史遗留问题,但强行下降显然是行不通的,a公司还承担着社会稳定的责任,对于生产操作人员这样一个群体,必须采用合情合理合法且易于理解的方式,否则只能破坏其积极性,引发消极后果。

a公司一直使用总额控制的办法进行生产单位的薪酬管理,各作业部在总额控制范围内自行进行各人员的薪酬分配,虽然经过长期的积累和摸索,各岗位之间的薪酬比较关系已经建立并被大家所接受,但没有形成公司统一的体系,管理上比较混乱,a公司管理层对于作业部内薪酬发放的合理性无法控制。另外,为了提高生产管理水平,需要掌握不同型号产品的生产时间,并能将总体时间落实为到每一个部件或每一道工序的生产时间,以此为前提,生产操作人员的浮动薪酬计算将实行计时工资制。

三、解决方案与思考

根据以上分析,a公司的核心问题就在于解决好研发人员和生产操作人员的薪酬支付。首先要对所有岗位进行价值的重新评估,在此基础上方能进行合理的薪酬设计。为此,咨询顾问和a公司的项目组成员进行了评估因素的确立并对公司管理人员进行多次培训,帮助其了解整个评估过程和所使用的方法,并让管理人员加入到评估过程中,提出自己的看法和建议。经过客观的因素打分和上下反复沟通之后,整个公司的岗位价值体系重建起来,研发、营销、技术、管理和操作序列中的关键岗位价值得到充分肯定,均处于较高级别。另外,通过这种方式实现了程序公平,员工接受程度高,为后期的薪酬设计工作奠定了坚实的基础。

对研发人员而言,由于长期以来都没有为其建立明确的发展通道,优秀的研发人员往往转去做管理以使其报酬得以提升。但如果要设置相应的高级研发岗位,则首先要在岗位责任上厘清,也就是说高级研发岗位的责任与一般设计人员是不同的,一般设计人员承担的是执行责任,而高级研发人员承担的应是决策责任。就a公司当前的岗位设置情况来看,设置较粗且职责界定不清晰,例如从事描图工作的人员和真正从事设计的人员均叫做技术员,如此一来直接影响了对岗位价值的判断。另外,高级研发人员在立项决策上起的作用也很模糊,往往是领导说上项目就上项目,那么项目失败了应承担什么样的责任也会变得模糊不清。咨询顾问将发现的问题总结归纳后向a公司建议:明确岗位职责,做到责、权、利统一。经过几轮的讨论与修改,终于确定了各岗位的职位描述书,对相应的职责、权限等内容进行了明确描述,薪酬设计的基础工作完成。之后,咨询顾问通过进行大量的访谈调研及与a公司项目组成员的反复沟通,对研发人员薪酬水平及结构进行了合理设计。首先从体系上确定研发序列的总薪酬水平高于管理序列,保证其在行业内的薪酬竞争力,吸引优秀人才。总薪酬的构成分为三部分,一是基本生活保障,此部分用于研发人员稳定的生活开支,二是项目完成收入,此部分用于激励研发人员按时保质地完成项目开发任务,三是市场收益,此部分用于引导研发人员面对市场,按照市场价值回报获得收益。该思路简单明了,但设计实现的难点在于如何对研发人员的业绩进行衡量。对项目的完成情况可以采用项目管理法进行业绩衡量,例如采用客户满意度、里程碑达成率(项目节点完成率)、既定需求的满足率等指标进行衡量。但对于项目带来的市场收益就不是那么好衡量了。a公司的研发项目分为适应性开发项目和基础性开发项目,适应性开发项目往往周期短,主要是应客户的要求进行设计与开发,基础性开发项目往往周期长,例如一个全新车型的开发。适应性开发项目可以由项目所确定的标的额作为参考,而一个新车型所产生的市场收益则需要从销售量、客户满意度、产品收益性等方面进行综合评价,相对来说较为复杂。咨询顾问针对研发的这些特点,从提高企划成功率、降成本、控制开发时间、及时追踪市场信息、目标收益实现率等方面设计了绩效指标,实现了对研发人员的激励,支持了研发人员薪酬制度的有效执行。

对于生产操作人员,首先要改变观念,并不是想生产多少就能生产,生产是跟着销售走的,否则生产出来就变成存货。在这种情况下,生产操作人员承担的是按质量数量要求进行产品生产,而不应承担由于公司整体规划所带来的产量很低的风险。因此,对于直接生产操作类人员,在年初确定最低保障产量,当计划产量低于该保障产量时,公司为其支付保底工资。如此一来对生产操作人员有了基本保障,

第5篇中小企业薪酬管理制度

中小企业薪酬管理制度

（一）

一、中小民营企业现状

普遍认为，500人以内的企业属于中型企业，200-300人以内的企业属于中小型企业，100人以内的企业属于小型企业，10人以内属于微型企业，这类企业的共同特点：管理相对薄弱，实施正规化管理成本高，人员配置不齐全，很难专业化，职业化，因此需要一套简单、易于理解、便于操作的人力资源运用策略。薪酬政策在中小企业中是人力资源开发管理策略最重要的实施基础。

中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题，在美国每年新成立的小公司约50万户，其中3/4在当年就倒闭破产，只有约20%的成功率，日本公司的成功率只有12%。这种状况，对中小型公司来说，其挑战是巨大的，自始至终变化是其最重要的特征。创业期，发展成长期，衰退期的变化迅速。

企业运营所拥有的资源包括：资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等。在企业所有可调配的资源中，人力资源的运用是最重要体现，制定企业竞争策略，反映企业文化，实施价值创造，形成商业模式，组成组织架构，执行目标追求。对于中小企业特别是小型企业更难以像大型企业一样，配置专业专门的人力资源管理部门。因此人力资源管理就是中小企业管理的关键点，而薪酬政策和策略理所当然成为中小型企业人力资源管理的核心和首要考虑的问题，从而薪酬策略成为中小企业实施企业管理的重要手段和工具。绝大多数中小企业在成立之初，都普遍缺少相应的专业管理知识和技能。其实，可操作的薪酬策略主要是适合和能够适时调整。

二、薪酬的三个组成部分

薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入和服务、福利。薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬

（福利与服务）三个部分。

（一）基本薪酬

它是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性报酬。一般情况下，企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度以及对企业的价值来确定员工的基本薪酬的，这就是职位薪资制。此外，企业对于组织中的一些特殊人员采用技能薪资制或能力薪资制。

基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，因此，这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且是可变薪酬确定的一个主要依据。如前所述，员工基本薪酬的确定依据通常是员工所从事的工作本身或员工所具备的完成工作的技能，基本薪酬的变动主要取决于以下三个方面：一是总体生活费用的变化和通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。

