第1篇 班组管理方法的八个适度
一.班组目标要适度
无论定量目标，还是定性目标，都要强调“适度”。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让班组成员有一种挫败感，影响他们的积极性；也不能过低，太低了则不具有挑战性，让班组成员没有成就感。这就是说，在制定目标时，让人感到跳一跳够得着，这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的积极性和工作热情。目标管理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段，不仅表现在精神上的激励，而且还表现在物质上的激励。在一般情况下二者都不可偏废。
二.给班组成员适度的期望
班组管理人员给班组工作人员的期望值宜在他们努力的能力范围内，既不宜高出他们的能力太多，也不能低于他们的能力。不要因为班组管理者过高的期望造成班组成员太大的心理压力，这样会造成班组成员的焦虑与挫折，甚至泯灭他们原有的潜能。
三.班组管理人员对班员要宽严适度
班组管理人员对班组成员宽严得宜，恩威并用，才会事半功倍。在日本江户幕府时代，备前冈山的藩主叫池田光政，他曾说过这样一段话：“一位当政者，要想统治好一个国家，必须要德威兼备，宽严得宜。如果只施以小惠，而没有威严，国民就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人。相反，如果对任何事都采取严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝不能使人心服，事情也就很难顺利进行了。所以一定要有公平的赏罚，施恩于人，如此才是真正的威严。”没有恩只有威是没有用的；而没有威，只有恩也不会发生效力。最重要的还是要了解班员的想法，如果无法做到这一点，即使恩威并施，也不会发挥真正的效用。
对班组管理来说，如果欠缺严格的管理，一味温和，员工很容易会被惯坏，而言行也变得随便，毫无长进；但若过分严格，往往会导致班员心理畏缩，表面顺从，实际对抗，对事情没有自主性，也缺乏兴趣。如此一来，不仅人力不能有效地发挥，整个机构也将毫无生机了。
班组管理人员只有该宽时宽，班员才能充分理解你的态度、你的心情；该严时严，班员才不敢随随便便、掉以轻心！
四.对班组人员表扬要适度
班组管理人员表扬班员的感情流露要“浓淡”适度。表扬不仅具有激励、导向功能，而且具有批评功能，对班员的评价应该是公正、准确的。
五.班组管理人员要学会适度妥协
我们知道，芦苇能在猛烈的风中不致“折腰”，就在于它的适度妥协，从而成就了柔韧的个性。班组长的适度妥协可以增强班组团队协作精神。
六.班组管理人员说话要适度
全知麦彭仁波切曾在《国王教言》的语言品中讲：说话时必须要有因时间、地点、人物的不同而该说不该说的界限，否则，不该说而说成了疯子一样，该说而不说成了哑巴一样，如果这样，要么事情办不成，要么生很多过失。这里明确地阐述了说话必须适度。说话适度是班组管理人员应掌握的沟通技巧。
七.要让班组成员有适度紧张感
从医学角度看，适度的紧张能增强人的大脑兴奋程度，提高大脑的生理功能，使人思维敏捷，反应迅速，让班组成员有适度的紧张感，能激活班组成员的潜能，提高工作效率。
八.让班组成员适度发泄情绪
祖国医学认为，人的情绪可概括为“七情”：即喜、怒、忧、思、悲、惊、恐，或为喜、怒、哀、乐、爱、恶、欲。从心理学的角度来说，人的“七情”是要宣泄的，就像生理上必须排泄那样。假如欲乐不能乐，欲怒不能怒，强行压制和抑制，时间一长，就难免忧郁成疾，只有适当地让班组成员宣泄，才能给他们解难，解除他们的心理压力，使班员达到心理平衡。
班组适度管理，说起来很容易，真正做到却很难，难就难在它是一种动态的平衡、动态的和谐，需要不断进行调整、调节。总之，没有适度，班组和谐无从谈起；没有和谐，班组适度管理也根本不可能实现。
第2篇 处理好班组管理中的人际关系
在电力体制改革不断深入、争创全国一流企业的新形势下，如何提高班组管理水平，是班组长需要认真思考的重要课题。企业要争创一流，强化管理必须从基础抓起，从每个班组抓起。而班组管理工作又是抓人的管理，所以只有合理地处理好班组内外的各种人际关系，充分调动人的主观能动性，才能使班组管理达到事半功倍的效果。
1 充分认识班组管理中的各种人际关系
1.1 班长与班员的人际关系
在班组中，班长要按原则办事，避免感情用事。在处理问题时，若不讲原则而凭关系办事，就会使班员感受到不公平的待遇，极易产生消极怠工的情绪。另外，若班长心胸狭窄，凡事斤斤计较，就会使班员产生抵触情绪，不但自己精神压力越来越大，也使整个班组的工作处于被动，难有起色。
1.2 班员之间的人际关系
一个班组十几个人，男女有别，性格各异，难免发生矛盾或产生误会，此时班长不能视而不见，更不能从中离间，否则1个人的矛盾，可能扩大到几个人的矛盾，从而导致班组工作无法开展。最好的方法是找出原因，化解矛盾。每个人都有优点及缺点。关键是能否正确认识对方的优点，发现自身的缺点，作为班组长，要有公正的心理，热情的态度，严谨的作风，做到正人先正己，要想令其行，必先正其身，榜样的力量是无穷的。
1.3 班员与外界的人际关系
每个人都有自己的关系网，若正确处理好这些关系则有利于班组管理。若想利用自己的关系网左右班组工作，甚至使人不安心本职工作，只会造成班组人心不稳，直接影响班组的安全生产。
1.4 小团体人际关系
小团体或帮派行为都属于不正常心理行为，针对此现象，班长要正确对待，敢于旗帜鲜明地批评教育，最好是经常到他们中去走动，参与一些有意义的活动。这样不仅增进了班组的团结，还无形化解了“小团体”的消极作用，对于小团体中的不利于班组工作的言行，则要进行个别谈话教育，积极引导，以提高认识，逐步将小团体融入班组体系中，共同参与班组管理。
1.5 个性化人际关系
班组中有个别人性情孤僻，在集体活动中表现漠然，偶然展露一下个性，不是让大家扫兴，就是让整个班组气氛显得沉闷和消极。但这些人大多是有潜能、有专长、有追求的，只不过因自尊心特强、特别敏感而显得性情孤僻，不善于处理人际关系。针对这类人，班组长要注意尊重他们的个性，多让他们参与集体活动，并让他们感受到你对他的关注，使他处处体会到自己的价值，从而增强信心，逐渐从自我压抑的状态中振作起来，激发出工作热情，切忌对他们动辄采取批评、打压和不屑一顾的态度，这样不仅会破坏集体氛围，还会使他们越来越孤立，更会使班组长失去人心。
1.6 情绪化人际关系
班组工作学习生活中的不愉快，家庭中的婚丧嫁娶、生老病死，都会从思想情绪上反映出来。如果班长不能及时改善其思想情绪上微小的波动，任其带着情绪工作，就可能造成安全生产的事故隐患，甚至造成恶性误操作事故。班组长要善于观察每个班员的工作情绪，及时发现不良状态，对班员的需求给予帮助和关心。其实一句轻轻的问候，一次随意的谈心，一个信心的目光，都能使班员感受到班组的关怀，集体的温暖。
1.7 班组之间的人际关系
在交接班工作中，班与班之间难免因为工作问题产生一些矛盾。如果不能正确对待工作中的问题并妥善处理，就会导致班与班之间成员关系的恶化，严重时直接影响接班者的工作情绪，导致事故的发生。因此，不能忽视这方面的人际关系，对于交班者来说，接班者提出的问题只要存在，就应无条件的接受并做好，必要时开个班务会，查明原因，制定措施，加以杜绝。
2 提高班组长的综合素质是协调人际关系的关键
