第1篇 装饰公司管理手册总经理欢迎词
建筑装饰公司管理手册:总经理欢迎词
亲爱的员工:
欢迎加入**企业大家庭!在此,热烈祝贺你顺利通过甄选,成为**企业的一员。
**企业的宗旨是竭诚为各地用户,在工作中奉献尽善尽美的服务,实现这一承诺,需要这个大家庭的你、我和每一位成员,在各自岗位上,精诚合作,互相激励,尽忠职守,使我们的用户满意,努力使我们的公司赢得良好的声誉。因此,我殷切的希望每一位员工以高度责任感与公司同呼吸、共命运,竭
力支持公司的成功。作为**企业大家庭成员,同仁之间应默契配合,相互接纳,彼此包容,取长补短,这样我们就可以成为牢不可破的集体,只有集体的力量才能使我们达到目标。
这本员工手册将向你们提供一些基本参考资料,这是为你们熟悉**而编写,同时亦提供一些作为一名员工应知事宜。希望各位以手册为指南,不断进取,共创美好明天。
最后,诚挚地祝愿大家在**企业事业成功。
总经理:zz
第2篇 装修装饰公司项目管理部职能
(一)部门主要职能
1、组织项目经理部,负责精装修项目现场施工管理工作;
2、负责装饰装修施工的检查和过程把控;
3、负责参与施工技术标准、工艺工法、细部构造节点的的编制工作;
4、负责装饰装修项目品质、成本、进度、安全文明管理标准化建设,并推行标准化的实施。
5、整合装饰装修工程管理资源,建立精装修管理人员和施工队伍的统筹调配与培训制度。
6、负责引进精装修施工队伍及专业施工资源,并建立完善的评估、激励体系加于管控。
7、负责公司精装修项目的'一房一验'交付验收、售后服务工作。负责装饰装修项目的分部分项工程验收和竣工验收。
8、制订部门管理细则并负责执行。
(二)部门管理内容
1、负责施工图纸的审核;组织设计人员进行技术交底会。
2、审核相关单位提交的施工组织设计及施工专项方案;编制施工项目的施工组织设计及施工专项方案。
3、审核材料采购计划和协助材料核定价格。
4、组织建立项目经理部;制订项目管理目标和责任制。
5、参与相关单位(劳务、专业分包等)的考察和确定工作。
6、负责隐蔽工程、分部分项工程、单位工程的验收工作。
7、组织项目巡查和定期检查工作。
8、做好部门绩效考核管理工作。
9、做好专业管理人员的学习培训工作。
10、做好合格劳务、专业分包单位的评估工作。
11、做好项目管理的后评估工作。
12、执行公司工作计划和规范标准。
13、公司领导交办的其他工作。
第3篇 装饰公司:工程成品保护管理
装饰公司工程成品保护管理
1、电梯口保护:开工之日应对施工工程所在单元的一楼电梯口及在施工工地楼层电梯口使用公司专用保护膜进行保护。
2、进户门保护:开工之日应对进户门及门把手,煤气包等易损坏物品进行保护,保护膜应采用胶带四周封边,保证工程竣工时所保护的物品完好无损。
3、穿线管的保护:泥工进场时应对前期水电施工地面铺排的穿线管在跨越门口处、人行通道等容易损坏的部位用木方或水泥砂浆进行保护。
4、地砖保护:对在施工过程中新铺的地砖,铺贴过程中未固化前严禁踩踏,铺贴结束后应将成品进砖表面清洁干净,不得有沙砾,铁钉等杂物,然后采用彩条布或地毯保护膜进行保护,成品保仿膜须用胶带全封边,四周上翻100mm。至完工保洁前保护膜均应保持完整,不得有损坏、露空现象。禁止在已铺地面上进行切割施工,以防污染或损坏面层。
5、木饰面工程成品保护:搬运物品必须小心,以免碰撞门套,柜面,开孔打眼必须标准,施工照明灯具应远离成品物面,配套施工必须有成品保护措施。
6、严禁使用大功率灯具:施工工地严禁使用1000w以上的照明灯具,使用其他可能产生高温的照明灯具应距离最近的易燃物品30m以上。
7、成品家俱保护:施工完成的衣柜、电视柜等家俱成品应将表面灰尘清理干净后用公司专用保护膜进行保护。所有成品不得摆放施工用具、施工材料或施工人员的生活用品。