此外，企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等，都会对员工的基本薪酬水平构成影响。在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加薪的做法。

（二）可变薪酬

可变薪酬是薪酬结构中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于绩效和薪酬之间建立了这种直接的联系，因此，可变薪酬对员工具有很强的激励性，对企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。通常而言，可变薪酬可以划分为短期和长期两种。

短期可变薪酬一般是建立在非常具体的绩效目标之上的。长期可变薪酬的目的则在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。

事实上，许多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标

（如投资收益、市场份额、净资产收益等）的实现挂钩的红利等等，都属于长期可变薪酬的范畴。与短期奖励相比，长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现紧密联系在一起，并能对一个企业的组织文化起到一种更强大的支持作用。需要说明的一点是，绩效加薪和可变薪酬都与员工相联系，绩效加薪一旦确定，就会增加到基本薪酬之上，第二年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪，这样，绩效加薪就会产生一种累积作用。可变薪酬却不存在这种累积作用，可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期，一旦绩效周期结束，奖金已经兑现，那么过去的约定就不复存在，双方必须开始下一轮新的约定，员工也必须重新努力工作才能获得新的绩效奖励。

因此，由于绩效加薪的累积效应，即使在较短的时间内不会对企业的成本开支构成太大的问题，但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力，尤其是当企业面临困境的时候，绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营成本构成威胁。可变薪酬则基本上没有这方面的问题，由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的，因而具有较强的灵活性，一般不会对公司的成本构成持续性的影响，因为一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑，员工可以得到的奖金数量也会随之下降。

（三）间接薪酬

员工福利与服务之所以被称为间接薪酬，是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务主要不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬。间接薪酬一般包括带薪非工作时间

（例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等）、员工个人及其家庭服务

（儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般情况下，间接薪酬的费用是由资方全部支付的，但有时也要求员工承担其中的一部分。

作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的意义：首先，由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目的；其次，福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障

（有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱”）；最后，福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段，使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品，比如健康保险、人寿保险等等。因此，福利和服务成本在国外许多企业中的上升速度相当快，许多企业采取了自助餐式的福利计划来帮助员工从福利和服务中获取更大的价值。

在计划经济下企业福利和社会福利混淆，许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度，导致许多企业对福利的看法消极多于积极，在现实中的一个重要表现就是许多企业只愿意多发工资，不大愿意去搞福利，陷入了“福利工资货币化”的陷阱。事实上，福利的特殊作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的，如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手，从而帮助和提升企业在吸引、留住人才方面获得主动，是企业需要学习、思考和设法解决的一个重要问题。

三、中小民营企业薪酬管理存在的问题

企业薪酬策略对招聘，用人，留人，吸引人才，甄选人才都起着重要作用。中小企业的薪酬管理普遍存在的问题有以下几个：

（一）薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，它以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是“我们经营什么以及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要解决的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要解决的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。

（二）薪酬理念缺乏

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。大多数民营企业不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起足够的重视。

（三）薪酬设计不科学

中小民营企业几乎不做薪酬调查，即使做薪酬调查，调查范围也很有限，只是很粗放地简略观察市场总体薪酬行情，其收集的数据缺乏真实可靠性，使得薪酬水平的确定缺乏科学性。此外，中小民营企业的职位评价体系不够完善。管理者主观设定职级职位，然后运用简单的排序法排出员工等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。

（四）薪酬结构失衡

薪酬结构是由各种薪酬部分组成，这些薪酬部分一般可分为静态薪酬

（基本工资等）、动态薪酬

（绩效工资、奖金等）和人态工资

（福利、津贴等）三类。薪酬结构失衡主要体现为两种：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起应有的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多中小民营企业，将福利因素完全变成了保健因素，激励效果差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

（五）薪酬政策不合理

中小民营企业薪酬对外缺乏竞争力受企业规模的限制，中小民营企业难以承受过高的薪酬成本，员工整体薪酬水平普遍低于市场水平，多数中小民营企业的薪酬政策不合理，薪酬分配不以员工对企业的重要性及其工作贡献度为标准，而是简单的以员工所处级别及工作内容为参考，造成中小民营企业薪酬管理对外竞争力不足加剧，企业陷入难以吸纳和有效运用优秀人才的窘境。

（六）薪酬分配缺乏内部公平性

多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系，员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定，随意性较大，从而造成企业员工薪酬标准的混乱。根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对报酬多少的影响。中小民营企业内部薪酬管理体系不规范，同工不同酬或同酬不同工现象严重，使员工产生不公平感，从而极大地挫伤了员工的工作积极性。尤其是中国劳动力充裕，一些中小民营企业主抱着三条腿的青蛙难找，两条腿的人满大街跑的心理，不肯纠正其薪酬管理理念，殊不知，这样没有制度保障单纯以老板喜好为导向的薪酬管理体系，最终只会使员工产生消极怠工工作不负责等对抗心理，从而影响企业正常工作的开展。

（七）薪酬管理激励功能弱

中小民营企业形式上都实行绩效工资制，但员工的薪酬实际上无法真正同员工的绩效挂钩，特别是知识型员工，因为缺少科学合理的绩效评价标准而使他们的工作贡献度无法得到准确的量，其薪酬自然没办法与他们的绩效相匹配。绩效评估的不准确会导致员工工作效率下降，薪酬激励功能弱化。一些中小民营企业老板难改一贯只注重物质资本，忽视人力资本的传统观念，认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿，只要支付及时性的高薪酬就能吸引并留住人才，并没有认识到人力资本巨大的增值潜力，从而导致其薪酬制度缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。

四、对策

（一）从战略出发的薪酬管理

中小企业在设计薪酬时，要考虑薪酬管理对企业战略目标的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。建议企业在确立组织的公司战略和业务单元战略的基础上，确定企业的人力资源战略，而薪酬战略则建立在人力资源战略基础之上，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统是如何支持人力资源战略实现的。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计有效地引导员工的态度和行为方式。

（二）建立以人为本的薪酬管理制度

人才是企业发展的核心要素，中小民营企业要留住人才，建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要。以人为本的薪酬管理制度，是以员工的需求为出发点的。企业内员工的需求不尽相同，有的员工把奖金看得很重，有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升职务、尊重人格、授予职称等。管理者要想取得很好的领导效果，使员工的激励水平最大化，就必须以人本主义理念为根本，以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出积极的反应，建立以人为本的薪酬管理制度。

（三）制定合理的薪酬政策

公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要手段。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平，是指在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，只要比值一致就是公平，它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。对外竞争性的薪酬政策，并不是指提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，重要程度不同的工作岗位、知识结构工作能力不同的人员给企业带来的效益是有差异的，可以赋予不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力；而对于一般岗位的员工，因为市场上供过于求，替代成本较低，可将薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束企业的薪酬成本。

