第1篇 生产管理常见违章指挥表现
生产管理15种常见违章指挥的表现
1、在有事故隐患、安全防护装置缺少或失灵的设备上,强行安排生产任务;明知有事故风险,强令工人冒险作业。
2、多工种、多层次同时作业,现场无人指挥和监护,不制订安全措施;或者安全措施制定不准确,缺乏针对性和严密性。
3、分配工作缺乏适当的程序,用人不当,指派身体健康状况不适应本工种要求的人员上岗操作。
4、安排生产任务和技术任务交底时,未进行安全指令和安全措施交底,或交底不认真。
5、申批签发安全作业票不认真、不把关、走过场;发现职工违章作业时不及时制止、纠正。
6、制定检修计划时,未同时制定安全措施和检修方案;安排检修任务时,安全措施不到位;在机电设备检修的同时,没有把安全防护保险装置项目纳入检修计划。
7、对已发现的事故隐患,没有认真按照“方案、资金、人员、责任、时限”,“五落实”原则及时整改,又不作整改规划。
8、为了赶工期、赶进度、赶产量,在无安全生产保障措施和考核制度的情况下,布置工人拼设备、拼体力、抢时间、争速度。
9、劳动纪律松驰,生产管理混乱;工作现场脏、乱、差,放任自流,不积极治理,影响安全生产。
10、新建、改建、扩建、挖潜革新项目,不执行“三同时”规定,不履行审批手续;不按有关规定要求设计施工,乱改乱建;不经竣工验收、擅自决定投入使用。
11、设备安装不按照技术标准和规定程序进行施工、检查、验收、移交;对在检查验收中提出的问题尚未解决前就擅自投入使用。
12、不按安全教育规定对新工人、复工工人、换岗工人进行教育;没有对从事特种作业的工人,进行专业培训和考核发证;在采用新工艺、新技术、新设备、新材料生产时,操作者未经学习教育;节假日加班不进行安全教育等。
13、不按要求及时批转、传达贯彻上级有关安全生产方面的文件、规定、通知等,或借故拖延、积压、拒不执行者。
14、对安全监察等相关部门已发出的停止使用通知单上的设施,未消除隐患,擅自安排使用。
15、发生工伤事故,不按“四不放过”的原则,认真接受教训和采取必要的防范措施,仍继续冒险作业。
《安全生产法》第二十二条生产经营单位的安全生产管理机构以及安全生产管理人员履行下列职责:(六)制止和纠正违章指挥、强令冒险作业、违反操作规程的行为。
第五十一条从业人员有权对本单位安全生产工作中存在的问题提出批评、检举、控告;有权拒绝违章指挥和强令冒险作业。
生产经营单位不得因从业人员对本单位安全生产工作提出批评、检举、控告或者拒绝违章指挥、强令冒险作业而降低其工资、福利等待遇或者解除与其订立的劳动合同。
第2篇 从美加停电事故看电网生产技术管理的重要性
12003-08-14美国、加拿大电网事故的发展过程
2003-08-14，美国东部时间16:11开始，美国东北部电网和加拿大联合电网发生了有史以来影响最大的电网停电事故(以下简称'8·14'事故)，事故波及美国东部电网和加拿大电网，美国的密西根州、纽约州、新泽西州、马萨诸塞等八个州和加拿大的安大略、魁北克省都受到了严重的影响。
'8·14'停电事故的发展过程为：
15:06，处于俄亥俄州chambeilain至harding的一条345kv线路不明原因跳闸；
15:32，由于负荷过重，hanna至juniper又一条345kv的线路下垂并放电跳闸；
15:41，star至s.canton的又一条345kv的线路跳闸；
15:46，tidd至cantonctrl的一条345kv的线路跳闸；
16:06，sammis至star的一条345kv的线路跳闸并重合成功；
以上线路位于俄亥俄州克利夫兰市附近。
16:08，美国东部电网和加拿大电网发生振荡；
16:10，cambell3号机跳闸；
16:10，hampton至thenford的一条345kv线路跳闸；
16:10，oneida至majestic的一条345kv线路跳闸；
16:11，avon9号机组跳闸；
16:11，beaver至davisbesse的一条345kv线路跳闸；
16:11，midway至lemoyne/foster的一条138kv线路跳闸；
16:11，perr1号机组跳闸；
16:11，美国东北部电网与加拿大解列；
16:15，sammis至star的一条345kv线路跳闸并重合成功；
16:17，fermi核电站停机；
16:17～16:21，密西根州数条线路跳闸。
事故共计损失负荷6180万kw。事故中，美、加共有超过100座电厂停机，其中包括22座核电站。纽约市在停电29h后恢复供电。
从上述的时间顺序来看，在第一条线路故障开始到系统开始振荡有62
min的发展过程，由于4条线路均集中在俄亥俄州克利夫兰市附近，按美国电网的管理分工，对这4条线路的调度和处理应由美国东北部的电网公司进行。但在此区域内有3个紧密联系的联合电力系统，并在北面与加拿大的魁北克水电系统相连，而北美可靠性管理协会(nerc)在东北电力系统的机构--东北区电力协调委员会(npcc)和大西洋中区委员会(maac)只负责协调跨区供电范围内的问题，当问题由局部问题变为区域问题时，nerc的干预可能已经为时已晚。
