装饰公司管理手册总经理欢迎词（15篇范文）

第1篇 装饰公司管理手册总经理欢迎词

建筑装饰公司管理手册:总经理欢迎词

亲爱的员工:

欢迎加入**企业大家庭!在此,热烈祝贺你顺利通过甄选,成为**企业的一员。

**企业的宗旨是竭诚为各地用户,在工作中奉献尽善尽美的服务,实现这一承诺,需要这个大家庭的你、我和每一位成员,在各自岗位上,精诚合作,互相激励,尽忠职守,使我们的用户满意,努力使我们的公司赢得良好的声誉。因此,我殷切的希望每一位员工以高度责任感与公司同呼吸、共命运,竭

力支持公司的成功。作为**企业大家庭成员,同仁之间应默契配合,相互接纳,彼此包容,取长补短,这样我们就可以成为牢不可破的集体,只有集体的力量才能使我们达到目标。

这本员工手册将向你们提供一些基本参考资料,这是为你们熟悉**而编写,同时亦提供一些作为一名员工应知事宜。希望各位以手册为指南,不断进取,共创美好明天。

最后,诚挚地祝愿大家在**企业事业成功。

总经理:zz

第2篇 装饰公司:工程质量控制管理

装饰公司工程质量控制管理

1、工程开工前,施工图纸及报价必客户确认签字,未经签字认可不允许开工。

2、施工人员不得随意更改设计方案。工程若有任何变更,必须通过设计师与客户共同签字认可,签署变更单后方可进行下一步施工。

3、设计师对设计的方案可行性及报价单的准确性承担连带经济责任。当出现施工图纸所标示的设计方案错误而导致返工,由此产生的所有料、工、费及延期违约金损失由设计师承担。设计师报价单出现数量、单价或总价错误,由此产生的所有损失由设计师承担。

4、公司对施工材料实行定点、定品牌理管理控制

(a)各类材料采购必须在公司指定的供应商处采购。项目经理采购材料,必须取得加盖供应商的印章送(发)货清单。

(b)未在公司指定供应商处实施采购或未取得公司指定材料供应商的送(发)货单,施工负责人不得领取工程进度款。

(c)项目经理在水电验收通过领取第一期工程进度款时,须同时提交水电材料送(发)货清单。

(d)项目经理有木作工程验收通过领取第二批工程进度款时,须同时提交木工材料(木工板、饰面板、石膏板、木龙骨)、后场家俱、吊顶材料、门及线条送发货清单。

(e)项目经理在工程验收竣工通过领取结帐款时,须同时提交橱柜、油漆乳漆材料以及其他所有材料的送发货单。

5、施工过程中,所有进场材料在开始施工之前,必须让客户检查材料是否与报价中相关备注符合,并验收通过签字方可施工。

6、工程分项验收:施工过程中,对关键工序实施分项验收制度有关工程分项验收的规定按公司有关文件执行。

7、发现工程质量、安全事故后第一时间向直接领导汇报。

第3篇 装饰公司工程项目实施阶段管理

装饰公司工程项目实施阶段管理

1 项目进度控制

1.1 项目进度控制的内容包括:项目进度计划的分层次管理,进度计划的编制和审批,进度计划的动态跟踪与控制,进度控制的总结。

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1.2 为提高我公司计划管理水平,要求各工程项目采用网络计划图或横道图技术进行管理。

2 项目质量控制

按公司质量管理体系和质量管理制度执行(待定)。

3 项目安全控制

按公司安全、环境管理体系和安全、环境管理制度执行(待定)。

4 项目成本控制

按公司《经济管理办法》、《工程项目核算实施办法》执行。

5 施工现场管理

按公司安全环境管理制度、综合管理制度和设施标准执行(待定)。

6 项目合同管理

6.1 施工项目的合同管理包括施工项目投标、施工合同的订立、履行、变更、合同终止和评价。

6.2 施工项目投标按《投标评审制度》执行。

6.3 施工合同的订立

6.3.1 施工合同的签订按《合同评审程序》执行。

6.3.2 外包合同管理按《采购控制程序》和《外包结算管理制度》执行。

6.4 施工合同的履行

6.4.1 施工合同签订后,预算合约部应按照经营向生产移交的原则和要求及时组织移交和交底。同时,根据成本测算结果,协助公司与项目部签订《项目管理目标责任书》。

6.4.2 项目部必须履行施工合同和《项目管理目标责任书》,并应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示,向各职能部门人员交底,落实和分解各项目标,依据施工合同和《项目管理目标责任书》指导工程实施和项目管理工作。项目部在施工合同履行期间,应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据,作为索赔的依据。