（四）实行公开透明的薪酬支付制度

科学的薪酬管理体系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工，使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等，减少员工不必要的猜测，保证员工的工作热情。保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发员工的不满。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解这样的信息，即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。同时，企业在制定薪酬制度时，可以让一定数量的员工代表参加。薪酬制度实施后，企业可以设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，确保企业薪酬制度的透明化。这样，才能使企业员工体会到公平。

（五）设置以绩效为导向的薪酬结构

企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用，从而鼓励员工产生企业需要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激励功能，鼓励员工出勤不出力。因此，中小民营企业薪酬结构设计时应设置绩效工资，而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩，并通过对员工工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的正向激励功能。

（六）合理拉开差距，更加注重公平

工资是薪酬的基本组成部分，应该体现效率优先，从而刺激员工之间的竞争性，提高工作效率。但在薪酬的其他组成部分，就更应该体现薪酬的公平性，从而给予员工安全感。

中小企业薪酬管理制度

（二）

企业管理，薪酬管理可以激励职工发展业绩。那么如何制定薪酬管理制度呢？现向你提供某公司的薪酬管理制度，希望助你了解有关的内容。

一、目的：贯彻以人为本，创造价值的发展理念；完善薪资管理制度，强化部门职能。

二、适用范围：公司职员。

三、制订标准：在原有薪资的基础上，参照同行相关的薪资待遇而设定。

四、参照依据：原薪资标准、地方收入标准、市场行情收入标准。

五、薪资等级制度：

1、薪资构成：基本工资+项目津贴+奖金。

2、基础工资：作为该员工从事工作的基础保障收入，发放标准参照

（薪资等级一览表）。

3、等级划分：分五个档，每档设二十五级。

（1）一档

（高管）：正

（副）总裁、事业部总经理、总裁助理；

（2）二档

（部门）：总公司部门正

（副）经理、事业部副总经理、项目经理、分公司正

（副）总经理、销售大区经理、事业部部门正

（副）经理、高级专业人员；

（3）三档

（主管）：总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门正

（副）经理、设计师、省级业务主管、中级专业人员；

（4）四档

（主办）：分公司部门助理或主办、车间主任、业务主办、初级专业人员；

（5）五档

（职员）：出纳、会计、文员、销售内勤、统计员、后勤管理员、设备管理员、仓管员、水电管理员、检验员、兑奖员、文员、驾驶员、接待员、工勤人员、工人；

（6）注：

a、凡未列入以上档次者，其薪资标准另行制订；

b、业务部助理在职权上高于大区经理，其薪资级别要比大区经理高；

c、公司与事业部、子公司是上下级隶属关系，本薪资制度中，已将此关系考虑在内。

4、说明：

（1）二档、三档管理人员由本公司总裁任命为准。

（2）技师类员工原则上以三档起薪，特殊人才可享受二档或更高一级待遇。

5、工龄津贴：

（1）计算标准：以该员工进入公司满一年后始计，第二年开始每满一年每月20元。

（2）工龄工资以十年封顶，即工作满十年后不再递增计算工龄。

（3）工龄津贴统一在年终发放，凡在年终前离职人员

（辞职、辞退、开除），均不发放。

6、学历或职称津贴：

（1）高中、中专生或取得

（员）资格认证

（能出具相关证书的）每月50元；

（2）大专生或取得

（助理）资格认证

（能出具相关证书的）每月100元；

（3）本科生或取得

（师）资格认证

（能出具相关证书的）每月150元；

（4）硕士生或取得

（高级）资格认证

（能出具相关证书的）每月200元；

（5）博士生或相关任职资格的

（能出具相关证书的）每月300元；

（6）既取得学位又获得资格认证的只能享受一项津贴，但在晋职同等条件下，优先考虑。

（7）所取得职称资格认证必须与所从事的专业对口，方可享受该项津贴。

7、特许津贴：特别人才津贴由本公司总裁特批。

8、发放标准：

（1）凡新进员工须有三个月的试用期，因工作表现优秀或对公司有较大贡献者，经部门上报，人力资源部核实，经审批后

（根据公司人事管理权限而定）可缩短试用期；薪资发放依不同职务或工作而定；

（2）总裁助理试用期一档一级起薪，任命后一级三档；总公司部门经理、事业部副总经理试用期二档十三级起薪，任命后二档十七级；事业部部门经理、分公司副总经理试用期二档十一级起薪，任命后二档十五级起薪；总公司部门副理试用期二档六级起薪，任命后二档九级起薪；大区经理试用期二档三级起薪，任命后二档七级起薪；事业部部门副理试用期二档三级起薪，任命后二档九级起薪；

（3）省级a业务主管、分公司部门经理、设计师试用期三档七级起薪，任命后由三档十四级起薪；省级b业务主管试用期三档四级起薪，任命后三档九级起薪；总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门副理试用期三档四级起薪，任命后三档七级起薪；

（4）车间主任试用期四档五级起薪，任命后四档十一级起薪；分公司部门助理或主办试用期四档十七级起薪，转正后四档二十三级起薪；

（5）文员、出纳、仓管员、销售内勤、检验员、统计员、厨师、司机、水电管理员试用期五档八级起薪，转正后五档十五级起薪；保安员试用期五档六级起薪，转正后五档十级起薪；食堂帮厨、绿化工、清洁工试用期五档二级起薪，转正后五档六级起薪；

（6）新进员工试用期薪资定级将在原定薪资点基础上考虑其工作经验及其它技能而高套两至三个级别。

（7）特殊情况经本公司总裁审批可高套级别。

（8）注：本薪资管理制度的制订与发放，已综合考虑各方面因素，并朝着以人为本管理的积极方向发展，为今后出台标准提供依据，因此，不会产生负面影响。

六、薪资考核：

（1）公司对各岗位分别进行考核。

（2）考核结果将分为差、不及格、及格、优良、优秀。

（3）其中优秀员工占公司全员的5%，优良员工占公司全员的5%，及格员工占全员的60%，不及格员工占全员的15%，差员工占全员的5%。

（4）考核一次达优秀者将给予调薪三级，考核连续三次达优秀者，给予晋级一档同级。全年考核达优秀者可晋升职位。

（5）考核一次优良者将给予调薪一级，考核连续二次达优良者，给予调薪三级。全年考核优良者，给予调薪五级。

（6）考核及格者不加薪亦不减薪。

（7）考核一次不及格者给予降薪一级；接受公司相关职业培训，考核连续二次不及格者，给予降薪三级；由人力资源部对其工作全面了解与评估，决定是否调职；全年考核不及格者，给予降职。无职位者以辞退论处。