2美国、加拿大停电事故暴露的主要问题
在'8·14'美、加电网事故之前，美国、加拿大也曾发生过多起重大的电网事故，其中有些事故涉及两国。这些事故暴露出以下问题。
2.1电网缺乏统一有效的管理机制和管理手段，对电力生产、交易过程的特殊性缺乏全面认识
(1)
美国、加拿大从地理上可以分为17个物理电网，但全国没有统一的管理机构。国家虽然设有能源部，但只负责出台能源政策，不负责能源领域的具体事务。美国、加拿大虽在吸取了1965年大停电教训的基础上，于1968年成立了nerc，下属11个管理委员会，154个控制区，并在许多方面进行了努力，但始终缺乏强制的管理作用。
(2)
电网缺乏统一的技术、管理标准。nerc主要在并网运行的技术原则上进行规定，但受各利益主体的影响，在执行和落实上存在非常大的差异。
(3)
在电厂、电网的投资方面，运行者过分强调经济性，而忽视了电力生产的客观规律。电力商品的特殊性，特别是对电力商品的特殊规律，即交易过程的系统性、唯一性、安全性没有正确的认识，目前应用的市场规则是建立在普通商品市场经济规律基础上的变通和移植。
2.2电网的技术、管理标准没有统一和落实，电网缺乏统一的调度，实时信息得不到对称的交换
(1)
从事故的发展来看，美、加多次大停电都存在一些外部的客观因素，有线路雷电的问题、有树木对线路放电的问题，但都不是最关键的，而接下来的发展都与保护的不正确、线路的过载跳闸有密切的关系。
(2)
从事故的处理来看，事故一般都发生在一个局部电网的联络线上，此时的调度处理基本上由负责这一区域运行的电网机构进行，而这一区域的调度并不完全了解更大区域内电网潮流的分布，相邻电网调度机构也不清楚其他电网的运行状态，这对事故的处理极为不利，甚至会加剧或扩大事故。
2.3电网的二次保护系统和安全措施不完整
(1)
从保护的动作行为来看，据对美国有关电力企业继电保护动作整定原则的了解，由于各企业从保护自身利益出发，对继电保护的灵敏度要求较高，而对继电保护的选择性要求一般，几次事故表明，保护不正确动作是事故扩大的主要原因之一。
(2)各电网的管理标准和技术标准有差异。
(3)各发电商、电网经营商都从保护自己的利益出发考虑二次系统和安全自动系统的整定问题。
2.4电网网架存在结构性问题
(1)电压等级复杂，管理交错，存在电磁环网，一旦有问题就象'多米诺'骨牌一样坍塌。
(2)结构不合理，网中有网，一旦发生事故非常不利于事故的隔离。
2.5投资者过分追求经济效益，导致电网发展滞后、系统备用容量不足
(1)美国进行电力市场化改革后，电力供应商竞争激烈，加之过分强调经济性，电网建设滞后社会经济的要求。
(2)由于受市场化的影响，投资者强调经济效益，导致系统备用不足。
3美国、加拿大多次电网事故的启示
我国正在进行电力体制改革，电力工业正迈向市场化，正视美国、加拿大的电网事故，分析其电网技术管理上存在的问题，对防止电网事故有积极的借鉴意义。
3.1正确认识电力商品的特殊性，尊重电力系统生产、输送、消费的客观规律。
(1)电力商品的转化过程，完全依赖于电网的安全稳定运行，它的交换过程的不可中断性，是确定电力市场的基础和终点。
(2)确保电力从产品到商品转化过程的安全、稳定、可靠，是实现投资者、发电商、电网运营商、最终客户利益的唯一方式。
(3)
电网是一个系统，系统中的任一元件，一般不能单独实现产品到商品的转化，不能独立完成系统的功能。参与市场活动的各方都必须承诺和遵守单一元件在系统中的基本功能要求。
3.2牢固树立'安全第一，预防为主'的方针，把防止电网事故放在一切工作的首位。
(1)
充分继承发扬我国在电力安全生产管理上的好经验，如在一个集团公司内，通过行政的方式建立、完善责任制体系，安全生产目标体系和内部考核机制，形成企业内部的安全生产保证体系。 (2)在厂、网分开的大背景下，在国家层面上建立保证电网安全、稳定运行、符合我国电网目前运行状况的管理机制和监督机制。
3.3在新形式下继续坚持电网统一规划、统一建设、统一管理、统一调度的原则。
(1)在过去，'四统一原则'对保证电网安全、稳定运行发挥了积极作用，应研究在新形式下'四统一原则'如何得以体现和发挥。
(2)应研究新形势下电网调度如何确保电网安全稳定运行并实现公平、公正、公开的方法。
(3)必须加强确保电网安全、稳定、可靠运行的三道防线的建设。
3.4在新形势下电网与电厂建立安全生产管理的协调机制，是保证电网不发生事故的重要基础
(1)
政府的监督管理责任。制定全国电力系统必须执行的有关电网稳定的技术、管理标准以及事故、可靠性调查统计等强制性标准；协调处理危及电网安全稳定运行的外部政策、环境条件。