8、油漆施工过程中的成品保护:油漆施工过程中,必须对其他物品保护膜或报纸进行保护当门套线喷漆时,与墙面结合处必须用报纸进行分隔保护。
9、门锁、五金件的保护:要木工安装完毕试锁完好后,必须拆下包装好放置安全地点保管,待油漆施工完毕后再装设。
10、洁具三件套保护:洁具三件套在施工结束时安装,洁具安装完毕后立即应采用塑料袋或公司的专用保护膜进行保护,所有公司工作人员及作为业人员不得使用新安装的洁具。
11、地板保护:地板铺设后,不得有铁钉等硬物散落,严禁在地板上用餐,防止油腻撒落在地板上污染地板油漆,地板铺设后,所有工作人员及施工人员进入施工现场时须穿鞋套或脱鞋进入工地。
第4篇 装饰公司工程项目的管理组织
1 工程项目管理的基本要求
1.1 实行项目经理负责制,建立以项目经理为首的精干、高效、多能的项目管理机构。
1.2 实行项目经济承包责任制,层层签订承包责任合同。项目经理与企业法定代表人(或委托人),签订项目管理目标责任书,与各分包单位签订分包合同,明确合同当事人的责、权、利和奖罚条款,并能认真履行合同,形成项目内部的经济责任体系。
1.3 实行项目经济核算制,建立以项目成本为中心的经济核算体系和严密的项目核算制度,项目上的投入、产出均有科学的测算依据,成本核算有完整的台帐,成本控制有切实可行的措施,能及时准确反映和有效控制项目的成本。
1.4 形成生产要素市场(劳动力、材料、机械设备、资金),生产要素按工程项目的实际需要实行优化配置和动态管理。项目所需人、财、物等,有关职能部门或单位有条件提供并能与项目签订有关合同或协议,明确双方的责任与权利并能严格履行。
1.5 坚持管理层与作业层的两层分离,逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组的机制,培育作业层独立发展能力。
1.6 实行科学管理,建立项目管理班子和项目各类人员的岗位责任制以及各项管理制度和办法,并有严格的考核办法和奖罚措施。
2 项目的管理模式与组织形式
2.1 项目的管理模式现目前主要为一种:公司派项目部。
2.2 公司派项目部,主要适用于大型工程项目或对公司发展具有重大意义的工程项目。一般应由公司任命或公开招聘项目经理或项目班子,代表公司对工程施工实行全额全过程承包经营和管理。项目部通过内部招投标选择若干专业公司或劳务公司作为分包单位承担各项施工任务。
3 项目的劳动组织形式主要有三种:一是直接组织劳务,全部工程自行施工;二是自己组织劳务施工主体,其余工程全部分包;三是工程全部发包,只负责管理、监督、协调。
3.1 直接组织劳务、承担全部工程施工。即由公司派出的项目部,组织内(外)部劳务队伍,承担全部工程施工。
3.2 自己组织劳务施工主体,其余工程全部分包。即由公司派出的项目部自己组织劳务施工主体工程,其余工程,如:钢结构制安、暖通及设备安装、玻璃幕墙、等按专业全部进行招标分包。
3.3 工程全部发包。公司派出的项目部从工程开工到竣工,对工程的质量、进度、成本、安全、文明施工等进行监督、协调和管理,并对整个工程的经济结算、财务资金进行严格控制和有效管理。
公司项目管理组织机构图
项目部组织机构图
第5篇 装饰公司项目部管理责任制
1 一般规定
1.1 实行项目管理的工程项目在施工现场应设立项目管理机构,其机构名称统称为项目管理部,简称项目部。
1.2 一个项目组建一个项目部。
1.3 项目部可以是一次性的管理机构,根据发展态势也可以保持人员的相对稳定,但不允许成本费用的跨项目'转移'。
1.4 项目部管理人员的构成,一般包括项目经理、副经理、总工程师以及各部门的专业技术和业务管理人员。项目部管理人员的人数应根据工程规模大小和一专多能的原则来确定。