（8）考核一次差者工资将给予降薪三级，并给予调职；考核连续二次差者或全年考核累计三次者以辞退论处。

（9）营销人员另有规定奖惩标准的，不在此限。

第6篇某矿山企业薪酬制度

矿山企业薪酬制度

为进一步规范和完善我公司矿山薪资体系,确保矿山员工队伍的稳定和促进生产效益的提高,特制定本制度。

一、薪资构成

1、基本工资:一般员工待遇:1500元/月(全勤),带班人员待遇基本工资1800元/月(全勤),矿山负责人待遇另予制定。

2、新入职员工试用期为一个月,试用期间不享受奖金和其它福利待遇;一个月后按计件核算工资;

3、经考核转正后基本工资定为1500元/月,并享受编制内员工的奖金分配。

4、员工的薪资由月基本工资及年终奖金构成。

月薪=基本工资+产量奖

5、岗位工资:不同岗位的员工,岗位工资不同。不在职工作的员工不享受福利津贴。

6、绩效奖金:超过既定产量目标的,给予所有参与完成既定产量目标小组成员的奖励。

7、年终奖:是为更有效激励员工而设立。于每年的农历十二月(春节放假前)根据矿山上年度的收益情况给与员工额外发放一定数额的奖金。

8、工龄工资:按50元/年标准执行。

二、工作时间:工作时间指员工的实际工作时间,不包括就餐、休息等时间。员工工作时间根据所在矿山实际情况确定。

三、奖金核发规定

1、分配方案:根据不同岗位性质、员工的日常工作业绩、工作态度、考勤等表现情况进行考核评定后予以发放。

2、对途中离职和次年度无法继续留职的员工不享受年终奖。

3、每月超额完成公司既定生产目标的部分,带班组长按20元/方奖励,该小组成员按10元/方奖励,矿山负责人可以获得超过既定产量目标小组里面按10元/方提取奖金,另外公司再按10元/方奖励。

四、各类离职人员工资结算办法

1、自动离职(连续旷工三天、月累计五天、年累计十天)、开除(参照超硬公司惩戒制度标准执行)取消奖金分配结算和原则上不予结算工资;

2、自请辞职、辞退不满十天给予结算基本工资,取消奖金结算,满十天者按实结算工资、奖金;

3、辞职虽有经矿山负责人和公司批准,但未提前一个月申请的,按应结算工资60%核发并取消奖金结算;有签协议的按协议执行

4、辞职未经矿山负责人和公司批准而离职的视为自动离职(一律不给予结算任何工资和奖金)。

五、临时性指派因公出差人员待遇规定

1、按实际出勤享有基本工资,不能赶回矿区用餐的,按15元/人/餐标准补贴,不能赶回矿区需在外住宿的,交通费、住宿费按实报销。

六、工资、奖金发放时间规定:

1、次月20日发放上月完成既定生产目标的工资、奖金(矿山负责人必须在次月五日前将上月员工的考勤和实际出方量报公司)。

2、年终奖于每年的农历十二月(春节放假前)发放。

3、工资与奖金以银行转账到员工指定的银行账户的形式发放。

七、各类请、休假员工待遇规定

1、事、病假规定:月累计1小时以内不扣款,超出按实际天数/小时扣工资、奖金和福利,奖金扣取办法按总额日平均奖金扣款,连续请假十五天或月累计达二十天按自动离职处理;事假为无薪假,扣除请假当天的全部工资(按当月所得的总收入÷当月实际出勤天数日=所请假天数工资)。当月请假超过三天,将影响月奖金的分派数额。

2、休假:矿山员工每月暂定享有二天的公休假,期间工资/奖金照发,休假时间原则上安排在停工或待料季节,生产旺季无法休假时可安排在淡季统一补休;

3、工伤假:非人为因素公伤时,根据医院出具的有效证明(三天以内乡镇级、超过县区级)和上级主管批准的休假时间享受有薪假待遇,标准按基本工资的60%核发(不享受奖金),人为因素不享受任何待遇,造成损失必须承担赔偿责任。

4、婚假、丧假工龄不满一年的待遇按本条款中的事、病假规定执行,满一年的参照超硬公司规定执行。

八、公司放假期间待遇

1、矿山负责人和带班师傅按30元

第7篇汽车制造企业薪酬管理制度

汽车制造企业薪酬管理制度

一、总则

1.目的

提高员工参与公司经营的自觉性，调动员工的积极性，充分体

现员工是企业资产的所有者。

2.基本原则

（1）战略导向原则：公司将薪酬作为实现企业经营发展的战略，强化人力资源管理作为企业的核心管理。

（2）公平原则：公司依员工的贡献大小，公平、公正地确定他

们的薪资，逐步弱化员工身份差异对薪资的影响，使同一部门员工

间的薪资具有可比性。

（3）多通道原则：通过新的人力资源管理理念，设计薪资攀升

的管理职业锚、技术职业锚和业务职业错。所谓职业错，是员工对

于个人职业生涯的自我观点。这种自我观由“三个部件”组成：

一、自醒的才干和能力；

二、自醒的动机和需要；

三、自愿的态度和价

值观。一个员工在职业生涯发展过程中的职业销往往不止一个，一

般有管理职业锚、技术职业锚和业务职业锚等生涯发展通道。

（4）透明原则：公司将每位员工的薪资清晰化、透明化，让员

工更好的了解自己和他人的薪资情况。

（5）补偿原则：通过薪资的调整，平员工在工作职责、劳动

强度等方面的差异。

二、薪酬体系构建基本方法

公司以薪点制为基本计薪方法，有以下三个步骤：

1.第一步――确定员工薪点

（1）公司依每位员工职务、管理幅度、管理半径、学历学位、职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数：

2.第二步――确定薪酬率

薪酬率=公司薪资总额÷公司月薪点总额-薪酬率是每一薪点可得的货币薪资额。

在下一年度开始前，由财务部门测算出该年度的薪酬率。

3.第三步――求出每位员工每月货币薪资员工月薪=薪点_薪酬率

薪点制确定员工薪资的突出优点是：让每位员工的薪资在动态上与公司经营状况保持非常紧密的联系，从而使公司在更大程度上与每位员工成为利益共同体。

三、 “管理职业锚”薪点

1.职务薪点

（基本薪点）

四、 “业务/技术职业锚”薪点

五、说明

-计算职称和学历时，就高不就低。

-进行薪资调整时，因少数员工的既往贡献在新的薪酬体系里可能很难得到恰如其分的反映，因此公司有必要综合各方面因素对部分员工给予若干调整薪点。。

第8篇中小企业薪酬管理制度模板

中小企业是我国经济发展的核心之一,中小企业如何稳定的发展,如何管理好员工,做好员工的薪酬等呢以下整理了相关中小企业薪酬管理制度的资料,可供参考。

一、概述

在现代中小企业人力资源管理中,薪酬制度的设计被认为是一项最困难、最敏感、政策性最强的工作。众多企业的实践表面,员工薪酬制度的设计和管理是企业管理的重要内容,它对于保障员工的物质利益,激励员工的工作热情,促进企业发展和经营效益的提高,都具有十分重要的意义,健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的强有力的工具。