(2)电厂的安全责任。执行监管部门出台的技术、管理等标准，严格遵守、执行电网调度命令。
(3)电网的安全管理责任。执行监管部门出台的技术、管理等标准，根据电网的实际运行情况，合理安排运行方式，调控电网运行。
(4)客户的责任。负责维护产权属于自己的电气设备的健康运行，在特殊情况下执行电网的计划用电、错峰、让峰等措施。
(5)社会的责任。参与电力设施的保护，自觉遵守确保电网安全稳定运行的要求、规定。
3.5强化统一调度，严肃调度纪律，加强电网二次保护及安全自动控制系统的管理是保证电网安全稳定运行的手段
(1)
强化统一调度，严格执行调度命令是防止事故发生、扩大的重要手段，美国多次电网事故的处理过程充分暴露了多边协议调度在事故状态下的弊端，也反映出电网调度与电网企业密不可分的关系，这种关系不能只遵循市场经济的普通规律，而更应遵循电力生产的特殊规律。
(2)二次系统的统一管理是维系电网安全稳定运行的重要技术手段。统一整定、分级管理的方式必须得到延续和加强。
3.6建立完善统一的技术、管理标准，施行统一的技术监督措施是电网技术管理的重要基础。
(1)
建立全国统一的技术管理标准体系，明确电网安全的技术标准。多年来我国电力工业的发展都充分证明了统一技术、管理标准对确保电网安全稳定运行的重要支撑作用。
(2)用法律手段明确强制措施，不能因实施电力体制改革而减弱在涉及电网安全稳定运行方面的技术监督措施。
3.7加强电力设施保护和电网安全的关系
(1)
电力设施的保护与电网安全的问题。因电力设施的被盗而引发的运行事故占有一定的比例，加强对此类犯罪的打击是保证电网安全稳定运行的外部条件之一，需要引起政府专政机构的高度重视。
(2)
电力设施的保护与相关法律的问题。电力工业的安全稳定运行是一个系统工程，但在实际工作中不同部门制定的法律、法规存在严重的冲突和矛盾。线路运行的环境达不到电力设施保护条例所要求的运行条件，关键是法律、法规的冲突和不同部门对电网安全稳定运行认识的差异。
他人之石，可为吾鉴。美国、加拿大的电网事故可以成为我们电力系统生产技术管理人员借鉴的宝贵经验。
第3篇 生产管理员岗位责任制
1、在调度主任领导下，贯彻安全生产方针，负责日常生产的管理业务工作。
2、随时掌握生产变化趋势，不断了解各采掘面准备、安装和设备运转等情况，定期进行生产分析。
3、深入现场掌握和熟悉生产动态，及时组织重点调度，解决生产中出现的挡手问题。
4、做好原始记录，提供生产活动分析报表。按规定编写旬、月安全生产总结，并及时报上级调度。
5、掌握生产任务完成情况，经常分析生产任务完成好坏的原因，随时提供建设性意见。
6、按时完成领导交办的各项任务。
7、自觉执行各项制度，搞好办公室的卫生工作。
第4篇 班组长在生产管理中的责任
1.提高产品质量
质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
2、提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。
3、降低生产成本
降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
4、防止工伤和重大事故
有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。
第5篇 生产定单数据流程管理成品发货管理
1、 生产数据流程与接收管理:
一、下机袜转移缝头车间必须开出库单,数据必须货号、颜色数据分清楚,转移票据必须缝头车间主管签字后生效。
二、缝头车间缝好袜子转移染色、定型必须开出库单,数据必须货号、颜色数据分清楚,转移票据必须染色负责人、定型车间主管签字后生效。
三、定型好的袜子转移包装车间必须开出库单数据必须货号、颜色数据分清楚,转移票据必须包装车间主管签字后生效。
四、外发包装一切数据由包装车间开出库单,辅料配置,但开出库单之前必须要有生产部计划单才可以外发。单据必须交一联生产总统计。
五、外发包装成品回厂由成品仓库主管签收,必须开入库单,入库单据一联交生产总统计入帐。外加工结帐以公司入库单为准。
六、生产总统计必须做好各车间生产数据进出数据帐,确保定单数据、生产进度,外加工出入帐数据帐,做到数据准确、发现异常问题、没有负责人签字票据一律不许入帐。
七、各主管必须做好定单生产数据进出帐、员工工资帐,不许出现定单生产数据与工人工资帐目不吻合。
八、每月帐目盘点出现数据差异超过0.001%比率一律进行处罚50-500元之间罚款。
2、 成品发货数据流程管理:
一、销售部(店面)必须写清楚货号、颜色、配比、数量、客户地址、客户联系方式、送货地址、付款情况(未付款销售单最好销售部自己保管),把票据转移生产部,单据为两联。