班组长光靠工作经验丰富、操作技术熟练是不够的，生产上的好手并非管理上的能手。班组长应具备严以律己、宽以待人的胸怀和虚怀若谷的大将风度，在工作中身先士卒，用自己的实际行动感召班组成员，起到“桃李无言，下自成蹊”的作用。笔者认为，班组长要提高综合素质应从以下几方面做起。
2.1 要充满自信
自信不仅是相信自己的能力，还是相信自己的权威，只要是办事公道，出于公心就要大胆履行自己的权利。
2.2 要敢干负责
班组的任何工作，班长都是主要责任承担人，该承担责任时不要含糊，不要推诿，尤其是碰到难事、错事时，不能把别人往前推，自己往后躲，有些时候还要把部下的责任揽到自己的头上来。只有敢于负责的人才能得到大家的拥戴，赢得别人的信任。
2.3 要善于发现班员的长处
每个人都有其自身的价值，要充分发挥和调动班员的能力和特长。
2.4 要关心班员，成为他们的贴心人
班长要关心班员，善于发现问题，了解班员的疾苦，把握他们的思想动态，尽力帮助他们解决困难，使他们感受到班组的温暖。
2.5 要有开拓进取、敢于创新的思想
班组管理工作的好坏，不能用不出问题来衡量，而在于管理工作是否跟得上企业发展的目标，要充分发挥民主管理的优势，激发班员的工作热情，调动其工作的积极性、主动性和创造性。使班组呈现出“以班为家，关心集体比关心自己为重”的新风尚，创造一个凝聚力强、战斗力强的集体。
3 结束语
一个充满活力的班组，必然有一个高素质的班组长；一个优秀的班组长，必然能营造出健康良好的班组氛围，从而激发出爱岗敬业的奉献精神。因此，正确处理好班组内外的各种人际关系应是当今班组管理工作的重点。
第3篇 班组管理要适度
一. 班组目标要适度
无论定量目标，还是定性目标，都要强调“适度”。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让班组成员有一种挫败感，影响他们的积极性；也不能过低，太低了则不具有挑战性，让班组成员没有成就感。这就是说，在制定目标时，让人感到跳一跳够得着，这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的积极性和工作热情。目标管理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段，不仅表现在精神上的激励，而且还表现在物质上的激励。在一般情况下二者都不可偏废。
二. 给班组成员适度的期望
班组管理人员给班组工作人员的期望值宜在他们努力的能力范围内，既不宜高出他们的能力太多，也不能低于他们的能力。不要因为班组管理者过高的期望造成班组成员太大的心理压力，这样会造成班组成员的焦虑与挫折，甚至泯灭他们原有的潜能。
三.班组管理人员对班员要宽严适度
班组管理人员对班组成员宽严得宜，恩威并用，才会事半功倍。在日本江户幕府时代，备前冈山的藩主叫池田光政，他曾说过这样一段话：“一位当政者，要想统治好一个国家，必须要德威兼备，宽严得宜。如果只施以小惠，而没有威严，国民就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人。相反，如果对任何事都采取严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝不能使人心服，事情也就很难顺利进行了。所以一定要有公平的赏罚，施恩于人，如此才是真正的威严。”没有恩只有威是没有用的；而没有威，只有恩也不会发生效力。最重要的还是要了解班员的想法，如果无法做到这一点，即使恩威并施，也不会发挥真正的效用。
对班组管理来说，如果欠缺严格的管理，一味温和，员工很容易会被惯坏，而言行也变得随便，毫无长进；但若过分严格，往往会导致班员心理畏缩，表面顺从，实际对抗，对事情没有自主性，也缺乏兴趣。如此一来，不仅人力不能有效地发挥，整个机构也将毫无生机了。
班组管理人员只有该宽时宽，班员才能充分理解你的态度、你的心情；该严时严，班员才不敢随随便便、掉以轻心！
四.对班组人员表扬要适度
班组管理人员表扬班员的感情流露要“浓淡”适度。表扬不仅具有激励、导向功能，而且具有批评功能，对班员的评价应该是公正、准确的。
五.班组管理人员要学会适度妥协
我们知道，芦苇能在猛烈的风中不致“折腰”，就在于它的适度妥协，从而成就了柔韧的个性。班组长的适度妥协可以增强班组团队协作精神。
六.班组管理人员说话要适度
全知麦彭仁波切曾在《国王教言》的语言品中讲：说话时必须要有因时间、地点、人物的不同而该说不该说的界限，否则，不该说而说成了疯子一样，该说而不说成了哑巴一样，如果这样，要么事情办不成，要么生很多过失。这里明确地阐述了说话必须适度。说话适度是班组管理人员应掌握的沟通技巧。
七.要让班组成员有适度紧张感
从医学角度看，适度的紧张能增强人的大脑兴奋程度，提高大脑的生理功能，使人思维敏捷，反应迅速，让班组成员有适度的紧张感，能激活班组成员的潜能，提高工作效率。
八.让班组成员适度发泄情绪
祖国医学认为，人的情绪可概括为“七情”：即喜、怒、忧、思、悲、惊、恐，或为喜、怒、哀、乐、爱、恶、欲。从心理学的角度来说，人的“七情”是要宣泄的，就像生理上必须排泄那样。假如欲乐不能乐，欲怒不能怒，强行压制和抑制，时间一长，就难免忧郁成疾，只有适当地让班组成员宣泄，才能给他们解难，解除他们的心理压力，使班员达到心理平衡。
班组适度管理，说起来很容易，真正做到却很难，难就难在它是一种动态的平衡、动态的和谐，需要不断进行调整、调节。总之，没有适度，班组和谐无从谈起；没有和谐，班组适度管理也根本不可能实现。
第4篇 班组管理：起步于心落脚于新
站在“十二五”开局之年的门槛上，班组职工面前是一个崭新的经济社会发展格局。我们需要思考的是，作为企业基石的班组，在时空转换中将如何备份过去、更新自我，跟随时代的召唤，追寻美好的愿景，实现奋斗的目标。千头万绪，归结为一点，就是班组管理。企业班组要在新年里完美地迈出第一步，就不可能绕开管理走。
其实，我们在梳理新年思路时已经有了这样的感觉：那些令人头疼的问题并没有被岁月带走，当人们辞旧迎新的心境回归正常后，曾经问题便又会沉渣泛起，继续羁绊着我们前行的脚步。只有尽快探求解决这些问题的路径和方法，尽快将这些问题解决，我们才能轻松走好新年第一步。我们认为，班组管理起步于“心”、落脚于“新”。
起步于“心”，是指管理者要用心投入，管人从管“心”开始。“水能载舟，亦能覆舟”，从古至今，人心向背决定时代更替，甚至决定生死存亡。管理国家、管理企业如此，管理班组同样如此。人机物料环诸要素，人始终是最为关键的要素。作为班组管理者，班组长要对组员倾注真心、诚心、爱心，心由境生、境由心造、事在人为。新年里，我们依然会碰到许多困难，会面临一些意想不到的问题，克服它们、战胜它们，就需要坚定信心，敢于担当，勇于追求。班组迈好新年第一步，就要从帮助班组员工确立自信、增强信心开始。从我们对“十二五”美好未来的向往和实现企业创新发展的目标追求中提升信心，只要我们满怀信心地跨出第一步，那么在今后的工作进程中，我们就会坚强地战胜困难，充满激情地为实现工作目标努力拼搏。
落脚于“新”，是指班组管理要不断更新思路、寻求突破难题的新路径、新方法，形成创新管理的新轨迹。大凡人都有追新求异的心态，时代发展、企业发展，班组管理不能甘落旧窠臼，要立足于创新，确立创新发展的新观念和新标准。