二、中小企业加强薪酬管理制度的重要性

中小企业是国民经济的重要组成部分,是国民经济健康、稳定发展的重要力量。但中小企业在发展过程也面临着不少的问题,如招不到人、留不住人。其中一个重要原因是中小企业缺乏完善的薪酬制度,不重视薪酬管理。我国很多中小企业没有形成合理、规范的薪酬制度,随意性很大。薪酬是一般劳动者主要的经济收入来源,对于劳动者及其家庭的生活水平影响很大。一个国家劳动者的总体薪酬水平也是反映该国总体社会和经济发展的一个重要指标。一般情况下,各国的国民生产总值大约60%的部分体现为薪酬的形式。薪酬是雇员地位和成功的重要标志之一,对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理既是维持企业正常运转的常规工作,又是推动企业战略目标实现的强有力工具。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。

薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程,通过服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定一套适用的薪酬制度,采用有效的措施,协调薪酬不同要素之间的关系,通过薪酬制度的贯彻和落实,对调整企业内部劳动关系,维系和稳定员工队伍,不断地提高员工的专业素质,激发员工的工作主动性、积极性和创造性等发挥着重要的作用。

三、中小企业薪酬制度及管理的现状及存在的问题

1.薪酬制度设计缺乏战略思考

根据现代薪酬理念,薪酬制度是企业战略决策的重要组成部分和实现企业目标的关键因素,因而薪酬制度的设计要与企业战略规划相匹配。然而长期以来,薪酬制度设计在中小企业内属于较低层次的规划,薪酬制度设计与企业的战略规划缺乏内在联系。随着企业的不断壮大,薪酬制度逐渐成为制约企业发展的瓶颈,但很多企业却并没有认识到这个问题,以为提高薪酬待遇就能解决问题,以至于在这方面花费了大量的人力和财力,占用了组织的大量资源,但却对企业经营战略目标的实现没有起到太大的作用。因此,在进行具体的设计之前,要考虑如何使薪酬战略有效地融入企业的整体战略。但很多中小企业没有从企业总体战略的角度出发来设计薪酬管理系统,而是就薪酬论薪酬,把薪酬看做是一种目的,没有关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略、能够最大限度地发挥员工的主动性和积极性。

2.薪酬的结构失衡

企业员工薪酬由各种薪酬单元组成。薪酬结构失衡主要有两种体现:第一种是整体薪酬结构的失衡。比如在很多民营中小企业中,福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬制度在运行过程中缺乏足够的灵活性,无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求,特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多现代中小企业,将福利完全变成了保健因素,激励效果很差。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调,如固定工资比例过高,绩效工资比例过低,容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

3.薪酬制度未考虑市场的竞争性

一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。一方面,由于多数民营企业受到发展规模的限制,难以承受过高的人工成本,即便是面对企业所急需的人才,也无力支付较高的薪酬,造成民营企业整体薪酬水平大大低于市场水平;另一方面,在观念上认为薪酬仅仅是为维持员工的生存需要,而忽视了薪酬对员工的激励作用。这样,企业在设计薪酬制度时使薪酬水准大大低于市场水准。此外,还没有其它方面的激励补偿措施,如:较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的发展前途。它们导致员工流失率很高,直接或间接地影响了企业的经济效益和发展目标。薪酬调查是了解市场通行工资水平的手段。但很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断,经常随意变动,甚至不按事先确定的薪酬水平发放,大大挫伤了员工的工作积极性。

4.薪酬制度中对内在薪酬不够重视

内在薪酬和外在薪酬都是薪酬体系中不可或缺的部分,员工存在物质和精神需要,相应的报酬方式也应该是物质和精神报酬结合。物质激励的作用是满足人类最基础的需要,但层次也最低,物质激励的作用是表面的,激励深度有限,而精神需要是人类较高层次的需要,精神激励是内在动力。因此,在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。

四、中小企业薪酬制度及管理的对策

1.制定战略性薪酬制度

企业的战略会随着它服务市场的变化发生相应的调整。在制定战略时,企业要考虑到自己的企业性质、发展方向、企业的优势、劣势、机会和威胁是什么,决定企业实现目标的关键因素是什么,继而制定与企业战略相适应的薪酬制度来推动战略目标的实现。在不同的战略阶段,企业应该适时改变薪酬制度,使其不断的适应企业的战略发展,运用薪酬的激励导向引导员工的行为与企业的目标和战略一致,最终推动企业向前发展。引入工作评价环节首先,通过工作分析完善工作描述。中小企业一般缺乏专业化的人力资源管理人员,因此工作分析可以通过两种方式来完成:一是向外部咨询公司求助,目前我国已有不少咨询公司,这些公司已积累了大量的经验,可以帮助企业快速完成工作分析,但是这种方式成本较高;二是可以购买职位说明书范例,从中提炼出有用的信息,再结合本企业的实际情况,完成工作分析。

2.设置以绩效为导向的薪酬结构

企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用,从而鼓励员工产生企业需要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能,刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能,弱化薪酬的激励功能,鼓励员工出工不出力行为。以市场调查为薪酬设计的主要环节薪酬调查是企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程,这种信息能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。这样,实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置,从而根据自己的战略调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。

3.设计具有竞争性的薪酬管理制度

具有市场竞争性的薪酬制度代表了和公司经营目标一致的薪酬策略。具有外部竞争性的薪酬制度在吸引和留住最优秀的员工方面具有重要作用。中小企业可根据工作岗位、知识结构、工作能力和市场供求关系的差异分配有限人工成本,充分发挥其效益。对于高级管理人员、高级技术人员,市场需求大于供应的人员、企业急需的人员,可将其薪酬水平定位在市场薪酬水平之上,并为他们提供个人发展、工作环境、便利的条件等非经济性薪酬。对于一般岗位的人员,由于人数众多,市场上的供应大于需求,替代成本较低,可将这些人员的薪酬水平定位于市场平均水平或以下,保证企业对贡献大的人员能够支付具有市场竞争力的薪酬水平。