6.4.3 项目部应对施工合同实行动态管理,跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息,合理、及时地进行调整。对合同履行进行预测,及早提出和解决影响合同履行的问题,以回避或减少风险。

6.5 合同的变更

按《设计变更管理制度》执行。

6.6 违约、索赔、争议

按合同相关规定执行。

6.7 合同终止和评价

6.7.1 合同终止按合同相关规定执行。

6.7.2 项目完成后,项目部应对合同条款、合同履行情况、合同管理工作进行总结。

7 项目信息管理

7.1 一般规定

7.1.1 项目信息管理应适应项目管理的需要,为预测未来和正确决策提供依据,提高管理水平。项目部应建立项目信息管理系统,优化信息结构,实现项目管理信息化。

7.1.2 项目部应及时收集信息,并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。

7.1.3 项目信息应包括项目部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。

7.2项目信息的内容

项目部应收集并整理的信息包括有项目公共信息(法律、法规与部门规章信息,市场信息,自然条件信息,利率、汇率信息);工程概况信息;施工信息(施工记录信息、施工技术资料信息);项目管理信息。

7.3 项目信息管理系统

7.3.1 项目部应积极采用比较成熟的项目管理单项软件,不断提高项目管理水平。如概预算软件、施工技术软件、autocad绘图软件、office办公软件等。

8 项目生产要素管理

8.1 项目人力资源管理

8.1.1 项目人力资源管理体制

a) 坚持管理层和劳务层的两层分离,管理层由公司选派或选调,劳务层的配置有两种形式:一是逐步建立公司内部劳务队伍,即劳务作业公司;二是外部劳务市场的劳务分包企业。

b) 凡劳务费在50万元以上的,需进行劳务分包的项目,项目部均应按照公司有关规定进行劳务招投标,并与劳务分包单位签订劳务分包合同。

c) 人力资源的管理由工程局公司内业部统一负责,项目实施期间参加项目部工作人员由项目经理按照工程局有关规定对成员的工作绩效进行管理,项目实施任务完成后成员返回公司内业部。

d) 项目人力资源的管理既包括对参与项目管理工作人员工资奖金等的分配管理,提高人员的工作积极性,最大限度地发挥参与项目人员的主观能动性;同时也包括对项目人力资源计划的管理,项目部应通过制定切实可行的项目人力资源计划,防止由于人力资源不足或者人力资源过剩造成的经济损失。

8.1.2 人力资源的计划管理

a) 项目经理在组建项目部时,应根据项目管理任务的需要确定项目管理组织结构,并在此基础上编制项目管理人员计划报公司批准。人员计划批准后,项目经理应在与公司内业部商议后,首先在公司内部选配参与项目管理工作的人员名单,对公司缺乏的人力资源,由公司行政部统一招聘。

b) 项目部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源,制定劳动力需求计划。

8.1.3 人力资源的薪酬管理

按公司《薪酬管理暂行规定》执行。

8.1.4 人力资源的动态管理

a) 项目部应对劳动力进行动态管理,对施工现场的劳动力进行跟踪平衡、进行劳动力的补充与减员。

b) 项目部负责对进场的劳务队伍进行入厂教育,组织安全考试,进行技术交底;在施工过程中,项目部应加强对劳务队伍和人员的管理,确保工程质量、安全、进度和成本处于受控。

c) 项目部负责向进入施工现场的作业班组下达施工任务书,进行考核并兑现费用支付和奖惩。

8.2 项目材料管理

按公司物质设备管理制度执行。

8.3 项目机械设备管理

按公司物资设备管理制度执行。

8.4 项目技术管理

按公司技术管理制度执行。

8.5 项目资金管理

8.5.1 公司派项目部的财务主管由公司委派或管理,工程收入一律进公司行帐户(或公司指定的帐户),公司派项目部参照执行。

8.5.2 项目竣工后收取的工程款,按下列顺序使用:①上交公司费用;②项目部全体员工的工资;③清理债务;④最后进行成本节余的奖金分配。

请财务部门补充有关资金计划申请、使用管理、财务台帐等方面的要求。

第4篇 装饰公司工程项目的管理组织

装饰公司工程项目的管理组织

1 工程项目管理的基本要求

1.1 实行项目经理负责制,建立以项目经理为首的精干、高效、多能的项目管理机构。

1.2 实行项目经济承包责任制,层层签订承包责任合同。项目经理与企业法定代表人(或委托人),签订项目管理目标责任书,与各分包单位签订分包合同,明确合同当事人的责、权、利和奖罚条款,并能认真履行合同,形成项目内部的经济责任体系。