我们知道，实现“十二五”目标，既不是对过去的重复，也不是数量的堆积，而是要在创新中实现发展，在发展中实现和谐，因此我们的班组管理也要循着这一思路寻求新的落脚点。要紧贴时代、用改革创新的观念来形成符合时代、可持续发展的班组管理新思路，用符合时代创新发展的新思路制定班组实现“十二五”规划目标的新举措，确立创造一流工作业绩的新标准，更加注重质量安全、低碳环保、科技含量。引导班组职工适应科学规范、统一严格、充满竞争、蕴含激励的工作管理机制，使班组职工具备过硬的职业素质和精良的技术能力，不仅能够完成生产任务，而且还有工作创新的能力。只要我们坚持创新发展的新观念，始终向着创造一流工作业绩的方向努力，我们就能在新的一年里取得新成绩。
万事开头难，我们的班组管理只要跨出充满信心的第一步，并找到了新的落脚点，那么我们的脚步就迈得踏实稳健，我们开局之年的工作目标就一定能实现。
第5篇 班组管理中的四个理念
要充分发挥班组的作用，需要在班组管理中积极树立“四个工作理念”，即：做好本职工作、不断改进工作思路、支持他人工作、提高自身执行力和沟通能力。
做好本职工作是一切工作的开始。在班组生产管理中，必须有针对性地强化班组台账、图纸等资料的管理，为安全生产工作提供良好的基础。同时在班组生产工作中积极开展“四个零”工程：班组工作零违章，安全生产零意外，安全目标零异常，台账记录零差错。通过活动开展，要求员工认真做好自己的本职工作，脚踏实地做好每一件事。
不断改进工作思路是提高企业生产管理水平的基础。可以通过各种途径开展形式多样的活动，认真、扎实地全面落实班组建设任务。在企业内部积极开展班组建设创优评差的评比、竞赛活动和各种目查与互查活动，寻找差距，发现问题，弥补不足，解决问题，在班组和职工之间建立一种激励、竞争机制。杜绝以点代面、时松时紧的工作思路和各种搞形式，搞突击的弄虚作假行为，真正使企业班组建设深入每个职工的心里，并使人人都成为身体力行的标兵。
支持他人工作体现的是企业班组的团队精神。团队是一群有着共同目标，以合作方式达到该目标的人组成的，它要求团队成员的知识与技能互为补充、让他人在你的质疑中受益、在他人需要的时候给予支持、珍视他人的贡献与成绩。一个企业的良性发展，需要一个团结进取、积极向上的企业团队，需要一支充满活力、勇于奉献、忠诚企业的员工队伍，需要一个健康、和谐、全员求学上进的良好企业环境氛围。班组长与员工、员工与员工诚信互动、相互尊重、相互帮助、相互关爱，能够为班组营造健康、和谐、浓厚的企业环境氛围。
提高职工自身的执行力，就是要职工培养超前思维意识、主动工作意识，增强事业心和责任感，树立起“忠诚、敬业、责任、服从”观念，做精益求精的执行者。简单地说，就是要求职工处理每一项工作都做到认真负责、全面考虑问题、想尽办法完成每一项工作、高效率，避免重复工作，准时地按质按量完成自己的工作任务。沟通是人和人之间传达思想、交流情报信息的过程，班长在大部分时间内都在与员工进行沟通，其决策的准确性取决于有效的沟通，如果沟通过程出了错，那一切都会受到影响，因此提高职工的沟通能力，班组管理就会事半功倍。
第6篇 班组管理的建议
变电部属下的班组是供电企业最基层的班组，是供电企业各项生产任务、管理活动的落实和完成单位。因此，班组建设的好坏，将直接影响到企业的整体经济效益、社会形象、发展和建设。就变电部而言，如果每个检修与运行的班组都能遵章守纪，严格管理实现安全运行和优质服务，那么企业的安全供电就有保障，技改工程就能顺利开展，经济效益就会不断增长。我根据工作经验提出三点建议：
一、完善制度是班组建设的保障
制度是保证任务完成和安全生产的有效保障，没有严肃的纪律和严格的制度，搞好班组建设则是一句空话。只有用纪律、制度、标准来规范班组以及每个员工的行为；规范班组的工作程序、工作质量，才能使工作程序最佳化、工作质量最优化、工作效益最大化。
1、严肃纪律。在班组建设中，强化纪律教育是十分重要的，要使班组每一个员工都能自觉遵守劳动纪律、学习纪律、安全纪律，做到有令即行，有禁即止。同时对漠视和违反纪律的行为不姑息，给予必要的批评和处罚，这样班组管理和建设才能有基本保障，才能顺利进行各项生产和经营活动。
2、企业要结合班组工作实际，制定和完善《班组管理标准》和有关的各项规章制度。并且要组织全体员工学习领会，在工作和各项活动中严格执行。对各岗位各工作程序、质量和时间要求明确到人；对班组基础管理、原始记录、技术资料等要进行分级、分类定人管理。
3、班组的各项工作应努力做到程序化、规范化、科学化。班组员工必须按照技术标准、管理标准和工作标准进行操作。做到凡事有章可循；凡事有据可查；凡事有人监督；凡事有人负责。从而使班组的现场工作和基础管理规范有序、安全高效。
二、深化人力资源管理是班组建设的关键
电力企业已经意识到，只有掌握技术和拥有人才才是真正的优势，怎样才能把每个人的智能和潜力有效发挥出来，这是班组管理的关键所在。因此，人才的资源开发和使用将是电力企业目前乃至今后一个相当长的时期内的一项十分重要的战略任务。
1、班长在班组工作中技术的影响和榜样的力量是十分重要的，班长要当好一面“镜子”，班长工作能力大小和素质的高低直接关系到班组各项管理的水平，决定着班组的工作成效。作为班组的带头人不但要业务技术精通，而且要有较高的政治思想素质；不但事事要以身作则，带头苦干实干，而且也要具备较好的组织协调能力。
2、要不断加强业务技能培训，提高员工综合素质。没有过硬本领的员工不是好员工，没有过硬素质的班组不是好班组。因此把班组的员工培训工作抓好抓实是人本管理的重要环节。一方面要采取“送出去请进来”的方法，即输送员工参加省公司或市公司举办的各类岗位技能培训班，或者请专业技术人员、技师到班组来讲课和辅导。另一方面亦可以利用工余时间组织员工学习业务知识或进行岗位技能练兵。注重在干中学、实践中练；通过理论联系实际，多方式多渠道的培训学习，不断提高员工的业务技术水平、实践操作能力，使班组每个员工都能适应日益发展的新设备、新技术、新方法、新要求的需要。
三、安全生产是班组建设的最重要环节
班组是落实安全生产的最基层的生产组织，只有班组保障了安全，才能保障企业的安全生产，搞好班组的安全管理是实现企业安全目标的关键，只有抓好班组的安全管理，确保人身和设备的安全，才会有全局的安全生产。我根据现场工作的实际经验，谈谈班组安全管理的认识、体会和建议。班组安全管理重在“以人为本”，并认真地、有针对性地开展班组建设各项活动，以活动抓管理，以管理抓安全，才能使班组的安全管理工作得以有效开展。
1、班组长是班组的核心。负责组织班组的全面工作，是班组的安全第一责任人，班组长的素质决定了班组的管理水平，其一举一动，对全班每一个人都产生直接影响。如果班组长能加强自身建设，为人正直，办事公正，严于律己，以身作则，能明辩是非并能采纳他人的合理意见，能充分调动班组每个成员的积极性，发挥各自的技术特长，狠抓违章、违纪，严守规程、制度，为全班做出好的榜样，那么，“强将手下无弱兵”，这个班组肯定是一个思想作风优良、安全基础过硬的班组。
2、班组长应能正确地理解并严格执行上级管理部门的各项安全管理制度和安全措施，按照所签订的安全生产责任书，把班组的安全生产目标真正地落实分解到班员，组织制定符合本班组实际的、具有可行性的班组经济责任考核奖惩制度并严格执行，把所有的规章制度真正执行到位，而不能走形式、走过场、应付上级领导，针对一些小的违章要引起重视，不能大事化小，小事化了，要真正做到“有功必奖”、“违章必罚”，以制度与考核的约束来开展安全管理，做到制度化、规范化管理，在班组考核奖惩上，要克服人情观念，坚持一律平等的原则，发生事故一律按“三不放过”的原则处理。
第7篇 班组长要严把从严管理的关口
对班员不安全行为睁只眼闭只眼，为班员违规违纪想方设法袒护，这种在基层班组司空见惯的班组长错误溺爱班员的现象看起来是爱护班员，实际上是坑害班员。因为这样做助长了班员违规违纪的胆量，导致违规违纪习以为常，生产操作维修我行我素，结果常在河边走总有湿鞋的时候。