二、生产部接到发货单立即安排成品仓库发货配包,生产部必须给成品仓库主管一联单据,配好包必须在内袋上写上配包人姓名,以便日后客户投诉作追查依据。
三、司机送货必须要有生产部送货单才可以送货,避免发货错误或误发,司机送货后每天必须把托运号送到销售部核对,销售部做客户销售帐目,以便日后客户发货情况追查。
四、成品仓没有按照销售清单配货、货号配错,当月超过客户投诉2次以上与货号配错造成一次损失200元以上处罚100元一次与货号相差价格承担责任。
成品仓库按照销售清单发货造成问题或发错货号、发错客户,一切责任由销售部自己承担经济损失。成品仓库不承担任何责任
第6篇 z度假村花场时花生产管理
度假村花场时花生产管理
一、花场每期生产时花数量必须保证酒店布置需要,使所提供的时花做到高档次、反季节。
二、按照季节留种育苗,保证时花生产。
三、按照部门的安排引进花木的插种育苗。
四、时花必须每天淋水三次,留守人员负责在班前班后完成,早晚淋水,中午由班组视生产情况安排。
五、时花场地保持整齐清洁,生长壮旺,花床的时花出圃立即开盆摆齐,保证花圃高效率使用。
六、出圃时花必须脚叶齐,叶色绿、无枯黄、无虫口,冠幅大于盆径,密度盖住盆面,花齐口,花色鲜艳,保证时花质量要求。
第7篇 氧气生产防火管理要求
1. 氧气设备专业制造厂家必须持有相应的制造许可证,并应对其出厂的氧气设备、零部件的质量及安全负责;须出具安全、质量保证书和产品合格证,以及安装、操作、维修等完整的技术文件。
2. 氧气设备的工程设计单位,必须履行设计资格的认可手续,经上级主管部门批准,取得设计资格证书,方可从事设计。
3. 施工、安装、检修单位,必须履行氧气设备、设施的施工和检修资格的认可手续,经上级主管部门批准,取得相应的合格证书后,才能从事有关工作。施工、安装、检修完毕,应做好安全、质量检查和验收交接。施工单位应按图施工,若有变更,应由设计、施工安装及生产单位三方商定,重要变更必须报上级批准。
4. 新建、扩建、改建氧气厂(站、车间)时,安全技术措施和装置与生产主体工程、设备必须严格遵守同时设计、同时施工安装和同时投产运行的“三同时”原则。
5. 应建立健全各级安全生产责任制与安全规章制度;各级人员应对其所管辖范围的安全负责;生产与机动部门应加强生产与设备的管理;安全部门负责安全检查。
6. 必须对职工进行安全生产技术和劳动纪律教育,经考试合格后,持证上岗。
7. 应建立和健全对厂房、工业构筑物、氧气管道及阀门、压力容器和重要机电仪表、设备的安全技术专业检查制度。
8. 严禁携带火种进入厂内“禁火区”;每次动火前必须办理“动火许可证”。
9. 主要机电设备应实行挂牌操作制度;重要操作应有专人监护;设备检修要填写检修卡;氧气管道及阀门作业应填写操作票;氧气管道动火要制定方案并经主管部门批准。
第8篇 探索生产污水乙烯排放系统危害因素分析与hse管理对策——乙烯公司污水系统危害性辨识2
石油化工生产中，设备检修、脱水排凝、污水排放等操作都会使易燃易爆及有毒有害物质进入生产污水排放系统．而排污量大的装置对污水系统安全性的影响尤为重要，表1为广东茂名石化乙烯公司各主要生产装置污水排放量情况．
广东茂名乙烯公司11套生产装置中，由于3套塑料生产装置的产品是固体产品，其排放的污水主要为含固态悬浮物的污水且污水排放量较小，正常情况下不会对生产污水系统造成大的危害性；乙二醇装置的产品为乙二醇、二乙二醇、三乙二醇，乙二醇装置生产污水的排放仅影响化学耗氧量（cod），正常情况下不增添污水系统的危险性．
该乙烯公司生产污水排放系统的危害性主要有以下几个方面：
1. 危害性来源之一是芳烃抽提装置、苯乙烯装置、甲基叔丁基醚（mtbe）装置、橡胶装置及储运苯系物罐组的苯系排放物及一些常温下为液态的烃类物质。
它们都具有易燃易爆的特性，且都不溶于水（dmf除外）；其次，此类物质的饱和蒸气压较高，较易挥发；其三，此类物质具有毒性．由表2数据可以看出，苯系物都不溶于水，且密度比水小，加上沸点都比较低，故在生产过程中，当大量蒸汽凝液排放时，下水系统的水温会较高，污水中的苯系物挥发速率大大提高或被大量蒸发出来．在苯乙烯装置的污水池井口盖板四周就有蒸发出来的苯系物被冷凝后的溢流物．由于此类物质的毒性较大，不但需要在防火防爆上对此类物质加以控制，也要尽量控制其在工作大环境中的存在．
2. 危害性来源之二是汽油加氢装置、裂解装置及储运2#罐组的石油类油品，石油类油品的易燃易爆性是其危险性根源．加上公司裂解装置的隔油装置api池的使用效果不是很理想，使得整个污水系统的安全性能大为降低．在汽油加氢装置就曾出现过由于大量排放蒸汽凝液使得装置污水井内的油类被蒸出，造成装置区内的可燃气体报警仪全部报警的情形；在生产污水管线的污水提升泵房进水井内也曾多次出现因水温高致使石油品被蒸出，形成白雾四处扩散的情形．这无疑是污水系统的一个重要危险源。