1.3 实行项目经济核算制,建立以项目成本为中心的经济核算体系和严密的项目核算制度,项目上的投入、产出均有科学的测算依据,成本核算有完整的台帐,成本控制有切实可行的措施,能及时准确反映和有效控制项目的成本。

1.4 形成生产要素市场(劳动力、材料、机械设备、资金),生产要素按工程项目的实际需要实行优化配置和动态管理。项目所需人、财、物等,有关职能部门或单位有条件提供并能与项目签订有关合同或协议,明确双方的责任与权利并能严格履行。

1.5 坚持管理层与作业层的两层分离,逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组的机制,培育作业层独立发展能力。

1.6 实行科学管理,建立项目管理班子和项目各类人员的岗位责任制以及各项管理制度和办法,并有严格的考核办法和奖罚措施。

2 项目的管理模式与组织形式

2.1 项目的管理模式现目前主要为一种:公司派项目部。

2.2 公司派项目部,主要适用于大型工程项目或对公司发展具有重大意义的工程项目。一般应由公司任命或公开招聘项目经理或项目班子,代表公司对工程施工实行全额全过程承包经营和管理。项目部通过内部招投标选择若干专业公司或劳务公司作为分包单位承担各项施工任务。

3 项目的劳动组织形式主要有三种:一是直接组织劳务,全部工程自行施工;二是自己组织劳务施工主体,其余工程全部分包;三是工程全部发包,只负责管理、监督、协调。

3.1 直接组织劳务、承担全部工程施工。即由公司派出的项目部,组织内(外)部劳务队伍,承担全部工程施工。

3.2 自己组织劳务施工主体,其余工程全部分包。即由公司派出的项目部自己组织劳务施工主体工程,其余工程,如:钢结构制安、暖通及设备安装、玻璃幕墙、等按专业全部进行招标分包。

3.3 工程全部发包。公司派出的项目部从工程开工到竣工,对工程的质量、进度、成本、安全、文明施工等进行监督、协调和管理,并对整个工程的经济结算、财务资金进行严格控制和有效管理。

公司项目管理组织机构图

项目部组织机构图

第5篇 装修装饰公司项目管理部职能

装修装饰公司项目管理部职能

(一)部门主要职能

1、组织项目经理部,负责精装修项目现场施工管理工作;

2、负责装饰装修施工的检查和过程把控;

3、负责参与施工技术标准、工艺工法、细部构造节点的的编制工作;

4、负责装饰装修项目品质、成本、进度、安全文明管理标准化建设,并推行标准化的实施。

5、整合装饰装修工程管理资源,建立精装修管理人员和施工队伍的统筹调配与培训制度。

6、负责引进精装修施工队伍及专业施工资源,并建立完善的评估、激励体系加于管控。

7、负责公司精装修项目的'一房一验'交付验收、售后服务工作。负责装饰装修项目的分部分项工程验收和竣工验收。

8、制订部门管理细则并负责执行。

(二)部门管理内容

1、负责施工图纸的审核;组织设计人员进行技术交底会。

2、审核相关单位提交的施工组织设计及施工专项方案;编制施工项目的施工组织设计及施工专项方案。

3、审核材料采购计划和协助材料核定价格。

4、组织建立项目经理部;制订项目管理目标和责任制。

5、参与相关单位(劳务、专业分包等)的考察和确定工作。

6、负责隐蔽工程、分部分项工程、单位工程的验收工作。

7、组织项目巡查和定期检查工作。

8、做好部门绩效考核管理工作。

9、做好专业管理人员的学习培训工作。

10、做好合格劳务、专业分包单位的评估工作。

11、做好项目管理的后评估工作。

12、执行公司工作计划和规范标准。

13、公司领导交办的其他工作。

第6篇 装饰公司:工程成品保护管理

装饰公司工程成品保护管理

1、电梯口保护:开工之日应对施工工程所在单元的一楼电梯口及在施工工地楼层电梯口使用公司专用保护膜进行保护。

2、进户门保护:开工之日应对进户门及门把手,煤气包等易损坏物品进行保护,保护膜应采用胶带四周封边,保证工程竣工时所保护的物品完好无损。

3、穿线管的保护:泥工进场时应对前期水电施工地面铺排的穿线管在跨越门口处、人行通道等容易损坏的部位用木方或水泥砂浆进行保护。

4、地砖保护:对在施工过程中新铺的地砖,铺贴过程中未固化前严禁踩踏,铺贴结束后应将成品进砖表面清洁干净,不得有沙砾,铁钉等杂物,然后采用彩条布或地毯保护膜进行保护,成品保仿膜须用胶带全封边,四周上翻100mm。至完工保洁前保护膜均应保持完整,不得有损坏、露空现象。禁止在已铺地面上进行切割施工,以防污染或损坏面层。