班组是企业生产的前沿阵地，是一切生产活动的主战场，班组员工在生产中稍有麻痹松懈侥幸心理，出现违规违章违纪现象，都会对班组安全生产造成严重影响。所以，班组或班员安全生产的好坏，与班组长的严格管理有直接关系。班组长管理严格，对班员违规违纪批评纠正处罚及时，班员在生产中严格执行安全生产规章制度和操作规程不敢有丝毫的松懈和懈怠，班组的安全生产就有保证。相反，班组长尽不到对班组管理应有的责任，起不到对班员生产操作监督扶正纠偏的作用，班组就会像一盘散沙，安全生产就会失控，事故就在所难免。据有关部门统计的资料显示，在发生的事故案例中，有80%以上来自班组生产工人违章违规造成的。
可见，从严管理，必须抓住源头，抓住关键。班组长作为班组安全生产的第一责任人，要充分认识到班组安全生产管理的责任重大，把好从严管理的关口。首先要做到发现班员违规违纪现象要及时批评和制止，还要一视同仁地按照安全生产管理规定进行处理，只有这样，才能树立自己在班员中的威信，才不至于出现班员在生产操作时执行安全生产规定打折扣，我行我素，或者无视班组长的存在，在现场肆无忌惮地违反劳动纪律。其次，正人先正己，班组长在生产中无论是操作或是劳动防护，要严于律己，带头执行各项安全生产规定，给班员做出表率。再次，班组长对班组安全生产管理要严细实恒，高标准严要求，一视同仁，不能时紧时松，任人唯亲，形成生产现场从严管理永不懈怠的长效机制，筑牢班组安全生产的根基。
第8篇 以创新的思想升华班组管理
企业千条线，班组一针穿。选好班组长，对落实任务，完成指标，做好本质安全至关重要。因此，我们按照《班组长任职条件》规定，注重在班组长的选拔和提高整体素质上下功夫，最大限度地催活班组这个安全生产最基本“细胞”的作用，促进了班组自主管理能力的不断提高。
一是班组长选举民主化。班组长综合素质的高低，直接影响到班组自主管理效果和各项工作任务的完成，这个矿着力把思想道德好、工作作风正、组织领导能力和管理能力强、安全生产技能和技术业务精、安全责任心强、工作经验丰富、群众威信高、文化基础和身体素质好的同志选拔到班组长岗位，实行民主选举班组长制度。候选人采取区里推荐、职工推荐、个人自荐等方式，不搞“一言堂”，由职工通过无记名投票方式选出他们认为能够胜任的人来担任班长。同时消灭“终身制”，每月定期召集各班职工对本班的班组长进行评议打分，优胜劣汰。
二是班组长责任最大化。按照扁平化管理要求，这个矿明确规定各班正班长是该班安全第一责任人，副班长是该班生产第一责任人，赋予了班组长在日常班组管理上直接管理考核的权力，各班的生产任务完成情况、安全状况、材料消耗及工资分配等都由各班班组长负全责。激发了班组长的工作热情和工作主动性、创造性，他们努力在工时利用和劳动组合上想点子、出主意，充分发掘本班组的每名员工的潜能，发挥好每一位员工的自主精神、创造潜能，打造了一支本领过硬的班组长队伍。
三是班组经济管理公开化。工资、奖金是班组管理中最敏感的“神经”，这个矿按照《工资分配管理办法》的要求，健全班组经济民主管理网络，专门设立班组民主管理员，参与经济分配方案的制定，各班经济分配方案必须经区领导和民主管理小组研究决定，严格队月检、区月督促制度，做到班组收支和职工收入的“班清班结、日公开”。
四是班组自主管理明晰化。在加强职工政治理论教育和业务学习，提高职工综合素质的同时，这个矿以“班前（后）讲评会”为职工自主参与班组管理的平台，每班工作结束后，由班长组织当班职工上台讲评当班工作任务、工作质量、安全情况、材料消耗、设备管理、工分分配等情况。在自我讲评，相互评价的基础上，为每名职工现场做出综合评定，评出当班的优秀职工、合格职工和待进员工，从而建立起职工“三工并存，动态转换”的激励机制，实现了职工自我管理，营造出争先创优，共同进步的良好氛围。
全面构建“班前排查--班中确认--班后点评”的闭合管理体系，对班组职工出现的严重违章，由班组长、合作伙伴带领在全工区轮流做检查，使其“一人违章，全班无光”，切实增强职工团队荣辱意识，工作中做到相互监督、相互提醒，保证员工的作业行为在可控范围之内，达到规范行为的目的。
定期组织举办班组长论坛活动，搭建相互学习交流平台，提高班组长队伍整体素质。充分发挥班组在员工教育培训中的主阵地作用，使班组成为员工技术交流的“小讲台”，传递知识的“小课堂”，解决技术难题的“诸葛亮会”，实现“知识--能力--成果--效益”的转化。围绕生产作业流程，大力开展以管理标准化、现场标准化、操作标准化、检查标准化为创建标准的安全生产标准化班组创建活动，严格岗位标准流程操作，狠抓考核奖惩兑现，最大限度发挥班组整体合力。
2、建立班组建设专题网站，在《*********报》上开辟“班组天地”专栏，充分利用网站、报刊、广播、宣传栏等多种渠道 宣传班组建设的重要意义、经验做法和先进典型。
3、把每周四确立为“班组建设活动日”，班组建设委员会及办公室成员要深入车间班组，参加班组建设活动日的各项活动， 提高领导干部对班组建设工作的重视程度，激发班组长及职工参 与班组建设的热情。
4、班组建设办公室与政工部联合开展班组建设年度好新闻评选活动，激励各单位踊跃投稿，引导一线班组长交流班组管理 经验，探索班组管理创新的途径，营造加强班组建设的舆论氛围。
二是规范设置，完善基础。
5、规范班组设置和班组长的选拔任用。
6、健全完善班组管理组织。各班组要成立班委会，班委会由3 至 5人组成，班组要配齐“五大员”，即：班组长、兼职安全员、群安员、青岗员、工会小组长，明确各自的岗位职责。班 组通过班委会实行民主管理，打破传统班组长一人管理的模式， 建立以班委会为核心、全员参与的民主管理模式，使人人都承担 班组管理的义务和责任。
7、规范完善“两会”制度。建立班务会、班委会制度，班务会每月召开一次，班委会每半月召开一次。召开“两会”前要，在“两会”记录簿上签字，严格按照会议要 求规范会议程序及内容。班组建设办公室将每月定期组织人员对 各单位召开“两会”的有关记录进行检查、通报，促进各单位“两 会”召开的质量和效果。
8、健全班组各项记录和规章制度。为使班组建设的内容指 标化、要求标准化、步骤程序化、考核数据化、管理系统化，公 司统一编印班会记录薄、交接班记录薄、班组活动日记录薄、班 组“两会”记录薄、班组市场化考核台账等。各车间要建立完善 以职工考勤记分、班前班后会、班组长岗位责任、危险源告知、 风险预控、6s 管理、岗位操作和设备巡检为重点的班组管理规章制度。
12、实施看板管理。区队要为各班组制作可视化管理看板， 班组日常管理以看板为载体和表现形式，体现班组文化，实现班 组管理公开化、透明化。每个车间和班组结合实际设计制作看板， 通过每日一星，工分上板，实现激励评价透明化；通过制度公开、 流程上板，实现组织职责可视化；通过问题分析上板，实现资源 分享公开化，做到制度、管理、考勤、问题、绩效等公开透明， 促进班组自主管理。
13、推行轮值管理。各班组要建立轮值班组长制度，每班由 一名班组员工充当轮职班长，赋予管理责任，承担轮值义务，协 助班长做好当班的全部工作，包括组织当班的班前会、班后会； 安排轮值当班的工作；检查和组织处理当班的安全问题；协调当 班现场的工作；对当班人员的工作表现进行讲评；提出当班工分 的分配意见；与班委、班长共同管理班组。班后经班委成员评议 合格，享受班长工分待遇。每月班务会民主评选产生当月的最佳 轮值班组长，给予表彰奖励。对不合格的轮值班组长，给予批评 和一定的处罚。通过轮值班长制度，促使班组成员换位思考，增 强大局意识，激活每名员工的责任感、荣誉感，锻炼全体员工坐 下来会写、站起来会说、沉下来会干的能力。