从以上数据可以看出轻质油品的沸点较低，在日常的污水排放系统中，如遇有蒸汽凝液排放，污水温度较高，轻质油品可以被蒸发出来．
3. 危害性来源之三为汽油加氢装置和列解装置的含硫区域，由于茂名石化炼油厂所炼原油含硫量高，下游的原料石脑油及加氢裂解尾油、轻柴油的含硫量也相对较高．裂解装置、汽油加氢装置及乙烯中间罐区就存有硫化氢的威胁，其中汽油加氢装置的汽油稳定塔外排污水中，硫化氢的含量近1000ppm；乙烯裂解气碱洗后的工业污水含有硫化氢，硫化氢存在于污水当中，一方面是由于在水中有一定的溶解度的物理因素，另一方面在于硫化物在酸性溶液中有可能会生成硫化氢而释放出来．由于各装置排放生产污水的ph的不同，有的呈酸性，有的呈碱性．在含硫污水与酸性污水汇合处，便可释放出硫化氢气体．硫化氢在污水系统中的危害性还有这样一种情况：由于硫化氢分子量为为３4，大于空气29，密度比空气重，故硫化氢气体可在污水管中积聚．因此，污水系统中不但存在易燃易爆的危险性，同时也存在着吸入有毒有害物质发生中毒的可能性．近几年，茂名石化公司及兄弟石化单位都出现过硫化亚铁自燃引起火灾的事故，硫元素的存在，使得污水系统因硫化亚铁自燃引发火灾爆炸事故就成为了可能，兄弟单位污水井井盖上含硫聚合物引发的爆炸事故给该公司敲响了警钟，虽然硫化亚铁自燃的机理尚未完全弄清，但如何避免污水系统的硫化亚铁的自燃这个问题已提到了议事日程，要加强检查，加以防范．
（赖朝庆）
第9篇 公司生产使用的工装、模具管理程序
1 适用范围
本标准适用于公司生产使用的工装、模具的使用和管理。
2 引用标准
下列标准所包含的条文,通过在本标准中引用而构成为本标准的条文。本标准出版时,所示版本均为有效。所有标准都会被修订,使用本标准的各方应探讨使用下列标准最新版本的可能性。
iso 9000:2000 质量管理体系-基本原理和术语
iso 9001:2000 质量管理体系-要求
q/sdc 1001-2000 质量手册
3 职责
3.1 生产副总经理负责工装模、夹具控制的领导。
3.2 生技部负责工装、模具设计和总体管理监督工作(建立公司工装、模具台帐等)。
3.3 供应部负责工装、模具设计确定后的订货落实工作。(生技部专职协助)。
3.4 生技部、供应部和使用部门会同对工装、模具实施验证。
3.5 车间和使用部门负责工装、模具的日常管理(建立分台帐及维修保养记录等)。
4 工装、模具的配置
4.1 新产品工装、模具的配置由总师办提出申请,备用工装、模具由各使用部门提出,经生技主管审批后方可交办,各使用部门建立工装、模具分台帐(提示的附件a)。
4.2 工装、模具以外加工为主,投入使用前应按3.4条对工装、模具进行验证,符合设计要求的开具验证报告(提示的附件b)并编入台帐。
5 工装、模具的投用
5.1 工装、模具投用前应确认其技术状态、制作精度是否与设计吻合,首件试样应由使用部门进行检验并予以记录,如发现试样不符要求,应上报生技部,必要时追溯到外协厂,作整改或退货处理。
5.2 在首检合格投产后,车间设备管理员应加强巡检。
5.3 工装、模具使用后,应进行清洁、上油并进行合格与否的状态验证,验证为不合格的工装、模具,应及时进行修理,建立工装、模具修理记录(提示的附件c)。
6 模具的存放与贮存管理
6.1 工装、模具的存放技术状态
工装、模具使用后,设备主人对其技术状态作出标识,防止误用。
6.2 工装、模具存放期的防护措施
工装、模具在存放期内应定期进行擦洗保养,对容易锈蚀部位应涂刷防锈油脂,检查易损部位是否符合要求,及时更换易损零部件使工装、模具始终处于完好状态。
6.3 工装、模具的定置管理
工装、模具的存放按编号、体积大小、重量、用途分别定置定位,达到领用、存放方便,排列整齐美观、标识清楚、帐物一致。
6.4 工装、模具的编号
7 工装、模具的检定、修改与报废
7.1 压铸模500小时,验证方法如下:
a) 外观检查:模具应无断裂、变形等缺陷。
b) 尺寸检查:首先对被加工零件的几何尺寸对照零件简图要求予以测量,并记录实测数据,作出合格或超差结论。
7.2 工装验证方法如下:
a) 外观检查:首先对工装频繁操作部分结构进行检查,其次对易变形处和工装紧固处进行检查;
b) 尺寸检查:对被装工件的几何尺寸进行测量,对照该工件技术数据,作出合格或超差结论。
7.3 当出现被测零件超差时,应对工装、模具进行隔离并标识,由生技部门作出修理意见。
7.4 工装、模具报废的处理
当被测零件超较大,经检验人员、工艺设计人员、设备专职评定认为已无修理价值,可判定该工装、模具报废,由车间填写固定资产报废申请表(提示的附件d)。报废模具放置废品库予以隔离,并妥善保管,申请表记录,以便追溯。
8 记录
本标准实施时使用的质量记录
提示的附件a:工装、模具台帐
提示的附件b:工装、模具验证报告
提示的附件c:工装、模具修理记录单
提示的附件d:固定资产报废申请表