1.5 项目部管理人员的选聘,一般由项目经理提名,按组织程序聘任;对于企业紧缺的少数专业技术人员,也可向社会招聘。
1.6 项目部是公司履行工程项目管理目标责任书的内部派出机构,通过《项目管理责任书》,明确双方的责、权、利。
1.7 项目部的全体管理人员,一方面要直接接受项目经理的领导和指挥;另一方面要接受公司主管职能部门的业务指导、检查与监督。
1.9 项目部不应固定配置生产要素,项目部主要依靠智力密集的管理力量,对工程项目所需的各生产要素有效地组织、协调和管理。在同等条件下,项目应优先选用公司内部生产要素。
2 项目部主要职责
2.1 对工程的总目标和质量、工期、成本、安全、文明施工等指标实行承包,并确保总目标和承包指标的实现;
2.2 对项目需要的材料、机具、劳务、资金等生产要素进行组织和安排,以满足项目施工的需要;
2.3 配合公司组织对工程预付款和工程进度款的及时足额收取,认真办理工程经济索赔和签证手续,切实搞好工程竣工结算并及时收取工程尾款。
2.4 负责对甲方、监理单位、设计单位、地方政府有关部门等外部公共关系的协调与处理;
2.5 负责协调总分包之间、各分包单位之间的关系,及时妥善处理相互间发生的矛盾和争议;
2.6 对整个工程项目实行全面管理、全过程管理,对工程项目上的所有管理人员和劳务人员有管理、教育的义务,项目上的全体管理人员和劳务人员应自觉接受项目部的领导和上级管理部门的业务监督和指导。
2.7 为加强工程项目的思想政治工作,发挥发挥组织在项目生产经营活动中的作用,项目部应视其规模和人员情况,,围绕项目的生产经营工作开展活动,发挥各自的作用,保证项目各项生产经营目标的实现。
第6篇 装饰公司:工程质量控制管理
装饰公司工程质量控制管理
1、工程开工前,施工图纸及报价必客户确认签字,未经签字认可不允许开工。
2、施工人员不得随意更改设计方案。工程若有任何变更,必须通过设计师与客户共同签字认可,签署变更单后方可进行下一步施工。
3、设计师对设计的方案可行性及报价单的准确性承担连带经济责任。当出现施工图纸所标示的设计方案错误而导致返工,由此产生的所有料、工、费及延期违约金损失由设计师承担。设计师报价单出现数量、单价或总价错误,由此产生的所有损失由设计师承担。
4、公司对施工材料实行定点、定品牌理管理控制
(a)各类材料采购必须在公司指定的供应商处采购。项目经理采购材料,必须取得加盖供应商的印章送(发)货清单。
(b)未在公司指定供应商处实施采购或未取得公司指定材料供应商的送(发)货单,施工负责人不得领取工程进度款。
(c)项目经理在水电验收通过领取第一期工程进度款时,须同时提交水电材料送(发)货清单。
(d)项目经理有木作工程验收通过领取第二批工程进度款时,须同时提交木工材料(木工板、饰面板、石膏板、木龙骨)、后场家俱、吊顶材料、门及线条送发货清单。
(e)项目经理在工程验收竣工通过领取结帐款时,须同时提交橱柜、油漆乳漆材料以及其他所有材料的送发货单。
5、施工过程中,所有进场材料在开始施工之前,必须让客户检查材料是否与报价中相关备注符合,并验收通过签字方可施工。
6、工程分项验收:施工过程中,对关键工序实施分项验收制度有关工程分项验收的规定按公司有关文件执行。
7、发现工程质量、安全事故后第一时间向直接领导汇报。
第7篇 装修装饰公司财务管理部职能
(一)部门主要职能
1、研究掌握和组织贯彻国家财会、税收政策法规,开展各项财务会计工作,主要包括财务预算管理、统计管理、资金管理、会计核算和核数管理、经济活动分析管理、税务管理等;
2、及时完成预算、统计、财务、会计等各类报表,定期或不定期反映公司财务状况和经营成果,为公司领导提供财务信息;
3、制订公司财务预算计划、各部门成本控制计划。
4、项目进度款支付、工程结算款支付、材料设备款支付等的审核把控工作;