4.重视非经济性报酬对员工的作用

员工的态度和行为有助于企业发展。因而此时的薪酬战略应考虑:需要如何做才能吸引和保留企业所需要的员工队伍,通过什么样的薪酬组合建立员工的责任感,传达企业战略。也就是说薪酬体系是实现企业发展战略的重要杠杆,应思考怎样以薪酬战略去支撑企业发展战略。

中小企业编制的职位说明书应明确职责和关键工作任务,但不需要非常完美。在描述任职者所应具备的任职资格时,要基于企业的实际情况,如果某一职位能招到的人员也就是大专毕业生,就不要设定为本科。同时要尽可能理清、规范工作流程。在此基础上对各项工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度等付薪要素进行测评,准确衡量各项工作的价值来确定付薪标准,以保证员工薪酬水平的内部公平性。

中小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策,但并不意味着企业一定要提供最高的薪酬来吸引人才。由于重要程度不同的职位,给企业带来的效益是不一样的,企业应合理分配有限的人工成本,充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员,可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员,由于人数多,替代成本低,则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低,以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。

通过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。赫兹伯格的双因素理论也指出激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。只有足够的激励因素才能让员工满意,从而激励绩效的产生,激励因素主要是一些内在报酬,包括成就、认可、晋升、工作责任等等。

使薪酬与绩效有更紧密的联系,企业绩效评估具有影响企业组织的生产效率和竞争力,为人事决策提供指标,有助于员工管理等重要意义。它既是保障并促进企业内部管理机制有序运转,实现企业各项经营管理目标的手段,又是促进员工个人发展的重要措施。使用透明薪酬制度,实际上是向员工传达这样一个信息:公司的薪酬制度,没有必要隐瞒,薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人自有其不足之处,欢迎所有员工监督薪酬的公正性。如果对自己的薪酬不满意,可以提出意见。透明化实际上是建立在公平公正和公开的基础上的。具体做法主要有:尽可能采用简单的方法进行职务评价,使之容易理解;发布文件详细向员工说明薪酬的制定过程;设立员工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,处理员工投诉。

五、结语

企业竞争说到底是资源尤其是人力资源的争夺、重新组织和利用,在我国经济发展中肩负越来越重要使命的中小企业也是如此。引入薪酬管理制度的现代理念、方法和技术,构建更具竞争性的薪酬制度,是中小企业人力资源管理面临的重要课题。我国中小企业由于历史及现实的原因,在薪酬制度建设方面存在着尤为严重的问题,这些问题已经严重影响了企业的进一步发展。中小企业应努力建设完善的薪酬制度,从而使企业竞争实力得到进一步提高。

第9篇企业薪酬制度规章

一,为达到劳资兼顾,互利互惠,给予员工合理的待遇,依照下列原则制定

本制度:1,正确处理好企业与员工之间的物质利益关系,调动员工积极性,创造性,推动员工自觉遵守劳动纪律,提高企业技术水平,提高劳动生产率,依据岗位责任,在对员工能力及业绩进行考评的基础上,给予必要的薪酬.

2,谋求稳定,合作的劳资关系原则:对公司的优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑,以建立稳定,长期合作的劳资关系.

3,员工薪资参考社会物价水平,公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重,难易程度,绩效及工龄,资历等因素综合核定.

二,薪酬体制

1,薪资标准:公司实行岗薪制,贯彻'因事设岗,因岗定薪'的原则.每个岗位的薪资标准,依照岗位的重要程度,责任大小,难度高低等因素,由各部门中层管理人员拟定草案,交行政人事部汇总后,报公司总经理确定.

2,年薪制:享受年薪制的员工由公司总经理确定(一般一年确定一次).

(1)薪制对象:公司聘任的高层管理人员,相关的高级技术,业务人员和特殊岗位人员.

(2)年薪标准:由公司总经理根据业绩,能力,责任等因素确定,享受年薪制的员工薪资由工资总额的20%作为风险资金后,按月平均发放,年终根据工作完成情况核算风险基金的发放额发放给员工(以年终考勤,奖惩,绩效考核等依据).

3,月薪制:享受月薪制的员工由所在部门领导确定并报行政人事部审核,总经理审批.

(1)月薪制对象:除实行年薪制工资以外的固定员工.

(2)月薪标准:由部门经理确定,行政人事部审核,公司总经理审批.

4,日工资制:施工工人.日工资制工人不属于公司固定员工,日工资制工人工资标准根据工种不同由工程部拟定,经总经理批准后执行.

5,公司固定员工分类:

(1)高层管理人员:总经理,副总经理

(2)中层管理人员:部门经理,工程总监,技术总监,水电工程师,项目经理

(3)基层管理人员:各部门和项目部的主管,包括现场主管,技术主管,财务部主管会计,资料主管,保安/后勤主管,行政主管,仓库主管等

(4)专业技术人员:预算员,设计师,施工员,资料员,会计,出纳等

(5)业务人员:采购员

(6)行政后勤人员:文员,绘图员,仓管员,保安,杂工,炊事员,清洁工,锅炉工等

三,薪资结构:固定员工薪资由基本工资+职务津贴+年资津贴+奖金+补助组成.

1,基本工资:

(1)贯彻'因事设岗,因岗定薪'原则,行政人事部根据岗位的性质,责任大小,难度高低,专业性,劳动强度等因素起草各岗位基本工资等级标准,由总经理审批.

(2)每个员工的基本工资等级由所在部门经理确定,中层管理人员的基本工资等级由总经理确定.一人担任多个职务的,按照所担任最高职务确定基本工资等级.

附表1:基本工资标准高层管理人员实行年薪制类别9级8级3500*7级40002*级500024005级600028004级 70003*级800038002级1000045001级1*5500中层管理人员3000专业技术人员1800业务人员 150017001000*1*4001500280018003**60026004*00050003500行政后勤人员900

2,职务津贴:

(1)主管以上管理人员自担任管理职务之日起领取职务的津贴,不担任该职务之日起停止支付;不满一个月时按时间比例计算发放津贴;代管主管职务时,也发给该职务的津贴,但代管职务时间必须在一个月以上.同时担任几个管理职务的,领取所担任最高级别的津贴,不给予双份津贴.

(2)职务津贴等级标准由行政人事部起草,总经理审批.

附表2:职务津贴等级标准类别中层管理人员基层主管六级1000300五级1500500四级2500800三级40001200二级60001800一级80002500

3,年资津贴:

(1)员工在公司工作每满一年,给与相应年资津贴.标准为其基本工资5%×n(n为工龄).

(2)年资津贴不得超过岗位工资的1/4,超过者按比例最高值发放工龄工资.

(3)年资津贴调整:由直接上级填写薪资调整表报总经理审批后交财务部执行.