第10篇 生产计划、仓库、物料管理岗位说明书
岗位描述:
1、执行库存管理流程、改进库存管理方法;
2、提供全面的库存分析报告,评估库存管理状态,提高库存管理水平;
3、信息系统数据的录入、填写和传递,相关单证、报表的整理和归档;
4、定期与仓库核对数据并实地盘点,检查监督出、入库手续;
5、完成上级交办的其他工作。
任职资格:
1、中专及以上学历,物流仓储类相关专业;
2、1年以上库存计划、控制相关领域操作工作经验;
3、熟悉仓储库存管理流程,熟悉gmp或iso9000等质量管理体系,掌握进销存管理基本知识;
4、熟练操作办公管理软件,具备一定英语口语和写作能力;
5、良好的沟通、分析能力及团队合作精神,工作认真,责任心强。
第11篇 班组长怎样抓好生产管理
在生产管理中，班组长应在车间和专业人员的指导下，积极主动的开展工作。具体抓好四件事：
一是抓好生产前的准备，掌握人员出勤情况，做好人员分配，掌握材料、毛坯和外协件的供应及在制品的流动情况，有设备检修时，要提前傲好充分的储备，掌握设备、刀具和模具及检查工具的情况，积极创造条件，协助做好生产谁备。
二是抓好生产中的组织工作，严格执行作业计划，组织好上下工序的衔接；及时排除设备和工装等故障，及时掌握生产进度，采取措施，确保连续生产；支持专职检查员的工作，共同把好质量关；抓好劳动纪律，坚持正点上下斑，高效八小时。
三是按照班组安全文明生产的要求，立生产规矩，督促落实。
四是组织劳动竞赛，认真进行考核，支持“工管员”的工作，及时统计公市每个人各项经济指标完成情况，抓好总结评比，”合座发放奖金，调动工人群众的积极性生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。
一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。
二、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。
三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。
①“人”，即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。
在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。
②“机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。
③“料”，即物料的管理。物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。
④“境”，即环境的管理。环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5s管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。
⑤“法”，即操作法，指导书。操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。
总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：
①安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。
②安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。
③安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。
④安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。
四、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这“七种浪费”是指什么呢？我们来看一看：一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”；二是工作进程的协调不利、领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”；三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”；四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”；五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费；六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”；七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不配比——“管理成本的浪费”。