5、劳务工资、专业分包费用的审核、发放工作。
6、负责组织各类应收、应付账款和债权债务的管理工作,控制风险;
7、负责税务申报、交税等相关事务的办理。
(二)部门管理内容
1、按照公司财务管理制度支付、报销有关费用。
2、坚持原则,杜绝不合理的开支;做好部门成本的控制工作。
3、做好公司员工工资、奖金的发放工作。
4、做好劳务工资、专业分包工资、材料费用的支付工作。
5、做好工程款支付、材料设备款支付的工作。
6、做好公司年、月资金预算计划工作。
7、做好公司财务年、月报工作。
8、做好公司年、月成本计划工作。
9、做好税务策划和同税务部门的协调沟通工作。
10、对公司资金的使用情况做好分析、评估工作。
第8篇 装饰公司工程项目管理内容与流程
装饰公司工程项目管理的内容与流程
1 工程项目管理内容
1.1 工程项目管理可分为三个阶段,即施工准备阶段,项目实施阶段和项目收尾阶段。
1.2 施工准备阶段包括:选定项目经理,组建项目部,编制施工组织设计,进行项目开工准备;
1.3 项目实施阶段包括:项目进度控制,项目安全控制,项目成本控制,项目现场管理,项目合同管理,项目信息管理,项目生产要素管理(项目人力资源管理,项目材料管理,项目机械设备管理,项目技术管理,项目资金管理),项目组织协调;
1.4 项目收尾阶段包括:项目竣工验收,项目考核评价,项目部解体,项目回访保修。
2 项目管理流程
项目准备阶段
项目实施阶段
项目收尾阶段
第9篇 装饰公司项目工期安排控制管理
装饰公司项目工期安排及控制管理
1、项目经理根据施工合同确定的开竣工日期填写编制施工计划,并详细确定分项工程的开竣工日期,一式三份,施工现场、客户、工程部各持一份。
2、施工进度表由项目经理按公司的规定格式制作,并在开工前打印交付公司。
3、工程部经理和公司其他工作人员在任何时间巡检工地现场时,均需检查分项工程进度,并将检查结果在工程进度表上进行标注。
4、项目经理为工程进度的第一责任人,当发现分项工程实际进度与计划出现偏差时,应立即调整施工工作计划,确保各分项工程进度如期按节点完工。
5、工程部经理和公司其他工作人员发现分项工程实际进度与计划出现偏差时,必须立即向公司汇报,并督促项目经理调整施工施工计划,必要时可根据本制度奖罚细则实施处罚。
6、当出现可能影响工期的事件时,项目经理应及时通知客户并上报工程部经理,如出现的情况是由客户的原因造成,应让客户签署工程延期单,工程延期单须详细填写具体原因及同意延长天数。延期单必须在工程合同竣工日前交到公司存档,并作为项目经理工期考核的依据。
7、项目经理必须提前做好竣工验收的前期准备,按工艺标准和验收手册要求每项细致检查所有项目。发现不符合验收条件的事项时,应先行整改完毕后再通知工程部与客户进行验收。
8、项目竣工验收并在客户缴清工程尾款后,设计师为客户开具《工程保修单》。一式两份,经公司盖章,客户签字后生效。客户缴清尾款并签收《工程保修单》之日为项目经理对该工程向公司交付之日。
第10篇 装修装饰公司经营管理部职能
(一)部门主要职能
1、负责装饰装修市场预测,信息收集、分析、整理、跟踪;
2、提供项目招投标可行性分析报告;负责营销公关策划工作;
3、负责企业资质申报、年检与使用;审核并办理施工注册和法人授权委托;
4、建立公司经营资料数据库;
5、组织安排业主等有关考察接待工作;
6、组织项目的招投标工作(包括施工总包、专业分包、材料设备采购等)。负责项目经营合同的洽谈与签订工作;掌握项目过程中动态情况并参与相关协调工作;
7、负责招投标文件、标函、标书综合说明的起草和检查并对企业业绩资料的整理及投标文件总成装订及投送;
8、负责劳务队伍、直属施工队伍的选择考察工作以及相应的合同协议书洽谈与签订工作。
9、负责有关地方政府行业主管部门及行业相关的协会、招标单位、业主、社会评委等的联系和沟通。