5、木饰面工程成品保护:搬运物品必须小心,以免碰撞门套,柜面,开孔打眼必须标准,施工照明灯具应远离成品物面,配套施工必须有成品保护措施。

6、严禁使用大功率灯具:施工工地严禁使用1000w以上的照明灯具,使用其他可能产生高温的照明灯具应距离最近的易燃物品30m以上。

7、成品家俱保护:施工完成的衣柜、电视柜等家俱成品应将表面灰尘清理干净后用公司专用保护膜进行保护。所有成品不得摆放施工用具、施工材料或施工人员的生活用品。

8、油漆施工过程中的成品保护:油漆施工过程中,必须对其他物品保护膜或报纸进行保护当门套线喷漆时,与墙面结合处必须用报纸进行分隔保护。

9、门锁、五金件的保护:要木工安装完毕试锁完好后,必须拆下包装好放置安全地点保管,待油漆施工完毕后再装设。

10、洁具三件套保护:洁具三件套在施工结束时安装,洁具安装完毕后立即应采用塑料袋或公司的专用保护膜进行保护,所有公司工作人员及作为业人员不得使用新安装的洁具。

11、地板保护:地板铺设后,不得有铁钉等硬物散落,严禁在地板上用餐,防止油腻撒落在地板上污染地板油漆,地板铺设后,所有工作人员及施工人员进入施工现场时须穿鞋套或脱鞋进入工地。

第7篇 装饰公司的管理架构设计

装饰公司管理架构设计

一、装饰公司架构

董事长―总经理―副总经理、总经理助理

下设七个部门:项目管理部、品质管理部、财务管理部、材料管理部、综合管理部、经营管理部、成本管理部。

二、装饰公司发展思路

(一、公司工作范围

1、项目施工自土建完成移交开始到项目装修竣工验收合格,交物业公司接手管理为止。

2、根据公司管理目标,具体工作内容包括设计管理、招标管理、合同管理、品质管理、进度管理、安全文明管理、材料采购管理、资源整合管理等。

(二、公司发展的思路

1、公司治理按照装饰公司的管理模式运营,项目管理实行项目经理责任制;

2、初始阶段先实施外包单位施工与自有施工队伍施工并存,下一阶段全部由自有施工队伍施工。为实现这一目标,从现在开始,集团的零星项目和一定数额内的项目由自己施工队伍进行施工,从小到大分阶段推进自己的施工队伍建设。通过一段时间的训练,自己施工队伍将达到独立完成全部精装修任务(包括五星级酒店)。

3、走向市场向外拓展;精装修公司的施工资质申请二级向一级发展(战略合作、兼并等);待精装修公司达到一定的成熟后(训练有素的管理团队和施工队伍),承担小型房产公司楼盘的精装修施工业务。

4、建立自己的加工基地(工业园区)、物流中心、展示中心(装饰材料、家居设施、样板房等)。向标杆企业金螳螂、百安居、宜家家居等学习,把成为装饰装修行业的综合体企业作为公司的发展目标。

第8篇 装饰公司工程项目管理内容与流程

装饰公司工程项目管理的内容与流程

1 工程项目管理内容

1.1 工程项目管理可分为三个阶段,即施工准备阶段,项目实施阶段和项目收尾阶段。

1.2 施工准备阶段包括:选定项目经理,组建项目部,编制施工组织设计,进行项目开工准备;

1.3 项目实施阶段包括:项目进度控制,项目安全控制,项目成本控制,项目现场管理,项目合同管理,项目信息管理,项目生产要素管理(项目人力资源管理,项目材料管理,项目机械设备管理,项目技术管理,项目资金管理),项目组织协调;

1.4 项目收尾阶段包括:项目竣工验收,项目考核评价,项目部解体,项目回访保修。

2 项目管理流程

项目准备阶段

项目实施阶段

项目收尾阶段

第9篇 装修装饰公司材料管理部职能

装修装饰公司材料管理部职能

(一)部门主要职能

1、负责建立公司内部的精装修材料中心,充分引进合格供方的材料样板,为材料合理选用提供方便;