管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。
五、作为一名优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责。在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是：我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。
向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：第一，适合彼此的需要和风格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依赖、诚实和信任。向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处；
向下负责，为下属提供机会：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以，向下负责就包含：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。
六、作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理。现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。
现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。
①现场管理者要有良好的协调能力。“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用；对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。
②现场管理者要有良好的配合意识。现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的工作要积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成；当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理；若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行；对于日常事务性工作，现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及工作关系时，则要给予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。
③现场管理者要经常关心员工。生产车间管理者进行现场管理，与员工最亲近。在日常的生产过程中，管理者要多与员工、部属进行接触、沟通，要经常关心他们的工作、生活，关心他们的思想、行为，给予他们最大的帮助，只有对每个员工有了深入的了解，才能按照不同人的性格进行教育，也才能起到事半功倍的效果；同时，还要多鼓励员工，调动他们工作的积极性，使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。
七、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手。管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。
①5s：当前许多企业正在推行iso9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5s”。开展“5s”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5s”、了解“5s”，更要推行“5s”，使“5s”象企业文化一样，无孔不入，深入人心。
②六西格玛：前面我们提过，生产车间是公司经营的主体，那么，一个企业存活的基础是什么？回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么？是质量！是产品的质量！由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。而近几年推出的六西格玛，它不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握六西格玛精髓，把它运用到日常生产工作，提高竞争力和运营效率。