4,奖金:

(1)全勤奖:为鼓励员工敬业精神而设,当月无事假,病假,旷工,迟到,早退记录,上级安排加班无不参加的员工,每人当月发给100元.

(2)绩效奖金:(工程部以每完成一个项目为一个绩效考核周期,其他部门以季度考核周期)根据绩效考核办法,评定出绩效奖金等级.

附表3:绩效奖金等级奖金等级基数百分比

(3)年终奖:优秀较好120%100%基本胜任80%应改进40%不能胜任

①出勤奖:全年无事假,病假,旷工,迟到,早退记录,领导安排的加班无不参加情况的员工,每人奖励500元.

②优秀员工奖(创造奖,功绩奖),优秀管理人员奖:由总经理根据企业当年效益及个人绩效,贡献程度评定,标准由总经理确定.

5,补贴:

(1)话费补贴:根据职位和工作需要确定标准.需要给与话费补贴的,由直接上级提出申请(填写薪资调整表)提请总经理审批后交财务部执行.

(2)其他补贴:由总经理根据工作需要确定补贴种类,享受范围和标准.

四,薪资的发放:根据公司薪

资管理的具体情况,针对薪资管理的重要性,机密性和高度准确性,确保薪资发放的有效运作.

1,员工薪资采用月给制,薪资计算时间:每月

1日至月末.

2,新进员工于报到之日起计薪,25号后到职者,当月薪资并于次月薪资发放.

3,员工工作不满5日离职的,不发给薪资.

4,新入职员工在试用期期间无奖金和补贴.

5,薪资审批办法

(1)各部门员工每月的薪资,由各部门负责人统计核实并签字后交行政人事部汇总,报总经理审批.

(2)薪资发放时间:每月工资于次月15日放,如遇节假日则提前发放.

(3)薪资发放方式:除零星工资以现金支付外,其他所有员工工资均以工资卡形式发放.

五,薪资调整:1,基本工资标准调整:员工基本工资的调整应由所在部门经理提出,填写薪资调整表须报请总经理审批.

(1)升职,降职:由员工提升为高层管理人员时,改为年薪制;提升为中层管理人员时,其基本工资与调整为与其原基本工资额相近较高的中层管理人员基本工资标准;降职留用时,原中层管理人员基本工资调整到与其原基本工资额相近较低一级相应类别基本工资标准.

(2)绩效考核:项目部员工连续两个项目的绩效考核都被评为优秀的,晋升一级;其他部门员工连续两个季度绩效考核被评为优秀的,晋升一级.连续两次绩效奖金评为差的,基本工资降低一级;连续两次绩效考核被评为差的管理人员,给予降职处分,同时降低基本工资级别;如暂时无人替代其职位,可由其代理职务,如再次绩效考核仍不能达到一般的,取消其代理职务.

(3)被评为年度优秀员工,优秀管理人员的,于获奖励次月起基本工资晋升一级.

(4)违反公司制度,给公司造成经济损失或严重影响公司形象尚可不予辞退处理的,视情节降低基本工资级别(由所在部门提出降低工资级别意见,报总经理批准执行)

(5)基本工资连续降低两次的,予以辞退;基本工资已为最低级,连续两次绩效考核被评为差的,予以辞退.

2,职务津贴的调整:根据上一年工作表现由直接上级在次年初的春节前提出调整申请(填写薪资调整表)提请总经理审批后交财务部执行.

3,紧急调薪:公司遇重大经营,财务等方面的问题,经公司中层以上管理人员会议讨论通过,总经理批准可紧急调薪,但调薪幅度不得超过20%.

六,工资查询:发放工资时要附上工资组成及扣款项目的明细,若员工发现当月工资有误,可以到财务部或行政人事部查询.

七,本制度由行政人事部制定,自总经理批准签发之日起执行

第10篇某企业薪酬管理制度模板

企业的薪酬,是老板和员工都十分关心的问题,同时根据不同的岗位,企业如何制定不同的薪酬制度呢以下整理了详细的企业薪酬管理制度模板,请参考。

一.总则

第一条按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度,特制定本制度。

第二条本制度适用于公司全体员工(试用工和临时工除外)。本制度所指工资,是指每月定期发放的工资,不含奖金和风险收入。

二.工资结构

第三条员工工资由固定工资、绩效工资两部分组成。

第四条工资包括:基本工资、岗位工资、技能工资、职务津贴、工龄工资、住房补贴、误餐补贴、交通补贴。

第五条固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占40%。

第六条绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬,每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0-60%。

第七条员工工资总额由各部门经理、项目经理拟定后报总经理审批。部门经理、项目经理每月对员工进行考核,确定绩效工资发放比例并报人力资源部审核、总经理审批后予以发放。

第八条员工工资扣除项目包括:个人所得税、缺勤、扣款(含贷款、借款、罚款等)、代扣社会保险费、代扣通讯费等。

三.工资系列

第九条公司根据不同职务性质,分别制定管理层、职能管理、项目管理、生产、营销五类工资系列。

第十条管理层系列适用于公司总经理、副总经理。

第十一条职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、质管、物流等日常管理或事务工作的员工。

第十二条项目管理工资系列适用于各项目经理及项目部成员。

第十三条生产工资系列适用于生产部从事调试、焊接、接线等生产工作的员工。

第十四条营销工资系列适用于销售部销售人员(各项目部销售人员可参照执行)。

第十五条员工工资系列适用范围详见下表1:

表1工资系列适用范围

工资系列

适用范围

管理层系列

1.总经理2.副总经理

职能管理系列

办公室、人力资源部、财务部、生产部、质管部、物流管理部所有员工

项目管理系列

各项目经理及项目部成员

生产系列

生产部从事调试、焊接、接线等生产工作的员工

营销系列

销售部销售人员(各项目部销售人员可参照执行)

四.工资计算方法

第十六条工资计算公式:

应发工资=固定工资+绩效工资

实发工资=应发工资-扣除项目

固定工资=工资总额×40%

绩效工资=工资总额×60%×绩效工资计发系数(0-1)

第十七条工资标准的确定:根据员工所属的岗位、职务,依据《岗位工资一览表》确定其工资标准。待岗人员工资按照本地区当年度最低生活保障标准执行;试用期员工工资参照附件1《试用期员工工资标准表》。