2、负责及时掌握精装修材料市场信息,为公司、设计单位等相关人员提供价格信息;

3、负责精装修项目材料、设备的采购和其品质把控;

4、负责为公司及时提供新型材料信息;建立材料设备供应战略合作伙伴名录。

5、负责材料设备采购计划的制订。协助经营部门做好材料设备采购的招标工作。

6、巡查项目现场施工材料的合理使用、保管工作的情况。

7、制订部门管理细则并监督执行。

(二)部门管理内容

1、建立材料设备供应商信息库。

2、组织对材料设备供应商的考察、比选工作。

3、协助招标工作并审核材料、设备供应合同签订工作。

4、做好合格材料设备供应商的评估工作(月、年度)。

5、跟踪项目进度及时做好材料、设备的采购工作。

6、协助现场材料、设备的质量、数量等的验收工作。

7、跟踪国内国际装饰装修材料、设备的展会情况,并组织参观考察活动。

8、学习提高装饰装修材料、设备的知识;深入项目现场了解、掌握施工材料、设备的性能、使用情况,并做好分析、评估工作。

第10篇 装饰公司项目收尾阶段管理

装饰公司项目收尾阶段管理

1 项目竣工验收

1.1 竣工验收准备

1.1.1 建立竣工收尾工作小组,明确分工,落实责任,限期完成。

1.1.2 落实收尾工作计划。收尾工作计划的内容应包括现场施工和资料整理两部分。收尾计划应在现场检查的基础上制定,要求细化到每一项工作,并落实到人。过程中要按分工原则逐项检查,做到完工一项,验证一项,消除一项。

1.1.3 组织竣工自检。项目部在完成项目竣工收尾工作后,应向公司工程部报告,由公司工程部组织进行竣工预验收。

1.1.4 竣工报验。竣工自检合格后,由项目部向工程监理单位提交工程竣工验收申请书,申请竣工验收。对于单位工程较多,工期较长的大型项目,可与业主协商,分阶段或分项目进行竣工验收。

1.1.5 整理竣工资料。竣工资料的整理按公司技术管理制度有关规定执行。

2项目竣工结算

按《公司经济管理办法》、《工程项目核算实施办法》、《外部外包结算管理规定》执行。

3 项目考核评价

3.1 项目考核评价可按年度和按阶段进行。成本方面按开工、进度至25%、55%、85%和完工五个阶段进行考核,进度、质量、安全方面根据工程进展实施阶段性检查和考核。工程完工后,对项目管理进行全面的总结性考核。

3.2 具体事宜按《项目管理目标责任书》执行。

4 项目奖罚

4.1 项目经理及项目管理班子成员全面完成承包合同并经过审计应及时兑现,按责任书规定的条款或本办法的规定予以奖励。对做出突出贡献的项目管理班子、项目经理或其他成员,公司可给予表彰和重奖。

4.2 项目部实现的成本节余或其他收益,公司与项目部分成,分成比例为3:7。

4.3 项目部用于分配的奖金,由项目经理或项目班子制定分配方案报公司审定后实施。

4.4 项目经理及项目管理班子成员,未完成承包合同,应按合同规定的条款或本办法的规定予以处罚。对由于工作不负责任,严重失职等原因造成重大事故和经济损失或给公司信誉造成严重影响的管理班子或个人,应追究其责任,给予必要的经济和行政处罚,构成犯罪的,移交司法机关追究法律责任。

4.5 项目亏损的弥补方式:扣除工资。

5 项目部解体

5.1 项目部是以完成工程项目目标组建的,是企业内部的一次性组织机构,工程项目竣工结算后,应当随着项目目标的实现而解体。

5.2 职责

5.2.1 公司工程部负责项目经理部解体后工程项目在保修期间因质量问题造成的返(维)修工作(工程部经理有权抽调公司的资源对工程进行返修)。

5.2.2 公司材料设备部负责项目所有固定资产的接收工作。

5.2.3 内业部负责项目部撤退员工的接收管理工作。

5.2.4 预算合约部负责审核外部结算和内部核算。

5.2.5 财务部负责对债权债务的回收和偿还工作。

5.2.6 工程部和财务部负责项目的审计工作。

5.3 项目部在项目交付后,应清退租赁的周转材和设备,处理剩余物资,办理工程结算,清理债权债务;及时向公司提交工程技术经济分析报告,并接受审计。

5.4 项目部解体的五个阶段及工作内容

5.4.1 预备阶段:在进行85%经济分析时,初步测定90~95%项目(具体余留额视项目规模而定)完成的时间,预留工程量大小及所需投入的人、财、物的数量;并提出分阶段解体计划。