10、对外的其他经营工作。
(二)部门管理内容
1、制订公司招投标工作计划。
2、做好设计提供商、工程承包商、专业承包商、材料设备供应商的招标工作和相应合同的签订工作。
3、建立合同管理台帐。
4、对装饰装修劳动力市场进行动态分析,负责引进施工劳务队伍。
5、做好公司资质升级申办工作。
6、建立工程承包商、专业承包商、劳务队伍的信息库。
7、协调公司内、外部门(包括政府有关部门)的有关工作。
8、同兄弟房产开发商建立交流、合作渠道。
第11篇 装修装饰公司品质管理部职能
品质管理部(设计管理、品质管理两块)
(一)部门主要职能
1、负责组织精装修项目设计的各类评审;施工过程中现场巡查、指导,解决施工过程中的重大技术、质量问题,提供新技术、新工艺、新材料,保证项目的精装修产品品质;
2、负责公司技术研发的规划与实施,负责公司施工技术标准、工艺工法、细部构造节点的编制审核工作,实现项目施工技术标准化,提升公司技术管理水平,提高公司在装饰装修行业内的技术、品质地位;
3、牵头组织编制公司标准化管理体系文件,负责标准化管理体系的策划、建立、实施和培训,指导检查标准化管理体系在整个公司的运行等;
4、负责整合国内外优秀精装修设计资源,对优秀产品进行学习、提炼并借鉴加予推广应用,转化为公司精装修产品的核心竞争力;
5、负责精装修设计资源(室内设计单位管理)整合工作;
6、负责对公司精装修项目的设计效果进行评定;
7、负责装饰装修项目分部分项的质量评定和单位工程竣工质量评定的工作。
8、制订部门管理细则并实施。
(二)部门管理内容
1、负责装饰装修设计单位的考察与选择工作。
2、审核设计合同并按设计合同要求做好设计管理工作。
3、控制设计投资成本,按目标成本做好管控。
4、严格审核图纸流程,把好审图关。
5、负责项目施工过程中的品质巡查工作,并对设计效果的把控负责。
6、负责项目分部分项工程、单位工程的质量评定工作。
7、制订公司技术标准、工艺工法规范标准的工作。
8、做好施工中材料定样、图纸设计变更、深化的工作。
9、建立施工样板引入制度并指导实施。
10、负责项目施工技术、质量事故的调查、处理工作。
第12篇 装饰公司项目收尾阶段管理
1 项目竣工验收
1.1 竣工验收准备
1.1.1 建立竣工收尾工作小组,明确分工,落实责任,限期完成。
1.1.2 落实收尾工作计划。收尾工作计划的内容应包括现场施工和资料整理两部分。收尾计划应在现场检查的基础上制定,要求细化到每一项工作,并落实到人。过程中要按分工原则逐项检查,做到完工一项,验证一项,消除一项。
1.1.3 组织竣工自检。项目部在完成项目竣工收尾工作后,应向公司工程部报告,由公司工程部组织进行竣工预验收。
1.1.4 竣工报验。竣工自检合格后,由项目部向工程监理单位提交工程竣工验收申请书,申请竣工验收。对于单位工程较多,工期较长的大型项目,可与业主协商,分阶段或分项目进行竣工验收。
1.1.5 整理竣工资料。竣工资料的整理按公司技术管理制度有关规定执行。
2项目竣工结算
按《公司经济管理办法》、《工程项目核算实施办法》、《外部外包结算管理规定》执行。
3 项目考核评价
3.1 项目考核评价可按年度和按阶段进行。成本方面按开工、进度至25%、55%、85%和完工五个阶段进行考核,进度、质量、安全方面根据工程进展实施阶段性检查和考核。工程完工后,对项目管理进行全面的总结性考核。
3.2 具体事宜按《项目管理目标责任书》执行。
4 项目奖罚
4.1 项目经理及项目管理班子成员全面完成承包合同并经过审计应及时兑现,按责任书规定的条款或本办法的规定予以奖励。对做出突出贡献的项目管理班子、项目经理或其他成员,公司可给予表彰和重奖。