③量化管理：量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。
④hr考评：一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。
总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题、进行管理，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生产任务
生产管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。
我们公司车间的优势在于拥有一只高素质、年轻化的员工队伍，厂房、设施也是全公司最新最好的，产品的工艺技术也是最成熟的，车间已经具备了很好的人力和设施、技术资源，而劣势则在于人员和设备尚处于磨合期，车间管理的许多方面还不到位。因此，在新区车间管理团队成立以后，所面临的首要任务是整合现有资源、加强管理，早日实现正常运转。在此认识指导下，生产部主要采取了以下措施：
1、制定实施新的管理制度。我们逐步建立完善了车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。
2、采取各种有效措施，激发员工的工作积极性和主动性。对此，车间遵照按劳分配、多劳多得的公平分配原则，采取灵活多样的考核措施，每月评选岗位标兵，鼓励先进，大大提高了员工的工作热情和工作主动性。譬如针对离心时间长的“瓶颈”问题，采取离心时间单项考核，实现了每班离心一批产品的目标；针对干燥水分控制波动较大，影响产品质量的问题，实行固定操作人员，干燥水分单项考核，很快使水分控制维持在较好水平。现在车间又实行树立岗位生产骨干的措施，使员工的工作热情空前高涨，工作积极性和主动性大大提高，产品质量逐步趋于稳定，无效劳动的减少，带来了工作效率的提高。因此，虽然现在新区车间产量逐月增加，实际劳动量逐步加大，但员工却感觉劳动强度减小了，工作起来反而比以前轻松了。
3、管理人员明确分工，准确定位。车间管理团队成员来自公司不同部门，具有不同的专业特长，明确其职责之后，车间各项工作都有了专业管理人员分工负责。车间管理结构清晰，各司其职，分层次进行，使得车间面貌发生了很大的转变，这些都体现出团队合作的强大作用。同时，还给管理人员的进行准确定位，使其转变思想观念，树立全心全意为员工服务的针对生产过程中的一些不合理的环节和增加无效劳动的关键部位进行改进，尽量为员工创造一个轻松舒适的工作环境，譬如擦地机的购置，风扇的安装，一些小料车、小工具的定做等。这样，许多工作的目标明确，开展起来有了针对性，就能得到员工的积极配合，整个车间的工作也就做好了，管理的目的也就达到了。
4、加强内部沟通，倡导以“真诚合作”为主要内容的文化理念。车间管理团队作为公司与员工之间的桥梁，应准确把公司的管理意图传达到车间的每一个员工，真正落实到车间的日常生产工作中去。同时，通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据工作中的细致观察和思考提出合理化建议等多种方式，把员工的建议和需求信息收集起来，并及时采取措施为他们排忧解难，做好服务工作。车间管理团队坚持每天召开车间生产例会，把上个工作日的工作进行总结，发现的问题及时安排解决，把当天的工作安排进行部署，借此机会管理团队成员之间加强沟通，做到每个人都心中有数。通过从管理团队自身做起，加强沟通交流，搞好团结协作，逐步在全车间形成一种“人人都把事情做好，我为他人创造条件”的良好工作氛围，充分激发出了员工的工作主动性和积极性。
现在，生产能力实现充分发挥，产品产量逐月增加，质量水平逐步提高，收率指标稳步提升，成本指标日趋下降，员工也都展现出良好的精神面貌。新区车间的良好运转，必将为2006年度公司经营目标的实现奠定坚实的基础。
第12篇 药品生产质量管理岗位说明书
岗位描述:
1、负责药品质量控制与管理工作,具备药品生产质量管理所需专业知识,具有良好独立工作能力;
2、熟悉gmp认证工作流程以及gmp的日常管理工作,认真贯彻执行药品法及gmp等相关的法律法规,有效提供质量管理保证;
3、从事过药厂质量检验、科研、生产1-2年工作经验的硕士学历者优先;从事过药厂质量检验、科研、生产3年以上工作经验的本科学历者优先。
任职资格:
1、药学、生物、化学、化工及相关专业本科以上学历;
2、具有3年以上制药企业本岗位实际工作经验;
3、具备药品生产质量管理所需专业知识,有自己的理解;
4、工作积极主动,具有高度的责任感和敬业精神,善于学习和总结,有较强的自学能力和创新能力;
5、诚实守信、踏实上进,有吃苦耐劳的精神,具备良好的沟通能力和团队合作精神。