14、推行“五个一”活动。积极引导班组员工开展读一本好书、讲一堂小课、查一条隐患、提一项建议、练一个绝活“五个 一”活动，每名员工通过“五个一”创建，增强职工从小做起，从细做起的意识，明确自己应该承担的责任，并通过读书、讲课、 隐患排查、合理化建议、绝活展示，感受到自身价值，提升职工 的学习力、表达力、执行力、安全意识和综合素质。
争创竞赛，激发活力。
15、开展班组“三级”升级竞赛。开展以“创建红旗班组、争当卓越班组”为核心内容的竞赛。月度考核，每季度评9个“红旗班组”；每年度从“红旗班组”中评选出4个“卓越班组”，同时授予该班班组长为“金牌班组长”称号，并予以表彰奖励。每 年度从“卓越班组”中推荐2个申报集团公司标杆班组，从“金牌班组长”中推荐公司职工标兵。
16、开展班组安全自主管理竞赛。从班组的制度建设、安全 管理、责任落实、措施到位、技能保障、效果评价等方面，在基 层班组中开展安全自主管理竞赛，每季度举行一次班组安全自主 管理优秀成果发布活动。
17、举办班组长综合素质和管理能力大赛。每半年举办一次 班组长综合素质和管理能力大赛，以赛促学、以学促提升。并推 荐优秀选手参加集团公司班组长综合素质和管理能力大赛。
18、开展班组 qc 小组活动竞赛。积极开展班组 qc 小组活 动竞赛，充分发挥群众性 qc 小组活动在提高产品质量、促进安 全生产、节能降耗、增加经济效益等方面的作用促进班组安全质 量标准化工作。
19、积极开展“五小”竞赛活动。充分发挥班组员工的聪明才智，广泛征集评审“小革新、小发明、小设计、小改造、小窍 门”实用技术，鼓励班组推广应用实用技术，对应用效果好的“五 小”技术，由车间申报，公司将进行“实名制”命名表彰。
20、开展班组岗位练兵技术比武竞赛。以班组为单位，广泛 开展技术比武、岗位练兵活动。把技术比武、岗位练兵、技能竞 赛作为班组培训和检查培训效果的重要形式，营造人人学技术、 钻业务、创先争优的浓厚氛围。
21、开展“百千万”节支降耗竞赛活动。把该活动当成强化管 理、苦练内功的治本之举来抓，从小做起，从细做起，增强广大 职工的节约意识，调动广大职工参与节支降耗的积极主动性，努 力营造节支降耗光荣的良好氛围。
考评结合，提高待遇。
22、严格考核。基层区队每月分别从安全管理、任务落实、 班组建设、自主管理、思想政治、职工考勤等方面对班组长进行 绩效考核，每月 5 号前将上月考核结果通过班组管理绩效考核 表上报到班组建设办公室。班组建设办公室联合职能部门进行综 合考核后，提交到经营管理部兑现班组长津贴。
23、定期测评。每半年开展一次班组长民主测评，每年进 行一次综合考评，及时了解和掌握班组长的群众评价、工作表 现，对考核基本称职的班组长给予诫免谈话，责令限期自查自 纠；对考核不称职的班组长，给予免职处理，真正做到让“有为者有位、无为者让位”。
24、提高待遇。实行班组长岗位津贴制度。*****车间、*** ***车间、****车间按每个工作日8元标准发放；****车间、** ****车间、****车间、******车间及********消防班按每个工 作日6元标准发放，机关、**********治安班及******后勤班 按每个工作日5元标准发放。津贴按当月出勤天数计算，出勤不 足19个工作日的，不享有津贴。年度“卓越班组”的班组长直 接进入公司管技人员后备人才库，并推荐为优先提拔的中层后 备干部。同时，在评先、评优上向班组长倾斜，扩大班组长在 先进、标兵等各类评先中的比例，优先组织班组长外出学习考 察、疗休养等。
一、源头把关，素质保障，奠定优秀班组长成长成才基础
班组长作为现场安全管理的第一责任人，既是战斗员又是指挥员，岗位特殊，责任重大，其素质高低直接影响到现场安全生产和班组建设成效。为把好班组长准入关、素质关、履责关，我们从建制度严选用、强教育严培训、重激励严履责三方面入手，努力打造一支懂管理、会管理、能管理的专家型班组长队伍。
一是建制度严选用，完善班组长培养机制。制定《班组长选聘、使用、淘汰制度》，健全完善班组长选拔培养机制。实施后备班组长选聘制度，通过职工推荐、理论考核、现场答辩、张榜公示等程序，将思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的优秀职工选拔到班组长岗位上来；加强后备班组长培养，实行后备班组长“包保培养法”，区队管理人员与后备班组长结对子，帮教学习，提高后备班组长工作能力。每个班组设一名后备班组长，让其参加班组长例会，班组长不在时，后备班组长主持班组工作，条件具备时，优先从后备班组长中选拔班组长；实行班组长末位淘汰，加强班组长安全绩效、管理能力、履职尽责等考核，对素质能力不适应的班组长予以淘汰，增强了班组长的危机感、紧迫感和压力感。
二是强教育严培训，提升班组长综合素养。每年根据生产实际情况，利用三级煤矿培训机构和技能大师工作室优势，集中时间分期对班组长进行脱产培训和业余时间集中强化指导；邀请专家教授，抽调专业副总、优秀技术技能人才、业务科室和区队技术骨干，开设班组长专题技术讲座，专门为班组长“开小灶”，进行“充电补养”；实行“三结合”培训法，即“请进来”与“走出去”相结合、外部培训与内部培训相结合、集中培训和业余培训相结合，重点对班组长的专业素质、思想素质、道德素质、管理素质、文化素质等进行强化培训，促进了班组长由业务型向管理型转变；举办班组长联谊会、班组长座谈会和班组长论坛，开阔视野，拓宽思路，交流工作；鼓励班组长自学成才，参加高层次的继续教育，目前，全矿班组长均取得中专以上学历；鼓励班组长“带徒授艺”，徒弟技能提升，师徒共同奖励，促进了班组长自主学习、带徒学习的积极性和主动性。
三是重激励严履责，激发班组长责任意识。对班组长采取政治、经济、精神、人文正向激励法，提高地位，增强权威，激发工作责任感和自豪感。1.政治上给待遇。把班组长全部纳入矿统一管理，对综合素质好、发展有潜力的优秀班组长重点提拔晋级，优先发展党员。近年来，有2名班组长担任了基层单位党政主要领导职务，先后有93名班组长和班组骨干加入党组织。2.经济上给实惠。按照班组安全、生产、质量情况，给予班组长月度加分奖励、季度600-1000元安全抵押金兑现。3.精神上给厚爱。每季评选“优秀安全班组”和“优秀班组长”、每年评选“金鼎班组”和“十佳金鼎班组长”，除给予物质奖励外，还予以精神鼓励，使之“名利”双收；优先安排井下班组长“走出去”进行疗休养和考察学习，使广大班组长学有方向、赶有目标、干有奔头。4.人文上给关怀。注重加强班组长心理疏导，缓解心理压力。每年组织班组长健康查体，帮助班组长解决家庭和生活中的困难，让广大班组长感受到家庭的温馨、企业大家庭的温暖，凝聚人心，激发正能量。
二、机制保障，权力自主，激活优秀班组长成长成才动力源
针对班组长的培养和使用，我们强化制度约束，发挥服务职能，做到到位不越位、尽职不越权，实现班组自主管理。
一是强化组织保障。成立以矿党政主要领导为组长的管理领导小组，逐级明确职责、落实责任，做到考核、责任、落实“三到位”。每月由矿领导召开一次班组长例会，研究班组长管理工作，查找存在问题，提出改进措施和意见；每季组织召开班组安全管理推进会、现场会、交流会，培养树立先进典型，总结交流有效做法，提升班组安全管理总体水平。科室与基层单位班组长建立工作联系点，每月至少参加一次班组活动，了解班组长的工作、学习、生活状况，帮助班组长解决班组安全管理工作中存在的问题。