5.4.2 第二阶段,当各主要部位全部交付后,项目部只留守50%人员,以后逐步减少至第三阶段。

5.4.3 第三阶段,当工程项目投产后10天内,项目部只留守项目经理、技术各一人和整理竣工资料1人,其余人员全部撤走。留守人员主要负责工程善后工作,处理剩余的材料、工程结算、工程价款的回收,财务帐目的结算移交以及解决与甲方的有关遗留事宜。

5.4.4 第四阶段,工程竣工后一个月或按合同规定的时间内移交竣工资料,剩余材料处理完成。整理竣工资料人员撤走。

5.4.5 第五阶段,项目部财务帐本暂停使用(封帐)一切费用由公司主管领导或工程部经理批准开支。

工程竣工后三个月内,工程结算,价款的回收,债权债务的处理、固定资产的移交、对整个项目综合效益的审计评价等工作全部完成,项目部正式解体,全部人员撤走。

5.5 项目经理部必须在项目投产后三个月内按上述规定做到人走帐清、物净。未清理完债权债务的,由项目经理或指定的责任人负责清理债权债务,债权债务未清理完毕,项目经理或指定责任人不得到其它岗位工作。

5.6 项目部物资主管调走前必须与公司财务,材设部对清楚物资、设备帐,并列清单办理移交(包括设备的技术资料和档案)方可调走。

6 项目回访保修

6.1 回访

6.1.1 公司工程部负责项目回访的组织工作。负责建立与甲方和用户的服务联系网络,负责编制回访工作计划并组织实施。技术内业部、材设部及公司相关部门参与项目回访工作。

6.1.2 每次回访结束后,工程部应及时填写回访记录,跟踪顾客满意度的变化情况。

6.1.3 回访可采取以下方式:

a) 电话询问、会议座谈、半年或一年的例行回访。

b) 重点回访防水工程、墙面防水、墙面及楼地面裂缝,漆面开裂、用电安全等事项。

c) 对施工中采用的新技术、新工艺、新材料、新设备工程,回访使用效果或技术状态。

6.2 保修

6.2.1 工程保修范围及内容、保修期、保修责任、保修费用等按合同或'工程质量保修书'

的规定执行。

6.2.2 项目交付及项目部解体后,对回访中用户提出的保修事项或甲方发出的保修要求由公司工程部负责组织落实。

6.2.3 工程保修金由项目部与公司共同分担,待保修期满,多退少补。

第11篇 装修装饰公司综合管理部职能

装修装饰公司综合管理部职能

综合管理部职能(行政、人力资源、档案)

(一)部门主要职能

1、负责综合管理制度、计划目标的监督执行;

2、负责总经理办公室事务;

3、负责公司行政办公事务;

4、负责公司接待事务;

5、负责公司后勤事务;

6、负责团队建设制度的监督执行,组织实施人才培养和梯队建设,传播弘扬企业文化、公发展司理念和价值观;

7、负责组织实施员工沟通、考核和业绩管理。

8、负责人员招聘、录用人员合同签订和公司培训工作。

(二)部门管理内容

1、行政事务管理

①制度管理:执行公司行政管理规章制度,并提出修改完善建议,并检查督促执行;

②文书管理:负责处理公司各类公文,并执行文件督办工作;

③督办:督办公司总经理下达的工作指令;

④公共关系:负责公司行政接待、对外公关协调等公共关系管理工作;

⑤后勤管理:负责公司所属车辆、食堂、办公区域、宿舍及安全保卫等后勤管理;

⑥档案管理:负责公司档案的保存、整理、鉴定、编研、移交及销毁等档案管理;

⑦会议组织:负责公司会议的组织管理,会议纪要整理和记录,纪要的发放及执行,并督办会议决策;

⑧办公资源管理:负责公司的办公资源管理;

⑨印章管理:负责公司公章、合同章及资料章的管理。

2.固定资产实物管理

①办理公司固定资产的申购以及登记建档;

②执行公司固定资产的转移、报废工作;

③组织公司内部固定资产的盘点工作;

④负责公司固定资产的日常维护和台帐管理。

3.招聘管理

①负责组织招聘、选拔、晋升与试用期的员工评估工作;