第十八条绩效工资与绩效考核结果挂钩,试用期与待岗员工不享受绩效工资。绩效工资确定方法见表2。

表2:绩效工资确定方法

考核成绩

绩效工资计发系数

绩效工资发放数额

90(含)--100分

≤1

绩效工资×计发系数

80(含)--90分

≤0.8

绩效工资×计发系数

60(含)--80分

≤0.5

绩效工资×计发系数

60分以下

≤0.3

绩效工资×计发系数

第十九条职能部门普通员工考核由其部门经理负责;部门经理考核由其主管副总负责;项目部成员考核由其项目经理负责。考核成绩和计发系数每月8号前上报至人力资源部。

注1:原则上管理层工资由公司承担,若管理层人员兼任项目经理,则其基本工资由公司承担,绩效工资由项目部承担。

注2:总经理绩效工资计算

方法:总经理月绩效工资=项目经理月平均绩效工资×1.5。总经理的收入原则上最高限额为5500元。副总经理兼任项目经理时绩效工资原则上按其负责的项目的经营情况确定其月绩效工资。

第二十条为鼓励公司部门经理、项目经理及以上管理者为公司忘我工作,体现责、权、利相结合的原则,公司按月发放职务津贴,具体如下表:

表3

职务

总经理

副总经理

部门经理

项目经理

职务津贴

1000

800

600

700

五.薪级调整

第二十一条原则上公司在每个财务年度结束后,根据当年的经营业绩,并根据年终综合考核成绩对全体员工发放二次绩效工资(年终奖),并酌情对工资标准予以调整,重新确定所有员工的工资。年工资总额增减幅度与上年度公司经济效益成正比。

第二十二条年终绩效考核采用档级评分制,评分方法与考核工具见《工作绩效考核办法》。职能部门员工年终考核成绩与薪级调整幅度的对应关系见表4。

表4:年终综合考核成绩与薪级调整幅度对应关系

考核成绩

薪级调整幅度

薪级计算公式

90(含)~100分

上调1~1.5个薪级

薪酬区间(上限+下限)÷2÷10

80(含)~90分

上调0.5个薪级

薪酬区间(上限+下限)÷2÷10

60(含)~80分

工资保持不变

薪酬区间(上限+下限)÷2÷10

60分以下

下调0.5~1.5个薪级

薪酬区间(上限+下限)÷2÷10

六.关于员工工资

第二十三条员工工资标准的确立、变更。(1)公司员工工资标准经董事长批准;(2)根据公司经营状况,可以变更员工工资标准。

第二十四条员工工资核定。员工根据本人业绩表现、工作能力、工作态度、聘用的岗位和职务,核定其工资标准。具体的人员工资确定应根据薪酬区间,由用人部门提议,经人力资源部审核,报总经理审批后确定。部门经理、项目经理的工资直接由总经理确定。对于特殊人才的工资标准,由总经理提议,报董事长特批。初次从事该岗位的员工,原则上自该岗位薪酬区间下限起薪,经年终考核后,再调整薪级。

第二十五条销售员的薪酬按《销售工作管理办法》执行。

第二十六条工龄工资:工龄工资以到公司服务的时间计算,每满一年每月发工龄工资50元,每年年初增发,5年封顶。

第二十七条员工工资变更。根据岗动薪变原则,晋升增薪,降级减薪。员工职务、岗位变动,从生效之日起下一个支薪日,按新岗位标准调整。

第二十八条员工工资变更办理。由薪资申报人员填写《工资调整申请表》,由直接主管建议调整薪级,并报人力资源部按有关审批流程办理。

七.工资发放

第二十九条工资计算以月为计算期。月平均工作日为20.92天,若需计算日工资,应按以下公式计算:日工资额=当月工资/20.92。

第三十条公司考勤实行指纹打卡管理,由人力资源部每月对员工的考勤情况进行汇总统计在考勤扣款中体现。

第三十一条公司员工固定工资发放日为每月15日,绩效工资在次月15日合并发放。关于加班、带薪休假以及当月考勤扣款等项目将在次月兑现。如果工资发放日恰逢节假日,工资在节假日前一天提前发放。

第三十二条加班工资:在法定节日加班的员工,遵照国家相关法律法规支付其加班费。员工加班工资的折算以每月20.92天,每天7小时计算。

第三十三条带薪休假工资:员工在休假期间按照实际休假天数扣除当月绩效工资,即当月绩效工资扣发额=当月绩效工资÷20.92×休假天数,其它福利待遇不变。

第三十四条员工请假、休假时工资标准,按《考勤管理制度》的相关规定执行。

第三十五条员工试用期满后的转正工资,均于正式转正之日起计算。

第三十六条辞职(辞退、停职、免职)人员,于办理完交接手续正式离开公司(或命令到达)之日起停发工资。

第三十七条工资误算、误发时,当事人(部门)必须在发现后立即纠正,公司还将对相关责任人进行同等额度的处罚。因误算而超付的工资,人力资源部、财务部可向员工或部门行使追索权。

第三十八条公司*或经公司同意的培训、教育或外事活动,公司按规定付给员工工资。

八.福利与补贴

第三十九条视公司经营状况,发放下列福利与补贴:

1.发放取暖、降温费:12~2月,每人每月30元;7~9月,每人每月10元。

2.节日补助(春节、五一、元旦、国庆等节日)公司给予一定的补贴。

3.生日礼物为公司盖章的生日贺卡和生日蛋糕券。

4.员工结婚,公司赠送一定数额的礼金。

5.直系亲属(父母、配偶、子女)丧葬,公司给予一定的慰问金。

6.公司根据情况不定期组织各种集体活动,活动费由公司承担。

第四十条通讯补贴:根据工作需要确定移动通讯费补贴标准。总经理按实际发生额的90%报销,报销上限为600元/月;副总经理按实际发生额的90%报销,报销上限为500元/月;部门经理按实际发生额的80%报销,报销上限为300元/月;项目经理按实际发生额的80%报销,报销上限为400元/月;司机按实际发生额的70%报销,报销上限为150元/月;销售人员及特殊岗位人员的通讯补贴另定。

第四十一条住房补贴:每月补贴50元。

第四十二条误餐补贴:每月补贴90元。

第四十三条交通补贴:每月补贴50元。

第四十四条员工的固定工资作为公司为员工办理各种保险的基数。当员工固定工资未达到本市办理各类保险的最低限时,按本市低保基数为其办理保险。

九.附则

第四十五条本制度经公司总经理办公会讨论通过报董事会审批,自颁布之日起执行。

第四十六条本制度由人力资源部负责解释。

附件1:《岗位工资一览表》

附件2:《试用期工资标准》

第11篇企业薪酬管理制度范例

为适应企业发展要求,充分发挥薪酬的激励作用,进一步拓展员工职业上升通道,建立一套相对密切、循环、科学、合理的薪酬体系,根据集团公司现状,特制定企业薪酬管理制度范例,供参考。基本原则

第一条公司的薪酬分配制度按现代企业制度的要求贯彻按劳分配,效率优先和兼顾公平三项基本原则。