二是强化制度保障。修订下发《关于进一步加强班组建设的实施意见》和《班组安全管理实施细则》，《班组长例会制度》、《优秀班组长竞赛制度》、《班组自主管理制度》等13项班组管理制度，规范和加强班组安全管理，提升班组长安全管理水平，增强班组执行力；基层单位结合自身实际，制定针对性、操作性强的班组长管理办法，规定班组长主要职责、权限、地位和作用，确定班组长选聘条件、选聘程序、任职资格和淘汰办法等，形成管理闭环。
三是强化班组长自主权。明确班组长在安全管理、生产管理、质量管理、创新创效、岗位培训、团队建设等方面的职责，赋予班组长安全管理权、生产组织权、考核分配权、先模推荐权、保勤出勤权、请销假权，增强了班组长的管理能动性。在保证班组人员出勤率基础上，职工请销假由班组长确认签字，确保了正常生产秩序；明确班组长是现场安全管理第一责任者，严格执行正班长抓安全、副班长抓生产制度，杜绝了重生产、轻安全现象的发生；推行班组长班前分析、班中评估和班后总结管理法，变以往“你查我改”为“自查自纠”，避免了班组安全管理“肠梗阻”现象。
三、择优选聘，公开透明，搭建优秀班组长成长成才阶梯
在优秀班组长选拔竞聘过程中，我们严程序，严标准，通过民主推选、竞争上岗等方式，把优秀班组长纳入后备人才进行重点培养，激发班组长干事创业的积极性。
一是创新选人用人机制。按照民主评议、推荐上报、培养管理的程序，将井下区队年龄不超过43周岁、具有高中、中专及以上学历的正副班组长选拔为区队管理后备人才。
二是选拔聘用公开透明。在严加审核班组长竞聘资格的基础上，按照“民主、公开、择优”的原则，从“德、能、勤、绩、体”五个方面，采取定性划票、定量计分的方式，投票人数不低于单位在册职工的70%。对于选拔出的后备人才，培养一至二年，培养期间根据区队干部管理编制，本着群众信任、领导认可、对群众负责、对上级负责的原则，成熟一个聘用一个。经考核胜任的，正式办理聘用手续，纳入干部管理，享受区队副职待遇，培养期不合格的参照原岗位安排工作。
三是引领带动作用显著。良好的选人用人机制，带动激发了各区队班组长“干事创业”的热情，使班组长有干头、有奔头、有盼头。综采一队班长王立振、李春合、掘进一队班长何厚禄分别被评为省煤金牌班组长和金牌班组，生产准备队班长王温远、安监处范家迎班分别被评为省煤优秀班组长和省煤优秀班组，综采二队班长岳淑忠获得全国五一劳动奖章和全国煤炭系统十佳班组长称号。
选聘优秀班组长到区队管理岗位，激活了区队管理方式方法创新，促进了区队安全管理水平不断提升，助推了矿井安全生产周期持续延长。
第9篇 班组长现场管理的要素
作为港口装卸企业，前方生产作业班组是企业的命脉，而班组的领头羊－－班组长，既是生产现场的直接指挥者，又是各项安全指令的具体实施者，因此，他们在安全生产中的责任十分重大。笔者认为，要实现班组安全生产，班组长必须重点抓好现场安全管理不放松。
一是打铁先要自身硬。班组长是带领一个班组安全地完成各项生产任务的核心和关键人物，一个好的班组长应该是安全生产的行家里手，对本组本岗位的所有作业工艺及各项环节都必须熟悉，做到心中有数。班组长要具备良好的心理素质，能随时正确处理生产过程中出现的各种问题，要有大将风度，做到遇事不慌，处变不惊，忙而不乱，有条不紊。只有练就过硬的本领，并在安全生产上以身作则，言传身教，才能潜移默化地教育影响全组人员搞好安全生产。
二是咬定现场管理不放松。作业现场是各项管理工作的出发点和落脚点，作业的一切规章制度和操作规程以及各项安全防范措施最终都落实到作业现场。班组长要以不管东南西北风，咬定现场不放松的坚强决心，带领全组人员真抓实干，严细管理，堵塞漏洞，及时发现并排除隐患，按照作业现场实际，科学地、有计划地组织装卸作业。在现场管理上，班组长要做到“四勤”即眼勤、手勤、腿勤、嘴勤。也就是说在作业现场中要勤看，善于观察，及时发现不安全因素和薄弱环节。手要勤快，及时处理隐患，就地解决问题。腿要勤快，经常性地在各个岗位点来回走动，发现各作业点作业人员有不规范动作出现，立时指出纠正。同时嘴要勤，要有一个“婆婆”嘴，走到哪儿就要把安全讲到哪儿，看到哪些岗位或部位不安全，就要督促有关人员及时整改，消除隐患。班组长要做现场管理的“显微镜”，见微知著，不留死角，对问题不论大小，一抓到底，避免现场管理出现“盲区”，努力做到作业现场“小隐患不过班，一般隐患不过天”。
三是居安思危常反思。班组长要把安全工作当作头等大事来抓，要牵住安全工作这个“牛鼻子”不放松，要常常反思现场作业中还有哪些隐患，存在哪些薄弱环节，哪些地方仍有不足需要改进，安
全措施是否真正落实到位，要真正树立起“安全第一、预防为主”的安全意识，堵塞班组员工思想上的“跑、冒、滴、漏”。
四是众人拾柴火焰高。作为一名班组长，必须懂得，要搞好班组安全生产，仅仅依靠自己是不够的，要深知“众人拾柴火焰高”的道理。因此，班组长充分发扬民主，集思广益，真正做到“四保”即：保证不伤害他人，保证不被他人伤害，保证不伤害自己，保证按章作业。只有这样，“安全第一”的口号才不至于成为一句空话。
第10篇 5s活动在发电企业班组管理中的应用
5s活动是日本企业普遍采用的一种现场管理方法，现在已在世界许多企业得到广泛应用。开展5s活动有助于改善物质环境，提高职工素质，对提高工作效率，保证产品质量，降低产品成本具有重要的意义。而在我国的发电企业中，5s活动也被普遍接受和应用，为各类发电企业生产现场的有序管理提供了有效的管理手段，极大得改善了现场的生产环境和职工的工作效率。而班组作为生产一线的最基本单位，切实有效地在班组中开展这项活动，将会对班组及企业各个方面的管理工作起到积极的推动作用。
一、5s概述：
1、5s的含义：
5s是指整理、整顿、清扫、清洁和自律。5个日语单词用罗马字拼写（seiri、seiton、seisou、seiketsu、sitsuke）其第一个字母都是s，故简称5s。
（1）整理：明确区分需要的和不需要的物品，在生产现场保留需要的，清除不必要的物品。
（2）整顿：对所需物品进行有条理的摆放，这些物品始终处于任何人都能方便取放的位置。
（3）清扫：生产现场始终处于无垃圾、无灰尘的状态。
（4）清洁：经常进行整理、整顿和清扫，始终使现场保持整洁的状态，包括个人清洁和环境清洁。
（5）自律：自觉执行工厂的规定和规则，养成良好的习惯。
2、5s活动的目标：
5s活动没有高深的内容，但只要长期坚持下去就会使现场管理水平有质的飞跃。在现场开展5s活动最终要达到的目标：
（1）保证质量，提高工效。
（2）降低消耗，降低成本。
（3）保证机器设备的正常运转。
（4）改善工作环境。消除安全隐患，提高职工的工作满意度。
（5）提高班组长和工人现场改进能力的途径。
二、在发电企业班组管理中开展5s活动的意义：
班组是发电企业的最基层生产单位，一个企业各项安全生产活动、规章制度的执行、经营指标实现等的好坏，取决于每个班组的生产活动和管理水平。在发电企业班组中开展5s活动的意义有以下几点：
1、加强班组管理的条理性，对班组台帐、公用台帐、安全工器具和技术资料等进行有效管理，即强调了在班组中对“物”的管理。
2、在班组内创造一个言行规范的工作氛围，使现场工作人员保持良好的精神面貌和工作作风。
3、改善班组工作环境，提高班组人员的满意度，营造团结、和谐、积极向上的工作气氛，提高班组整体的凝聚力和战斗力。
4、培养班组成员严格执行相关规章制度和安全规定，减少班组人员违章操作的数量，提高安全管理水平。
5、规范生产操作，减少资源浪费，节能降耗。
第11篇 班组建设与管理在现代化企业中的作用