②负责公司招聘渠道的管理。

4.人事管理

①负责公司劳动合同的签订的相关工作;

②负责公司员工考勤管理。

5.负责公司员工培训

第12篇 装饰公司:营销管理建议书

装饰公司营销管理建议书

中国存在着大量的中小型国有、集体或民营的装饰公司。中小型的装饰公司与大型的装饰公司相比,具有资金实力、人力资源及总体管理能力弱,但决策速度快、公司运动灵活机动的特征。这就决定了中小型的装饰公司要做好营销,必须面对自己资源比较缺乏、每一份资源必须尽量提高实际综合利用率的现实,在制定营销战略与策略时,必须严格控制成本,利用有限的营销资源,制定出能产生最大营销绩效的模式,只有这样,中小型装饰公司的营销计划,才有希望获得较大的成功。

对于所有装饰公司来说,公司总体的营销模式设计都包括以下八个基本板块。在八大板块的具体策略当中,中小型装饰公司与大型装饰公司存在一些重要不同。原因在于中小型装饰公司资源―“米”少,因此中小型装饰公司的领导人必须是既长袖善舞又事事落实的“巧妇”;中小型装饰公司营销模式设计必须严格遵循“机构精干明快,有限资源用足”的总体原则。中小型装饰公司必须结合自己的实际情况,在各个板块中应体现出营销模式的个性化特点。在关怀大型装饰公司的同时,我们对中小型装饰并没有忘记自己的责任。

一、中小型装饰公司营销管理模式设计

中小型装饰公司的营销管理模式可采用以下两种基本管理模式。一种是公司总经理自己亲自管理营销。一种是营销经理或副总直接管营销。

a、总经理主管营销管理模式

总经理主管模式有它的好处:由于是总经理或老板亲自在抓,所以营销决策快,营销资源调度方便,营销政策执行有速度和力度,遇到问题时调整也快。坏处是:总经理因为必须管全盘,掌握全局,精力有限,不可能总是对市场和营销状况时时紧跟,营销决策质量可能受到影响,如处理失当,公司全局有可能失去平衡。因此,采用总经理亲自主管模式的前提条件是:

1、总经理精力充沛,善于统筹兼顾,管理能力足够;

2、总经理熟悉产品与市场,精通营销,有市场感;

3、生产和内部管理委托有才干的下属管理,市场营销是其主要工作;

4、有足够市场营销的实战性操作经验,有能力在营销上指导下属。

如果中小型装饰公司的总经理不具备以上基本能力与素质,公司一般情况下,不宜采取总经理主管营销管理模式。理由是企业营销风险太大,对于本来就搞风险能力有限的中小企业来说,不值得冒险一试。

b、营销副总主管营销管理模式

从分工合作和工作专业化的角度看,中小型装饰公司应该尽量采取营销营销总监、营销副总或营销经理主管的管理模式。这种模式的优点是:公司总经理集中精力思考和决定战略层面的大事,并亲自出面与营销副总一起解决公司营销中的疑难杂症,而把营销战略、策略的执行和监督工作,交给具有较强专业技能和经验的营销副总去做。一方面确保企业营销不偏离正确方向,又确保在营销副总的全情管理下,保持营销工作推进的力度和速度。总经理因此也能花更多精力把握公司全局的整体工作,实现生产、管理与营销的互动协调与紧密配合。

采用营销副总主管营销管理模式也有几个前提要求:

1、营销副总必须具有较丰富的市场营销经验,领导能力和管理能力和营销组织能力均足够推进营销工作;

2、总经理必须对营销副总充分授权,清晰双方经营管理权限划分,总经理与营销副总分工必须明确,但行动需一致,尤其是总经理必须给予营销副总最大的工作支持,以感召员工遵从营销副总的调度;

3、营销副总必须具备较强的管理沟通能力,尤其是与总经理,必须时时保持良好的业务与情感沟通,达成真正的牢固的信任关系。

忽视以上几条忠告,忽视管理上可能存在的一些问题,必然会干扰营销副总正常的营销管理工作,导致营销副总与其上下级之间产生不必要的磨擦与内耗,影响营销策划和执行的质量、速度。

第13篇 某装饰公司文件管理禁令

装饰公司文件管理禁令

为使公司经营过程中,学法、用法、懂法,用法制观念贯穿工作全过程,保护企业的合法权益,严肃重申如下问题:

1、对外所有文书必须呈总经理签发方能加章发出,并留复印件进归类档案。

2、外单位文书在总经理未签署意见之前,不得在文书上写任何意见及字样,总经理签发后,原件存档,部门留复印件备用。

3、所有合同起草和规定格式文本的合同打印填写好后,由总经理签发方能加章、实施。在实施过程中如有变更及修改,必须由总经理认可,不得自作主张和发出。

4、办理手续根据总经理签署的意见加章后,必须按文书内容填写规定的记录本中,并签好用章人姓名,予以备查。

5、办公室公章的管理(包括所有印章),必须有非常严谨和严格管理,严格按程序加章使用,任何人不得随心所欲。

6、特殊情况和总经理外出时,急需加章和处理的文书,需向总经理按原文汇报,经总经理同意后,由办公室主任签字和加章、发出,并留复印件存档,待总经理回公司后,交呈至总经理阅知。

7、对外文书,一旦签发后,须速反馈结果等工作情况。

以上总经理令必须坚决执行,如有违规,则追究违规人的法律责任和经济责任。

第14篇 装修装饰公司品质管理部职能

装修装饰公司品质管理部职能

品质管理部(设计管理、品质管理两块)

(一)部门主要职能

1、负责组织精装修项目设计的各类评审;施工过程中现场巡查、指导,解决施工过程中的重大技术、质量问题,提供新技术、新工艺、新材料,保证项目的精装修产品品质;

2、负责公司技术研发的规划与实施,负责公司施工技术标准、工艺工法、细部构造节点的编制审核工作,实现项目施工技术标准化,提升公司技术管理水平,提高公司在装饰装修行业内的技术、品质地位;

3、牵头组织编制公司标准化管理体系文件,负责标准化管理体系的策划、建立、实施和培训,指导检查标准化管理体系在整个公司的运行等;

4、负责整合国内外优秀精装修设计资源,对优秀产品进行学习、提炼并借鉴加予推广应用,转化为公司精装修产品的核心竞争力;

5、负责精装修设计资源(室内设计单位管理)整合工作;

6、负责对公司精装修项目的设计效果进行评定;

7、负责装饰装修项目分部分项的质量评定和单位工程竣工质量评定的工作。

8、制订部门管理细则并实施。

(二)部门管理内容

1、负责装饰装修设计单位的考察与选择工作。

2、审核设计合同并按设计合同要求做好设计管理工作。

3、控制设计投资成本,按目标成本做好管控。

4、严格审核图纸流程,把好审图关。

5、负责项目施工过程中的品质巡查工作,并对设计效果的把控负责。

6、负责项目分部分项工程、单位工程的质量评定工作。

7、制订公司技术标准、工艺工法规范标准的工作。

8、做好施工中材料定样、图纸设计变更、深化的工作。

9、建立施工样板引入制度并指导实施。

10、负责项目施工技术、质量事故的调查、处理工作。

第15篇 装修装饰公司成本管理部职能

装修装饰公司成本管理部职能

(一)部门主要职能

1、负责项目预结算、成本管控、合约审核方面的工作;

2、负责组织公司对外所有招投标报价工作;负责招投标工程量清单的编制工作。

3、负责编制、审核施工图预(结)算以及审核工程所需的主要材料计划;

4、负责督促审核年终结算、竣工结算,配合工程结算的审计工作;测定审核项目责任成本的各项经济指标;

5、审核分包、劳务施工合同的签订,负责审查分包、劳务的结算;建立分包、劳务合同台帐和分包、劳务预(结)算台帐;

6、负责月(年)度工程预(结)算统计报表工作;

7、制定、完善企业内部预结算定额;

8、建立健全招投标数据库。

9、负责项目竣工后目标成本、施工图预算、实际成本的评估、分析工作,并形成书面报告。

(二)部门管理内容

1、协助经营部做好招投标工作,提供商务标编制内容(包括工程量清单)和审核报价工作。

2、做好劳务、专业分包竞价的审核工作。

3、对相关单位进度款、月报工程量进行审核。做好工程款(劳务、分包)支付台帐。

4、对材料采购计划的数量进行核定。

5、对图纸变更成本的测算比选负责。

6、对设计工作的成本进行目标成本控制。

7、对项目成本进行动态管控,并对实际成本和目标成本进行比较、分析提出改进、指导意见。

8、掌握装饰装修造价信息;参加政府部门及相关部门对装饰装修成本管控的学习研讨会议。

9、做好成本方面的月、季、年度、单位工程的统计、分析总结报告工作。