4.2 项目部实现的成本节余或其他收益,公司与项目部分成,分成比例为3:7。
4.3 项目部用于分配的奖金,由项目经理或项目班子制定分配方案报公司审定后实施。
4.4 项目经理及项目管理班子成员,未完成承包合同,应按合同规定的条款或本办法的规定予以处罚。对由于工作不负责任,严重失职等原因造成重大事故和经济损失或给公司信誉造成严重影响的管理班子或个人,应追究其责任,给予必要的经济和行政处罚,构成犯罪的,移交司法机关追究法律责任。
4.5 项目亏损的弥补方式:扣除工资。
5 项目部解体
5.1 项目部是以完成工程项目目标组建的,是企业内部的一次性组织机构,工程项目竣工结算后,应当随着项目目标的实现而解体。
5.2 职责
5.2.1 公司工程部负责项目经理部解体后工程项目在保修期间因质量问题造成的返(维)修工作(工程部经理有权抽调公司的资源对工程进行返修)。
5.2.2 公司材料设备部负责项目所有固定资产的接收工作。
5.2.3 内业部负责项目部撤退员工的接收管理工作。
5.2.4 预算合约部负责审核外部结算和内部核算。
5.2.5 财务部负责对债权债务的回收和偿还工作。
5.2.6 工程部和财务部负责项目的审计工作。
5.3 项目部在项目交付后,应清退租赁的周转材和设备,处理剩余物资,办理工程结算,清理债权债务;及时向公司提交工程技术经济分析报告,并接受审计。
5.4 项目部解体的五个阶段及工作内容
5.4.1 预备阶段:在进行85%经济分析时,初步测定90~95%项目(具体余留额视项目规模而定)完成的时间,预留工程量大小及所需投入的人、财、物的数量;并提出分阶段解体计划。
5.4.2 第二阶段,当各主要部位全部交付后,项目部只留守50%人员,以后逐步减少至第三阶段。
5.4.3 第三阶段,当工程项目投产后10天内,项目部只留守项目经理、技术各一人和整理竣工资料1人,其余人员全部撤走。留守人员主要负责工程善后工作,处理剩余的材料、工程结算、工程价款的回收,财务帐目的结算移交以及解决与甲方的有关遗留事宜。
5.4.4 第四阶段,工程竣工后一个月或按合同规定的时间内移交竣工资料,剩余材料处理完成。整理竣工资料人员撤走。
5.4.5 第五阶段,项目部财务帐本暂停使用(封帐)一切费用由公司主管领导或工程部经理批准开支。
工程竣工后三个月内,工程结算,价款的回收,债权债务的处理、固定资产的移交、对整个项目综合效益的审计评价等工作全部完成,项目部正式解体,全部人员撤走。
5.5 项目经理部必须在项目投产后三个月内按上述规定做到人走帐清、物净。未清理完债权债务的,由项目经理或指定的责任人负责清理债权债务,债权债务未清理完毕,项目经理或指定责任人不得到其它岗位工作。
5.6 项目部物资主管调走前必须与公司财务,材设部对清楚物资、设备帐,并列清单办理移交(包括设备的技术资料和档案)方可调走。
6 项目回访保修
6.1 回访
6.1.1 公司工程部负责项目回访的组织工作。负责建立与甲方和用户的服务联系网络,负责编制回访工作计划并组织实施。技术内业部、材设部及公司相关部门参与项目回访工作。
6.1.2 每次回访结束后,工程部应及时填写回访记录,跟踪顾客满意度的变化情况。
6.1.3 回访可采取以下方式:
a) 电话询问、会议座谈、半年或一年的例行回访。
b) 重点回访防水工程、墙面防水、墙面及楼地面裂缝,漆面开裂、用电安全等事项。
c) 对施工中采用的新技术、新工艺、新材料、新设备工程,回访使用效果或技术状态。
6.2 保修
6.2.1 工程保修范围及内容、保修期、保修责任、保修费用等按合同或'工程质量保修书'
的规定执行。
6.2.2 项目交付及项目部解体后,对回访中用户提出的保修事项或甲方发出的保修要求由公司工程部负责组织落实。
6.2.3 工程保修金由项目部与公司共同分担,待保修期满,多退少补。