现代化工业企业是建立在现代化科学技术基础上进行大工业生产的经济组织。它具有分工严密、协作广泛和社会化大生产的特点。而且企业越发展，产品制造工艺越复杂、机械化、自动化程度越高，企业内部的劳动分工与协作就越要求科学化。因此，搞好企业的班组建设与管理，就成为办好中国特色社会主义企业的最重要的条件之一。
一、加强企业班组建设与管理的重要性
班组是根据企业内部的劳动分工与协作需要进行划分的一种基本生产单位，也是在企业进行劳动分工的基础上，把生产过程中相互直接协作的有关人员组织在一起，从事生产劳动的最基层组织，是企业的基础。企业的设备、工具和原材料等最终要由班组掌握使用，企业的生产、技术。经营管理和各项制度的贯彻落实及企业文化的融入与体现，都要通过班组的活动来实现：
1、班组是企业活动的基本环节，是企业管理工作的基础和落脚点。现代工业企业是社会化大生产，要求全体员工分工协作，密切配合、共同劳动。企业的各项计划指标、质量管理文件和质量方针目标要通过班组活动来执行和完成，各项技术标准和工艺规程、规章制度要在班组生产活动中贯彻执行，作为企业经营管理重要依据的原始凭证，大部分也是从班组的生产过程中产生的。因此，班组基础是企业管理的重要基础工作。
2、班组是企业开展经济核算的基础单位。班组在生产过程中，必然发生原材料、辅助材料、动力、机器、工具的磨损与消耗，只有搞好班组的经济核算，才能控制质量成本，才能使企业管理部门掌握各项指标的执行情况，促使每个职工精打细算，提高质量，降低消耗。
3、班组民主管理是企业民主管理的一个重要内容。企业民主管理最经常最直接的是班组的民主管理，经济核算、质量管理、设备管理、安全生产等企业各项专业管理工作，都与班组的民主管理有机地结合了起来，只有建立在职工自觉自愿基础上的各项管理工作，才能越做越好。
4、班组是培养和锻练职工队伍的重要阵地。企业要实现科学技术和管理的现代化，必须要有较高文化素质、技术素质的干部职工队伍作保证，而班组处在生产工作的第一线，既是职工学习文化、技术的主要场所，又是经受培养锻炼的前哨。许多先进班组的实践证明，班组不仅能够生产出合格的产品，而且还能培养出优秀的基层干部。
二、加强企业的班组建设与管理，努力提高班组管理水平
1、班组建设与管理的辩证关系：
班组建设是企业的一项重要基础工作，通过班组建设的加强，能够把班组管理水平提高到新的高度。班组管理是对班组的生产、经济活动实行计划、组织、指挥调节和控制，班组管理是在班组建设不断加强和完善的基础上进行的管理。班组建设是班组管理的基础，班组管理又能促进班组建设的加强和完善，是企业管理水平上等级的根本保证。
2、搞好企业的班组建设，要做好四个方面的工作
第一、加强班组的组织建设。班组可设行政组长、工会组长、统计核算员、技术质量员、安全设备员、材料收发员。生产班组长由车间主任聘任或民主选举产生，要有较高的政治觉悟、群众威信和组织能力，管理水平，技术业务好，能贯彻执行企业质量管理体系文件，熟悉本岗位专业。工会组长由会员民主选举产生，要政治觉悟高，有一定的组织能力和文化水平，热心工会工作和民主管理，办事公道作风正派。统计核算要熟悉班组内的生产业务，有一定的文化水平和计算能力，有当家理财的主人翁责任感。技术质量员质量意识要强，能掌握tqc的基础原理，熟悉iso9000族标准和企业的质量方针目标，能运用质量文件进行质量管理和质量改进，对产品的品种、规格，加工要求有一定的经验，熟悉本班组的工艺要求。设备安全员要熟悉安全生产和设备保养等管理保养等管理制度，责任心强，对安全设备维护有一定的经验。材料收发员要节约意识好，责任心强，熟悉本班组的材料定额和收发知识。
第二，加强班组的思想建设和人员培训。加强人员培训是提高人员素质的关键，也是调动人员积极性的主要手段和以人为本管理的内容之一，要进行质量意识，质量方针和质量体系文件、专业和岗位技能、质量管理技术和方法的培训，对班组成员进行经常性的思想政治教育，培养和造就能吃苦、能战斗、能奉献、能学习的职工队伍。
第三、加强班组制度建设，一般包括岗位经济责任制，技术质量管理制度，设备维护保养制度，工具管理制度、安全文明生产制度等，制度确立后，班组要认真贯彻落实，定期检查。
第四，加强班组的业务建设。要有劳动定额，材料消耗定额和班组费用定额、有班组经济核算，有经济分析。要建立原始记录，建立台帐，建立视板。要建立班组会议记录簿、安全生产记录簿、安全生产记录簿、工艺质量记录簿、交接班记录簿和考勤册。要每班一核算，每天一公布，每周一分析，每月一总结。
3、加强企业的班组管理，巩固班组建设成果，努力提高企业管理水平。
第一，加强班组的生产管理。按照企业质量方针和质量管理体系文件及经济责任制的要求组织全班人员优质、高产、低消耗，安全、文明、均衡全面地完成生产经营计划和各项工作任务。要科学地组织、调度班组生产，合理分工，充分挖掘生产潜力，不断提高劳动生产率，有计划地推行班组目标管理。班组每天要对生产完成情况进行一次检查分析，找出问题确定决策，并于月初召开一次总结会议，评价全月完成情况，讨论下月计划和制定完成计划的措施。
第二，加强班组的质量管理。明确质量方针目标和质量管理体系文件要求，强化质量意识，认真贯彻工艺规程，认真贯彻执行质量管理体系文件，推行全面质量管理，提高产品质量，不断降低废品率，全面稳定地实现分等标准。班组质量管理要强调预防为主，防患于未然，把质量问题消灭在过程或活动之前，并对全过程中的每个环节进行有效控制，以保证全过程的质量。班组质量管理要做到有目标展开图，攻关课题展开图，指令性标准示意图和班组工作流程图。要认真组织qc小组活动，运用pdca循环法解决出现的质量问题，并做好记录。每一周期扎实解决一两个问题。要注意日常工艺规程的贯彻执行，做好产品的首件检查和记录，支持三自一控（自检、自记、自盖公号、控制合格率）的方法，针对班组技术质量问题，组织青工技术培训和经验交流，促进技术水平的提高，保证产品质量的稳定。班组对质量管理要进行检查，随时注意质量状态，采取预防和纠正措施，实施质量改进，对质量问题要责任清，奖罚严明，并列入月评价总结会议的主要内容之一。
第三，加强班组的经济管理，控制质量成本。实行限额领料，每月必须组织一次认真的盘点，其公式是：上月盘存＋本月领料－本月盘存＝本月实际消耗。认真进行原材料和能源的班组核算，并按日公布台车和个人，每月按贡献大小节奖超罚。运用价值工程的方法，加强原材料的管理，最大限度地降低原材料消耗和废品料，提高原材料利用率，列入严格的经济责任制考核。
第四，加强班组的制度管理。班组在健全各种管理制度的基础上，组织全体职工认真贯彻执行各项管理制度，做到“三无”：无违章、无隐患、无事故和“四不放过”：原因不清不放过、责任不落实不放过、措施不落实不放过、教训不吸取不放过的管理方法。各种管理制度的贯彻执行要有记录，做到奖优罚劣，并作为各种奖励的考证依据。
第五，加强班组的民主管理。实行民主管理，完善班组建设，建立健全各种原始记录、台帐，并及时、准确、完善地填写，为考证提供依据。班组要开展劳动竞赛，大搞技术革新，积极提合理化建议，不断提高劳动生产率，班组全体成员必须安全生产，确保人身安全，保证设备的正常运转，要有严肃认真的劳动态度，工艺纪律严明，保持环境整洁，工作现场布置合理，人、机、物安排得当。开展班组升级活动，有关部门定期检查，逐步升级；由达标班组可升为信得过班组，由信得过班组可升为六好班组再升为模范班组。
综上所述，企业的班组建设与管理工作做好了，班组就会充满生机，企业活动和后劲就会增强，企业的质量体系文件就会得到执行，质量方针和目标就会实现经济效益不断提高，企业管理就会提高到一个新水平，广大职工的积极性、智慧和创造力就能得到充分发挥，企业在国内和国际市场的激烈竞争中就能立于不败之地。因此，加强完善企业的班组建设与管理，是建设有中国特色社会主义现代化企业的根本保证！
第12篇 如何改善班组分部管理
管理对于一个企业来说，在提高劳动生产率、节约成本、保障安全、增加效益等方面均起着非常重要的作用。班组作为企业最基层的单元，在其管理上与企业整体管理是点与面的关系，因此，班组管理就是企业管理金字塔的坚实塔基。不仅于此，班组也是企业最小的组织单位，是企业安全生产的直接领域，是避免和控制事故的前沿阵地。班组建设是一项复杂的系统工程，有人形象地称之为“细胞建设工程”，因为企业的各项规章制度、工作流程、具体工作都要落脚到班组，最终都要通过班组去落实，依靠班组去完成。如何改善班组（分部）管理，本人谈一谈自己的看法。
一、班组管理重在“理”
在班组管理中如何“理”，才能使企业提高劳动生产率、节约成本、保障安全、增加效益呢？
首先，应该理清管理目标。一个明确的、行之有效的目标，是所有发展的初始点，更是实现成功的奠基石，它对于一个企业或个人的未来成就起着导航灯的作用。班组方针目标的内容，主要包括班组的工作方针、班组奋斗目标和必须达到的目标、班组工作的现状分析、已确定的班组工作重点等方面。因此，应根据班组实际情况制定工作规划，找出问题，提出解决问题的重点，根据轻重缓急的程度，制定短期、中期和长期的计划，使问题点始终处于可控状态，并不断加以改进。
其次，要理清班组管理的作用。班组的现场管理水平，是一个企业的形象、整体管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及整体管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善现场环境，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”的状况，并对提高产品质量、保证安全生产、提升职工素质等方面有着十分重要的意义。
再次，要理出班组管理的发展与创新。企业要想长久在市场竞争中处于不败之地，就必须不断创新和发展，这些工作同样要通过班组来实现。作为企业“细胞”的班组，不能孤立地生存，必须紧跟企业步伐同步运行，贯彻企业改革的意图，认真执行企业改革发展的各项工作任务。可以肯定，能够与企业的整体节拍相吻合的班组，是合格类的班组；工作能够超前且有所创新，对企业班组工作有推广意义的班组，当属优秀班组之列。反之，不能很好地完成正常的生产任务，甚至拖累企业后腿的班组，定然是落伍的班组，必将面临整改乃至淘汰。
总之，在班组管理中既要理清管理的目标和思路，又要制订切实可行的方案，更不可忽视对基层班组建设和班组长的选任。只有重视班组建设，采取得力措施抓好班组管理,选好、用好班组长这个基础环节，才能真正使企业的管理水平脱胎换骨，实现质的飞跃。
二、班组管理要“四化”
1、人性化。
基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性，最终创造出高效优质的产品。
尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心组成成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。
注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个员工的职业生涯发展计划，采取“请进来，走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。
营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外，班组的管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。
构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法，采用技能加点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多，反之挣的点少，得到的就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成一种新的竞争机制。
2、质量化。
注重引导，提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。
加强合作，树立质量监控意识。通过对作业过程的剖析，对生产运行过程中异常情况处理机制的完善，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平高低，进而找到作业关键点，班组长也能全面、理性地了解每个职工不同的特点，根据各关键点“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高安全监控力度，最终达到提高并巩固执行作业标准的可靠率。
开展交流，激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过持续开展qc活动，充分调动广大员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决问题的自觉性与热情。还要认真整理成果材料积极参加厂内外交流，尽量安排更多的小组参加成果发布会，在与质量专家和优秀团队进行交流、探讨中，进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。
3、标准化。
实现班组管理体制层次的标准化。基层班组管理工作的综合性、群众性、经常性，决定了它是企业中党、政、工、团的一项共同任务。因此，要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度，即“行政负责、工会协助、党政工团齐抓共管，通力合作；厂部统一规划、车间具体领导、班组自我管理”。进一步明确班组管理工作责任，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。
实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记录，认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。
实现班组管理民主的标准化。在班组标准化管理工作中，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断和改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言，直抒胸臆。
4、信息化。
班组管理过程的即时性。由于采用mis、erp等系统，完善了数据源头采集，辅之于大量的数据分析、数据挖掘和数据图像，并通过计算机的网上流转和快速反应，使得信息化班组能够准确及时地监控生产过程，在某种程度上实现了对车间生产经营管理的过程日清日结，达到了班组管理的即时性。
班组管理结构的虚拟性。通过在班组内部建立一个内聚性结构，进行计算机网络紧密编织。在班组管理的某些层面实现一定程度的虚拟运作，增加了班组的灵活性和竞争力。
班组管理系统的共享性。通过计算机共享系统，班组有了一定的生产安排和控制主动权，普通班组成员也能够独立完成某些需要其它工种配合才能完成的任务，使班组管理工作更具连惯性，从而避免了工作失误。
